裁员问题

裁员问题（精选10篇）

裁员问题 篇1

唐僧取经团队简介：

为了增强团队意识，便于统一管理，孙行者易名为悟空、猪八戒易名为悟能、沙和尚易名为悟静，唐僧易名为师父。

分工：

师父：西行总指挥兼会计兼纪检组长，主持西行全面工作，主管财物。

悟空：外交部长，负责外事工作，包括降妖除怪，上通下联，聚资捐助，领导的安全保卫工作。

悟能：内务司长，负责领导的饮食起居，协助悟空做好聚资捐助工作。

悟静 ：办公厅主任，负责领.导的出行，包括行李的运输、车辆调度及管理。

金融危机下开源节流的途径----裁掉白龙马

我认为西天取经队伍，在面临金融危机的情况下，最重要的一点就是开源节流。开源这方面可以由悟空和悟能去实现，那么至于节流，这个团队中可以做到的就是裁掉白龙马。因为，鉴于师父的领导地位不可动摇外，悟空、悟能以及沙僧的能力，完全可以替代白龙马的工作。

在面临金融危机的情况下，如果裁掉悟空，虽然可能真的是拔掉了内部的刺头，让工作的合作氛围优化了很多，但是这样一个优秀人才的失去，是否会造成这个团队与目标的渐行渐远呢？答案是肯定的，失去悟空，悟能的贪吃贪睡、满足现状、毫无进取心的本性在没有悟空这样一个强劲的竞争者的刺激下，必然会显现无疑。如果裁掉悟能，悟空在玩个人英雄主义，而别人难以驾驭的时候，谁来调节这个团队的和谐？失去沙僧就更不行了，一个团队没有了默默承担重活累活的人还怎样运作下去？而且他为人比较踏实,他和猪八戒的性格是一种互补,踏实的人吃苦耐劳,基础好,技术过硬，忠诚度高。但是裁掉白龙马，他的职责完全可以很轻松地分配给其他三个人，并且不会造成三人中任何一个人的巨大负担。

裁员后的组织

当白龙马被裁掉以后，毫无疑问，孙悟空还是团队的价值创造核心，个人能力极强，能够解决团队中遇到的重大困难，而且在遭遇最重大危机的时候，能够毫不自私地调动天庭上各种个人的人际关系资源。悟能有着很强的团队合作意识，有着老孙所不具备的协调能力，该当孙子的时候坚决当孙子，而不当大爷，他没有老孙那种死要面子的毛病。悟静没有野心却有很强的责任心，办事没有新意按部就班，却有条不紊，规规矩矩，善于处理各类基础性的日常事务工作，这一切恰恰是这个团队中不可缺少的的最优秀的素质。裁掉白龙马后的四人团队中，唐僧意志坚定，确保任务完成必须有他，是政治核心。孙悟空是绝对主力，不可缺少，而且唐僧可以管住悟空。猪八戒是一个润滑剂，而且悟空可以制服八戒。沙和尚任劳任怨，能做基础工作。这四个人的各司其职就可以组成一个目标明确、意志坚定、团结一致、技术过硬的战斗团队，保证完成任务。

综上所诉，我认为在面临金融危机的情况下，应该裁掉白龙马。

裁员问题 篇2

企业作为对市场的一种部分替代, 有效地节约了交易成本, 但是它不能完全消除交易成本。在企业内部照样存在着交易成本, 其中就包括对员工管理带来的交易成本。这种交易成本主要来源于契约, 而员工与企业之间的关系可以归结为契约关系。一般情况下, 企业的目的是效益最大化, 因此企业要保持足够的环境敏感性, 及时作出反应。现今, 企业正经历着严重考验, 进行或即将进行裁员。裁员可以说是对原有契约的损坏, 契约的任何改变都会带来成本问题。

裁员是个时刻都要关注的问题, 因为不论何时这都是一种不可避免的经济现象。不可否认的是, 由于裁员影响到了员工和企业, 企业要为此承担各种成本。当裁员不可避免, 企业要做的是采取措施尽量减少成本。如今, 国内外正经历着一场裁员风暴, 国内企业裁员是源于企业以前的“组织臃肿”问题也好, 还是源于“经济危机”也好, 在这里不作过多的讨论。需要关注的是认清企业裁员这种契约损坏方式背后的成本问题, 指导企业积极应对, 尽量减少损失。

二、理论回顾

(一) 企业裁员问题

1. 裁员界定

在法律上对裁员有着较为严格的界定:裁员是企业单方与劳动者集体解除劳动合同的行为。企业在裁员理由、裁员通知和裁员补偿上要严格按照法律规定执行。裁员是一种有限理性行为, 是人力资源退出机制的重要组成部分。当然在学术界对裁员的定义会有不同的侧重点, 在此仅引用法律对裁员的表述来对其界定。

2. 裁员原因

裁员的类型大体可以分为: (1) 经济性裁员。指企业在其经营状况恶化、赢利能力下降、生存和发展面临挑战的情况下, 为降低运营成本、缓解经济压力而被迫采取的裁员行为。 (2) 结构性裁员。指企业在其业务方向以及所提供的产品或服务发生变化的情况下, 为调整内部组织结构而进行的集中裁员。 (3) 优化性裁员。指企业为保持人力资源的质量, 根据绩效考核结果解聘不合格员工的裁员行为。从大多数企业的裁员理由来看, 裁员主要存在以下一些潜在的预期收益:降低人工成本和企业运营成本;优化人岗匹配关系, 提高企业的员工素质;对所有的从业人员施加就业压力, 激发从业人员的自我提高意愿。

3. 国内裁员

综观此次国内裁员风暴, 可以2008年1月1日为分界点划分为两个阶段。在《劳动合同法》提出但未实施以前, 很多企业由于对“无固定期限合同”的恐慌, 针对那些工龄将到10年的员工, 他们赶在新法实施之前发出了“裁员令”。在新法生效以后, 经济危机成为企业裁员的主要原因, 当然也受到新法的影响。总的来说, 国内正经历着一场“经济性裁员”, 以求通过裁员降低运营成本缓解经济压力。从企业边界理论来分析, 企业利润最大化的必要条件为:企业的最佳雇佣水平出现在所雇佣的最后一名员工给企业带来的收益正好等于其工资时。如今企业因外部环境变化和企业内部经营问题, 使得边际收益低于员工工资, 那么企业就会选择裁员。

(二) 企业契约关系

1983年4月, 张五常在《企业的契约性质》中提出:并不是企业取代了市场, 而是企业这种契约形式取代了另一种契约形式———市场。企业和市场是同质的, 只是形式和机制不同罢了。企业作为一种契约形式出现, 主要是为了降低交易成本:减少交易过程中签订契约的数量、降低信息收集费用、减少交易考核费用以及减少计算报酬的费用。另外, 关于企业边界这个契约替代范围问题, 张五常认为:企业取代市场的程度, 应当是由取代引起的代理费用边际增量等于定价费用边际减量为宜。可以说张五常对企业契约理论的见解有其高明之处, 但是他的研究还只是停留在企业外部层面, 没有深入到企业内部契约的构成及如何实施方面。20世纪80年代后期, 格罗斯曼、哈特等人提出不完全契约理论。该理论指出, 虽然雇佣契约和买卖契约都是不完全契约, 但是在发生契约未加以规定的或然情况下, 雇主由于拥有非人力资本也就拥有了对不完全契约的剩余控制权, 所以雇主有权针对或然情况随时调整雇员的工作。根据以上不断完善的契约理论内容, 可以把员工与企业的关系归纳为不完全契约关系, 而这种关系中包括有形契约和无形契约。

1. 有形契约

这里说的有形契约, 主要涉及到企业内部的既成文件的规定。根据张五常的契约理论, 企业与外界以及企业内部的各种关系, 可以看作是各种各样的契约关系。因为要讨论的是企业裁员中的有形契约问题, 因此, 我们主要关注的是企业与员工之间签订的个人劳动合同和集体劳动合同。

通常说的劳动合同是指个人与企业签订的劳动合同, 即劳动者与企业签订的关于主体条款、期限、试用期、工作内容、工作地点、劳动报酬、工时、休息、劳保、劳动条件、职业危害、社保、劳动纪律、规章制度、培训、商业秘密保护、经济补偿、赔偿责任、合同解除、变更、终止、劳动争议、特殊用工等条款的书面协议。另外, 所谓集体劳动合同, 是由工会代表劳动者与企业根据法律、法规, 就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项在平等协商一致基础上签订的书面协议。

个人劳动合同是员工个人与企业之间的契约, 集体劳动合同是员工集体与企业之间的契约, 不论哪种合同, 它的签订就预示着有形契约的建立。违反契约会使企业、员工双方受损:不能兑现劳动合同, 就是对员工个人与组织之间契约关系的违背, 不但使建立契约时的交易成本成为浪费, 还要进行大量的经济补偿。另外, 企业还要承担人力上的风险;不能兑现集体劳动合同, 会挫伤职工群众的积极性, 同时会影响工会和企业的声誉、形象。

2. 无形契约

企业作为社会的一个行动单元, 它的变革会影响到一大批的利益相关者。企业的利益相关者, 既存在于其内部也存在于其外部, 企业与这些群体之间是各种契约关系的集合, 在这里我们主要讨论与企业相关的无形契约。企业与社会的无形契约可以归结为企业的社会责任, 而企业内部存在的契约就可表述为员工与企业的心理契约。

一般认为, 企业社会责任就是企业在追求利润的同时, 还应该承担对利益相关者的社会责任, 它超越了以往企业将赚取利润作为唯一目标的传统理念。企业社会责任除了强调企业对消费者、对环境的社会价值, 注重企业对社会的贡献外, 重点要强调在生产过程中对人的价值的关注, 注重生产过程中人的健康、安全和应该享有的权益。因为员工是企业利益相关者中的一个重要群体, 而企业裁员时对员工的影响是最直接的, 对员工的伤害也是最严重的。

要重点指出的是, 企业与员工之间的心理契约关系。心理契约指的是企业与员工之间未明确规定的一种互惠关系。这种关系是自愿、主观、非正式的, 并且会随时间而变化。在传统的心理契约中, 雇主为员工提供就业保障、职业前景、内部培训和发展机会, 并帮助员工解决问题, 而员工则以忠诚与承诺作为回报, 双方基于“信任”而合作。从概念可以看出, 心理契约的构建与维持, 是需要企业与员工双方持续投入的, 一旦某方违背这种契约关系, 另一方就会终止这种无形的承诺。

三、裁员成本分析

基于以上讨论, 从新制度经济学的契约理论出发, 把员工与企业的关系归结为有形契约和无形契约关系, 前者指劳动合同和集体劳动合同, 后者主要指企业的社会责任和企业与员工之间的心理契约。谈到对契约的损坏时, 要考虑这种措施所带来的成本问题。裁员, 不管企业是出于何种目的, 都对企业与员工的契约关系造成了损坏。为了严谨, 可以把这种损坏分为对有形契约的破坏和对无形契约的违背。因为劳动合同中关于裁员是有规定的, 如理由合理则不符合严格意义上的违约, 只能是破坏;而心理契约是需要双方持续承诺的, 企业裁员预示着单方违约。裁员, 是对契约关系的破坏与违背, 有必要继续探讨裁员是如何损坏契约影响企业和员工, 以致给企业带来有形成本和无形成本的。

(一) 裁员对契约关系的损坏

1. 有形契约破坏

裁员对有形契约的破坏是间接实现的, 虽然劳动合同中, 规定了企业存在裁员的可能性, 但是对这一规定的执行就预示着对合同中其他规定的终止。员工的生活保障、工作保障、各种福利等都会间接受到影响。对于被裁员工, 是劳动合同这种既成契约关系的终止;对于裁员幸存者, 虽然可以和企业重建这种书面契约, 但是这是在原有契约受到破坏之后的事情。在劳动合同中规定了裁员的补偿措施, 但对于员工来说这远不如裁员之前的情况, 员工不仅要承受物质损失, 更要承受精神压力。总之, 裁员必将引发劳动合同的破坏, 或者是终止或者是终止后的重建, 这都涉及契约关系的改变, 背后的各种交易必将带来成本的增加。

2. 无形契约违背

这里的无形契约, 主要是企业社会责任和企业与员工的心理契约关系, 由于对两种契约的损坏是有区别的, 下面分开讨论。

(1) 裁员是企业对社会责任的部分违背。企业社会责任中包括吸纳大量人员就业, 为社会提供福利。企业应该把员工看作其重要的资源进行人本管理, 但是当企业过分看重其经济利益而不顾员工管理时, 就违背了其社会责任。现今, 经济危机席卷全球, 大量企业为了保住经济效益, 大批裁员, 降低员工工资福利等。虽然, 多数企业是被迫裁员, 但是这种行为不可避免地在一定程度上违背了企业与社会的契约。

(2) 要重点关注的是裁员对心理契约的违背, 其负面影响不仅难以测量而且持续时间长, 因为心理契约需要双方的持续投入。在形成阶段, 以企业投入为主;当员工感受到企业的关怀后, 会主动地增强对企业的信任和忠诚度, 此时进入双方都主动投入的契约维持阶段;但是当企业实施裁员时, 就造成了企业对心理契约的单方违背。一旦违背, 不仅影响当前, 主要的是影响将来, 企业要想修复, 需要大量的时间、精力、投入等。

(二) 裁员成本问题

凡是契约都是有交易成本的, 因此, 裁员是一把双刃剑。一方面, 在企业应对危机方面起到了一定的短期缓解作用;另一方面, 不仅使以前的既成成本成为浪费, 同时带来新的成本, 还会影响到企业的长远利益。根据裁员所影响到的契约类型, 可以把裁员的成本划分为有形成本和无形成本。

1. 有形成本

有形成本主要是由于对劳动合同的破坏造成的。损坏这种契约的成本源于以下活动中:契约的订立、契约的维持、契约的解除、契约的重建。

(1) 契约的订立和维持成本, 是一种既成成本, 是企业已经投入的部分, 这种投入发生在企业裁员之前。契约的订立成本主要是信息收集、谈判成本。企业制定劳动合同要花费大量的人力、物力、财力。关于契约的维持成本, 除了合同中明文规定的企业对员工的投入外, 还有对员工的额外福利待遇、教育培训、优待条件等。裁员使这种投入回报效益的持续时间缩减, 成为一种由企业承担的成本。

(2) 契约的解除成本是一种过程成本, 是有形成本中的主要部分, 主要是裁员准备和针对被裁员工的补偿。首先, 企业要提前向员工公布情况, 说明裁员原因。其次, 制定裁员方案, 并要报有关部门审批。再次, 收集信息决定优先留用人员的范围。最后, 被裁员工的安置。一方面要支付给裁减人员经济补偿金;另一方面, 要为裁减员工的去向考虑。关于被裁员工的去向问题的关注, 因企业而异, 负责任的企业会帮助员工进行二次就业。

(3) 契约的重建成本, 是一种未来成本。除了与幸存员工重新建立契约关系外, 还包括企业未来招聘人员进行的交易成本。新契约成本并不是所有的企业裁员后都会发生的, 只有那些渡过难关后实现了复苏的企业需要考虑。

2. 无形成本

无形成本是一种内在的成本, 难以用数据测量。企业与社会之间存在着契约关系, 其中包括企业的社会责任;企业与员工的无形契约是一种心理契约。裁员对社会契约的部分违背, 尤其是对心理契约的企业单方违背, 必将从社会层面和员工层面带来成本。这种成本就如企业内伤, 持续时间长、难以修复。

(1) 社会影响。虽然企业社会责任中最基本的部分是受法律强制性约束的, 但是企业的社会责任很大部分是由道德因素促成的。而裁员, 会被外界人士看成一种企业不负责任的行为, 因为他们获得的信息有限。企业裁员又是社会广泛关注的问题, 容易引起人们对该企业的不信任感, 影响社会对该企业的评价, 如有媒体过多地关注会更糟。这样一来得罪的不仅是被裁员工还有社会公众, 企业会失去社会网络资源, 难以与利益相关者实现共赢, 被孤立的企业难以立足。

(2) 对员工影响。裁员, 企业对心理契约单方违背的成本, 主要表现在幸存员工身上。经历裁员风波后, 幸存者会有一点庆幸感, 但主要是受到负面的影响。对于他们, 同样经历了心理契约的企业单方违背, 而企业又要重建这种契约。裁员后幸存者由于工作负担加重、工作安全感丧失、环境不适应等, 失去对企业的“信任”, 工作满意感大幅降低, 进而引发“幸存者综合症”。企业单方违背心理契约会给员工造成极大情感伤害, 他们会采取消极的沉默、实施破坏、离开企业等对企业不利的行为。这种心理契约的违背成本, 一方面是通过幸存者的消极表现造成的, 另一方面来自心理契约的重建。

3. 风险成本

裁员对企业来说具有一定的风险性。首先, 企业裁员的目的并不一定能够达到。据有关的实证研究表明, 裁员并不一定会提高企业的绩效, 即使能够提高绩效也是短期的, 更多的情况是为企业带来长期的负面影响。其次, 被裁员工会带走企业的技术、信息、商业机密等。更甚者, 还会带走企业中的大批人才。再次, 裁员的操作存在问题, 并不能保证避免被裁掉的人员正好是企业需要的人才。最后, 对未来的预测不当, 可能会出现企业内部人员供不应求的情况, 而又难以从外部招聘到人员, 这种情况在经济萧条过后的复苏阶段容易出现。

四、企业作为

当裁员已成事实, 成本就不可避免, 但企业可以通过裁员控制、善待被裁人员、管理幸存员工、寻找替代方案几个途径有所作为。

首先, 裁员准备期, 要巧妙地把信息提前传达给员工, 注意安抚员工情绪;设计好裁员执行方案, 尤其是对员工的筛选, 注意哪项指标对岗位重要, 避免裁错人。裁员进行期, 要尽量缩短时间, 尽早公布结果避免过多的猜疑;裁员后立即转移工作重心, 做好新的工作设计与管理。

其次, 被裁员工是直接的受害者, 企业要给予足够的关心。不仅要向其解释被裁原因, 还要给予足够的经济补偿, 他们曾是企业的建设者。另外, 企业如有条件, 要关心他们的去向问题, 告知如企业情况允许将会首先欢迎他们回来再就业。

再次, 对于幸存员工的管理是裁员后的工作重心。企业要进行与工作相关的培训、员工情绪管理、及时沟通、契约重建等。在劳动合同方面可以采用无固定期劳动合同, 并为员工的工作保障作出承诺;在心理契约重建方面, 进行充分的沟通、社会化培训、绩效反馈、信任重建、情感激励等。

最后, 如果可以, 企业要尽量避免裁员或大批裁员, 找寻替代方案。寻求由企业单方终止契约变为企业、员工双方终止契约的方法:其一, 鼓励员工自行辞职或与员工协商解除劳动合同。此时企业需要给予员工一定的经济补助或经济补偿。其二, 劳动合同到期终止。劳动合同到期终止方案是指:由企业选择在劳动合同到期日, 对劳动合同到期人员大规模终止劳动合同。其三, 保留劳动者的劳动关系的方法:通过变通处理, 保留劳动关系。如企业与员工协商内退、停薪留职等, 此时劳动关系保留, 但员工可以另行就业。

五、结语

虽然裁员由各种原因引起, 但可以认识到, 裁员是一个终久不衰的话题。当今大小企业被卷入了裁员风暴, 有很大一部分是基于经济的原因, 即“经济性裁员”。虽然这是个可以接受的理由, 因为根据企业理论, 企业本身就是因为追求效益最大化出现的。但是, 裁员不可避免地损坏契约, 作为企业, 也必将要承受这种交易中的成本。

裁员带来的成本可归为有形成本和无形成本, 另外还引发了风险性成本。从契约的角度来看, 这种契约的损坏, 既会使契约订立和维持阶段的投入成为一种浪费, 还会在契约违背过程中出现新成本, 更有后期重建契约的预期成本。总之, 有些成本已成事实不可挽回, 有些成本是刚性的难以改变, 有些成本是内在的和长期的难以把握。

作为企业, 在得到裁员带来的短期效益的同时, 更应该认识到为此付出的代价。员工—企业之间存在着契约关系, 在裁员时, 企业要权衡在这种交易中的成本与收益。虽然企业不应该放弃对经济利益的追求, 但是同时也不能忽视道德的存在, 如今企业已不单是经济利益追求者, 要承担更多的社会责任, 在与利益相关者的合作中实现效益最大化。裁员是一种契约的损坏方式, 契约背后是交易问题, 在裁员不可避免时, 企业要做足、做好“功课”, 规范管理, 降低交易成本。

摘要：大量企业卷入了裁员风暴, 不管是出于积极变革的原因还是为了消极应对经济不景气。选择裁员, 使企业在一定程度上暂时达到了目的, 但是不能忽视其背后的成本问题。基于新制度经济学理论中的契约理论, 可以把企业与员工之间的关系归结为契约关系, 其中包括有形契约和无形契约。企业裁员对两种契约均造成了损坏, 并影响到企业与员工, 为企业带来成本问题。因此, 有必要从契约理论视角探讨企业裁员背后的成本问题。并初步提出建议, 帮助企业有效预防和减少裁员成本。

关键词：裁员,契约,成本,措施

参考文献

[1]张五常.企业的契约性质[A].盛洪.现代制度经济学 (上卷) [C].北京:北京大学出版社, 2003.

[2]罗纳德·科斯.企业的性质[A].盛洪.现代制度经济学 (上卷) [C].北京:北京大学出版社, 2003.

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索尼:裁员能解决问题吗? 篇3

这个春天并没有让老迈的索尼感受到一丝暖意。

连续四年亏损，索尼又一次尝试着从内部成本上寻找脱离窘境的办法。据财报显示，受电视业务低迷等因素影响，索尼2011财年预计出现27亿美元净亏损，电视部门更是连续8年出现赤字。迫于压力，索尼随即宣布将通过重新整合中小型液晶业务和化学业务部门削减大约5000人，此外还将在国内外各个公司裁员5000人，进而实现本年度裁员1万人的计划，相当于索尼员工总数的6%！

索尼帝国的江河日下，让众多拥趸扼腕，那些曾经风靡全球的索尼产品现今依然擁有众多的粉丝——WALKMEN成为收藏爱好者的宠儿，PSP更是许多家庭的必备娱乐产品，索尼手机的市场竞争力甚至不逊色于苹果……但这一切，似乎都无法减缓索尼陷入泥淖的速度。

成本不是替罪羊

在大规模裁员问题上，成本从来都是最根本的出发点，所谓战略需要，不过是冠冕堂皇的借口而已。就在索尼宣布裁员前不到一周，难兄难弟雅虎已经采取了同样的措施，其在裁员声明中直言，裁撤掉2000名员工（相当于雅虎1.4万员工总数的14%），每年将为公司节省约3.75亿美元的费用。

但成本无论如何也不应成为索尼问题的替罪羊——企业经营应当开源为主，节流为辅，如果本末倒置，企业必将陷入内忧外患的恶性循环之中。人员裁撤给索尼这样的大企业带来的，不仅仅是每年财报上的“非经营性收益”提升这样简单的几亿美元，更是对市场机会把握能力的逐渐衰退、企业名誉的损害以及创新力的逐步丧失。相较之下，裁员节约的成本，远不足为这些损害埋单。

像索尼这样的曾经王者，在市场复苏的时候逆潮流而动，伤筋动骨的大规模裁员，只能说明，企业出了问题。

不要忘记，屹立百年的黄色巨人柯达，在长达十余年、不间歇地“裁员减负战略”之后，已经走上了破产保护的不归路。

创新乏力症

早在5年前“绩效主义害死了索尼”的说法就已经成为共识，团队精神与创新精神的逐渐丧失，正不可避免地让索尼这艘巨舰在暗礁区抛锚候险。索尼能否在新任掌门人的带领下东山再起仍然只是个未知数，但毋庸置疑的事实是，曾经的王者正在逐渐沦为平庸。

创新乏力，被认为是“巨人症”中最有杀伤力的病况。许多企业在拥有了一次成功之后，习惯性地认为用户粘度会为自己带来百年的辉煌。可以回想一下，曾经叱咤风云的雅虎，对于中国用户，除了近一两年来被扯进与马云的资本官司，还有谁提及这个名字？它哪里还能在新浪、搜狐、网易三大门户竞争的夹缝中寻找到一点生存的空间？

索尼有成功的PSP与WALKMEN，雅虎有成功的邮箱与新闻，柯达有成功的胶片，现在，这些成功的前面，都需要加上同一个定语：“曾经的”。但显然企业的基业长青，不能只寄希望于市场的历史。在竞争提速、不创新就死亡的今天、尤其当这些企业面对的是最直接、反应灵敏度最高的直接消费者时，没有创新产品的出现，要实现基业长青，谈何容易！

对于现在的索尼，裁员可谓饮鸩止渴——大量人才的流失，会让企业的创造力逐渐消耗殆尽。而惟有从根本上开发与创新出适合市场需求的产品、刺激消费者的购买欲，才是市场中成功者的不二法门。

裁员问题 篇4

成劳社办〔2008〕315号

各区（市）县劳动和社会保障（人事和劳动社会保障）局：

为了规范企业经济性裁员，切实维护解除终止劳动合同职工的合法权益，保证企业经济性裁员的顺利进行，根据《劳动合同法》第四十一条的有关规定，结合我市实际，现将经济性裁员工作有关问题通知如下：

一、关于企业经济性裁员应提交备案资料

我市劳动保障行政部门受理企业经济性裁员报告，应要求企业提交以下资料：

1、企业经济性裁员的相关证明资料：（1）依照破产法规定由债务人或债权人向人民法院申请进行重整的，应提交人民法院裁定债务人重整的裁定书；（2）企业生产经营发生严重困难的，应提交会计师事务所的审计报告；（3）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整的，应提交相关变更劳动合同后，仍需裁减人员的相关资料；（4）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的，应据实提交相关资料；

2、企业向劳动保障行政部门提交经济性裁员的书面报告；

3、经济性裁员企业有上级主管部门或单位的，提交主管部门或单位的批复；

4、经济性裁员企业的职工经济补偿方案。

5、经济性裁员企业提前30日书面向工会或职工说明情况的相关资料；

6、企业工会对裁员的书面意见；没有工会的企业，应提交被裁员职工签名的书面意见；

7、企业解除终止劳动合同职工花名册。

二、各区（市）县劳动保障行政部门应该依法指导企业实施经济性裁员，对被裁减人员范围和裁员程序（见附件）进行重点指导，切实维护解除终止劳动合同职工的合法权益。

三、关于企业经济性裁员的备案登记与管理

企业经济性裁员的备案与管理工作，按照工商营业执照登记所在地区（市）县属地备案与管理的原则，由各区（市）县劳动保障行政部门予以办理，在市工商及其以上管理部门登记的企业，由市劳动保障行政部门办理备案。备案管理工作要求：

1、各区（市）县劳动保障行政部门要高度重视企业经济性裁员工作，严格按照《劳动合同法》的规定审查经济性裁员企业的相关实体资料和程序资料；对于备案资料不全的，不予备案；对于备案资料虽然齐全，但工会或者被裁员职工意见较大的，应该首先对用人单位进行实地调查，一经发现企业在裁员过程中有违法行为或者暂不具备经济性裁员法定条件的，暂不予备案，并指导企业完善有关工作后，视情况确定是否备案。

2、各区（市）县劳动保障行政部门要加强裁员企业备案资料的立卷归档等管理工作，认真依法履行职责，注意收集备案工作中的问题，并及时上报。

联系人：任贤良 联系电话：87706822

附件：1.企业经济性裁员程序（点击下载）

2.企业解除终止劳动合同职工花名册（点击下载）

3.职工代表大会或职工大会到会人员签到表（点击下载）

4.企业经济性裁员备案登记表（点击下载）

裁员的案例 篇5

你最想裁谁？

背景

你是一家跨国公司的部门经理。受多方面的影响,近来公司的订货和需求急剧减少，管理层面临两种情况：减少资本和裁减职员。此前，公司从未解雇过任 何职工，虽然尚未成立工会，但一向以对职工公平对待而自豪。

在今天的会议上，总裁要求你给你部门的7名职工排出顺序，作为公司历史上第一批不情愿的解雇人员名单。以下是你的员工列表：

员工列表

 多莫斯基——白人，男，年龄34，已婚，三个孩子，已在公司任职六年，工作表现良好。在过去、的12个月里有缺席和迟到的现象。

 陈罗旺——东方人，男，年龄35岁，已婚，一个孩子．在公司任职仅18个月，但被认为是公司的尖子技术人员．偏于独处，远离同事。

 卡拉他——白人，女，年龄42，丈夫最近残疾。两个孩子在上大学。自认为必须工作，自愿干任何一种工作。工作一般。在公司任职七年。

 格林——黑人，男，年龄33，已婚，两个孩子，妻子最近失业。工作表现良好、稳定。一直建议在公司成立工会。任职五年。

 杰克——白人，男，年龄49，已婚，五个孩子。自公司开业以来一直在公司任职，已11年。长期报怨者，酗酒，并因此频繁缺席。清醒时，工作良好、稳定。

 玛丽——西裔，女，年龄30，离婚，两个孩子。在公司任职四年。表现良好。因养育一个残疾孩、子有困难，相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情绪。

 葛拉巴——西裔，男，年龄24，在公司任职三年，未婚。工作良好，正被公司考虑送去培训以提高技术。

练习与思考

 请仔细阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序。然后将自己排列的裁员名单在小组中比较，讨论选择的原因。

 一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的，以此类推。此练习没有绝对的答案。

 你必须对自己的裁员顺序有充分的辩驳理由．  对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏?为什么?

案例分析的方法

1.将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。2.再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。

3.试着定义问题。问题是什么?什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。4.记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。

5.为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。

6.设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。

裁员申请书 篇6

一、赔钱少

本人月工资2300元左右，在公司工作6年，按照劳动法n+1赔偿本人也就13800元左右。且越快越好，超过明年又要增加一年工龄了。

二、年龄偏大

因为年龄偏大，自然反映迟钝，接受能力也就差，工作往往心有力而力不足，做事就会经常拖拖拉拉、丢三落四。

三、事情少

因为公司电脑运用非常简单，电脑出毛病的机会也就很少。平时也就安装安装系统，测测网线什么的。硬件有问题就换要不就送外修，因此基本无事可干，整天傻呵呵的来上班傻乎乎的等着下班。

四、工资高

电脑不是很多，技术含量又极其简单，一个人维护也就足够了，一个初级技术员足以完成的工作实在是没必要请一个工程师来完成。

裁员不能裁人心 篇7

一个裁员失败的案例

有近十年人力资源工作经验的小王, 曾亲自参与过本公司裁员的全过程。最后的结果是:他自己也悻悻离职了。当初, 因为公司经营不善, 高层决定裁员30%。指标出来后, 具体由人力资源部执行。人力资源部花了一个多月时间制订了一套裁员标准和办法, 并与相关业务部门进行了很长时间的沟通。

人力资源部自认为工作做得很充分了, 但执行起来依然是一团糟。谈起这段不堪回首的往事, 小王感慨万分:“中国人比较讲人情味。那些天, 公司内部请客、送礼成风, 结果原本与部门经理商定好裁下的几个员工又被留下了, 没打算裁的反而被裁了。还有的员工早就找好了下家, 想办法要求被裁, 为的是拿补偿金。最头疼的是跟员工做离职面谈, 很残酷。”小王还说, 裁员那段时间, 大家都没心思工作, 业务一蹶不振。更可悲的是, 裁员风过去后, 业务依旧没有什么起色。

毫无疑问, 小王所在公司的经历并不是个案。就目前而言, 很多企业还不能领悟裁员对企业组织行为的深刻影响, 往往容易草率处理, 把问题推向社会。由此而来的后果, 就是员工对企业丧失信任。这不但大大提高了裁员的成本和风险, 而且使企业的公众形象大打折扣, 凝聚力很有可能毁于一旦。而对于被裁员工而言, 失去“饭碗”后回复平常心态是需要有个艰难过程的。曾经发生过的过激行为, 就是给不当裁员敲响的警钟。

一部可供借鉴的“宝典”

眼下, 我们在体谅企业领导者苦衷和无奈的同时, 也希望他们体谅劳动者的难处和艰辛。如何让被裁员工平静面对突如其来的变故, 协助企业平稳迈过这道坎, 已成为那些不得不裁员的企业领导者必须认真思考的紧迫问题。正如管理学家Robert R e i c h所言:“要知道, 在一个企业中, 信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以, 从长期来看, 采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”

虽然裁员向来不是一件让人感到愉快的事情, 然而, 雅虎的“温柔裁员”却没有引起太多的愤懑。不久前, 网上广泛流传着一个“雅虎裁员内部指导文件”。该“文件”提出了“如何通知员工被裁”的方法, 被不少职业经理人奉为“裁员宝典”。更有网民感慨:“到底是大公司, 裁员也裁得不失人心。”

“裁员宝典”的内容从经理如何向被解雇的员工说第一句话开始。如果在办公室, 经理要走到员工面前说:“谢谢你来上班。我有一些关于我们组织的信息, 我想单独告诉你。”如果员工正在休假, 经理打电话要说:“你现在有空么?我有一些关于我们组织的信息, 我想私下告诉你。”强调“单独”和“私下”, 为的是让员工感觉到一些友好和亲密。

在解释裁员的原因时, 经理要说:“正如你所知道的, 今年是雅虎富有挑战的一年。现在, 公司正将重心转移到节省成本上, 我们因此不得不围绕减少一些职位做出艰难抉择。”请注意, 这里说的不是“减少员工”, 而是“减少职位”, 这样说至少可以使被裁人员的心理伤害弱化一些。

随后, 人力资源管理人员要对被裁员工说, 你已经和我们一起工作了几年零几个月, 然后如实地评价他在公司中的地位和贡献, 还要把他带到职业咨询或安置再就业部门, 向他提供就业信息, 教他应对招聘面试的方法和技巧。

另外, “裁员宝典”还清晰地注明“十要、十不要”, 比如, 谈话要清晰、简洁, 并且尊重对方;不要谈论私人其它问题, 直接切入主题;不要谈论个人工作能力的问题;不要说员工的工作不重要;不要与其他员工做对比;不要说“谁知道我会在这里呆多久呢”;更不要说“现在你有充分时间可以度假了”, 等等。

据说, 被裁员工在雅虎工作满五年可获五个月薪水, 工作四年以下可获四个月薪水。此外, 被裁员工还能保持两个月的雅虎“身份”, 这意味外籍员工可以不必马上被遣送回国, 还有时间寻找工作。

雅虎的“温柔”裁员可能不是最经典的, 不过, 它还是给了我们一些启示, 即在面对告别的时候, 如何更加“职业化+人性化”, 以避免员工自尊心被伤害而导致的悲惨事件发生。

福特公司此前的裁员计划也是温情脉脉的。去年9月, 福特公司邀请被裁员工在福特会议中心举行了一次集会, 目的是帮助被裁员工更好地过渡到新的工作之中。而早在2006年, 福特公司为了分流被裁员工, 就曾发布了一个计划:富余工人有可能得到一个免费接受大学教育的机会, 代价是离开福特。当然接受这一学习机会的工人必须拿到最低平均分C, 且在福特工作至少一年。

人性化裁员“三部曲”

有着多年外企人力资源从业经历的专家王祝永在接受媒体采访时表示, 上述裁员做法, 是很多西方企业较为普遍的做法, 目的是指导人力资源部门在统一规范下裁员, 防止处理方法不当导致被裁员工情绪激化。其显著的特点就是“标准统一、尊重员工”。相比之下, 我国企业以往很少出现大规模裁员的情况, 即便个别企业有过裁员经历, 往往做法也是有待规范的。比如, 有的企业在裁员时方法简单粗暴, 有的甚至还想出各种“损招”逼员工“知难而退”。殊不知, 这种做法后患无穷。专家建议, 在学习国外企业尊重员工的基础上, 还可以将裁员分为三个阶段, 分别采取具体的措施。

在裁员准备期, 企业要制订周密配套的计划。裁员应该是在深思熟虑之后而不是临时拍脑袋作出的决定。在广泛调研的基础上, 要根据企业发展战略来决定缩减那些部门的人员, 要制定裁员的补偿方案。一旦做出决策, 就应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者, 使各方都能够充分了解企业所面临的困境, 号召大家理解企业的决策, 团结起来共渡难关。同时, 要培训相关管理人员。必须确保实施裁员工作的管理人员具备做好工作的知识和能力, 并认真分析裁员会给员工心理或行为带来哪些问题与风险。还要制定统一的裁员指导手册, 指导人力资源部门口径统一、方法得当地做好被裁员工的工作。要对裁员对象进行调查, 包括他们的身体状况、心理特征、人际关系以及家庭经济收入情况等, 都要进行全面的了解。这些情况往往与他们被裁后的反应直接相关, 只有事先深入了解, 才有可能采取有效的措施。

裁员实施期是决定裁员工作成败的关键, 也是一个高度敏感的日期。只有做到信息透明, 政策公开、公正、公平, 被裁员工才容易接受。尤其是管理层上下要步调一致, 勇于承担责任。对于人力资源管理者来说, 最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。很多人为了逃避这个责任, 往往会说出“辞退你并不是我的意愿”, 将责任推给上司, 这是很不应该的, 会给员工带来其它想法。另外, 面谈的地点也应当有所选择, 最好找个轻松、明亮点的环境。谈话时要察言观色, 多听少说。还可以聘请第三方心理机构介入, 以专业的方法抚平有可能出现的激动情绪。

在裁员后期, 并非一裁了事了。企业最好安排专业心理咨询机构对被裁员工继续进行面对面的心理咨询, 深入开展再就业指导、职业发展辅导等服务, 进一步帮助他们调整情绪, 增强自信, 提高对环境的适应能力。另外, 企业还必须意识到, 需要心理抚慰的不仅是被裁员工, 那些留在岗位上的管理人员和普通员工也同样承受着巨大的心理压力, 也应该得到及时的心理支持, 以尽快焕发出高昂的组织士气。

在金融风暴肆虐的今天, 裁员显然是“术”, 而不是“道”。“术”的作用是有限的, 而“道”的作用是根本性的。这个“道”, 就是公司的文化是否真正的以人为本。只有当员工认同公司文化时, 才会理解和包容企业裁员, 才不会对领导者产生质疑和怨恨。因此, 仅就这个意义来说, 企业领导者也应在平时认真搞好企业文化建设。

怎样进行裁员规划？ 篇8

裁员目的决定裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围的裁减员工活动。这种裁员主要发生在企业业务收缩或合并时，表现形式是整个工厂或分支机构甚至业务部门、事业部的关闭。

经济型裁员，是旨在提高企业运营效率，以减员增效为目标的裁员，在表现形式上一般不会是整个工厂的关闭，而是按照部门、人员的比例，以及经过分析的员工劳动生产率进行缩减。

优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。相对而言，此类裁员是企业对内部的人力资源正常优胜劣汰的表现形式。这种裁员方式最直接的表现形式，出现在那些对员工绩效考核结果进行强制分布的企业。绩效考核结果强制分布是指在一个相近的员工群体中，将他们的绩效考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小部分人。不管企业是否有正式的离职制度，那些采用绩效考核结果强制分布公司的员工都面临着被迫离职的境遇。

这种裁员方式的初衷是在企业内营造一种人人争先的工作氛围，但使用不当的情况下也有很大的负面效果，例如：对员工忠诚度和安全感的影响，所以企业要根据自身的情况谨慎采用。

而本文将着力分析前两种裁员类型，即结构型裁员、经济型裁员。

战略型裁员：进行结构性分析

对于战略型裁员，公司战略的转变需要各个部门的营运策略来配合支撑。相应地，人力资源战略必然也面临调整：这种调整需要管理层对公司的战略与人力资源现状进行系统全面的审计分析，找出企业现有的人员结构、数量与新战略所需要求的差距，相应地做出满足要求的计划，不足的按要求补齐、富余的进行转岗或裁员。

同时，由于企业战略的转变，战略型裁员极有可能会影响到企业人力资源管理的各个模块（见表1），将这些模块进行调整配合。

经济型裁员：进行技术性分析

对于经济型裁员，更多的是人力资源部门的技术性问题，即关注于分析劳动生产力的提高将直接影响哪些部门，及相应产生的冗员数量和处理办法，较少会引至公司人力资源管理各个模块大范围的变动与多个部门的重组。

人力资源战略决定裁员标准

裁员规划过程中最核心的部分，是裁员范围的选定标准。影响范围标准的首先是公司的人力资源战略。

从根本上说，人力资源战略分为“购买”和“培养”两种。所谓“购买”就是从外部人才市场招聘；而“培养”，则关注于在企业内部对既有人员进行投资与任用。

奉行不同的人力资源管理战略，必然导致裁员决策做出的不同，以及范围标准确定的差异。

“购买”型企业裁员较直接

以购买为主的企业，裁员决策相对更容易做出，因为本身企业对员工的投入就不是太大，一买一卖之间，感情因素搀杂不多。因此裁员标准往往来得简单直接，基本就是哪些部门富余，哪些相关人员直接卷包走人，或者直接以工作绩效作为选择标准，较少涉及人员转岗或培训待岗。

在实际的操作中，往往采取简单的基本补偿方案，事先高度保密而沟通相对较少，对人感情方面的顾虑不多，极端的案例包括：在2小时内完成离职通知和面谈，让员工在企业的记录中彻底消失，工作位置、邮箱、识别卡等立刻封存，取走个人物品之后再无联系等刚性措施。

“培养”型企业裁员较变通

以培养为主的企业，做出裁员决策相对较为困难：一方面，公司对现有员工进行了大量的投入，员工的流失会导致公司资产的损失；另一方面，裁员对那些留下的员工冲击较大，裁员本身代表公司承诺的部分未履行，可能会导致这些员工对公司信任的危机而流失。

因此，这些企业会较少地选择裁员，而更多地采用一些变通的办法，如：转岗、待岗或集体降薪。就算是最后决定裁员，在标准的选择上，也会更多地关注如：进入公司的时间、在公司内部轮岗的情况等，而不是单纯与工作绩效相关的指标。

对于这样的企业，在公司的时间越久，公司的投资越大，员工离开的损失也越大。

一家以培养员工和关注企业内部人才发展著名的跨国公司在不得不进行战略性裁员时，首先选择让员工自愿报名的方式，在一定期限内主动提出离职的员工将得到较为丰厚的一揽子补偿金，其中包括：N+3至N+6不等的基本离职补偿金（N为企业服务年限，按级别给予不同的加值），累积住房公积金的一次性提取（原本要到一定服务年限方可提取），以及社会和医疗保险的延长缴纳和享受等。

在第一轮志愿结束后，才开始以绩效为考核标准，选择那些被裁员工，相应的补偿方案也不像前一批那样优厚。

最后，该企业为员工提供一定的就业辅导、培训和再就业辅助行动，以帮助离职员工尽早实现再就业，减少裁员给员工带来的心理障碍。

这种方法不仅使该公司在业界赢得了信誉，也在被裁员工心里留下了良好的印象，保护了企业的雇主品牌，成功地将裁员在企业社会形象方面的负面影响降到最低。

裁员也需要“SMART”目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。符合要求的“SMART”裁员目标如：在2005年年底之前，完成裁减生产部员工20%，其中包括上年绩效考核评为“差”的全部人员，及部分“较差”的员工，预算控制在年初的水平内。

对于比较复杂或规模较大的裁员行动，甚至在总目标的基础上，要制定分阶段的目标，以指导和控制行动的进行。这就像打一场大战役，在战略确定的基础上，要有具体目标，几个小战役的胜利代表着大战役的成功，进而完成阶段性的战略目标。

制定百日裁员计划表

目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。

这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败（见表2）。

目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。

在赔偿方案的设计上，企业要关注两个方面：企业成本和员工承受能力。从企业成本的角度看，当然是尽可能的节约，但这与员工的心理恰恰是一对矛盾：企业对员工补偿得越少，员工失业过程中承受的心理压力就越大。虽然优厚的补偿方案远不能弥补员工在裁员中心理上受到的伤害，但企业有责任将这种伤害尽可能地减到最小。

在具体的方案设计上，法律规定的最低要求是N+1的方案，也就是以员工为企业服务年限为基础（N），再加上一个月的提前通知补偿金，这是使企业完成当时通知当时请员工走人的最低要求。除此之外，也有企业会用N+2或更高的方案请员工离开，这主要与企业的战略和成本相关。理论上讲，越高的成本，带来的阻力相对越小。但这个加值也不可能无限增高。方案中的付薪基础，法律并未严格规定，一般企业是以员工的基本工资为基础来计算的。优厚的方案体现在企业可能将基数扩大到变动工资、社会保险、上年度奖金等，还有的企业会另外增加一些福利和津贴补偿。最后，有的企业在该方案上，可能根据员工级别或其它因素（比如离职的时间等）乘以不同的系数，系数的起点是1，最高一般不会超过1.5，以体现企业对员工最后的关怀与帮助。

而企业在制定裁员计划时，也要对被裁员工整体的成本进行测算，尤其要注意一些特殊员工的处理，如：在医疗期内、距法定退休年龄五年内的员工等，以求事先对总预算进行合理规划与控制。

分析裁员的可能效果

规划的最后工作，是对裁员的可能效果进行分析。这种分析不仅包括对整体目标完成后可能的结果分析，也包括每一个分步中的效果分析和一些备选方案。严格来说，总体后果应该是在规划的最初阶段就已经开始，而突发事件的处理方案在制定行动计划阶段也有所涉及。

之所以在最后提到效果分析，是为了在执行计划前，再系统地对裁员行动做一个分析，以利行动期间做到切实执行、有效监控和自如应对。

在效果分析中，尤其要关注裁员可能带来的负面风险和行为，以及为可能的风险准备应对方案。经验表明：裁员可能会引致一些员工的过激行为，如对裁员执行人员的人身威胁与伤害，到相关的主管部门、新闻机构或政府部门上访，以及静坐、游行等活动。为此，企业在进行裁员前最好对被裁员工进行深入的分析与研究，必要时引入一些心理或管理方面的专业机构介入，采用分批进行、心理辅导等相关方法和手段，减少物理上的冲突。

同时，企业也要在方案设计中严格执行相关法律法规，不能为了节省成本而做违法的事情，使裁员做到有理、有利、有节。毕竟，即使有很大可能带来股票价格的上升，对企业内部人员来说，裁员都不是一个完全积极的事情，对人的感情更可能造成很大的伤害。

我们常说：谨言慎行。在裁员的问题上更要这样处理。

关于裁员通知 篇9

随着社会不断地进步，我们可以使用通知的机会越来越多，通知根据根据适用范围的不同可划分为不同种类。那要怎么写好通知呢？下面是小编为大家整理的裁员通知3篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

裁员通知 篇1

某先生/小姐：

我很遗憾的通知您，公司因受到原料价格上涨、人力成本上涨、人民币升值、财务费用激增、国际原油价格震荡及行业产能过剩等影响，业务严重萎缩，经济效益下挫，在此情形下，公司决定裁员__人，你与公司签订的合同于20__年_月_日予以终止。就职期间其他合同一律终止。

根据《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定，公司将按时支付您工资及经济补偿__元(大写：__)，并为你出具离职证明。

请你于20__年_月_日前归还公司以下办公设备及材料：____。

公司真诚感谢您的`努力和为公司所做的贡献!公司非常乐意为您有兴趣的公司出具介绍信。公司发展好了，欢迎“倦鸟归巢”。关于“五险一金”的办理，请咨询人力资源部张三，电话：。

特此通知

某公司(盖章)

20__年_月_日

请签名确认已收悉此通知，办理离职手续时，交人力资源部一份。

员工签名:

身份证号码：

裁员通知 篇2

某先生/小姐：

我很遗憾的通知您，公司因受到原料价格上涨、人力成本上涨、人民币升值、财务费用激增、国际原油价格震荡及行业产能过剩等影响，业务严重萎缩，经济效益下挫，在此情形下，公司决定裁员XX人，你与公司签订的合同于20xx年X月XX日予以终止。就职期间其他合同一律终止。

根据《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定，公司将按时支付您20xx年X月XX日至X月XX日的工资及经济补偿XXXX元(大写：XXX)，并为你出具离职证明。

请你于20xx年X月XX日前归还公司以下办公设备及材料：

XXXXXXXXXXXXXX。

公司真诚感谢您的努力和为公司所做的贡献!公司非常乐意为您有兴趣的公司出具介绍信。公司发展好了，欢迎“倦鸟归巢”。关于“五险一金”的办理，请咨询人力资源部张三，电话：1886666XXXX。

特此通知

某公司(盖章)

20xx年X月XX日

裁员通知 篇3

xxx：

由于你入司后工作马虎，严重违反公司相关制度，不能胜任xx工作，经过多次教育批评和调岗从事ipqc工作，但是工作态度未见任何好转，而且还直接影响其他岗位员工的工作情绪等原因，根据相关法律法规和公司管理制度的规定，经部门主管和人事主管共同协商，最后经公司研究决定，请您于20xx年xx月xx日前，办理完毕各项工作移交手续，并凭《工作移交清单》，到财务部结清各项费用和薪资，离开本公司。

特此通知。

xxxxx科技发展有限公司

三一裁员记 篇10

来源:新财经 作者:李好 发布时间：2012-11-07 17:13 “要出大事了！”当刘琦在百度贴吧上看到号召三一员工从10月14日起开始罢工的传单，他忍不住叫了起来。

“这简直是莫名其妙！要是按你说的裁得这么厉害，我估计我都被裁掉了。”10月18日，《新财经》记者就了解到的裁员消息向三一重工总裁向文波求证时，他情绪激动地向记者解释。

在三一集团因美国风电项目高调起诉奥巴马的同时，其所控股的三一重工，这家国内市值最大的工程机械企业也结束了曾长达10年的业绩狂飙。尽管2009年时三一集团董事长梁稳根曾承诺对员工不裁员、不减薪，尽管向文波极力否认裁员的消息，但三一的员工们仍在被这家陷入危机的公司一步步抛弃。

罢工！罢工！

晚上6点半，对于大多数人而言，正是下班回家的时候。对于28岁的长沙三一重工员工夏琳而言，这是她开车来到芙蓉区一家超市附近摆地摊卖围巾的时间。

一天晚上能有四五十块钱收入，对于收入减少的夏琳而言，这些钱很重要。2008年大学毕业后，她同时收到了两份OFFER，一份是国家电网，一份是三一重工。她选择了加入长沙的三一重工总部，“主要原因是想留在湖南，离家近点，而且当时的三一发展势头很好”。

夏琳从来没担心过三一的“员工优化”，“机械行业哪个公司没有流动、没有裁员？”直到今年9月，夏琳看到自己的工作量因为同事减少而变多，而工资越来越少，她开始有点忧虑，下一个被优化的或许就是自己。

焦虑的不仅仅是夏琳。

“要出大事了！”当刘琦在百度贴吧上看到号召三一员工从10月14日起开始罢工的传单，他忍不住叫了起来。

刘琦是三一制造部的一名普通钳工。7月份的裁员，“运气好，逃了过来”。但裁员后的日子开始让他生不如死：所有员工接受军训、培训，培训期间工资从5000元到仅剩1200元。各种小道消息也开始在员工之间流传：下半年产量减少，公司还要继续减薪、裁员„„

10月14日的罢工最后没有发生，发放传单的员工被迅速揪了出来，遭到了处理。在刘琦眼里，这也是意料之中的事，罢工流产已经不是第一次了，“前段时间有年轻员工还到处找工会，说让工会组织我们罢工，你说可不可笑？”刘琦总结这次罢工失败的一个重要原因，就是传单里的诉求太不现实：日工资提高到160元，质检不合格的处罚减半。“现在正是公司困难的时候，肯定是想办法少花钱，怎么可能加薪？” 几乎所有员工都知道，目前正是三一最困难的时候。这家机械行业的领头民营企业，在经历了数年的高速增长后，来到了一个艰难的时点：受宏观经济、工程机械需求低迷影响，订单减少，营业收入和现金流持续减少。

根据三一重工2012年上半年财报，上半年公司营业收入317.6亿元，同比增4.6%；净利润51.6亿元，同比降13.1%；应收账款从年初的113亿元，猛增至229亿元，翻了一倍；长期借款则较同期增长121.08%，达到147.68亿元。糟糕的财报也让三一的股价由年初的12.6元下跌至9.1元，跌幅超过27%，市值蒸发超过260亿元。

在向文波的眼里，是媒体夸大了三一问题的严重性。经济环境出现了变化，应收账款增加很自然，资金链问题紧张更是无稽之谈，“三一银行负债205亿元，我账上现金就有91.36亿元，我哪里资金紧张了”？但如何解释三一的银行长期借款增长迅猛？“这是因为公司规模也在不断增大，而且在调整负债结构。”更多的问题，向文波不愿多做解释：“你是专业人士，你自己分析，怎么能问我呢？”

夏琳的感觉明显和向文波描述的情况不同。在她的印象里，形势是从去年下半年开始恶化的，当时长沙总部的订单开始下滑，催款的压力也越来越大，年后就迅速传来了裁员的消息。夏琳很后悔自己当初没有听家人的话去国家电网，而是来了三一重工。她清楚自己不可能靠摆地摊维生，“十一”后她开始上招聘网站发简历。按照网站的提示，“平均10次投递可以赢得一次面试机会”，她投了四五十家公司却没有收到任何面试通知。“反正下班了也没什么事做”，在没有新的工作机会前，她还是决定下班后继续去摆地摊，除了围巾，还要再卖点袜子或手套。

而钳工刘琦在10月19日，参加公司举行的培训考试，如果不及格，他将被辞退。“我已经33岁了，还要考试，考完理论还要考实践，折腾哟。”他曾四处打听，如果考试不及格被公司优化，能不能拿到赔偿？得到的消息是不可能。不过他已经想好了退路，他有哥们去了浙江绍兴的机械厂打工，“收入也就三千多元，但起码每月能按时发工资”。

两个月后将做爸爸的刘琦已经不敢再奢望在长沙买房买车，总结自己前30年的人生，他最后悔的就是没有多读点书，“要是能读个好大学，考个公务员，日子肯定好过得多。”

三一的花招

“已经跌破10元了。”娄凡告诉记者。在三一某分公司工作时，他从未关心过三一的股价。被裁员后，他开始关注三一的一举一动。

7月，一个普通的周二，和女朋友分手半个月的娄凡正在和同事喝酒时，却接到了一个让他更加心烦意乱的电话：“从明天起，你不用再来上班了。”和他一样被通知“放假”的，还有公司其他五十多名员工。以这样的方法通知员工，娄凡至今想起来都觉得不可思议。之后的情绪则是恼火：“裁员就是裁员，我和公司的合同还没到期，照理这是要赔偿的。”

他和同事们激动地找公司讨说法，公司的应对则是加强了安保措施，同时拿出“离司通知书”向员工们解释，你们先签字，签完字就能拿赔偿。娄凡的很多工友觉得和公司对抗没有好下场，顺从地办理了离职手续，但之后没有拿到任何赔偿。娄凡则和其他9名同事一起走向了劳动局仲裁委员会，经过两周的拉锯式谈判，娄凡被告知，能拿到1.3万元赔偿金。

娄凡垂头丧气地离开三一的那一天，是个大晴天。这个在QQ上被朋友们描述为“幽默”、“仗义”的“80后”男孩，形容自己离开公司的感觉是有点舍不得：“在三一工作整体感觉还是不错的。工作做得不好时也会被头头骂，但这也正常，不是吗？”不过对三一的感情在两个月后烟消云散，他去办失业保险来到长沙三一总部开离职证明时，不经意看到了系统上自己的名字和离职原因：旷工三日，自动离职。

娄凡感到很不高兴，他学了三年机械，一毕业就进了三一重工，兢兢业业工作了4年，经常从早8点工作到晚8点，莫名被裁，理由却是自己旷工。“三一这家公司，说得好听点，是叫有狼性„„梁稳根当了中国首富，我当初还挺高兴，现在看，这跟我有什么关系呢？”

8月，经过多次催促拿到赔偿金后，娄凡来到了青岛，和朋友做起了泵机生意。生意进行得不顺利，没赚到什么钱，“我不喜欢做生意”。10月，他回到老家，在当地的可口可乐公司做起了代理，“学了这么多年机械，放弃是可惜了。有什么办法，除了三一，中联、柳工也都在裁员”。

王俊峰则是裁员**里运气较好的一个。在被裁之后，他迅速找到了一家外企的工作，“收入待遇、公司氛围都比三一好”。他不愿多描述在三一的工作，只形容“很压抑”，中高层职位稀缺，导致老员工背后互相“捅刀子”，踩着别人向上爬。

在被裁时，他建立了一个“反三一”的群，群里大部分是对三一不满的前员工和现员工。王俊峰告诉《新财经》记者，类似这样的群还有四五个，“我现在根本不恨三一，群里的人恨不恨，我不知道。我觉得他们只是需要一个发泄的渠道”。他自认为可以客观看待三一，并将三一的问题总结为两大症结：管理不规范、销售太激进。“客户两成首付可以提走价值一百多万元的机器，形势一恶化，货款就收不回来?了”。

管理上的问题更是严重。“三一三一，就是把一个人当三个人使，订单多的时候没日没夜的加班，订单一少就扫地出门，谁会对这样的公司忠诚？”王俊峰认为，三一的危机还在后面，“如果以后经济形势好转，如果以后三一还要招人，谁会愿意来？销售也好，管理也好，太激进，总会付出代价的。”

三一总裁向文波则很乐观。在微博上，他信誓旦旦：“三一的业绩，我毫不谦虚的讲是最好的！” 欧阳永森也和向文波一样乐观。这位22岁的小伙，在浙江打工3个月后，因为即将订婚，迫切地想回湖南工作，现在最大的愿望就是加入三一重工。工资少一点并不重要，“人不要有太强的虚荣心，不要攀?比”。