kol专家管理规范

kol专家管理规范（精选10篇）

kol专家管理规范 篇1

为了克服外行领导，重要领导或管理岗位流行选择专家委以重任，比如大学校长、研究院所领导最好由院士或大专家担当，各种干部选拔时普遍对学位有较高要求，也造成了社会上对文凭的追逐，更可悲的是出现了许多 ，或含水量很大的真文凭，知识经济时代，要求领导或管理者有较高的知识水平本无可厚非，但是不顾领导或管理岗位的知识特征而片面追求专家管理出现了不少管理问题。不少大专家在领导岗位上无法驾驭复杂的管理问题、特别是人事问题的现象屡见不鲜，不仅影响了事业发展，也使当事人陷入困境。可以说，专家管理不完全能保证管理的专业性!

所谓专家是指在某个方面有丰富知识和造诣的人士，人们常说隔行如隔山，就是讲一个领域的专家无法驾轻就熟地应对另一个领域的难题。所以在众多的专业领域，都有本领域的专家。但当面对管理问题时，好像是因为我们每个人每天都熟悉各种各样的管理活动并置身于一系列管理活动当中，于是管理领域的专门知识就不那么受人重视，似乎任何领域的专家都可成为管理专家。实际上，管理面对的是一个人物互动系统的驾驭问题，按照钱学森先生的观点，在这一互动过程及对其管理的活动中，至少需要三方面的知识，一是因果规律清晰、人们已经掌握了活动规律的对象或活动，这一类对象或活动基本上是物质的或可以物化的，其中的规律可统称为物理;第二类涉及到人的活动和管理(除去可以物化的部分外)，人的行为和心理有自身的逻辑和规律，可称为人理;第三类是关于完成一项管理活动需要的人物互动的道理和规律，也就是做成一件事情需要的理，可称为事理，事理需要物理和人理的互动和耦合。所以管理专家需要学习和懂得上述三理，尽管与领域专家相比，对物理的掌握的深度有很大差别。而一般的科学和工程领域的专家主要涉及的是物理，其对人理和事理的掌握只是在经验和经历的基础上习得的，

所以，从某种意义上说，管理专家面对的问题要比其他领域的专家更为复杂和广泛。

我们还可从三个维度更深入地分析人类的知识构成及人群的分类和特征，见表2。从横向角度看，一是知识的深度、广度和高度，有的人在某个领域所掌握的知识很深很专，有的知识面很广，有的不仅知识面广，而且站得很高，能够高屋建瓴地运用知识;二是知识、见识、胆识，有的人有知识但没见识，学了不少知识，但很少有自己的见识。有的人经常有独到见解即见识，但却没有胆识实现之;三是信息、知识、智慧，现代社会是信息社会、知识社会，信息自然很重要，然而现在不少人有信息，特别是从网上掌握了不少信息，但经常无法将信息转换为有用的知识。另外，有些人很有知识，但缺乏能力将其提升为智慧，或有知识没智慧。另外，我们从纵向分析，就可以区分出几种不同类型或适合不同类工作的人群。有信息、有知识而且知识有深度的人，这类人适合做领域专家;有知识、知识面广而且有见识，这类人适合做将才;不仅有知识，而且可以将知识上升为智慧，且高瞻远瞩、有胆识推动和驾驭发展，这类人适合做帅才。于是，我们大体上可以这样理解，在管理领域，具有专家知识结构的人才适合承担具体的工作任务，管理者至少应该是拥有将才式知识结构的人物，而拥有帅才知识结构的人才适合做领导。

表2知识及拥有特征分析

深度广度高度知识见识胆识信息知识智慧

基于以上分析，我们就不难理解为什么“专家管理≠管理专家”了。一是因为，其他领域的专家与管理专家需要的知识是不同的，高水平的管理需要物理、人理和事理，并能融会贯通。而其他领域专家主要需要物理;二是尽管管理领域的知识并不是很难学习和掌握，只要用心和努力，注意学习和在实践中感悟，也能拥有基本知识。但遗憾的是，不少走上管理岗位的其他领域专家，由于是领域专家，自然不缺专业知识，加上熟悉管理活动但未能给予管理本身知识的正视，常常因拥有专长而忽视管理理论和知识，以已有经验、习惯和自己的专业训练代替管理知识和训练，从而不能规范、有效地应对管理需要。

按理讲，专家有很强的学习和研究能力，只要正视管理也是一个专业领域，也有其自身的领域知识，搞好管理也需要其自身领域必要的训练，专家管理就比较容易转换为管理专家。如果不能正视管理领域的知识和专业训练，不注意调整自己的已有专业习惯和经验并与管理特征相结合，即使是某领域的专家，也会遭遇很多无法回避的管理困惑，也很难自然而然地变成管理专家!

kol专家管理规范 篇2

“G7” 是一项全新概念的印刷工艺过程控制技术, 主要针对应用数码印刷流程及电脑直接制版的印刷流程,可以更简单及有效实现ISO 12647-2的印刷标准,更精确地再现灰平衡,更有效地保证不同印刷条件下的印刷品质的稳定性, 并极大提升印品质量。这项技术一经推出,便迅速在欧美及日本等印刷发达地区受到广泛认可和应用。 G7的‘G’是指以灰平衡为基础的校正技巧,‘7’是指七个ISO印刷主要颜色的要求。

而“G7专家”就是打样和印刷设备的色彩管理、 流程及质量控制领域的专家。获得该认证,意味着可对色彩和印刷的相关问题进行全面分析, 并将系统和流程控制行之有效的整合为一套可重复、 可预测结果的方法、标准或规范。目前,“G7”认证已经成为印刷行业最具权威的专业认证之一, 中国印刷企业对该认证的需求已越来越多。

理光色彩专家获得“G7专家”认证资格,体现了理光与国际先进技术同步的专业性和行业权威性, 将帮助更多中国印刷企业通过“G7”工艺技术实现专业彩色印刷水平,与国际接轨,开拓更广阔的海外市场。该国际专业认证实现了标准化的实施,帮助理光的用户在降低人力成本的同时, 大大提高了产品质量的稳定性,由此提高了最终经济效益。

一直以来,理光始终站在客户的立场上思考和行动,通过创新技术、解决方案等不断为用户作出新贡献,创造更大的价值。 自1936年创业以来,理光始终坚持从用户的角度出发,通过不断创造新的价值(商品、服务),积极开拓新市场,致力于技术革新的推进,进而扩大国内外市场。 以新思想,新技术为研发的主要源泉, 其前沿的技术解决方案为业内所广泛认可。 理光的色彩专家们始终关注全球印刷最新研究成果,在“G7”工艺推出伊始就跟踪、学习和实践 “G7”工艺规范中所提出的控制方法。 理光在技术上已完全具备帮助印刷企业实现“G7”工艺的能力。 随时随地为客户生产力的提高和知识的创造做贡献。

企业变革管理专家（定稿） 篇3

丁坚(Kevin Ding)，资深人力资源管-理专家，集 团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。

丁坚老师曾在大型国企及外资制 造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略 规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方 面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用 前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力 资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资 源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管-理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲 师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要 有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医 药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DE LL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北 汽福田、江淮客车集团、正 泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔 寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保 险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超 级食品集团、中国航天科技集团、东方 航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海 东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集 团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集 团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献 给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。

【客户留言见证】

“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司 “通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁 老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力 资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团 “在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐 给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧 所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！”刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通 课程也是我们很需要的„„”

赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

============================== ●课--程--大--纲：

第1天：金牌面试官---高效招聘与精准面试法

第一单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践

自测：贵公司招聘体系是否科学有效？

非结构化面试与结构化面试

如何操作结构化面试：“七步法”

第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)

第二步，编写各面试要素的详细定义说明

第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题

第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格

三大结构化面试表格(工具分享)：

结构化面试评分表

结构化面试平衡表

结构化面试汇总表

第五步，组建面试小组，面试官技巧培训

第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录

第七步，招聘后评估工作---“321”法则

经典七种面试类型问题分享

1、背景性题目；

2、意愿性题目；

3、专业性题目；

4、情景性题目；

5、压力性题目；

6、智能性题目；

7、行为性题目；

第二单元 先观其行后听其言---精准面试技巧实战

升级版的面试提问技巧

? 打乱次序，声东击西

? 引蛇出洞，步步为营

? 未雨绸缪，穷追猛打

? 逆向推理，心理投射

多对一面试方法实战

? “多对一”面试现场形式---哪种比较好

? “多对一”面试形式的特点

? 注意明确“多对一”面试官的角色分工

? “多对一”面试流程的参考流程

多对多面试方式--无领导小组讨论

? 无领导小组讨论的面试特点分析

? 视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？

? 无领导小组讨论的座位设置

? 无领导小组讨论的实施步骤

? 无领导小组讨论的面试官看什么

? 注意无领导小组讨论的“陷阱”

第三单元 切忌虎头蛇尾---面试后的细节工作开展

对更关键的职位进行背景调查

如何规避入职体检的潜在风险

《劳动合同法》规定:--招聘岗位须“明码标价”

案例讨论：试用期内的培训风险？

招聘新员工在试用期可以随意辞退么？

视频讨论：如何迎接新人

让新员工感受到企业文化

第四单元 企业招聘面试常见的困惑与对策探讨

困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？

困惑2：招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何收到更多求职简历？困惑3：如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件？

困惑4：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公司学习招聘？ 困惑5：如何在面试中讨论薪酬问题？

困惑6：如何让员工承诺提交资料真实性？

困惑7：如何打破常规面试？提高单一化面试的准确性？

困惑8：如何提升面试中的沟通技巧？

困惑9：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？

困惑10：面试很多人，如何做好面试记录？

课程总结与知识回顾

第2—3天：岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

第一单元 岗位分析与岗位评估技巧

? 人力资源的基本功: 岗位分析

? 为什么会有工作内容的不同关注

? 岗位分析的常用三大方法

? 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例

? 企业编制岗位说明书的两个误区

? 重点：如何编写岗位职责与工作标准

? 工作标准编制的三大原则

? 课堂练习：编写岗位职责与工作标准

? 岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例

? 因素评估法操作流程

? 岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求

? 最通用的岗位评估体系

? 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

? 课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估

? 岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》

? 实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估

第二单元 任职资格设计技巧

? 任职资格管理: 素质模型设计

? 任职资格(胜任力)的ASK模型

?

1、全员核心胜任能力

?

2、综合通用胜任能力

?

3、岗位专业胜任能力

? 任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法

? 视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图

? 实战分享: 员工胜任力评估的简易处理

? 任职资格与员工薪资横向定级

? 工具分享:某企业技术类营销类管理类的任职资格分类评价表

第三单元 薪酬调整策略与实战技巧

? 薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平

? 案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？ ? 企业薪酬调整的三大公平原则

? 如何实现外部公平：薪酬调查

? 如何实现内部公平：岗位评估

? 如何实现自我公平：绩效考核

? 典型人员的薪酬结构调整策略

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一、中高层管理者的薪酬结构设计要点

?

二、专业技术人员的薪酬结构设计要点

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三、销售人员的薪酬结构设计要点

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四、生产一线人员的薪酬结构设计要点

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五、行政支持人员的薪酬结构设计要点

? 企业薪酬水平调整的三种类别

? 绩效加薪；

? 晋升加薪；

? 普调加薪；

? 企业绩效调薪八步法

? 实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析 ? 年终绩效评估与员工晋升与调整

? 如何避免在薪酬调整中的劳动争议

? 实战分享：如何发放分配年终奖金?

? 企业薪酬激励的实战技巧分享

? 第一、公司财务业绩为前提

? 第二、公平的程序和结果

? 第三、制度公开,数字保密

? 第四、“文官给名，武官给钱”

? 第五、薪酬就是 “沟通”

? 第六、事先约定

? 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌

第四单元 绩效面谈与绩效辅导策略

? 为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界 ? 如何确定绩效管理的操作流程

? 绩效目标设立

? 记录日常表现

? 业绩跟踪辅导

? 考核公正评分

? 绩效反馈面谈

? 实施改进计划

? 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

? 绩效面谈前的八大准备工作

? 现场分享：绩效面谈的九个步骤说明

? 绩效面谈的必备沟通技巧

? 微笑---沟通最好的润滑剂

? 有效提问(封闭式+开放式)

? 同理心聆听(简明重复+积极回应)

? 建议性反馈

? 少用命令式，多用分享式

? 如何面对面谈中的异议与僵局

? 情景练习：绩效面谈实战互动

? 绩效实战分享：选取KPI的实用工具---315模型与四维模型 ? 绩效实战分享：如何处理不同部门的内部考核平衡 ? 绩效实战分享：绩效评分如何破除“满分主义”

? 员工执行力差的五大原因

? 紧盯过程：员工为什么没有绩效执行力

? 管理者如何对下属绩效辅导与检查

? 给下属布置明确的工作任务：5W2H

? OJT—on the job training工作中的随时指导；

? 充分利用业务会议，“群策群力”；

? 共同参与下属的工作，协助解决；

? 身教言传，你就是品牌；

? 成长为企业内部培训师；

? 针对精品员工，合理授权。

? 员工绩效反馈的管理艺术

? 带人如带兵，带兵如带“心”

? 如何管理部门的超级明星员工

? 当团队面对“刺头”员工

? 如何清理部门的“C类”员工

浅析专家门诊管理 篇4

毕业了，必须要提交毕业论文，合格方可毕业。现在的毕业论文要求挺高的，需要有理论部分，实际应用部分。毕业生们最好需要有充分的时间做好准备，写出有质量的论文。下面YJBYS给大家提供自考医学专业论文范文一篇，希望能够帮到大家!

【关键词】专家门诊;创造和谐平台;严格管理

【摘要】随着门诊量的日益增加，进一步解决患者挂号难问题，倡导卫生部提出的三好一满意活动，本院门诊部对现有的专家诊疗服务进行资源整合，加强门诊出诊管理制度，切实从患者就医难的角度出发，通过多种渠道提供专家诊疗服务，严格对出诊医师资质进行把关，切实做到让患者看病放心，提升医院的社会品质。

1提高接诊服务质量

1.1修订门诊工作制度与出诊科室领导进行面对面交流，客观分析各科室所提意见和建议，提出了门诊管理制度的修订建议。如：对于医生出诊次数的要求进行更人性化的计算;对专家出诊次数的进一步细化管理[1]。

1.2出诊医师资质审核研究生、进修生不得单独出诊，如科室人员确实紧缺，经审批后可安排低年资或外院进修医师出诊，但出诊人数不得超过该科室当日出诊总人数的`20%，副高以上人员出诊达到60%以上。

1.3出诊监管和服务每季度统计公布出门诊医生劳动纪律、出诊次数、接诊人数和接诊质量等信息，协助出诊科室加强出诊医生管理。提高了门诊整体工作效率，推动医患关系和谐发展，得到医患双方的一致认可[2]。

1.4停补诊管理频繁停诊会在很大程度上影响患者对专家的信任和忠诚。加强对停补诊的监督，停诊率和补诊率纳入科室考评中，停诊需提前3天提出书面申请由医教部领导或医疗科长审批后方可生效。

2动态管理优化门诊出诊服务

(1)结合日常工作率先开发专门为门诊服务的信息管理系统，全面统计门诊各类数据，科学分析医院各临床科室门诊情况，动态观察门诊工作相关指标。(2)汇总分析表反馈至临床科室，每季度对指标表现异常或接诊量下降的科室进行数据分析，各科室采取措施提高门诊患者接诊人数。(3)分析专病门诊接诊数据，梳理各科专病门诊情况，提出合理化建议，得到各科室采纳，优化专病门诊 ，设立新类型门诊疑难疾病会诊制度，多学科联合门诊，即时特需门诊。

3创新开展外地患者服务专席

设立异地患者就医咨询专席方便患者就医，明确外地患者快捷服务规范流程，发放外地患者服务指南,树立“长海外地患者服务”品牌，扩大本院在外省市的影响。帮助近万外地患者解决专家号源紧张难题，在专家教授的配合下，取得满意效果。帮助万余外地患者解决检查等待时间太长的困难：如磁共振、CT、全消化道钡餐、彩超、肠镜等。特需门诊优化服务流程：为特需门诊患者提供抽血、肌注、预约挂号/检查、即时打印化验单等服务，吸引特需患者，提高满意率。印制分发医院特色介绍和就医指南6万份，专门制作大型医院分布示意图，极大方便和广大患者尤其是外地患者的就医需要。

4开展多形式的预约诊疗服务[3]

4.1门诊预约服务种类预约中心现场预约、特需门诊护理站预约、诊间预约、住院复诊预约、自助预约、网站预约、电话预约。

4.2开设分时段预约挂号缩短患者候诊时间，上午分7：30~8：30，8：30~9：30;下午分12：30~13：30，13：30~14：30。

4.3在上海率先开设准24h挂号避免患者尤其是外地患者长时间排队、受黄牛诱骗之苦。专家门诊挂号窗口，夜间零时起开始挂号~早晨6:30。优化预约流程，提前上岗：最大限度方便患者、及早分流、减轻预约中心的压力，提前30min到岗开始预约挂号，目前群众和出诊医生对于预约挂号的接受度逐步提高，预约比例逐步上升。

5号源实时信息发布

专家号源实时发布系统，有效保障了就诊患者的知情权，从制度设计上有效打击了倒号现象。

6预约服务管理

实行实名制预约。约后患者有预约通知单或短信提示，遇专家停诊第一时间通知患者改约或取消，患者无故2次不按时就诊者，系统将其列入黑名单，6个月后方可重新预约。专家紧急停诊，门诊一楼大厅LED屏及专家出诊告示牌上公示。在实践工作中，将努力践行“源于患者需求，终于患者满意”的服务理念，落实以患者为中心的服务宗旨。做好门诊管理工作从根本上解决患者需求，提高门诊质量。

【参考文献】

1杨骅，陈剑伟，许芳慧，等.解放军医院管理杂志，，(4)：328-329.

2王宏悦，王文.特需门诊进行安全采集标本的实践体会.中华现代临床医学杂志,,9(7)：503.

著名人力资源管理专家 篇5

著名人力资源管理专家

中国人民大学劳动人事学院程延园教授最新推出

《劳动合同法及实施条例之HR应对》

变挑战为机遇

化风险巧应对

守法律强管理

员工即生产力

书名：劳动合同法及实施条例之HR应对

书号：978-7-300-09870-8

主编：程延园

开本：16 开

页数：196页

出版时间：2008.1

1定价：32.00

◆ 本书卖点 ◆

 写给企业HR经理的最好《劳动合同法》及实施条例的读本

 权威人力资源管理和劳动法专家程延园教授领衔主编

 为人力资源主管提供了化解风险和灵活应对的策略

◆ 作者简介 ◆

程延园中国人民大学劳动人事学院教授、博导

中国人民大学劳动关系研究所副所长，国内著名的劳动关系和人力资源管理专家。兼任中国劳动关系研究会副会长，人力资源和社会保障部中央国家机关直属事业单位人事争议仲裁委员会委员，中国企业联合会雇主工作委员会专家委员。曾作为美国国务院国际交流访问学者，访问康乃尔大学、斯坦福大学等高等学府；曾在伯克利大学、英国华威大学、德国马普研究所等海外大学和研究机构讲学。2003年应邀出席在德国柏林举行的第13届国际产业关系大会。迄今出版著作20余部，并在国内外学术刊物发表论文80余篇。2007

年入选教

育部“新世纪优秀人才支持计划”。

为大唐集团、中国兵器集团总公司、人保财险、永煤集团、山东冠鲁集团、武汉邮科院、中国质量报社、中国科学院国科控股集团公司、中国有线电视网络公司、北京军区总医院等单位提供劳动关系和人力资源整合制度设计、人员分流安置方案、绩效考核和薪酬体系设计。为华信惠悦，中国移动、国家邮政局、国家电网、国电集团、中国建设银行、王府井集团公司、白云机场、三星集团、NEC、中国铝业、国家海洋局、科技部、北京航天航空大学等国内数百家著名企业、跨国公司和单位提供劳动关系和人力资源管理培训咨询。◆ 内容简介 ◆劳动合同法及实施条例的颁布对企业人力资源管理带来了巨大的挑战，劳动合同法颁布后的一系列**就是明证，而劳动合同法实施条例的颁布则将很多争论一锤定音。对于企业管理者和人力资源主管，如何面对挑战，变挑战为机遇，就是本书希望告诉您的。本书通过介绍劳动合同相关的方方面面，通过典型案例剖析，具体而生动地为您展现了劳动合同法及实施条例带来的挑战和机遇，作者作为人民大学劳动人事学院教授，尤其为企业指出了应对的策略，愿读者们能够学以致用，从容应变。

◆ 编辑推荐 ◆

◎劳动合同法追求的终极目标是构建和谐稳定的劳动关系，这与企业人力资源管理的目标是一致的，从长远讲，劳动合同法有利于企业整理管理水平的提升，但短期来讲，实际上更多的是挑战和考验。

◎企业如何趋利避害，依法管理，变挑战为机遇，利用劳动合同法的契机进一步规范人力资源管理，避免劳资冲突，建立和谐劳动关系，已经成为人力资源管理人士的关注重点。◎劳动合同法及其实施条例的颁布和实施，将对企业人力资源管理产生深远的影响和挑战，预示着用工成本科学预算和人力资源管理法制化时代的到来。

◎劳动合同法对企业的用工机制，人力资源的“选、育、用、留、裁”都进行了规范和调整。企业人力资源管理活动如何适应劳动关系法律的新调整？如何顺应劳动关系立法变化趋势，对人力资源制度进行修订和完善，是每一个人力资源管理者面临的新挑战。

◎可以说，《劳动合同法》是人力资源管理的圣经，为所有人力资源管理活动提供了法律基准和底线，HR经理应当精熟劳动法律，把握契机，全面提升管理水平。◆ 读者定位 ◆

社会大众，企业人力资源管理经理等

◆ 建议上架 ◆

kol专家管理规范 篇6

>行业亟需全面风险管

>国企改革面临信用风

理 >民营企业需抓住机会

险 >创造“风险绳”理论

关于风险管理发展历史阶段,大致呈现出一种“点-线-面-体”的演变过程。以1900年为界限,之前可称之为朴素的风险管理实践,人类为了生存,与天、地、人斗争,星星点点地不断探索。这是点的状态。

之后,在1970年前进入线的阶段。以1929年世界经济危机和后来的通用大火为标志,逐渐沿着保险的主线扩展,达到减灾、减损的目的。再之后,进入面的阶段,突出企业持续运行和质量保证。

自2000年之后,几个重大的风险事件如2001年美国安然事件、2004年巴塞尔三出台、2006年央企推出《全面风险管理指引》、2008年五部委《内控规范》到2009年ISO31000推出,预示着风险管理进入全面风险管理的新时代。

当企业风险管理进入“体”的时代,意味着全面、系统和必须。意味着企业不但要实现事前事中和事后全过程管理,还要统一管理过程,建立系统机制和风险文化,营造环境,实行全员管理,这一切都要指向更多的价值创造。在这个阶段,风险管理能力已经成为企业制胜市场的核心竞争能力。

“风险管理早就成为跨国公司的基本能力。从2006年开始,风险管理也成为我国企业界持续的热门话题。国企、上市公司和有远见的民企纷纷学习,建立系统,管控风险,做了多方探索。很多企业也在本轮经济危机应对中获益。”亚洲风险与危机管理协会专家钟林指出。

行业亟需全面风险管理

在交通行业,几乎所有的大型央企都建立了内部控制系统,实施了重大风险的专项管理。当然也有不和谐的状况存在,这些状况恰恰说明风险管理的不确定性和管理的必要性。

比如,精于运营控制的诺基亚在苹果和三星的冲击下淡出了市场,是战略风险在作怪。国内接连不断的交通安全事故,是多种风险聚合、管理能力缺失的结果。

比如中国远洋,是率先建立内部控制体系的央企,可是,当外部环境发生变化,企业战略风险问题也浮出水面。在全球远洋市场,企业无法左右“波罗的海指数”变化,也无法预测经济危机的到来,战略风险管理的缺陷使得企业限于长期ST的处境。

再比如,随着电子商务的兴起,物流行业需求急剧增加,风险也在积聚。前不久出现的有毒快递事件就是一件典型的危机事件。我们不仅要问,为什么买双鞋能丢失性命?为什么一件毒品能堂而皇之地周游三省?为什么国家规定的检视制度被束之高阁?

快递运输企业强化内部控制和合规要求,提高检测手段,政府监管部门也要加强行业风险评估,建立制度和监督体系,立法部门更要跟上电子商务发展的新经济步伐。对于快递和运输企业,缺少以运营安全为主题的风险管理能力,企业难以立足,新兴行业又能走多远呢?

自从2006年国资委下发《央企风险管理工作指引》的文件和五部委下发《内控规范》以来,中国上下掀起了新的管理思潮的革命,就是风险管理和内控,而且方兴未艾。

“但是,根据我参与的项目和与学员的交流反馈,企业实施效果不尽相同。有些企业全面风险管理体系建设工作存在明显的失效情况,什么原因呢?”钟林说,他还专门写了一篇《导致全面风险管理效用打折的“七宗罪”》,谈了他的看法一

罪一,热而不热。国企是公司领导有热情,底下基层员工没有热起来。民企,则是专业主管热,企业家不热。

罪二,全而不全。规划很全面,可是忽视风险全面的识别和分析,致使有些关键风险点成为漏网之鱼。

罪三,实而不实。文件有策略,然而,落地的内容太少。

罪四,效而不效。花费巨资效仿外国体系,或简单照抄国家指引,缺少行业特征和企业自身的东西,实效差。

罪五,合而不合。部门分割、文化分离,一二三道防线部门各司其职,难成合力。

罪六,能而不能。中层以下人员培训欠缺,出现断层。上“能”下“不能”成为阻碍体系的推进最大障碍。

罪七,过而不过。没有将全面风险管理的考核与绩效挂钩,过错也会成为“不过”。

只要“七宗罪”存在,就会深浅不一地影响着推行的效率和效果,需要决策者高度重视,因此,钟林建议企业补充完善风险评估,并将这七条列入(实施计划)操作风险的清单,给予专项治理。

国企改革面临信用风险

钟林说,上周他与交通运输业一位很有钱但资金闲置的成功企业家交流,钟林问他,为什么不去投资民营银行。钟林问的直截了当,企业家答得斩钉截铁:不去。为什么?因为必死。再问为什么?因为整个社会缺乏信用。

在一个信用缺失的环境,传统银行有国家兜底,安然无事。一旦市场放开,信用环境没变,不死才怪。高见啊。一个建立在信用风险之上的行业,成也风险败也风险。社会信用体系是现代市场经济制度的基石,对于交通运输企业而言,商务信用贯穿于企业整个价值链活动,已经成为企业应对风险,提高企业竞争力的必修功课。因此,作为市场主体,企业既是信用受益者,也是信用建设者。

在这个过程中,有人担当了建设者,有人成了破坏者,还有人成了搭便车的。

怎么做,才能改变当前诚信缺失、信用意识薄弱、市场秩序不规范、信用关系扭曲、风险管理能力不足的现状,才能提高交通运输行业市场运营秩序,提高企业信用和风险管理的能力呢?

“其实,我们早有行动。去年,在亚洲风险与危机管理协会协会统一领导下,由我主笔撰写了《中国交通行业信用建设发展规划》。该规划以中国交通行业信用评价管理办公室牵头,以点带面、统筹推进、试点推广。”钟林介绍,我们希望以“诚信意识、信用体系和行业信用等级评价的行业影响度”为重点抓手,从“信用等级评价的覆盖面和应用广泛、信用管理体系建设、信用和风险管理专业人员的培养”寻求突破,通过八大行动方案加以实施。

该“规则”包括:1.建立完善信用体系,开展诚信宣传教育;2.完善并扩大信用等级评价工作;3.强化行业自律,建立失信披露,守信激励、失信惩戒机制;4.切实履行职责,推动行业商务领域信用立法工作;5.推进企业创新管理,建立健全行业企业信用体系;6.建立行业企业信用档案,适时推动建立企业信用信息互换共享;7.引导信用产品和服务应用,利用信用信息为会员服务;8.持续推动,促进信用等级评级结果的广泛升入应用。

钟林恰巧在2000年参与了一个项目,以非公有制身份介入某市的公共事业领域,过程艰辛,酸甜苦辣。对于混合所有制,钟林觉得这是广大民营企业家的好机会,也是充满风险的事,成败概率各50%,需要用全面风险管理的思维和管理方式去做。

“为什么这样说?第一,我理解国家推行混合所有制,就是通过股份制形式把国企搞活,即使非竞争领域,也需要活水。”钟林认为,所谓“问渠哪得清如许?为有源头活水来。”如何活?能活吗?有活的机制吗?

基于良好的初衷,企业就要做好风险评估。其中最大的风险,钟林觉得是治理和文化融合风险。关键在顶层设计,打开大门引入竞争,需要从共同建立现代企业制度尤其是公司治理制度入手,共同遵守契约精神,共同建立利益共享、风险共担的机制。国企还要去掉行政色彩,引入职业经理人,给予民企足够话语权。否则,交易成本会压死美好的梦想。

钟林总结称,国企改革的成功要求“有进有退有契约,有去有留有话语”,偏离这些很难成功。混合所有制就是条河,要想鸳鸯戏水,一定要熟知水性,防止淹死,这个水性就是风险管理能力。所以,对于广大的民营企业家来说,一定要有战略眼光和风险意识,练就风险管理的本领再去游泳,不会就要找师傅、 进学堂。

民营企业需抓住机会

当前,美国经济开始复苏,欧洲经济继续徘徊,中国经济呢?用一个字概括就是“转”。经济发展转入一个中速轨道,国家要转型,企业要转变。经济下行,波动难免,但是在我国,依然难以摆脱决策层的经济发展风险偏好。10%高速发展降落到7%～8%,说明决策层对经济发展风险容忍度变窄了变低了,说明结构调整和深入改革的锣声要更响了,这就是趋势,是一个目标明确不确定性增强的状态。研究外部环境风险就是为了科学决策,就是要做正确的事。否则,做得越多做得越对越错误。所以,“转”是国家使命,也是企业主题。

无论是国企还是民营企业,“转”身之后才有机遇,机遇在国家制度改革、 结构调整和多种要素的提升机会中。国企分类分层改革离不开市场,民营企业的活力也在于市场。

什么是民营企业机遇?钟林认为, 机遇就是经过风险治理之后的机会。在危机年代,不倒闭就是胜利,在昌盛时期,不第一都算失败。有人说,过去企业好做,啥都挣钱,能挣大钱,一阵风吹来,猪都可以飞上天,因为那时少有风险,只要胆量,只要特权。这种不需要风险管理的机会已经成为历史。

新的机遇要求对未来机会进行风险调整。民营企业家更需要静心谋划,需要坐下来反思,需要从生意型转向战略型,从问题处理奔命型转向全面风险管理型,从机会等待型转向能力构筑型。

所以,钟林建议企业对照“效率一创新一风险管理”成功三要素去补足风险管理知识,从战略高度提振风险管理能力,参与结构调整,汇入改革洪流;这是其一;其二,钟林把本轮“发展混合所有制经济”称为中国企业的第二次财富分配机遇。民营企业的春天来了,发展空间更大了。企业家不能无动于衷;第三,对于民营企业,融资难依然困难。

钟林认为,很多企业借助融资、并购、上市等资本的力量脱颖而出,能够改变竞争格局。从2013年以来,随着新三板扩容,创业板、中小板重新开闸,新一轮的资本大潮滚滚而来,这一轮不要错过。一旦错过,可能错过的不只是一个机会,而是一个时代。同时,也要警醒:一个管理基础松软,财务不规范,没有成长价值,缺乏增长新模式的企业不会受到资本的青睐,资本对每个企业都是机会,但是,只对有准备的企业才算机遇。

创造“风险绳”理论

二十多年从未离开过企业的钟林说:“我是一个企业人,一个在企业经营一线从事经营管理的管理者。1991年从武汉理工大学毕业分配到国家798厂,就是现在北京新十大景点798艺术区。在邓小平改革开放的感召下,首批南下闯荡,后又回到北京求学、创业,先后在国企、合资企业和民营企业做董事和负责人。这一来一回,中国南北改革和不同形态企业都有接触。”

企业是什么?在钟林眼里,企业是市场主体,为效率为利润而生,是一个契约集合体。但是,从近三十年我国经济发展历程看,企业数量激增,优秀企业越来越多,企业平均寿命却呈现下降的势头。

钟林也一直在关注和研究这种现象,他认为,是企业风险管理意识和能力普遍缺失。这个能力包括组织能力的不足也包括企业家能力的欠缺。市场主体意味着企业天生与风险打交道,为求效率,就要治理好风险,履行契约就要有契约精神和履约能力。在不同的时期不同的阶段不同的环境,企业面临不同的风险,需要建立与此阶段相匹配的风险管理。

反之则表现为“风口的猪”,赶上经济发展好光景,无视风险扩张,误把繁荣的环境当作能力出众,一旦经济下行,效益就极具下滑,生存都遭受威胁,企业家不知所措。为什么?企业一味追求效率,只重视业务,忽视风险意识的培养和风险管理能力的提升是关键。

有些国企海外工程失控,衍生工具错用导致巨额损失,像德隆系般死在高飞猛进的扩张期,像三鹿般倒在突发危机事件中。这是一个普遍问题,央企也是在2005年中海油事件之后才清醒认识到国企风险管理能力不足的问题,进而推出《中央企业全面风险管理指引》,有计划推动企业风险管理能力提升工作的。事实上,企业每时每刻都在风险中生存,无法治理风险是巨大的风险,无视风险的存在是更大的风险,不知道风险在哪儿才是最大的风险。经营讲求持续,昙花一现的闪电企业太多。一时辉煌不足取,存续一世才辉煌。

钟林依托二十年的工作经历,进一步发现了一个“风险绳”理论——有一股绳,由若干根子绳铰接而成,这根绳能吊起多重的水桶,并不由其中负载能力最小的子绳决定,取决于绳子的整体负荷能力。它带来的启发就是,思维可并行展开,风险可识别,风险管理有规律可循,要扬长避短,组合补短,守住底线,合力匹配。风险管理能力始终要与目标匹配,因为风险是不确定性对目标的影响。如果你的抗风险能力与目标风险匹配,并随着发展阶段动态调整,目标实现的确定性就会增强。

正因为“风险绳”理论的发现,钟林结识了亚洲风险与危机管理协会,开始参与国家职业资格注册企业风险管理师职业资格的课程开发、教学。从2006年到今天,他接触学员过万人,钟林给自己的定位是“风险管理智慧的传播使者”。如果说有动力,“成人方成己,独乐乐不如众乐乐”,就是这样,他让更多人增强风险管理知识、未来驾驭能力,去创造更大的价值。

这也是中国特色。生于当代企业,是幸运也是不幸。机会多,一夜可暴富,风险不小,但百年企业一夜也可以暴死。市场不是貂蝉贵妃,没有那个企业是完美的,外部信息不对称,资源和能力有限,这也注定企业必须面临风险的挑战。依据“风险绳”原理,他认为企业经营由三根子绳铰接而成——“效率、创新和风险管理。”

三者缺一不可,优劣势可以不同,但不能存在致命弱小的底线。三者合力决定企业战略远景目标的实现,中国处于发展转型期更为典型,所有企业失误、失败都源于这三根子绳的底线缺失或者优势不足。所以,我看到交通运输领域一些企业取得成绩沾沾自喜,盲目发展就担心,看到另一些企业盲目崇拜“木桶理论”,陷入短板短视的陷阱。

风险绳原理能够帮助我们打开新的思维空间,产生1+1>2效果,这也符合经济学帕累托改进的模式。比如,企业全面识别风险,重点系统管理重要战略、财务、运营、市场或法律风险,国家在大力发展经济的同时守住环保的底线。

从事企业风险管理知识和规律的研究与实践已经成为钟林的兴趣。可能是由于钟林的长期不务正业,感动了清华,他有机会参与一些清华大学的高端研修项目。作为企业人,大家都很羡慕马云的成功。可是,如果您透过成功的幕墙去看,马云的成功受益于钟林所说的由“效率、创新和风险管理”风险绳。

阿里巴巴是高效的,他们得益于创新,他们成了电子商务领域最早设立首席风险官的公司。马云是成功的,同时,马云也知道为什么成功。所以,马云说,“每一个成功企业家都是风险管理专家。”大多数企业还站在转型的十字路口东张西望的时候,研制推出“风险管理主题”高端总裁课程。钟林认为,清华“企业家总裁风险管理能力构造”高端总裁研修课程也是最大最好最有价值的“风险管理智慧传播方式”。

每一个成功企业家都是风险管理专家。“记住马云的话,就会像马云一样成功。”钟林最后说。

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公司专家管理制度(试行) 2 篇7

第一章 总则

第一条 为了进一步规范冀东砂石骨料有限公司（以下简称“公司”）技术专家管理，充分发挥技术专家在公司发展中的作用，既保障技术专家有效开展工作，又切实保障各项业务工作的正常有序进行，依据金隅冀东水泥股份有限公司《专家管理办法》，制定本制度。

第二条本制度适用于公司专家的选拔、聘用、抽取及使用、激励与约束，规范专家的管理工作。

第三条公司职能部门及各企业均应按本制度规定，配合公司完成专家库的组建工作。

第四条 公司专家由管理范围内相关专业人员或外聘专家组成，原则上以选拔公司及企业内部专业人员为主，适当外聘专家作为补充。

第二章 管理机构及职责

第五条 为便于统筹管理公司不同业务板块的专家，组建专家管理委员会。专家管理委员会由设在技术质量部的专家管理办公室负责日常工作职责，其具体职责如下：

1.负责组织专家的选拔（推荐）、审定、发布； 2.负责组建、更新专家库； / 6

3.组织和协调专业技术指导活动的实施、跟踪、评价。第六条 专家管理办公室应了解国内外相关先进技术和发展动向、公司发展规划和生产经营状况，全面掌握公司和企业技术需求，制定相应的工作计划。

第三章 工作内容

第七条 专家的工作内容主要有：

（一）按照国家（行业）标准、政策要求，并结合公司中长期规划目标、产业发展方向，在保持技术领先的前提下，协助公司制订产业相关标准、政策、管理规定；

（二）深入开展技术研究和项目开发调研，为公司产业发展和技术改造、科技攻关提供技术支持，并将科研成果应用于公司的生产、经营和发展中；

（三）为企业解决专业技术问题，帮助其在生产、质量、设备、能源、环境等方面提高产品技术性能，增强企业市场竞争力；

（四）开展技术交流和技术评价，并组织相关技术培训，推动技术人才队伍建设。

（五）在公司职能部门的统一协调下，进行技术质量评价、基础管理评价、招议标评标等工作，协助企业提高关键岗位人员技能和基础管理水平。

第八条 专家管理办公室依据工作计划和企业提出的专业技术需求，根据需要从专家库中挑选适宜的专家，组成项/ 6

目工作组。技术活动结束后，项目工作组整理活动内容和成果，形成书面材料，报专家管理办公室备案。

第九条企业在接受指导后，应根据项目工作组意见，结合企业实际情况，制定措施，并尽快落实。

第十条专家管理办公室对企业落实情况进行跟踪，并在阶段性取得成效后，组织专家对企业进行评价，必要时，根据上次指导活动情况进行完善和补充。

第十一条在进行标准制定、修订、政策出台等指导活动时，专家管理办公室要组织征询意见、收集基础材料、整理分析数据等活动。

第十二条在进行项目调研开发、科研攻关时，列入公司科技项目的，应按公司相关制度执行。

第十三条公司各单位要为专家参加指导活动提供便利条件和必备资源。

第四章 入选条件、选拔和聘用

第十四条 专家入选条件：

（一）具有良好的职业道德、严谨的工作作风，能够公平、公正、诚实、廉洁地履行职责，服从公司的监督管理；

（二）熟悉相关专业有关法律、法规、政策和技术标准；

（三）掌握本专业技术理论，有丰富的工作经验和解决实际问题的能力； / 6

（四）具有较强的分析、理解、判断以及口头和书面表达能力；

（五）在公司职能部门或企业内担任所属专业主管及以上职务，并且具有中级或高级技师及以上职称；

（六）大专及以上学历人员从事所属专业6年以上，中专学历人员从事所属专业10年以上；

（七）在省（直辖市）级刊物上发表专业论文、参与省（直辖市）级科技成果、技术能力突出且得到公司职能部门推荐的人员，条件可适当放宽。

第十五条 专家的选拔（推荐）与聘用

凡符合本制度第十四条规定条件的人员，可由专家管理办公室组织相关单位或个人填写《专家人才推荐表》，经筛选后统一填写《专家汇总推荐表》，提交公司专家管理委员会评审。经审查认定符合专家条件的，纳入公司专家库进行统一管理。

第十六条 每届专家聘期为1年整，年度综合考核合格者可以连聘。

第五章抽取及使用方法

第十七条 专家的抽取应根据专业需求，集中由专家管理办公室通过抽签方式确定、实施。

专家的确定，应于专业技术指导活动前3个工作日进行。专家名单一经抽取，经办人员必须及时通知到位。如有回避/ 6

要求或缺席的，经办人应及时汇报专家管理办公室，并请示、组织对缺额的专家进行补充抽签确认。

第十八条 专家管理办公室应对专家的抽取过程，以及最终确定的专家名单进行书面记录。

第十九条 接到入选通知的专家，均有义务积极参加专家管理办公室工作，原则上不允许请假。专家所在单位或部门应对专家参加专业技术指导活动给予积极支持。如确因出差、重要工作或其他特殊原因不能参加的，入选专家须在一个工作日内向专家管理办公室呈交经所在单位负责人签字认可的书面请假申请。

专家连续三次请假，或一年累计五次请假者，取消其专家资格。

第六章 激励与约束

第二十条 每年一月初，专家管理办公室汇总所有专家在上一年的年度活动成果，按公司相关规定，进行评价和申请奖励。

第二十一条 专家管理委员会根据专家的年度活动成果，在专家所属单位的综合管理达标考核中予以加分。对于在技术服务和技术指导中表现突出的个人，在各项评优评级时，优先推荐。/ 6

第七章 附则

第二十二条 本制度由公司专家管理委员会制定并负责解释。

第二十三条 本制度自发布之日起施行。

附件： 1.专家人才推荐表

外籍专家(教师)聘请及管理办法 篇8

（试行）

为加强我院外籍教师的相关管理工作，充分发挥外籍教师在学校教学和科研中的作用，提高聘请效益，同时使外事人员的工作规范化。根据国家有关政策，结合学校实际情况，特制定本规定。

一、总则

第一条 外籍教师的聘请和管理是学院引进国外智力工作的重要组成部分，其目的是加强师资队伍建设和专业、学科建设，提高我校的教学质量和科研水平，为学校的建设与发展服务。

第二条 外籍教师的聘请与管理工作是一项重要的外事工作，学院实行由组织人事处领导下的归口管理。

第三条 组织人事处作为外籍教师聘请及管理的归口管理部门，在部门主管的领导下，统筹制定聘请计划，办理聘请手续，评估聘请效益等。

二、聘请工作

第四条 聘请外籍教师工作要遵守以我为主，按需聘请，加强管理，为我所用的原则。

第五条 外籍教师应有本科以上学历，具有一年以上工

第十三条 教学中，如遇有政治观点上的分歧，应区别不同情况和性质，妥善处理。一般可正面阐明我们的观点，予以解释，但注意不应强加于人；对恶意攻击或挑衅性的政治问题应当批驳，并及时向国际合作部汇报。

四、奖惩管理

第十四条 对在工作中做出显著成绩的外籍教师，由学校授予荣誉称号。

第十五条 系部于每学期末前一个月对外籍教师的教学工作进行总体评价和总结，评价报告和总结报告交组织人事处存档。

第十六条 外籍教师无故缺课，或未经准假而擅自离校，系部及教务处在核实相关情况后，应给予严厉的批评报组织人事处，将视情节扣除相应的工资。情节严重者，按聘请合同的规定处理，直至解聘。

第十七条 对工作表现不好的教师，应予以批评，促其改进。对表现恶劣、不能完成工作任务的，学校有权予以解聘。

五、外籍教师宿舍管理

第十八条 学校保卫处要加强外籍教师宿舍的安全保卫工作，做好防火、防盗、治安综合治理工作的业务指导；后勤部门负责外籍教师宿舍的后勤保障以及日常维护、维修工作，同时做好日常服务和检查工作，与有关部门协调解决教师生活中的实际困难和问题，为外籍教师宿舍创造良好的工作、生活环境。

结果向上级汇报。

七、外籍教师相关证件的管理

第二十七条 外籍教师相关证件由外国专家管理办公室负责保存管理，外籍教师需要使用相关证件时，需要向外国专家管理办公室申请并经过相关主管领导审批同意，方可借用。

八、附则

第二十八条 其他未尽事宜，按照上级有关文件精神执行。

某军队医院首席专家制度管理实践 篇9

1 首席专家资质的认定

1.1 首席专家相关概念

首席专家的概念首先出现在科研项目管理中,是指负责重大科研项目的设计、管控、协调和组织的该领域学术威望较高的专家。结合医院情况,将医院的首席专家定义为负责在医院中某学科项目攻关、技术研发、技术把关、质量监督、技术传授等工作的专家[1],该类专家一般不由在任学科带头人担任,但需要具备学科带头人的经历。

1.2 首席专家需具备的资质

首席专家一般要求为:(1)具有硕士以上学位,有能力牵头开展本学科某一方面的技术业务或项目,或者本人拥有其他可应用于临床诊疗的国际、国内先进技术成果或专利;(2)在全国具有较大影响,国内本学科同行公认的学术带头人,或曾担任学科带头人并带领学科在国内达到技术或成果领先水平;(3)在技术或其它成果项目中取得重大突破,在国内外产生重大影响或取得突出经济效益、社会效益或军事效益[2]。

结合医院实际的其它要求:(1)原则上不超过65周岁,身体健康;(2)专家本人愿意为医院的建设发展发挥自身力量;(3)无重大医疗差错和医疗事故,无造成不良影响的医疗纠纷。

2 首席专家职责规定

(1)参与医院引进、开展新技术新业务评审论证工作,以及新技术新业务开展后产生的经济效益、社会效益和军事效益的评估,参与重大科技项目及成果的论证、咨询工作。(2)参与相关专科疑难重症的会诊、查房工作,并开设专病特需门诊;根据会诊和查房中出现的有研究或探讨意义的病例情况,向医务部提出进行全院病例讨论的建议;每半年组织开展1次本专业相关疾病的学术活动。(3)参与医院医疗质量管理工作,包括终末和运行病历检查、技术督导、医疗质量检查;参与医疗纠纷及医疗事故的院内鉴定。(4)负责所在学科中青年业务骨干的培养工作,并从专业方向的选择、临床技术攻关、科学研究等方面予以具体指导。(5)负责动态跟踪、考察本学科领域国内外的进展情况,定期开展专业知识讲座,并就其所在行业的最新科研成果、发展构想等向医院提供咨询与建议[3]。

3 首席专家工作制度的具体实施

3.1 根据不同专家特点制定个性化工作安排

由于不同专家所在学科及工作时间与方式的不同,需在专家职责的基础上,对专家的工作安排进行个性化、具体化的制定。工作安排制定主要内容包括:(1)参加急、重、难病例的抢救措施指导,参与特殊疑难和死亡病例的讨论;(2)定期组织教学查房、疑难病例查房,组织跨学科病例讨论,承担专家门诊、特需门诊以及多学科联合会诊任务;(3)定期组织学术讲座或学术报告会,进行新技术新方法准入评估与效果评价,组织大项科研项目申请并指导成果申报;(4)参与各类病种的诊疗规范的制定、参与临床路径方案的修订;(5)通过各种途径扩大学科在业内影响力。

3.2 设置首席专家学术秘书

首席专家由于工作繁忙,需要设置兼职学术秘书协助专家完成其职责工作。兼职学术秘书的主要工作有:(1)负责首席专家的临床、教学、科研相关协调工作;(2)负责专家门诊、多科会诊、查房、病例讨论、学术活动等组织协调工作;(3)负责首席专家之间同院领导、机关的联络沟通工作;(4)每月参加1次医务部组织的首席专家工作例会,向机关汇报首席专家工作情况以及需要机关协调解决的问题,促进首席专家各项工作不断改进和提高;(5)完成首席专家和机关赋予的其他职责。

3.3 完善考评与激励措施

3.3.1 完善首席专家考评机制。

医院首席专家大部分属于德高望重的老教授,为充分发挥专家技术与经验优势,保证工作质量,建立完善首席专家考评机制,避免部分专家只享受待遇而不尽职的现象发生。

3.3.2 建立首席专家激励措施。

医院每年划拨一定数额的专项经费,保证首席专家的日常办公与会务等经费开支;并按月给予相应的津贴,保证专家工作积极性。

3.3.3 划拨首席专家科研专项支持经费。

对首席专家科研项目、新业务新技术开展以及开展医疗技术传帮带进行资助。

4 小结

医院自2011年初开始着手规划设置首席专家,通过对专家筛选、职责规范、与专家协调具体工作方案安排、设置学术秘书等制度内容的完善,形成了一整套首席专家制度,并于2011年4月开始逐步实施。实施近一年时间,聘任11名具有学科带头人经验的高级专家为首席专家,学科范围涉及医院10个重点建设学科,为学科建设、新技术新业务开展、人才培养等方面提出建设性建议案6个,牵头申请国家级科研课题11项,在医院组织全国及国际学术年会或学术讲座50余次,收到了良好的成效。

摘要：为更好地发挥高级医学专家的学术与技术优势,海军总医院实施了首席专家制度,近一年的实践证明取得了良好成效。本文从专家资质认证和专家职责设置两方面进行了介绍,并就具体实施方案进行详细阐释。

关键词：医院,首席专家,实践

参考文献

[1]杨海文.竞争上岗机制在学科带头人选用工作中的实践与思考[J].西北医学教育,2009,17(5):956-957.

[2]郑先公,毛宗福,罗天云,等.临床医学学科带头人学术成就与人格特征研究[J].中国高等医学教育,2000,4(4):12-43.

酒店服务与管理专业专家分析 篇10

会议时间：2010年11月15日 会议地点：综合楼三楼会议室

会议主题：酒店服务与管理专业论证专家研讨 会议主持：景华斋

参会人员：杨志愿 李晓燕 王淑香 马艳荣 谷美

英 郭新光 李 峰 丁娜（北京白家大院大总管）关同星（河南黄河迎宾馆 人力资源部部长、培训师）李 鑫 梅希珍 王 千

会议内容：专家与专业课教师的意见与建议 王千：根据市场调查北京白家大院、郑州土大力饮食、郑州红润华夏餐饮集团等省内十几家大型酒店得出目前人才需求紧缺，招聘信息量大。这是最近我在上班路上接到的招聘传单：

“本公司因业务需要，急招优秀酒店服务人员100名，要求具有亲和力，应变能力强，待人真诚……”

——“我公司特招旅行社酒店管理和客服人员各50名，需有酒店服务与管理专业技能，有较强沟通能力和团队精神……”

——“再过1个月，就要进入销售旺季。目前，我酒店已经接到10多家以我省为旅游目的地的国外旅游团队订单。急盼贵校为我社提供餐厅、茶吧与客房服务，旅游产品开发，旅游商务等方面的备选人才150名……”

丁娜：酒店服务与管理专业的发展让我们意识到，人才在抢占市场份额的过程中扮演着重要的角色，特别是专业知识扎实的优秀人才，更是我们争夺的重中之重。从去年9月以来，我们就明显感觉到人手不够用，不仅服务人员不够用，连客服人员、行政人员也都紧缺。因此我们希望通过委培的方式，由贵校为我们培养酒店专业人才。

谷美英：酒店服务与管理专业从某种程度上仍然沿袭着“以课堂为中心，以教师为中心，以知识为中心”的传统教育模式，忽视学生毕业后所从事的职业特点，教学内容与行业实际有脱节现象，滞后于市场需求，更难以与国际接轨。校企联合目前还只停留在低水平的合作层次，缺乏长期的、系统的合作。学生实习往往只能做一些简单而重复操作的事情，得不到很深的感性认识，社会适应性差。

王淑香：就是，酒店业的特点是要求从业人员具有宽广的知识面、高尚的职业道德、主动的服务意识、良好的文化修养、灵活的应变能力以及娴熟的服务技巧，最不可或缺的是较高的政治思想素质及职业道德水准，人际沟通能力，热情、富有亲和力的团队精神及应对挫折的能力等情商方面的内容。在人才培养中着重专业知识、轻思想道德、情商的训练等非智力因素的教育，培养出来的学生难免因自负、孤傲得不到企业重视，而感到压抑并最终流失。

郭新光：因此我们应该随着酒店业的发展状大，新的岗位需求不断出现。将适时组织教师及企业人员共同参加人才需求调研、超前预测分析工作。根据岗位需求情况，设置或调整专业，确保所培养的毕业生符合行业需求

关同星：中国拥有24万多个大中小酒店、宾馆、招待所等住宿设施，其中1万左右是星级酒店，占4%。有23万多家、96%以上的住宿设施未进入星级评定范围。这里，多数是中、小酒店。在质量、服务上，高档酒店基本满足需求，而中低档酒店数量虽然很多，但和国际标准相差很远。这种态势，和国际、国内的经济性客源的增长趋势不相吻合。所以，改造现存的中、小酒店，使其符合国际标准，这是将来酒店行业建设上的重点。因此，迫切需要大批具有系统专业知识和先进服务理念的专业人员，这在客观上为中等职业教育酒店管理专业提供了广阔的发展空间和机遇。

李峰：因此应大力加强建立校内校外酒店服务实训设施，校内—建立旅游服务与管理专业实训室，即建设集声、光、电于一体的多媒体设施，进行中餐、西餐、中式铺床、西式铺床、插花、茶艺、调酒等模拟训练，搭建校企合作平台。

李晓燕：可以考虑走校企合作的路子，与企业合作，利用双休日及黄金周开展定点实习、顶岗培训。建立餐饮、客房实训室，提高学生酒店服务的动手操作技能。

杨志愿：还可以引进酒店管理的教学技术。与北京白家大院酒店等大型旅游企业共同合作发展，由企业提供餐饮、客房、前厅服务管理等岗位供学生选择，进行工学结合模式的顶岗实习，提高学生的服务技能水平。

景华斋：本次论证会进行的很好，大家在这次论证会上都形成了一致的意见。对专业培养方向细化为侧重在校内校外实验室建设方面，将现有实验室做进一步的更新、升级；同时就加大实践课教学的方式，也做了详细的讨论，比如：开展“酒店服务技能”大赛等等。这些建议使人才培养方案将更加成熟、完善。希望大家在我校酒店服务与管理专业提供更多高的想法，共创商务学校辉煌的明天。

旅游服务与管理教研室