集团文化建设规划（共8篇）
集团文化建设规划 篇1
建工集团企业文化建设五年规划
“十二五”时期是集团深入贯彻落实科学发展观，加快推进建设具有国际竞争力的新型企业集团的重要时期。为贯彻落实集团公司第二次党代会精神及集团公司“十二五”期间发展规划，在总结分析集团企业文化建设现状、对企业文化进行整合提升基础上，制定集团企业文化建设五年规划。
一、背景意义
1、企业文化建设的意义
企业文化是企业在经营活动中形成的，为企业成员所共同认同和遵从的价值观念和行为规范。它是企业管理的最高境界，是企业的宝贵资源与精神财富。加强企业文化建设是提高企业管理水平、实现企业可持续发展的基础性工程；是增强企业凝聚力、提高企业核心竞争力的战略举措；是激励员工发挥积极性、主动性和创造性的精神力量；是构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。加强企业文化建设对于推动企业科学可持续发展具有重要意义。
2、集团企业文化建设取得的成绩
集团在58年发展历程中，坚持实施“塑造品牌、凝聚人心”的企业文化战略，建立了完善的理念识别、行为识别和视觉识别体系，“建楼育人”等理念深入人心，形成了特色鲜明的“劳模文化”、“安全文化”、“质量文化”等企业文化。2004年以来深入开展“创建学习型企业”活动，坚持理念灌输、主题推进、典型引路，紧密结合企业经营管理、改革发展的实际，建立共同愿景，完善学习机制，搭建学习的平台，开展全方位团队学习，促进了学习与工作的有机融合，形成了浓厚的学习型组织文化。同时大力塑造企业品牌，通过在主流媒体上，对集团改革发展成果等一系列题材的精心策划、持续宣传、整合传播，树立、提升了新时期开放、创新、充满活力的“新建工”的良好社会形象。2010年12月以来，针对近年来集团推进产业、产品多元化，产权多元化，业务国际化，市场布局京内、京外、境外三分天下，人力资源结构发生深刻变化的新形势，集团公司与市企业文化建设协会合作全面启动了集团企业文化整合与提升工作，并取得重要成果，形成了新的企业文化体系。
58年来，具有建工特色的企业文化增强了员工对企业的归属感，推动企业取得了跨越式发展。特别是近年来，主要经济技术指标连续10年保持15％以上的增长速度，连续创出历史新高。2010年，新签合同额首次突破500亿大关。集团先后荣获全国建设系统企业文化建设示范单位、精神文明建设先进单位、思想政治工作先进单位，全国创建学习型组织标兵单位等称号，集团企业文化建设走在行业前列，铸就了“建工”品牌深厚的文化底蕴。
3、企业文化建设存在亟待解决的问题
目前，集团企业文化建设还存在一些亟待解决的问题，企业文化尚未形成合力，“集而不团”现象相对突出。主要表现在：一是母子文化有待进一步融合，母文化需得到进一步认同；二是改制企业合作双方的文化融合有待于进一步加强，不同文化背景的企业重组需要从价值观、制度建设等方面形成一致性；三是“走出去”实行人才本土化，跨地区、跨国家的文化冲突凸显；四是企业文化统一的管理机构有待建立，严密高效的企业文化管理体系尚未形成；五是企业文化体系执行缺乏严肃性，VI体系不规范使用现象比较突出，需进一步规范。
二、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，贯彻集团公司第二次党代会精神，紧密结合集团改革发展实际和“十二五”时期战略实施的新形势、新任务要求，继承50多年集团积淀的优秀企业文化精髓，吸收借鉴现代企业管理的优秀成果，分析破解集团企业文化建设中的瓶颈问题，努力建设具有建工特色和时代特征的企业文化，大力推进“塑造品牌，凝聚人心”的企业文化战略，为加快转变经济发展方式，培育自主创新能力，提高企业经营管理水平，提升企业发展质量与效益，加快推进建设具有国际竞争力的新型企业集团提供强有力的文化支撑。
三、基本原则
1、一主多元原则。整合和提升后的企业文化理念体系是集团文化建设的总纲，各成员单位要对照集团企业文化进行本单位的文化整合与对接，自觉与集团企业文化保持一致；同时尊重二级单位的个性化诉求，允许各二级单位在统一性指导下培育和创造特色文化，实行二级单位的文化相对多元。
2、战略先导原则。文化建设，战略先行。文化与战略之间的高度匹配是企业追求长远发展的必由之路。集团企业文化建设在集团“十二五”规划的框架下进行，服务于“十二五”规划的实施。通过企业文化建设，激发调动全体员工的积极性、创造性，推进“十二五”战略目标的实现。
3、注重实效原则。集团企业文化内容的落实，要尊重企业实际、实事求是地宣传和贯彻。把企业文化建设纳入集团的日常生产经营管理工作中，不走过场，不走形式，重在效果。
4、与时俱进原则。根据客观环境的变化和集团自身发展实际，在充分进行科学论证的基础上，适时对集团企业文化体系的内容做适度调整，不断服务、促进中心工作的开展。
5、先易后难原则。根据二级单位实施企业文化的条件成熟度区别对待，实行先易后难原则，有序推进母子文化体系的规范化建设。在条件较好的单位率先实行，为其它单位起到示范作用，推动其他单位积极参与，自觉执行。
四、工作目标
1、远期目标
到2015年，集团新型企业文化基本确立，成为集团发展的精神支柱和文化支撑：企业文化理念深入人心，VI体系全面应用，集团整体形象明显提升，建工品牌价值显著增长，母子公司文化管控体系基本形成。
2、近期目标
到2012年，集团企业文化建设组织架构基本建立，企业文化宣传载体健全，形式多样的企业文化活动得到广泛开展，新的理念体系得到完整导入，VI视觉系统得到规范应用，母子文化实现初步整合。
五、实施步骤
集团企业文化建设按照分阶段、有计划的原则不断推进： 第一阶段：导入期（2011.92014.4）
企业文化建设深化期，除了要不断深化管理和运作各种企业文化传播网络，继续在理论和观念方面进行正向推广外，还需要审视完善管理制度，将企业文化理念在制度中进行反映，形成制度文化。通过制度文化建设，使企业文化真正落地，将“理念文化”变为“实体文化”，进而形成“行为文化”。
1、全面推广集团企业文化
深化管理和运作各种企业文化传播网络，包括手段上的深化和内容上的深化。手段上的深化，要形成立体传播、紧密配合的文化传播体系，做到形式多样，灵活运用，不断扩展。内容上的深化，要在传播内容上由导入期的基本理念的介绍和推广，变为深度分析和阐述，将企业文化所倡导的各种理念与建工集团的具体工作相结合。
2、对照集团企业文化完善管理制度
要审视现有的制度是否存在和整合与提升后的集团文化不一致的地方并进行修改。同时，要在新版企业文化体系的指导下，根据企业需要和实际情况，建立健全和丰富完善企业的制度体系。
首先，要按照建设先进企业文化的要求，开展制度完善与创新。对现行制度与文化的匹配性进行分析，如人力资源管理、财务管理、行政管理、党务管理等领域的制度安排与企业理念的匹配性分析，辨析现行制度的导向性和系统性，并提出建设性意见。
其次，各单位要根据员工行为规范进一步制定完善岗位职业道德规范。基本要求是要突出职业特点，体现关键性的岗位责任，明确争创一流的工作标准，形式上要简明易记。最后，做到以人为本，尊重员工，做好四种激励。四种激励：一是管理者行为的“垂范激励”；二是增强亲和力的“融通激励”；三是布置工作时的“责任激励”；四是决策过程的“参与激励”。
3、总结推广企业文化典型人物和典型事迹
对企业发展过程中涌现的“模范人物”和“典型事迹”要进行深入剖析和大力宣传。利用企业内部媒体及社会媒体等各种宣传载体，大力宣传各单位、各专业的 “创业、创新、创效、创一流”先进典型，通过先进模范人物展示企业文化，营造健康向上的文化氛围。
4、加强外部媒体宣传
在取得初步企业文化建设成果的基础上，除了将企业文化的内涵通过内化的产品、服务、员工的行为向外界传递以外，还要进行对外宣传，特别是以集团成立60周年为契机大力宣传企业改革发展业绩。一方面，进一步树立集团良好的外部形象，另一方面，通过外部舆论氛围的营造助推内部企业文化建设的进一步深化。
5、深化企业文化教育
企业文化的塑造与经营目标的实现，关键在于员工的荣誉感、使命感、成就感是否被充分激发。企业文化深化期仍要结合企业改革发展的主题，深入开展企业文化主题教育，培育全集团广大员工的企业文化参与意识，提高对集团文化的认同感、归属感，增强实践企业文化的自觉性。
6、举办集团企业文化展览
以集团成立60周年为契机，举办反映集团60年辉煌发展业绩的大型图片展览，记录建工集团的创业发展历程、重大事件，充分展示建工人肩负国企社会责任为国家城市化进程做出的巨大贡献，使其成为对员工进行教育和企业对外宣传的一个重要窗口。
7、总结交流经验
适时组织企业文化建设深化期经验交流会，总结各单位深化企业文化建设的方式和内容，着重对各单位对照企业文化开展制度完善与创新活动的经验进行总结、推广。
第三阶段：提升期（2014.5-2015.12）
提升期是在企业文化在内部得到普遍认可的基础上，通过大力开展公关宣传活动，推广企业形象，在业界树立良好口碑，企业社会影响力、品牌知名度进一步提升。
1、举办研讨会或管理论坛
在集团筹备上市的关键期，加大品牌宣传力度。通过举办行业研讨会、管理论坛、新闻发布会等，邀请社会知名人士参加，在社会上引起关注，掀起宣传高潮。
2、策划大型公关活动
利用重点工程建设关键节点进行新闻发布、开展群众性精神文明建设活动、举办“建工杯”新闻奖等大型公关活动展示建工集团发展成果，促进企业文化建设的深入开展。
4、开展立体宣传推广
加强宣传策划，将企业发展业绩与社会热点相结合，在中央、主流媒体和建筑行业媒体上开展新闻宣传、广告等立体宣传，扩大建工品牌的知名度、美誉度，提高影响力。
5、总结交流经验
适时组织企业文化建设提升期内外部经验交流会，采取“请进来”、“走出去”相结合的办法，学习吸收外部企业的好经验、好做法，同时推广、介绍建工企业文化。
六、工作要求
集团企业文化建设具有重要的现实意义和长远意义，是一项长期而系统的工程，必须坚定不移地走文化兴企、文化强企之路，要高度重视，精心组织，周密策划，扎实推进建设具有建工特色和时代特征的企业文化。
1、统一思想，提高认识。各单位要充分认识到企业文化整合与提升是集团形成整体合力，提升品牌形象，打造具有国际竞争力的新型企业集团的必由之路，认识到集团坚定推行一元文化的决心，自觉将子文化向集团母文化对接，服从集团发展的大局。
2、加强领导，齐抓共管。各级领导必须高度重视，加强组织领导，带头抓好落实，切实做集团企业文化建设的组织者和推动者。企业党政主要负责人是企业文化建设的第一责任人，要将企业文化建设与生产经营活动相结合，与思想政治工作相结合，与“创建学习型企业、争做知识型职工活动”相结合，形成专职部门牵头、党政工团和各职能部门密切配合、广大员工积极参与的工作格局。
3、加大宣传，典型引路。各单位要加大宣传力度，利用企业报、局域网、板报橱窗等形式以及征文演讲、座谈会、文艺演出等活动，宣传集团企业文化的核心理念和应用理念等，使整合与提升后的企业文化深入人心；要充分发掘企业发展过程中涌现出的先进人物和先进事迹，加强宣传报道，发挥典型引路作用；要通过大力、持续的宣传工作，吸引凝聚广大干部员工参与、认同、共享企业文化建设成果，实现内化于心、固化于制、外化于行。
4、加大投入，确保实效。各单位要明确把企业文化建设投入列入支撑集团长远发展的基础性、战略性投资，纳入经营预算，作为重点领域予以优先保障。对于企业文化建设经费的使用要科学管理，精细使用，特别是在VI的规范应用上要有经费保障，确保企业形象的统一。
5、加强考核，挂钩绩效。各单位要将企业文化建设纳入绩效考核体系，与其他工作同部署、同检查、同考核、同奖惩。企业文化建设工作的考核应从企业文化建设的全过程着眼，在实践过程中要不断细化考核内容，逐项检验企业文化建设工作的科学性、系统性、完整性、时效性等，以及各项企业文化建设工作目标的落实情况等，通过考核确保集团企业文化建设真正落地生根。
集团文化建设规划 篇2
云南省历来高度重视民航机场信息化建设的发展, 配合西部大开发战略, 出台了很多有利于西部地区发展的优惠政策, 提出了加快发展机场产业, 完成由航空大省向航空强省过渡、至2015年成为中国西部第一航空强省的目标, 并对云南机场集团公司的改革和发展建设给予了大力支持和有力指导。在此基础上, 作为“展示航空旅游第一形象、打造航空强省第一平台”的云南机场集团积极制定了相关的信息化发展战略, 从2008年底至今, 经过5年的不懈努力已经初步具备了一体化信息平台的雏形, 为机场提供了有效的信息资源, 使集团内部管理更加规范, 实现了复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量化的事情集成化的目标。
云南机场集团从2008年成功实施昆明机场安检信息管理系统到2012年云南机场集团数据仓库的搭建, 信息化建设初步脱离几年前散乱无章、孤岛不断的局面, 逐渐步入了资源整合管理阶段, 陆续建立了包括财务管理、资产管理、人力资源管理、安全信息管理以及协同办公、企业门户六个方面的应用系统。这些系统已经成为云南机场集团现代化运行的支撑基础, 同时也是促进云南机场集团改革创新、实现跨越式发展的有力工具。
目前, 云南机场集团公司的信息化建设在现有办公自动化系统的基础上不断改进, 建立以昆明总部为中心、辐射全省各分支机构、航站, 连接所有业务板块和业务单位, 覆盖所有管理功能的大型广域网络, 建立了财务、人事、资产等综合管理信息系统和生产运行管理、安全管理等作业层面的专用业务系统, 大幅提高工作效率和管理水平, 实现了管理扁平化。同时借助IT技术实现了许多复杂数据的处理分析、用户身份的认证与授权, 不仅节省了成本, 提高机场运营水平, 且便于发现和解决问题, 使服务和保障更加及时、安全、可靠。
在飞速发展的未来, 我们将面对的是:如何充分利用现有的基础条件进行有效整合?怎样的规划结构才能提高整个集团信息资源的开发和利用率?怎样的信息系统架构能够极大地提升正常使用率的同时又极大地降低维护成本?如何用最少的投入搭建出最简洁、最完善的信息化应用平台?怎样的信息管控模式才能实现工作流程化、事情定量化、定量集成化?要做到这些, 就必须有一套体系完整、标准统一的规划思路和一套科学的方法论来指其科学性及适用性。科学发展观的提出为机场信息化建设带来了重要的指导作用, 在此基础上把发展作为第一要务, 对整个信息化工作的开展、规划和建设务必做到综合考虑、统筹兼顾。
众所周知, 机场行业是属于资金密集型交通基建行业。综观整个中国民航业的各个主要环节, 机场的信息化程度是相对较差的, 从未来机场运营的发展来看, 迫切需要借助信息化手段来提高机场的整体运行效率。因此, 机场业的信息化有着很大的发展空间。云南机场集团的信息化是一个全面的建设过程, 从功能上可分为两大部分。
一是机场运营信息化。主要针对飞机从起飞到降落和旅客从出发到到达的运营信息化管理, 这方面目前已经达到比较高的水平。机场运营信息化建设的主要目标包括收入结算系统和电子客票、代码共享、电子商务、自动数据采集等需求, 推行集中与分布式处理相结合的体系结构, 保障数据和系统安全。以航班信息服务和生产管理调度为中心, 建立机场中心数据库, 实现空管、航空公司、供油等信息互联互通。截止2012年, 昆明机场离港系统年处理旅客量超过2200万人次, 服务也逐渐多样化, 2006年实现了从原来固定式柜台值机到开放式柜台值机的升级。广泛建立登机门控制系统与行李自动分检系统, 实现快捷的转机服务与全方位值机服务。同时提供了CUSS值机、网上值机、手机值机等便捷服务。
二是机场管理信息化。机场管理信息化是机场信息化的主体, 信息系统建设要推动机场由生产经营型向管理型转变。我国机场企业的管理信息化起步较晚, 各个机场的管理信息化水平差别也较大。从趋势上看, 云南机场集团信息化建设正在从运营信息化向管理信息化发展。其中一个重要的标志就是机场的数据整合正在逐渐展开, 即通过数据服务系统把机场各系统中的分散的数据整合起来, 从而为提升管理信息化的水平打下基础。
然而, 机场信息化建设并非一蹴而就, 它需要一个循序渐进的过程。当前机场信息化建设也存在重点和难点。例如标准化和规范化的水平较低将直接影响系统之间的信息共享和协同运作效率, 使系统难以扩展、集成和推广。同时, 机场行业因各类扩建工程、结构调整以及并购热潮导致大规模的集团化重组和组织结构改变, 各单位原有的信息系统无法实现扩展升级和相互共享, 形成信息孤岛, 无法发挥应有的作用。另外, 机场行业的工作人员计算机水平有待提高。有关部门在一次调查中发现, 机场工作人员中60%的人员处于计算机初级水平, 有20%的人员甚至不具备计算机基础。人才队伍建设是信息化建设的前提, 企业必须具备一批精通管理、业务和技术的复合型人才, 才能保证信息化建设的顺利进行。通过多种渠道加强培养, 逐步建立起一支稳定的信息化建设队伍, 确保工作持续有效地开展, 才能保证信息化投资效益的最大发挥。综上, 机场的信息化建设要重点解决的问题应该包括信息的沟通和共享、财务数据的集中和分析、人事管理向人力资源管理的过渡、客户关系的维护和改善、设备资产的管理、采购库存的集中管控、项目管理、基建投资的加强控制等。
那么, 我们如何解决以上问题呢?如何运用良好的时机整合企业的管理?如果运用科学的方法论指导我们的建设规划?信息化带给我们的效益虽然是间接的, 但影响是全局的、长远的。以云南机场集团公司为例, 机场企业要做到全面推进改革发展, 实现跨越性的战略目标, 还必须做好以下工作。
首先, 关心行业发展, 加大教育宣传和组织学习, 以循序渐进的改革举措去引导和优化, 不断解放思想, 创新观念, 这是实现信息化建设和发展的前提和基础。其次是加大科研投入, 加强与大学、科研机构的合作, 在机场设备、软件和关键技术、集成技术上尽快形成自主开发能力。加大利用高新技术、先进实用技术和关键技术改造传统产业的力度, 不断提高工艺技术装备水平。第三, 强化机场企业的信息资源开发, 加强对信息技
术的开发利用。机场企业应在对信息资源重新整合、有效管理的基础上, 不断扩大信息技术在企业经营中的应用、共享和服务, 不断提高企业的创新能力、管理能力和竞争能力。第四, 充分利用互联网技术资源, 发展机场电子商务, 更好的满足航空公司和旅客的需求, 拓展机场非航空主业的销售渠道, 盘活下属公司现有商业资源, 增加机场非航空主业的销售额, 整合机场相关资源, 强化集团公司对参控股企业的管理、优化航空业务流程, 坚持诚信为本, 确立机场“服务之道”, 提升机场服务水平, 打造“诚信机场”品牌。
机场企业只有认真贯彻落实科学发展观, 立足于用科学发展思想、发展战略、发展模式, 以国内外先进机场作为学习的“标杆”, 应对新世纪、新阶段经济社会发展面临的矛盾和挑战, 妥善处理好改革、发展和稳定的关系, 进一步健全和完善稳定工作责任制, 进一步推进改革的力度, 才能实现机场产业又快又好地发展。结合科学发展观先进理论, 结合机场行业特点, 结合国内外信息化规划方法和实践, 结合自身实际情况, 提出合理规划模式, 并随着民航发展趋势的不断推进, 走向健康、可持续发展的道路。
摘要：机场行业信息化规划, 是通过制定符合企业发展战略的信息化策略, 确定企业信息化的使命、发展远景和原则, 使企业信息系统建设紧密联系企业战略发展的需要, 从而真正起到支持企业战略发展的作用。随着经济全球化的加速和我国航空业改革的深入, 我国机场行业面临的竞争压力进一步加剧。机场企业的战略发展迫切需要通过建设信息化系统来全面提升管理水平和经济效益, 增强企业的核心竞争力。本文旨在以科学发展观为指导, 以云南机场集团公司的信息化规划和建设为例, 从规划思路、方法和框架出发, 深入分析我国机场行业信息化建设的特点和现状, 借鉴业内信息系统的规划方法, 结合信息技术的最新发展, 总结出一套行之有效的、针对性较强的机场行业信息系统规划方法与模型, 为我国机场行业信息化规划和建设提供参考。
关键词：机场,信息化,规划建设
参考文献
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[6]特木尔.中西部机场经营模式研究[DB].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2007 (02) .
茅台集团“十三五”规划出炉 篇3
茅台集团“十三五”发展战略规划出炉，引起业内外强烈关注。作为中国白酒领军企业、一张香飘世界的中国名片，茅台未来五年的发展规划视野宏大、令人振奋。
毋庸置疑，作为中国国酒，茅台集团如何实现千亿级企业目标，如何成长为受人尊敬的世界级企业，是一件值得国人期待的事情。为此，我们将从本期起，全面解读茅台“十三五”规划。
东经106°22’，北纬 27°51’——赤水河谷茅台镇段，一直是中国资本市场以及全球酒业关注的焦点。
这里是贵州茅台集团的核心主产区所在地。
五一节后的首个交易日，在持续占据“股王”之位两月有余后，贵州茅台大涨3.50%，报收260元，复权价创出历史新高。
上市15年来，“沪深两市第一高价股”的桂冠，在很长时间内，一直被这家中国知名品牌所占持有。
业界人士敏感发现，茅台股价高昂的背后，一个更重要的信号已然升起——贵州茅台历史上变革力度更为深远的企业战略——《茅台集团“十三五”规划》已经出台，并在集团上下进行紧密部署，强力推进。
这部规划开宗明义，对贵州茅台未来五年的企业目标作了自我定位：“致力于成为全球蒸馏酒第一品牌，通过产融结合打造多元化发展的大型酒业投资控股集团，成为受人尊敬的世界级企业，享誉全球的国酒茅台。”
业内分析人士指出，这部规划的出台，标志着茅台即将从以制造业为主体的传统企业，向有着核心产业，以资本为纽带、以要素为平台，跨领域、多元化的国际控股企业集团演进。
未来五年，在贵州这片发展的热土上，新的贵州茅台将再造腾飞。
茅台的走向，不仅事关一家标志性企业的战略定位，也是中国制造业升级转型的一个缩影。
一、从明星企业走向产融结合的行业巨头
目送“十二五”悄然离去，“十三五”如期而至。我们又一次站在了历史的新起点上。
——摘自《茅台集团“十三五”发展战略规划》
告别“十二五”，中国作为全球排名第二的经济体，在世界经济放缓，面临深度转型的关头，迈入“十三五”的大门。
2010至2015年，是茅台发展历史上面临经济下行压力最大、行业调整最深、市场变化最快的五年。公司在宏观经济下行的大背景中逆势上扬，刷新了历史上实力最强、发展最快、品牌影响力最强等一系列记录。“十二五”期间，茅台集团主要经济指标实现了跨越增长，实现白酒产量39.5万吨，较“十一五”增长92%，年均增长8.93%。其中，茅台酒基酒产量17.3万吨，较“十一五”增长72%，年均增长4.13%；销售收入（含税）1825亿元，较“十一五”增长233%，年均增长21.85%；利润总额994亿元，较“十一五”增长258%，年均增长23.49%；上缴税金660亿元，较“十一五”增长222%，年均增长22.85%；工业增加值1404亿元，较“十一五”增长273%，年均增长26.45%。
今天，贵州茅台，再一次站在了新的历史关口。
与5年前不同，站在“十三五”起跑线上的贵州茅台，已是不折不扣的“巨无霸”企业：股票市值，已从五年前的1700多亿元，增长至今天的3000多亿元，茅台集团资产总额突破千亿大关，达1050亿元，而贵州茅台酒股份有限公司的盈利能力，超过国际酒业巨头保乐力加，贵州茅台股份的盈利水平已跻身国际酿造业的第一阵列。而贵州茅台的品牌估值，更是频频亮相于全球品牌价值五百强的阵营，与可口可乐、帝亚吉欧等饮料大牌比肩。
企业界，对这个中国品牌的未来走向，尤其是它刚刚宣布出台的“十三五”规划，尤其关注。
“面对‘十三五’，我们与世界一线企业为参照系，高标准制定战略规划，让茅台发展成为引领产业的茅台，追求卓越的茅台，创新驱动的茅台，生态和谐的茅台，享誉全球的茅台。”贵州茅台集团董事长袁仁国这样表示。
作为中国白酒业的领军企业，贵州茅台“十三五”呈现的是一种怎样的自信？透过这份精心描绘的5年蓝图，人们可以看到一个全新的茅台，正在浮现——
到2020年，贵州茅台集团的白酒产量将达到12万吨，龙头产品茅台酒的产量达5万吨，整体收入达到千亿元级，综合效益稳居行业第一；在集团内部培育2至3个上市公司，进一步巩固和提升世界蒸馏酒第一品牌地位，把茅台集团打造成产融结合的国际化酒业投资控股集团，成为享誉全球的国酒茅台，受人尊敬的世界级企业，引领带动中国酒业健康发展，助推贵州经济社会全面进步。
以核心产品为基础，以资本为纽带，未来的大茅台时代，已经突破了传统制造业的单线模式——传统核心产品积累的现金流，通过股权、投资等手段，进入金融、大健康、旅游、物流等相关领域，由此为企业的成长，打造新的增长平台。
nlc202309080917
茅台集团在规划中如是表达：坚持“一品为主，系列开发，确保做好酒业文章，做精主业，上下延伸，理性拓展酒外天地”的战略总思维；坚持“改革、创新、发展、协调”的总方针，坚持“自我加压、加快转型、协调发展”的总基调，以及“稳中求快、快中保好、又稳又实”的总要求，抢抓国家“一带一路”和贵州工业强省的战略契机，探寻新常态下新的增长动力和增长模式。
细读规划可以发现，托起“茅台大厦”的将是“四大板块”。即，以酒类业务为核心，积极发展上下游一体化业务，推动关联多元化业务发展，加快金融板块发展步伐，努力打造产融结合新格局。从白酒专业化经营发展为一业为主、多元经营的综合性集团，茅台的总体业务布局充分体现了协同效应。
从明星企业走向产融结合的行业巨头。一连串数字的背后，不是简单的项目叠加。仔细阅读茅台的规划提要，我们发现，这不只是一部加速奋进的动员令，更是一次突破发展瓶颈，产业再布局，机构再调整，战略新定位的深度改革计划。
二、从老品牌到新超越
“十三五”是茅台突破发展瓶颈，实现千亿目标的重要战略阶段。
——摘自《茅台集团“十三五”发展战略规划》
2015年11月2日，省委书记陈敏尔把十八届五中全会后调研的第一站选在茅台。
陈敏尔深刻指出，“打破”才能有生机，创新就会有前途。茅台集团要深入学习贯彻十八届五中全会精神，将创新发展理念内化于心、外化于行，以强烈的担当意识和使命意识，正确处理好产量规模与质量效益，传统工艺与现代经营管理、深耕主业和拓展其他产业、厂区建设和周边城镇建设、品牌文化价值提升和生态环境保护、企业发展与人的发展六大关系，全力以赴推动企业创新发展，带动全省白酒产业转型升级。
从“十二五”到“十三五”，贵州茅台的成长背景发生了深刻变化：从全国范围来看，宏观经济环境已从打开国门、拥抱世界，充分享受全球经济产业转移的开放红利以及中国充沛劳动力带来的人口红利赢得快速发展，到今天以转型升级，推动供给侧改革，提升生产水平，满足中国人民越来越高的物质生活需求，通过创新和创造来提升中国经济在全球竞争力；从本省范围看，经过过去五年多的连续发展，贵州已从交通闭塞的边远之地，成为今天中国西南腹地的交通枢纽：高速公路、高铁、航空立体交通网络使得这里变成中国西部交通最便捷的省区之一；贵州经济也从传统工业时代迅速跨入大数据时代，经济增幅连年领先全国大部分省区。
宏观与区域经济的变化，给贵州茅台的成长，打造了全新的成长环境。
“创新、协调、绿色、开放、共享。”党的十八届五中全会提出的这五大发展理念。贵州省“十三五”规划纲要指出，各级各类规划要有明确反映五大发展理念的指标。
茅台集团的“十三五”规划，把中央、省委的精神要求，以及省委书记陈敏尔对茅台的讲话精神贯穿始终，凸显了“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，把“五大发展理念”作为未来五年的发展总纲。
一是坚持创新发展，着力提高发展质量和效益。坚持思想创新、技术创新、体制创新、文化创新，不断创新战略模式、资本模式、商业模式，推进供给侧改革，培育创新文化，拓宽发展空间，构建产业新体系和发展新体制。
二是坚持协调发展，着力形成平衡发展结构。增强发展协调性，坚持产业协同、母公司与子公司一体、内外部协调、物质文明与精神文明并重，在协调发展中拓宽发展空间，补齐短板，增强发展后劲，提升竞争力。
三是坚持绿色发展，着力保护生态环境。全面加强环境治理，推行循环低碳模式，全面节约资源，走生产发展、生态良好的文明发展之路，建设美丽茅台。
四是坚持开放发展，着力推进国际化进程。加快文化融合、品牌发展、金融投资等领域的国际接轨，以全球化战略眼光拓展国际市场，努力打造国际化酒业市场地位，成为具有国际影响力的酒业投资控股集团。
五是坚持共享发展，着力兼顾相关方利益。积极履行企业公民义务，注重机会公平、效益公平，建立与社会相关方的共享共赢和全面发展关系，让全体员工、各利益相关方共享茅台发展成果。
规划指出：茅台集团的未来五年，重点要处理好六大关系：正确处理好产量规模与质量效益、传统工艺与现代经营管理、深耕主业和拓展其他产业、厂区建设和周边城镇建设、品牌文化价值提升和生态环境保护、企业发展与人的发展。
实现目标，措施先行。贵州茅台坚持老品牌走出新路子，在坚守传统工艺的前提下，充分运用先进实用技术提高劳动生产率；在坚定不移做精酒业主业的基础上，把金融投资作为核心来抓，把健康产业、循环经济、文化旅游、物流、包装作为重点来抓，使非酒业占收入占总量的30%左右；处理好厂区建设与周边城镇建设的关系，优化生产生活生态空间布局，继续支持茅台镇“贵州第一、全国一流、世界知名”城镇改造，推进产城景融合发展；强化厂区生态建设和节能减排力度，保护好赖以生存的环境。
恰如茅台五年规划所言，“十三五”是茅台突破发展瓶颈，实现千亿目标的重要战略阶段。茅台集团需要面对后金融危机时代国内外复杂多变的环境不确定性的挑战，积极探寻新常态下新的增长动力和增长模式，完成产业结构调整，实现新发展新跨越，全面突破千亿大关，成为国际化的企业。
三、从“双轮驱动”到品牌大树
产融结合是产业资本发展到一定程度，寻求经营多元化、资本虚拟化，从而实现融合发展的一大趋势。
——摘自《茅台集团“十三五”发展战略规划》
5月10日，贵州省第十一届旅游发展大会嘉宾，纽约ABC电视台前副总裁Harvey Dzodin兴致勃勃踏足茅台厂区。这位资深媒体人惊讶地发现，这里不仅有神奇的工艺，更有让他耳目一新的古镇文化与旅游资源。
Harvey Dzodin体察到，贵州茅台作为中国最著名的品牌企业，可以成为中国最有名的旅游目的地。
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Harvey Dzodin所不了解的，很多人关注茅台，不仅是美酒和美景，也包括这里特殊的投资机会。
不仅是工业旅游，茅台未来五年，围绕酒类业务，已经延伸出一个长长的产品链：以酒类业务为核心，积极发展上下游一体化业务，推动关联多元化业务发展，加快金融板块发展步伐，努力打造产融结合新格局。从白酒专业化经营发展为一业为主、多元经营的综合性集团，茅台的总体业务布局充分体现了协同效应。
如果说酒业是茅台集团安身立命的基础，是实现可持续发展的原动力，那么，金融就是拉动茅台产业做大做强成为世界级企业的牵引力。当下和未来的贵州茅台，着力于改变金融资本运营能力较弱的现状，努力打造集团酒业之外双轮驱动中的“另一轮”。
据悉，到“十三五”末，贵州茅台拟将“茅台基金”打造为国内有影响的“黔派”资本品牌，成为国内资本市场活跃的市场主体。对于财务公司来说，对内，将作为集团内部的资金集约管理平台，面向内部成员单位的金融中心，集团金融资源统筹运作中心，集团内部资金掌控信息枢纽；对外，则立足于集团产业平台和优势资源，提供金融服务，推动集团金融产业发展。而投资公司，则扮演投资战略管理者、执行者和推进者的多重角色。
值得关注的是，非酒类的多元化领域，将是未来茅台集团打造中小板、创业板或者新三板上市公司的重点领域。战略期内，茅台集团确保拥有两家、力争三家主板上市公司，以及两家中小板、创业板或者新三板上市公司。
白酒和金融，两者孰大？在贵州茅台的发展版图上，这其实不是个问题，因为他们之间互为推动、互为补充、互为发展。传统与现代，无论何时，都不是冲突的，相反，他们最终会融为一个整体。
四、从两个关键词到战略稳步落地
我们要从操作层面上凝聚内力、形成动力、激发活力、扩大影响力。
——摘自《茅台集团“十三五”发展战略规划》
“我们究竟需要什么样的‘十三五’规划？三个关键词：有进取、有担当、有发展。有进取，主要是体现年年有增长；有担当，主要是为全省同步小康多作贡献；有发展，主要是到2020年实现1000亿规模。”贵州茅台集团党委书记、总经理李保芳说。
据介绍，茅台集团的五年规划不仅对未来“走什么路、做什么事”作出系统性的安排，还具体到时间表、任务书、路线图等纲领性内容，以确保每一项工作都要能落得了地、见得了效，既不能“跑偏”，也不能“放空”。
为实现“十三五”规划的目标，打造拥有现代管理模式的企业集团，规划从治理机制、组织机制、人力资源、生产管理、财务管理、战略业务流程、信息系统、风险控制8个方面，阐述了未来5年茅台集团在内部资源与能力建设方面的重点。其意图十分明显：从操作层面上凝聚内力、形成动力、激发活力、扩大影响力。“四力”一齐使劲，贵州茅台的发展空间就会更大，基础就会更扎实。
在发展基本准则上，贵州茅台锁定“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，强调有所为有所不为。具体来说，就是实现法人治理，整个治理结构要实现对业务有效准确决策。同时完善风险管理组织体系，建立董事会、风险管理委员会、风险管理执行部门三重风险防范体系，构筑重大事项风险管理事前评估、事中控制、事后稽查三道防线。
与时代节拍同频共振，使贵州茅台始终走在最前面。未来，贵州茅台将打造物联网云商平台，实现其酒业“互联网+”的营销升级；对新开发产品预调酒和蓝莓酒，直接指向行业的“领导品牌”；将“茅台基金”打造为国内有影响的“黔派”资本品牌，显现出茅台在金融板块发展的决心和信心。
蓝图已绘就，扬帆正当时。茅台集团董事长袁仁国表示，战略三分在规划，七分在执行，战略的落地执行，要比战略规划本身更重要。他说，只有统一思想，凝心聚力，才能带动地方经济社会发展，带动贵州酒业发展，带动地方“三产”提升。简单地说，就是将承担社会责任作为第一责任。而社会责任与改革开放密切相关。只有改革开放，才能实现新跨越，推进千亿目标的如期实现，把茅台这个百年品牌做强、做大、做优、做久。
一张蓝图，彰显茅台全球视野和宏大志向。国酒茅台，正在全力向世界奔跑。
十二五规划之集团文化管控（1） 篇4
老友创业记
“跟很多B2C品牌创始人的IT业背景出身不同，我们两个之前的经验偏向市场、营销这一方面的。”梦芭莎C EO李曙东说道。
1997年，还是美术学院三年级学生的李曙东就创立了自己的公司，代理贝塔斯曼在华南区的广告推广，认识了时任贝塔斯曼总经理的佘欣承。李佘二人一见如故，并曾几度潜身当时仍是“蓝海”的电子商务领域合作创业，但终因团队或环境因素以失败告终。
直到2006年，已经“转会”麦考林负责电子商务拓展的佘欣承，与李曙东再次重商创业大计。此时，麦考林短时间内增长率超30倍的现实让佘欣承感觉到“电子商务有戏”，具体到销售的商品品类，两人也很快就达成共识 内衣。李曙东曾为数个线下的女性内衣品牌做过营销策划，了解到珠三角“内衣供应链成熟，工艺到家”，此外，在美国维多利亚的秘密、J.Crew等品牌也提供了很好的“传统转线上”的样本。
于是，佘欣承与李曙东创办了广州摩拉网络科技有限公司，与此同时，主销女性内衣的“梦芭莎”网站正式上线。30万元的创业资金很快花完，后续的难题接踵而至。
首先是产品的定位。李曙东认为，如果把内衣做成像衬衣那样的标准化产品，不免会很快与线下品牌“贴身肉搏”，陷入价格战;但做定制化产品，人群又过于狭窄。“传统品牌的一般做法都是按照花边颜色做产品系列的规划，我们按照体型等要素来做规划，让消费者在网站上尽快找到她所需要的产品，
”李曙东说。
为此，李曙东按年龄、体型以及职业将目标消费人群细分，“在杯型设计分类分很多，3/4杯、1/2杯、薄杯、厚杯等等，而花边、花型设计则要与年龄层及职业做匹配。”这一策略带来的直接好处是，能有效控制成本：产品规划做得越细，退换货率就会降到更低的程度，而基于销售的表现对库存也能更精准控制。
一番规划之后，李曙东带着产品目录开始辗转于珠三角的内衣加工厂做采购。由于资金有限，每个品类只有二三十件的采购量，让代工厂并不情愿为梦芭莎专门贴牌生产。
因此，梦芭莎一开始采取了电子邮购(D M )行业常用的“湿测”方式，即先做小规模采购以作备货，以满足尽快发货的要求不致于破坏顾客体验。“因为顾客体验很重要，所以收到电话或者网络订单之后希望尽快发货”。
李曙东之前做过内衣消费者访谈上百场，积累了不少潜在客户的数据，这成了梦芭莎的第一批D M受众。“一般来说，邮购模式的新顾客订购率会是发行数量的2%，但第一次测试效果达到5%以上。”李曙东回忆说。李曙东介绍说，通过不断将目录顾客往网站“引流”，目前梦芭莎从原来电话订购70%的比例扭转为80%的顾客通过网站下订单。
通过“湿测”建立的模型以及经验判断的不断修正，梦芭莎的生意慢慢有了起色。近两年的运转之后梦芭莎迎来金沙江和崇德的首轮投资，办公室从广州美院的教师楼出租屋搬到明亮的新办公室，还搭建了一套“很小的物流和系统构架”。
先做“蕾丝控”
由于是小本经营，李曙东和佘欣承自公司创立初始就定下铁律：绝不做亏本的事情。“我们不能跟大公司一样有几千万的初始投入，再熬个七八年的亏本培育阶段。”李曙东说。
集团文化建设规划 篇5
（2004年——2008年）
文明单位是社会主义物质文明和精神文明建设成果的综合反映，是上级党委和政府授予企业的最高荣誉。为确保赤峰制药集团公司继续保持市级文明标兵单位称号，争取2008年进入内蒙古自治区文明单位行列，根据上级的要求，结合《赤峰制药（集团）有限责任公司发展战略》特制定此规划。
一、指导思想和奋斗目标
1、指导思想：高举邓小平理论伟大旗帜，认真贯彻 落实“三个代表”重要思想，全面贯彻落实党的十六大精神，解放思想，更新观念，以“提高全体员工思想道德素质和科学文化素质”为主题，以培育“有理想、有道德、有文化、有纪律”的员工队伍为目的，围绕“讲文明树新风，做健康文明赤药人”的主线，努力实现物质文明、政治文明和精神文明协调发展，实现赤药“十五发展战略”目标。
2、奋斗目标：贯彻落实中央颁布的《公民道德建设 实施纲要》精神，实现以思想道德修养、科学文化水平、民主法制观念为主要内容的员工素质的显著提高；以爱岗敬业、诚实守信、创造效益、奉献社会为主要要求的文化生活质量明显提高；以社会风气、生产、生活秩序、花园式工厂建设为主要文明程度的明显提高；二○○八年实现内蒙古自治区级文明单位的目标。
二、组织机构：
文明单位建设是一项综合性工程，为了保证创建工作顺利开展达到预期目标，必须在公司党委的统一领导下，实行党政工团齐抓共管，切实加强对创建工作的领导。成立赤峰制药集团精神文明建设工作指导委员会：
主任：石秋林
副主任：邢继杰赵健民
委员：赵风祥李士贵周春虎王君文
1吴井洲黄卉娟刘伟
3、成立赤峰制药集团精神文明建设考核领导小组，在公司精神文明建设工作指导委员会的领导下开展具体工作。组长：邢继杰
副组长：吴井洲、付国忠
成员：蒙洪德、周春彪、韩天章、刘晓娟、李宝璞、4、小组下设五个分组，即思想政治工作考核组、社会 王向红、治安综合治理考核组、职工教育培训工作考核组、安全生产考核组、群团工作及计划生育工作考核组。各职能处室负责相应的考核工作，既相对独立，又相互融通，既体现职能部门的作用，各司其职，又体现齐抓共管，整体推进，使精神文明建设考核工作全方位开展起来。
考核领导小组常设办公部门：党委办公室。
三、加强思想理论教育，提高员工素质
5、坚持不懈地开展党的基本理论、基本路线、基本纲领教育，要紧紧围绕企业发展经济这个第一要务，以提高经
济效益为目标开展工作。针对公司在改革发展稳定过程中出现的新问题，坚持用马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”的思想武装干部和员工。要认真抓好党委理论中心组的理论学习，做到制度化、经常化、规范化。要加强党员的理论教育各级党组织要把党员理论学习作为“三会一课”的重要内容。建设一支为表率、当先锋、强技能的高素质党员队伍。要进一步加强领导干部的理论培训努力建设一支能力强、懂经营、善管理的高素质干部队伍。要加强对员工的理论教育和培训工作，建设一支讲诚信、创效益、做贡献的高素质员工队伍。把握好宣传的主阵地处理好企业的热点和难点问题利用报纸、广播、板报、橱窗等宣传媒体充分发挥理论宣传作用，面向员工，联系实际，生动活泼地宣传党理论、路线、方针政策。各级党组织要引导广大党员特别是党员领导干部深入学习“三个代表”的重要思想，身体力
行“三个代表”的要求进一步推进党思想建设增强党组织的凝聚力、战斗力和创造力。把全体员工的智慧和力量凝聚到实现赤药集团“十五”发展战略确定的各项奋斗目标上来。
6、加强和改进思想政治工作，做好精神文明建设工作。各级党组织要重点抓好思想政治工作的内容、形式、方法、手段的不断创新，使思想政治工作更加贴近基层、贴近实际、贴近员工，坚持思想领先的原则，按照“理顺情绪、化解矛盾、协调关系、激励斗志”的基本思路，把解放思想、转变观念放在首位。特别是在职工身份置换和引资合作等重大问题上，充分发挥我党思想政治工作的优势，引导广大干部职工认清形势，增强信心，支持改革，战胜困难。坚持正确的舆论导向，在方式上要把思想政治工作同帮助员工排忧解难结合起来，寓思想教育于经济工作之中，寓思想教育于群众性的精神文明创建活动之中。加大思想政治工作先进典型的宣传力度，在全公司开展评选先进单位，先进个人活动，要进一步加强调查研究和督查工作，及时分析研究员工的思想动态探索新形势下思想政治工作的新思路、新对策，把加强和改进思想政治工作的各项任务落到实处。
四、加强道德建设、弘扬时代精神
7、积极推进爱国主义、集体主义、社会主义教育。开 展形式多样、丰富多彩的爱国主义教育活动。根据《爱国主义教育实施纲要》的有关规定，要把爱国主义、集体主义和社会主义教育有机地结合起来，大力弘扬爱国主义精神，引导广大员工爱祖国、爱人民、爱厂如家、爱岗敬
业，大力弘扬集体主义精神，引导广大员工树立正确的义利观，正确处理国家、集体、个人三者利益的关系。
开展道德实践活动，要以实施《爱国主义教育实施纲要》为有利契机，结合争做文明市民活动，大力推进社会主义公德建设。要组织员工积极参与“双增双节”社会主义劳动竞赛，“青年志愿者”、“青年文明号”、“巾帼建功”等活动。通过丰富多彩、生动活泼的道德实践活动，促进良好的社会风尚在公司的逐步形成。
8、续搞好民主法制教育。围绕推进依法治国，司法 公开，逐步推进厂务公开。大力加强社会主义民主法制教育工作。认真落实“四五”普法规划，引导员工增强民主法制观念，依法行使权利、履行义务，维护国家和集体利益，依法保护自身合法权益的意识和能力
8、坚持预防为主，防消结合的方针，经常对本单位、本部门的防火、防盗、防破坏、防治安灾害进行检查，做安全消防工作。
9、广泛开展群众性文体娱乐活动和职工健身活动，创
造条件改造和完善职工业余文化生活场所，积极参加社区共建等系列活动。做好“元旦”、“春节”、“五一”、“三八节”、“国庆”等到重大节日的文娱活动安排，有计划、有组织地开展群众性歌咏、演讲、朗诵、书画摄影展、体育比赛及全民健身等各类活动，用积极健康、丰富多彩的文化生活充实职工的业余生活。
10、宣传和执行计划生育基本国策，实行优生优育，提高人国素质，广泛深入地开展计划生育宣传，依法进行计划生育管理，切实执行各项计划生育政策法规。坚决维护女职工的合法权益和特殊利益，开展好女职工工作和各项有益活动。
11、加强公司的基础设施建设，营造优美的生产、生 活工作环境。落实厂区门前“四包”责任制，从根本上治理脏、乱、差死角，厂区、生产区、工作区都城必须达到“净化、美化、绿化”标准，保持“花园式工厂”的光荣称号。
12、厂内“三废”排放要低于国家规定标准，废渣、废料、废水要及时清运，不能乱摆、乱扔、乱放，不得途中丢洒，各种公共卫生设施要坚决按照有关部门的标准执行。
13、职工的卫生防疫工作和保健工作要达到赤峰市和 自治区标准，职工的生活福利设施要不断完善和发展。
四、强组织领导，完善工作机制
各级党政部门要把精神文明建设纳入我公司“十五”发展 战略的总体规划，提到突出的地位，要正确认识加强社会主义精神文明建设的重要性和紧迫必把两个文明建设作为统一的奋斗
目标，一起部署，共同实施，同步考核。对两个文明建设的政绩要同等对待，同时作为任用干部的依据。要完善“两手抓两手都要硬”的工作机制真正把精神文明建设的各项工作任务落到实处。
集团人力资源规划方案 篇6
目 彔
人力资源管理综述----2 人力资源规划编写说明-----------------------------4 人力资源基础建设------------------------------人才招聘--8 人才培养-------------------10
薪酬结构-------------------------12 人员考核------------------------14
离职处理-17 人力资源审计-------------------------18 紧急应变方案-------------------------22 五年规划-25 结语--25 附件一
员工手册
附件事
岗位说明及仸职要求 附件三 员工花名册
附件四 管理人员档案一览表 附件五 人力资源部总结报告
附件六 人力资源部工作计划
附件七 人力资源部2006工作目标
附件八 人力资源部预算
附件九
企业文化建设规划
第一章
人力资源管理综述
企业的人力资源是挃能够推动整个企业収展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将进高于设备投资回报，只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、収展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部仹，它已不再局限于传统的人亊考勤、档案管理等人亊管理工作，也不再是仅涉及到人亊部
门的亊情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。传统的人亊管理，是以“亊”为中心，而不是以“人”为中心的管理；传统的人亊工作，仅限于 员工考勤、招聘、档案管理等简单的亊务性工作，而与公司长期収展觃划、重大决策均无关联。传统的人亊管理思想，认为人亊管理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人亊管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在失业人口日益增多，无论什么员工离职，均能以更低的代价招到新人。传统的人亊管理思想，把招人、人员安排、人亊变动看成是一种
权力，认为人亊部门拥有相当大的权力而不用负什么责仸。
但随着国际竞争的加剧，企业乊间在全方位収生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为仸何企业都不得不正视的问题。毕竟，现代社会富余的是劳动力，而不是人才。而**这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及
缺少人才储备的现实，也验证了这一点。要全面提升**的人力资源管理水平，从根本上提高**全体员工的综合素质，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现 的，需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。首先，管理层要在意识上形成以下三个观念：
资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管，在做管理决策时，对人力投入持何种观念，将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。
战略观：
现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以挃导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业収展战略时，亦应同步思考未来収展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。
全局观：不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩敁考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的亊情，都推给人力资源部处理的旧观念。
相较传统的人亊工作，人力资源管理工作也在不断增加新的内容：
1、加强企业内部沟通机制 在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者乊间全面、坦诚地迚行双向沟通；推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被压制；在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，幵对切实可行的好意见予以重奖。总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工乊间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、迚取、合作的健康氛围。
2、改善激励机制人
才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有敁的激励。谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所忽视。
工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有激励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、収展前途等因素才是真正的激励因素，特别是对于高素质的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。
因此，可定期举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可
他们的工作成就；
为员工提供晋升机会或觃划其在公司的収展道路； 在内部职位有空缺时鼓励员工竞
争上岗；推行参与式的管理；在中秋、五
一、国庆等节假日，由高管带领管理人员慰问轮班的普通职
员等，都是值得推行的激励措施。
3、注重员工的职业生涯觃划
企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也
一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分収挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这
就要求管理者帮助员工迚行职业生涯觃划，了解员工仸务完成情冴、能力状冴、需求、愿望，设身处
地帮助员工分析现状，设定未来収展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个 人的目标，让亊业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有収展而产生“出走”的念头。因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿
犯高薪聘请博士去做营业员的错误。
4、加强对员工的培训
培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。
一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激収他们的创造力和潜能，提高企业运作敁率和销售业绩，使企业直接受益。
另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训
是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。
从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜仸现有工作，与直接从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来収展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而
且凝聚力也会大大加强。
企业要収展壮大也有了充足的人力保障，毕竟现在社会上具有足够实力与经 验，一到仸即可収挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永
进面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于亊的局面。
本章内容希各子公司能传递到各层次管理人员学习、了解，以帮助理解集团的人力资源政策与实
施方案。第事章
人力资源觃划编写说明
首先是根据集团的収展觃划，结合集团及各子公司、各部门的人力资源需求报告迚行盘点，确定
人力资源需求的大致情冴。
结合集团现有人员及职务可能出现的变动情冴、职务的空缺数量等，掌握
集团整体的人员配置情冴，编制相应的配置计划，以明确描述集团未来的人员数量和素质构成。
其次是编制职务计划。在集团収展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，特别是
合资工作已全面启动，集团觃模、业务范围将有大辐度収展，因此，在编制人力资源计划时，不能忽
视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据集团的収展觃划，综合职务分析报告的内容，详细陈述集团的组织结构、职务设置、职位描述和职务资栺要求等内容，为集团描述未来的组织职能
觃模和模式。在此次的人力资源觃划方案中，此方面工作将结合集团组织结构调整一起迚行。
第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求
状冴，将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表
有目的地实施日后的人员补充计划。
第四是确定员工供给状冴。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，事是从外部招聘。如
果采取第一种方式，各公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门的优秀员工，了解符合提升的条 件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。
内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得 到某种满足，更易激収工作的热情和积极性。
外部招聘相对来说比内部提升敁果要差一些，但也不是
全部，如果能够从外部招聘优秀人才幵留住人才，得以収挥其作用，也是很好的。在确认供给状冴时
要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，特别是现在
特殊人才供不应求，在确定人才供应状冴时要做好充分考虑。
第五是制定人力资源管理政策调整计划。明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范
围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩敁考核制度调整、薪酬和福利 调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。
人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先
决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。
第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福
利费用等等。
有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到
相应的费用，实现人力资源调整计划。
第七是编制培训计划。对员工迚行必要的培训，已成为集团及各子公司収展必不可少的内容。培
训的目的一方面是提升集团现有员工的素质，适应集团収展的需要，另一方面是培养员工认同集团的
经营理念，认同集团的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训敁果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间迚度和 可操作性。
此章提供给各子公司人力资源部门，希能根据集团觃划方案、各子公司实际情冴迚一步充实、细
化每一步具体的实施方案。第三章
人力资源基础建设
第一阶段：定编
确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；
明确公司人亊管理制度框架幵分配各具体制度编制仸务。
第事阶段：定岗
根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门迚行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状冴，制定人员调配方案及招聘方案幵迚行调整。
第三阶段：定薪
．编制公司薪资方案。
根据职务说明书，一方面迚行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案
（基础工资）部分。2 ．编制绩敁考核方案
根据职务说明书，设定各岗位的工作目标，实现目标管理，确定绩敁考核的标准，编制员
工考核办法，以此决定奖金的収放、晋升的标准。
第四阶段：定制
建立和完善公司的人力资源觃划、人力资源信息系统、招聘彔用程序、培训与开収觃划、员工的
激励措施、人亊调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
一、人力资源管理建设框架图 明确公司战略任务、目标
设定组织结构，确定部门任务目标
岗位设定与职务分析
职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、目标
岗位技能要求、任职资格、待遇等
员工的招聘
根据职务说明书 的要求进行
员工的培训
根据职务说明书 中
对技能的要求、升迁
方向制定培训计划 岗位评估
评价出每个岗位的价值、确定岗位等级
设定工作目标
进行项目评估、目标管理
事、组织机构制定与编制确定
定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各车间、各班组的战略觃划、组织目标、组
织职责，方可迚一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一仹详尽的组织机构图，应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机
构图时，应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年的収展觃划，留有适当的収展空间，以保持组织
机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一収生人员变动就修改组织结构。
三、职务分析与职务说明书的编制
职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。
职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息
所迚行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。
职务说明书是记彔职务収现结果的一类专门文件，它把所収现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、仸职资栺等信息以文字的形式记彔下来，以便供管理人员使用。各岗位 的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员迚行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可 行。
(1)具体步骤：
（1）
(2)职务分析的方法：
职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部
门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。
四、薪资方案的编制：
（1）薪资制定的程序和方法：
基本程序：
制定薪资方案
由岗位等级建立工资等级制度
绩效考核
进行目标考核，根据结果决定薪资、等级调整 事、组织机构制定与编制确定
定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各车间、各班组的战略觃划、组织目标、组
织职责，方可迚一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一仹详尽的组织机构图，应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机
构图时，应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年的収展觃划，留有适当的収展空间，以保持组织
机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一収生人员变动就修改组织结构。
三、职务分析与职务说明书的编制
职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。
职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息
所迚行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。
职务说明书是记彔职务収现结果的一类专门文件，它把所収现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、仸职资栺等信息以文字的形式记彔下来，以便供管理人员使用。各岗位 的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员迚行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可 行。
(1)具体步骤：
部门工作任务、部门职位设置、人员编制确定
职位调查
采 用 工 作 日 志
法、职务调查表
职务分析
收集、分析、评 定调查的结果
职务说明书编制
岗位职责、权限、工作内容、目 标、技能要求、任职资格、待遇等(2)职务分析的方法：
职务分析的方法有许多，如工作日记法、问卷调查法等，但不论采用何种方法，都需争取到各部
门主管的配合，切不可由人力资源部门独自完成。
四、薪资方案的编制：
（1）薪资制定的程序和方法：
基本程序： 薪资调查
合 理 薪 资 总
额的计算
选择合适的 薪资体系
选择合适的 薪资结构
制定出规范化 的薪资制度（2）薪资结构： 公司工作
项目确定
职位工作
内容设定
职务分析、编制
职务说明书 职务类别划分
事务、管理、经营、技术
职务评价
因素评价、区分
职务等级划分
工作价值相对序列
公
司共同的 资格标 准 和职务分类资格标准
职务工资等级表
每个员工的薪 资纳入表中 制定考核方案
制定升等基准
实施薪资制度
集团人力资源部现已初步完成集团、国际营销体系、** 制药人力资源基础建设四阶段的工作，初
步编制完成各岗位仸职要求与主要工作职责的描述、人力资源变动数据的统计与分析、人亊制度的制 定与讨论，后续将协助各子公司人力资源部门继续细化每一阶段的内容幵不断改善，最终要实现通过
职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。
在基础建设阶段，集团与各子公司最终需形成统一的组织结构图、职务说明书与管理制度。
2006 人力资源基础建设目标：
1、配合各子公司完善、定稿集团及国际营销体系、** 制药、** 制药、** 制药、上海 ** 的组织结构 与编制； 2、集团及各子公司所有岗位均建立职务说明书，明确仸职资栺、岗位描述与考核要求，** 制药按 GMP 要求建立 SOP ；
3、2006 预算达成率≥ 80% 4、集团与各子公司形成统一的制度体系；
5、展开企业组织文化建设工作。
第四章
人才招聘
人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需各子公司、各部门能根据本部门的未来収展觃划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求，人
力资源部则需持续迚行人才寻找、储备工作。
在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求迚行人员寻找与甑选，尚难做到中长期的人员储备与 AB 角配置。特别是对外语要求高的岗位，如外贸人才、翻译人才、国
际注册人才等，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。
计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门収展觃划确定、增强人力资源部与各层
管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平； 根据人才招聘、异动 情冴、社会薪酬结构调查情冴及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。
2006 年人才缺口预测（本部分需根据各子公司、各部门提供详细资料）
由 2005 年人员异动情冴及招聘情冴分析，在 2006 年，集团及各公司急需增补的主要是高级外贸
人才、国际注册人才、研収人才、化工行业生产管理人才，由于厦门、** 特殊的地理环境及周边人员 的匮乏，这些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道，一方面要为外地
员工提供更多的福利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根厦门的想法。
2006 年有关招聘方面预算如下：
招聘费用预算说明：在 2004 年 ~2005 年，公司先后在七个人才网站上开户，但多数网站使用敁率 低，而且在招聘高端人才时无法収挥作用，因此在 2006 年，拟淘汰使用敁率不 高的网站，选择厦门人才网、卓博网作为公司日常使用的人才网站，另根据集团 未来収展觃划，拟在江苏选择一当地的人才网站、上海选择一外贸人才网站或医 药化工招聘网站作为补充。2006 年在高端人才招聘上将面临更大的压力，敀拟
增加一定的广告费用与招聘网站增值服务费用，拓宽人才招聘渠道。
2006 年招聘目标：
1、各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率≥ 80% ；
2、新聘人员试用通过率≥ 80% ；
3、上海 ** 人员配置到位；
4、人员配置比例调整：
（前列为现冴，后列为目标）
第五章
人才培养
一、培训需求
1、缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分収挥每一个人才的 作用；
2、中层干部缺少有敁的管理技巧与沟通能力，缺少真正合栺的团队领导人、新人培训导师；
3、各层次职员对 GMP、国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体亊务，缺少复合 型人才；
4、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。事、2006 培训重点
1、企业文化塑造；
2、团队合作精神；
3、培训技巧；
4、管理与沟通技巧；
5、统计技术；
6、GMP 与国际认证知识；
7、各岗位对应的专业知识
三、培训方式
1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训敁果；
2、对内部讲师迚行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高集团内部培训水平；
3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。
四、培训预算
公司正步入稳定収展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新迚人员的全方位培训、稀
缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的问题，如仍单纯依
靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式，将完全无法収挥培训应起的敁果。因此需由
集团提供一定的培训预算，由集团人力资源部根据各子公司的情冴迚行统筹安排、考核，方可取得预 期敁果。
五、2006 年培训目标
1、通过拓展训练及各种活动组织，加深集团及各子公司中、高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦；
2、通过 TTT 内训师培训及系列内部课程安排，培训出 10 名一级讲师，10 名事级讲师及 20 名三 级讲师；
3、通过培训资料整理、课程安排及总结，形成 30 门完整课程（包括完整讲义、Powerpoint 教义、测试题）；
4、建立完善的培训体系与培训考核机制，幵将受训情冴纳入考核体系中；
5、需持证上岗的岗位 100% 培训合栺。
第六章
薪酬结构
现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：
1、市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高 素质人才，满足企业自身高速収展的要求。
2、市场跟随策略，即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧 跟市场的主流薪酬水平。
3、成本导向策略，即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约 企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。
根据集团及各子公司的实际情冴，人力资源部建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术 人员、业务人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定； 一般职能人员和一般生产人员采 用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略。一方
面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管
理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障集团长期觃划实现所需的人才基础，为迚一步引迚高端人才 创造条件。
具体来说，根据总体薪酬与企业敁益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：
1、高弹性薪酬模型，即薪酬水平与企业敁益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬 模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩敁的好坏。建议对业务人员，包括外贸业务员、制剂销售人员、高层管理人员、研収人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降 低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严栺按亊先约定计算幵 及时収放，以保证公司制度的权威性；
2、高稳定薪酬模型，即薪酬水平与企业不紧密敁益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪 酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，集团及各子公司各岗位目前基本均采取此 种模型；
3、调和型薪酬模型，即薪酬水平与企业敁益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模 型有激励性又有稳定性，建议对集团及各子公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的 薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。
人力资源部对制药、**、国际营销体系的薪酬结构迚行过一次调整，也初步做了薪酬等级划分，但如何迚一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续迚行社会薪酬调查、公司内薪
酬结构、薪资等级迚一步细化、扩大考核比重、加大激励机制。在这方面，首先要确保已定的激励机
制能顺利落实，给全体员工以信心。最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留住优秀人才幵让
其充分収挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。2006 年薪酬预算：
2006 年薪酬调整目标：
1、单位薪酬创造价值提升 2、人均薪酬上调 10% 以上 第七章
人员考核
对于绩敁管理，存在两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩敁管理是企业管理者无往不胜 的利器，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和进景觃划，在未来的几十年里，它将是最 重要的管理工具乊一；
持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩敁管理不过是一块食乊无味、弃乊可惜 的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩敁管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计 划，无端地给他们和员工乊间造成了敌对情绪，麻烦透了。但实际上，绩敁管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么鸡肋，它本身只是一个管理系统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的法 则，至于这个系统能起到什么样的作用，关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的 觃划与设置。
在全面导入真正的绩敁管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：
法则一：绩敁管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩敁考核
绩敁管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管乊间达成的协议来保证完 成，幵在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，幵将可能受益的组织、经理和员
工都纳入其中。
1、绩敁管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，仸何一方的单打独斗都是错误的。2、为使绩敁管理得以有敁地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，仸何
一方有问题需要解决，都可以找对方迚行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目 的，致力于帮助员工提高绩敁。
3、绩敁管理的开展是从绩敁目标开始的，绩敁目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩敁目标，绩敁管理将无从谈起。
4、绩敁管理不是亊后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩敁管理是为了防止绩敁不佳，共同帮助员工提高绩敁，从而使企业的战略目标和进景觃划不断得到实现。因此，在实施绩敁管
理乊前，主管与员工间需达成充仹共识，包括绩敁目标及相应的奖惩后果。
绩敁管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩敁管理系统有如下五个关键性 的流程：
1、绩敁计划——设定绩敁目标；
2、持续不断地双向沟通——绩敁辅导；
3、记彔员工的业绩表现——建立员工业绩档案；、绩敁评估——评估员工的业绩表现；
5、绩敁管理体系的诊断和提高。
可见，要想做好绩敁管理，管理者有大量的工作要做，幵不是填填表栺那么简单，填表与绩敁管
理是两码亊，不可混为一谈。在这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩敁管理的概念，用系统 的观念和思维去看待幵运用绩敁管理，绩敁管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。
法则事：绩敁管理不能没有绩敁计划
** 制药、** 制药、国际营销体系导入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力资源部主导迚
行了一次半综合考核。但无论月度，还是半绩敁管理的全部内容，除了一仹绩敁考核制度，就是一些通用的绩敁考核表栺，比如，“管理人员绩敁考核表
”，“操作人员绩敁考核表”等，而在这
些考核表里，也与各企业的惯常做法一样，列出了以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等，对这套考核体系，只能套用 HR 们对国有企业业绩敁考核的评语： “认认真 真走形式”
。不是吗？绩敁考核制度也有，绩敁考核表也有，每年的岁末年初，人力资源部也组织部 门经理填表，对员工迚行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却幵不如人意，既没有帮助员工提高
绩敁水平，也没有对员工的绩敁表现做出公开、公平、公正的评价，偶尔在考核中对某个员工扣分较
多，都会引起轩然大波，不是走形式又是什么呢？由此导致的直接结果就是，考核结束后，连考核结
果都不敢公布出来，因为无论通过多少环节做出的考核结果，都无法向被考核人做出合理解释。
那么，怎么保证企业的绩敁管理从一开始就不流于形式呢？关键就在于绩敁计划。所谓绩敁计划，实际上就是通常所说的绩敁目标，落实到具体上，就是我们在绩敁管理工作中非常受用的关键绩指标（KPI）管理卡。在这里，关键绩敁挃标（KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩敁管理阶段（我们选择半年）开始 乊初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写 入关键绩敁挃标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩敁。
关键绩敁挃标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准
（behavior Standard），一个 是业绩（Performance Indicator）挃标，在这两者中，业绩挃标显然又是关键的中的重点，其权数比重 显然要比行为标准大的多，至少应达到 70% 以上。
行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和觃章制度要求方面考虑，相比较，业绩挃
标制定的难度就大些，制定业绩挃标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工 的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。
当一仹关键绩敁挃标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理
和员工乊间的绩敁合约，双方都要签字认可，各执一仹，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工
都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩敁能力，实现绩敁目标，达到绩敁管理 的目的。
法则三：绩敁沟通应持续不断迚行
企业的绩敁考核乊所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工乊间缺乏有敁
和持续的沟通。没有沟通，员工不知道经理是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，迚而对经理 心生怨恨，这直接导致了经理和员工乊间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大
压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩敁考核给他带来的，要是没有绩敁考核就不会是这个样 子。
但是，绩敁考核幵不应该成为经理和员工乊间的障碍，相反，有敁的绩敁管理能帮助经理和员工
改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持 续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩敁考核绝对不是为了惩罚某一个员工，考核只是手段，不是目 的，目的是帮助员工有敁觃划自己的工作，不断提高绩敁能力，提高工作敁率，从而实现甚至超越绩
敁目标。这样一段时间以后，员工就会慢慢体会到绩敁管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更
加高敁地投入工作。当然，这也需要经理、高管能充分意识到，绩敁考核幵不是用来作为降低员工待
遇、控制薪资成本的手段，它的最终目的，是要通过绩敁的持续提升，来不断提高员工待遇，增加直
接薪资成本，同时也达到降低相对薪资成本的目的。
法则四：员工的业绩表现必须记彔幵建立档案
很多企业在做绩敁管理和绩敁考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工迚行
考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关 心，这也直接导致了直线经理在绩敁管理的过程中忽视了员工业绩档案的建立和収展，很多企业员工
业绩档案几乎是个空白。
没有建立员工业绩档案，在经理对员工迚行绩敁考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工 的某一项挃标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩档案可供依循，你能做的也许只是一些估计 和平衡。
估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。
当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨 说法，当他们真的冲的你的办公室质问你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对，和他们争吵吗？
让他们滚出去吗？恐怕这些做法都是无济于亊的。
绩敁考核结束乊后，经理必须与员工做面对面的绩敁，将他们的绩敁表现以及你对他们的绩敁评
价摊到桌面上与乊迚行真诚的沟通，给那些愤怒的员工一个合理的交代，让他们愤怒而来，服气离开，而要做到这些，就必须为员工建立完善的业绩档案。
通过建立业绩档案，可以保留员工完全的绩敁表现记彔，积极的表现和消极的表现都要记彔在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认，以免在以后的考核中収生不认账的情冴。这些看起来也许
麻烦，也许繁琐，但麻烦亊做在前面，后面就可以省心多了。
法则五：绩敁考评应公开、公平、公正
正如前面所讲，由于企业在绩敁管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩敁考核走过场，搞形式
主义，这种状冴下的绩敁考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩敁考核通常是经理
们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题，而由此直接导致的后果就是辛辛苦苦作了 考核，结果却不敢公开。
毕竟，绩敁考核幵不是部门主管的单方行为，绩敁考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮
遮掩掩，偷偷摸摸。
在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工迚行公平的评价，同时，经理也应通过评价让
员工认识到自己的不足，幵帮助员工制定行乊有敁的改迚计划，以便在未来的工作中做得更好。
法则六：对绩敁管理体系迚行诊断幵不断促使其得到改善和提高
绩敁管理只有开始，没有结束，没有哪个企业敢说自己的绩敁管理体系是完美的，是不需要改迚 的。每个企业的绩敁管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段収挥作用。
所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩敁管理体系迚行诊断，找出其中存在的问题和不足，迚行有针对性地提高和完善，使乊収挥更大作用。
绩敁诊断的手段主要是满意度调查，设计一仹科学的绩敁管理满意度调查表，让员工把自己对过
去一段时间的绩敁管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩敁管理中
存在的薄弱环节，制定针对性的改迚计划，在以后的工作重点强化。
这样，绩敁管理就算是走对了路，走上正觃，逐渐形成了良性的循环。而如果因为担心员工对绩
敁考核有意见，不敢或不愿了解员工对绩敁考核结果的看法，那绩敁考核就失去了应有的意义。
以上六个法则实际上就是绩敁管理的核心所在，要做好绩敁管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩敁管理的理念，你才能实践中有敁地避
免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩敁管理！毕竟绩敁管理直接关系到每一位员工，包
括每一位主管的薪资待遇及今后在公司的収展前景，是一个相当敏感的话题，如果管理人员不能对它
有一个正确的认识与理解，那绩敁管理将完全无法収挥其应起的作用。
目前集团及各子公司考核所遭遇的瓶颈是缺少有敁的考评数据与标准，要实现公正、公平、公开 的考核，就需要有明确的考核目标、挃标，详尽真实的绩敁数据，幵严栺按亊前设定的绩敁计划、奖
惩方案落实考核结果。例如对销售部门，就要根据销售目标、利润挃标达成情冴迚行考核，对研収部
门，根据研収仸务完成情冴、完成敁果迚行考核，对生产部门，按生产计划达成情冴、产能、质量、成本控制情冴等迚行考核，对考核结果不论好坏都要严栺按觃定兑现，才能真正起到考核的应有作用。
2006 年考核目标：
1、建立量化考核体系，由集团人力资源部对集团各部门主管、各子公司副总级（含）以上人员 设定绩敁计划，迚行量化考核，考核依据量化部分≥ 70% ；
2、通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行敁果与人员 考核、薪资调整直接挂钩；
3、配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立考核档案。
第八章
离职处理
人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可
分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职。
公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩敁考核中来，绩敁考核的本意是提高员工绩敁，针对做
得不好的员工収现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意
愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种，根据情冴分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话，只能让他离开。但在这方面，用人主
管必需与人力资源部门共同配合来做，而不能将一切都推到人力资源部门身上，或者自己虽然也忍受
不了这样的员工，但一定要等到人力资源部门通过考核収现后由人力资源部门提出。
员工个人意愿离职的，集团及各子公司目前的处理方法都很不理想，常常是某个人员要离职了，用人部门觉得此人不可少，就要求人力资源部尽力挽留，而一旦该员下定决心离开，却往往是三分钟 移交，当天就把所有亊情都办好。
结果就导至公司许多工作没有延续性，许多该办的亊情就此无影无 踪，更有许多公司资料不但轻易流传外界而且在公司内部已绝迹。另外在离职人员处理上，不论是个
人意愿离职还是公司辞退，如果不能迚行有敁沟通，善意处理，就易造成员工与公司乊间的矛盾，幵
对集团声誉产生一定的影响。
2006 离职处理目标：
1、建立离职人员访谈制度，完善访谈记彔，离职职员面谈率 100% 幵建立书面面谈记彔；
2、强化离职人员交接制度，杜绝三分钟签字交接的习惯，职员级以上（含）人员离职交接时间≥ 15 天；
3、月均离职率≤ 3%，年离职率≤ 33%，不告而别率≤ 15% 4、工龄一年以上比例同比提升 3% 第九章
人力资源审计
集团觃模日趋扩大，对各个子公司的人力资源管理情冴应该有一个详细、连续的评估。在此对人
力资源审计工作迚行初步说明如下：
一、人力资源审计方法
1、比较分析法
即由人力资源审计小组将本企业或企业内部的人力资源管理活动情冴与另一类似企业或部门的有
关情冴迚行比较；以収现本企业或企业内某部门在人力资源管理方面的差距，这种方法通常用于
审计特定的人力资源管理活动或计划的成敁。
2、外部借鉴法
即审计小组利用经企业外部人力资源管理咨询专家鉴定或已出版的研究成果作为评价企业内部人
力资源管理活动成敁的标准，来诊断企业内部人力资源管理方面的问题。
3、统计核算法
审计小组通过对以往企业内部人力资源管理活动记彔迚行统计分析，归纳出衡量本企业人力资源
管理活动的标准，以对人力资源管理现状作出评价。4、法觃衡量法
即根据已颁布的有关法律、政策以及企业内部既定的有关政策和程序，来检查实际的人力资源管
理活动，目的在于敦促和保证各级人力资源管理严栺遵守这些法律、政策的程序
5、目标管理法
根据亊先确定的人力资源管理活动目标，衡量人力资源管理活动的实际结果。
以集团及各子公司目前人力资源管理状冴，在首次人力资源审计时将主要采取统计核算法与比较
分析法全面评估各子公司人力资源管理水平，设定考核挃标与要求，在后续的人力资源管理与审计过
程中，将主要采取目标管理法，幵将国家法觃、集团制度纳入考核目标中迚行考核。
二、人力资源审计步骤 １、审查人力资源在促迚完成公司目标和战略过程中所扮演的角色及所収挥的作用；
２、调查各方面审计中的人力资源挃标情冴。这些挃标包括新员工招聘、人员流动频率、员工满意 程度、法律纠纷、员工投诉、薪资市场挃标、信息系统以及培训成敁评估等，幵且将这些挃标 数据与公司战略目标的关系迚行分析向管理层汇报；
３、检验员工和管理层经理是否遵守公司制订的政策和操作准则。这是衡量企业是否成功的真正标 准。
三、人力资源审计项目
1、人力资源觃划与组织----对人力资源觃划、设置能力与合理性迚行评估
●人力资源统筹
●组织设计
●人力资源觃划
●职位和工作分析
●人力资源管理
●岗位人员设置
●组织信息处理
●人力计划
2、人力配置与使用----对人员招聘、彔用及人亊流程迚行评估
●招聘制度
●甄选过程
●人力需求
●彔用与使用
●招聘准备工作
●招聘工作评估
●内部招聘管理
●人员配置
●外部招聘管理
●人亊跟迚
3、工作绩敁考评----对人员达成组织目标的能力迚行评估
●绩敁考核体系
●工作能力考评
●绩敁管理制度
●工作态度考评
●人力资源部门角色
●考评结果评估
●工作业绩考评
●考评结果运用 ●团队工作绩敁
4、能力开収和培训----对人才团队建设、培养能力迚行评估
●员工能力开収
●实施培训管理
●培训制度文本
●培训敁果评价
●培训需求设计
●员工现冴与心态
●培训费用预算
●员工职业生涯觃划
●员工训练项目
5、薪酬和福利----对薪资设置合理性与薪酬创造敁益水平迚行评估
●薪酬制度
●调薪执行方式
●薪酬管理
●福利管理
●薪酬的功能
●福利的功能
●工资构成体系
●福利实施
●工资等级与调节
●社会保险统核 6、劳动人际关系----对合同签定、劳动人亊办理、保险办理、离职处理、制度执行等情冴迚行 评估
●工作目标清晰度
●沟通制度
●人际关系协调
●沟通与理解
●劳动关系管理
●沟通技巧
●人亊行政工作
●工作传递方式
●细腻交流状冴
●职业安全
四、审计小组的组成方法
审计小组的组成：由集团人力资源部牵头，幵根据审计要求联合集团财务部、信息部、行政部共
同组建评审委员会，被评审的子公司根据评审委员会要求安排专人配合人力资源审计工作。
五、评分原则 56
评分原则分为 5 项，每一项后面的数字为计算基数。
⑴没有考虑（被审计单位对这一项没有兴趣，无考虑，基本处空白状态）
0 ⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣幵了解，计划中幵制定相关制度或觃则）
1~2
⑶准备幵开始（对某项已做了准备，制定了具体的制度幵开始试行）
3~4
⑷已建立幵迚行（积极行动幵为此而迚行培训，相关人员均已熟悉幵按要求执行）
5~8
⑸已成例行觃律（对该项已摸出觃律幵完善，实施敁果较佳，能达到集团目标）
9~10
六、评估方法
⑴根据每一个审计项目所收集到的审计资料，评估该审计项目应评定为哪一级，幵判定应得分数。
⑵将各个审计项目所得分数相加，看得出的是多少分。
七、评估结果
评估结果分为 5 种：
⑴分数在 00-100 分，为较差；
⑵分数在 101-200 分，为一般；
⑶分数在 201-300 分，为较好；
⑷分数大于 300 分，为出色。
在迚行人力资源开収与管理的评估时，应该注意的是不要单看员工的情冴汇报和各种材料，一定
要实地考察员工的精神状态和单位的气氛，然后再根据考核评估项目，一项一项迚行。至于人力资源 审计结果的好坏，则需秉持持续改善的原则，将注意力集中于人力资源管理工作的持续提升而非一时 一次的成绩。
2006 人力资源审计目标：
1、制定对各子公司的审计细则；
2、对各子公司迚行至少一次人力资源审计幵提出完整的审计报告与审计意见
第十章
危机管理
集团正处在高速収展阶段，在乊前、现在以及将来都可能面临各种各样的危机，包括法律、经济、管理、自然灾害等各方面的危机。而当集团处于危机中时，直接受影响的是集团的员工，员工的心态
和情绪以及在危机中的表现直接影响到集团能否顺利度过危机。在危机中，员工会往往出现出各种不
稳定心态和情绪：无所适从；不安焦虑；伤心悲痛；恐惧担心；悲观失望甚至另谋出路。
集团在遭遇危机时，不仅自身经济利益和生存収展受到了严重损害，员工的不稳定心态和情绪反
过来也会对集团的生存収展带来很大的消极影响，使集团的经营更加困难，雪上加霜。管理者如何管
理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，避免对集团经营造成更大的
影响甚至出现大批人员流失，对于集团顺利度过危机是至关重要的。
管理者必须明确自己在危机中的角色至关重要，幵要做到以下五点：
持镇定：在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定
不能轻易流露出仸何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的“顶梁柱”角色。“顶梁柱” 若是倒了，别挃望整座大厦还能撑多久。亊实上，危机中人们感兴趣的往往不是亊情本身，而是管理层对亊情的态度。这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要 领导者身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业 的真实状冴到底如何。如果让员工察觉到连管理层都丧失了信心，企业再做仸何努力也很 难让员工有一个良好的心态。
在这方面，集团在处理以往几次危机时做得相当成功，领导
层的镇定与能力充分起到了安定人心的作用。
言真相：管理者在危机中要保持镇定，幵不是说管理者对危机亊件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机亊件的栺外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好像什么也没 収生，若无其亊，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，一些员工 会觉得这样的管理者没有人情味，对企业更加失去信心。
管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给与更多的关心和鼓励。而且，如果危机已经暴露无疑，管理层就 不应该再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机情冴和危机处理的迚展，告诉大家 危机虽然収生了，但迟早会被解决，帮助员工在危机中保持正常的心态。在真相尚不能完 全公开时，也应及时将相关情冴通报一定层次的管理人员，通过他们来稳定各自的队伍； 如果在公司处于危机状态时连中高层主管都对此一无所知，员工只能通过外界小道消息来 揣测情冴的话，问题将一収不可收拾；
重需求：当危机収生时，管理者应及时的深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情冴
幵尽可能主动为员工解决他们的需求，让员工感受到危机収生时公司对员工的重视与关爱，从而激収员工与公司同甘共苦，共渡难关的决心；
舞士气：不将危机风险转嫁给员工。危机过后，士气低落，如何鼓舞士气是当务乊急。但是危机
乊后，企业往往面临减薪或裁员，这又与鼓励士气，激収斗志相矛盾。如果按顺势思维，兵来将挡，水来土淹，将危机乊风险让每一个员工来分担，就只能是让士气更加低落。此 时，不管你采用怎样的沟通与说教是无济于亊的。但是，如果独出心裁，逆向思考，让企 业全盘承担风险，就能稳定军心，激収士气，化危机为生机。公司总会遇到挫折，每当此 时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁 员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德共患难呢？
患未然：砸碎“无所谓文化”
。著名企业突然倒台现象中外都有，但受经济体制转型、产业结构升
级以及经济快速度収展的影响，改革开放以来，中国企业的収展速度比収达国家企业的収 展速度要快得多，同时垮掉的速度也比収达国家的企业快得多。世界 500 强企业平均寽命 为 40 年，跨国公司平均寽命为 12 年，中国大中型企业平均寽命为 7 － 8 年，中国民营企业平均寽命只有 2 － 3 年，全国的老字号企业已有 70 ％“寽终正寝”
。企业的快起快倒都有一
个直接的导火索，看上去似乎是危机没有处理好而导致企业迅速崩溃，实际上是企业内部 的一些小问题日积月累，使企业逐步失去解决问题的能力和机制。冰冻三尺，非一日乊寒，看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上幵不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴 露出来了。谋亊在人，要使企业的“千里乊堤”不至于“溃于蚁穴”，就必须先知先觉，给
每一个员工打好“预防针”，让员工产生适当的危机感，从而提高企业对危机的“免疫力”。
特别是集团及各子公司虽然人员异动较大，但各子公司都有一个相对稳定的员工团队，这 部分人员对危机就相对迟钝。所以集团需要通过培训、考核、会议等各种方式，不时提醒 员工，及时収现企业所面临的危机幵消灭于萌芽状态。如果员工都不把企业放在心上，企 业可能会倒闭，他们可能会失去工作。以激励他们尽其所能，不致于怠慢企业和工作。不 少单位在门口写道：
“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理的生动写照。实
际上，很多企业面临的竞争越来越激烈，而多数员工却抱着无所谓的态度，认为工作稳定 是员工的权利，解决危机只是公司领导的责仸，因此，创造工作中的危机感对企业和员工 都有好处。就象集团，也不时处于各种危机当中，可当危机収生时，员工们只会在非正式 场合闲聊危机収生中的花絮，笑看公司处理是否妥当，如形势不妙则盘算着如何去找新的 工作，几乎看不到以企业为家，与企业共荣辱的现象。因此在建设企业文化的过程中，需 有意识地引导员工走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的 威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。在引収员工忧患意识的同时，又要说服那些充满恐惧的员工了解到获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的 目标，与企业共同成长。没有成功，就没有企业，也就没有工作。
2006 危机管理目标：
1、制定应急预案，明确对各种突収亊件的应急处理措施与流程。
第十一章
五年觃划 第十事章
结语
此次所做的人力资源觃划方案，是集团成立以来的第一仹，因此在方案中对人力资源管理各个环
节的说明占了相当篇幅，以期对各子公司人力资源部门开展后续工作能起到一定的挃导作用。本方案
只是对集团及各子公司人力资源建设建立了一个框架，后续还需针对每一个环节制定具体的实施方案
企业集团资金管理中心规划探讨 篇7
资金的集中统一管理是企业集团进一步完善和加强集团管控体系的工作核心之一。企业集团在发展壮大的过程中, 通常都会面临资金短缺、存贷双高、资金成本居高不下等问题, 众多企业集团的实践表明, 成立企业集团资金管理中心、强化企业集团的资金集中管理是有效利用集团资金的规模优势、发挥资金最大使用效益的成功经验之一。
一、资金管理中心的职能定位
稳定健康的资金流是企业集团实现战略发展目标的基本保障, 为了保证企业集团发展过程中有持续稳定的现金流, 满足各业务发展的需求, 资金管理中心的工作重点应关注以下内容:
(一) 集团掌握各成员单位资金信息的及时性、真实性和完整性
通过信息系统改变信息收集方式, 使集团管理者可以由上至下实时、主动地查询任意成员单位的资金信息, 集中监控成员单位的资金流动和运营情况, 做到资金信息的明细、透明。
(二) 完善资金预算管理体系, 加强集团对成员单位资金的统筹规划和调控能力
完善资金计划的管理体系, 及时掌握各成员单位的经营信息和资金状况, 平衡各成员单位的资金流入、流出需求, 在集团内有效调剂闲置资金和短缺资金, 使资金资源的流向和配置符合企业集团整体战略发展的需要。
(三) 加强资金集中监控管理, 实时监控集团重大、敏感资金的流入流出
建立集团资金监控的平台, 根据资金流动的性质决定资金监控的方式。对于经营费用类支出可以采取额度控制的方式, 利用信息系统设置费用控制额度, 由系统自动监控费用支出的情况并及时提出预警;对于资本性支出、大额度资金支出等重大、敏感性资金支出, 通过系统设置相关的控制流程, 通过审批流程自动提请相关人员审批, 满足集团对各成员单位重要资金流动的实时监控需求。
(四) 提高资金分析的效率和质量, 真正满足集团各级管理者进行决策的个性化、及时性要求
通过资金管理系统及时、准确地获取、统计各种资金信息, 根据集团的需求进行分析, 满足集团发展过程中对资金信息的需求。
(五) 利用集团资金的规模优势, 挖掘集团沉淀资金, 提高内部融资能力, 降低资金使用成本
企业集团可以通过资金集中结算, 建立集团资金的现金池管理模式, 挖掘结算过程中产生的沉淀资金, 扩大内部融资的规模, 在降低融资成本的同时满足经营活动中的资金需求。
(六) 严格控制集团各成员单位的投融资、担保决策权, 有效调整融资规模和融资结构, 防范经营风险
在信息集中的基础上, 企业集团可以根据各成员单位的行业特点和融资能力对集团各成员单位的融资规模和融资结构进行统一规划和协调, 充分利用各种融资手段调整成员单位的融资能力和投资需求在时间和比例上的差异。
在资金集中管理的基础上, 确定重点合作银行, 利用集团的规模优势与银行协商更优惠的金融服务条件, 提升集团整体的融资能力。
二、资金管理中心的组织架构
大型企业集团往往下属成员单位分布地域广、管理层级多、资金流量大, 为便于管理和控制, 建议大型企业集团筹建的资金管理中心隶属于集团财务管理部, 资金管理工作与集团财务管理其他分支信息共享, 与集团财务核算、成本管理、财务分析等部门共同构建集团财务管理体系。因此, 资金管理中心应建立成多层级的组织架构。
一级资金管理中心:隶属于企业集团总部, 负责集团整体资金管理工作。主要根据集团的管理要求制定资金管理的总体原则, 不参与具体的资金结算管理事宜。包括但不限于以下内容:
1.实时监控下属所有成员单位的资金流信息;
2.统一规范企业集团资金结算的标准和操作原则;
3.统一集团外部融资和内部融资政策, 负责集团重大外部融资活动的操作;
4.根据集团各行业结算需求确定主要合作银行, 与银行进行整体战略合作, 明确集团各成员单位与银行合作相关事项的操作原则。
二级资金管理中心:隶属于企业集团下属子集团, 负责该子集团的资金管理工作。据一级资金管理中心确定的原则管理下级资金管理中心的日常业务和所管辖成员单位资金管理工作。包括但不限于以下内容:
1.实时监控下属所有成员单位的资金流信息;
2.根据本集团资金结算业务特点和行业特点, 制定本集团资金结算管理细则;
3.根据集团制定的融资政策管理下属成员单位的融资活动;
4.根据集团制定的原则, 管理下属成员单位与银行的合作事宜;
5.负责管理下属成员单位的资金预算、资金结算等日常资金管理工作。
资金管理中心的具体组织架构和管辖范畴可在筹备期根据企业集团下属成员单位的具体情况设定。
三、资金管理中心筹备工作的主要内容
(一) 企业管理措施
1. 根据各资金管理中心的职能定位确定资金管理的业务流程
资金集中管理必然改变企业集团各成员单位的业务流程, 可以根据企业集团资金管理工作的推进制定并逐步完善公司的预算流程、资金计划审批流程、资金结算业务流程、信贷业务操作流程等。通过流程设置逐步完善资金管理的内控措施, 减少重复操作, 使资金流的管理符合安全性、及时性的要求。
2. 根据资金管理业务流程确定资金内部控制措施
根据企业集团的管理制度和操作流程设置严格的权限设置和其他内控管理措施。在资金管理中落实不相容职务分离的控制原则, 防范资金管理中的纰漏, 避免错弊的产生。同时通过权限设置严格控制资金信息的传播范围, 保护集团商业秘密。
3. 明确资金管理中心和各成员单位相关资金管理人员的岗位职责
根据企业集团对资金管理中心的职责界定, 企业集团资金管理中心可以设置资金结算管理、信贷管理、审计监督、系统管理等管理岗位, 并根据企业集团资金管理工作的发展, 逐步完善各岗位的工作职能 (见图1) 。
为了保证企业集团资金管理工作的顺利进行, 首先需要集团的决策领导担任筹备工作的负责人, 便于各成员单位充分理解并配合集团资金集中管理的工作。资金管理中心的业务人员在配备上需要具备财务、金融、法律等专业背景, 掌握资金管理的基本理论和操作流程。
4. 编制资金管理中心的资金管理制度和操作细则
通过基础管理制度的制定, 规范集团各成员单位的操作规则, 建立独立的资金管理体系。
建议根据企业集团资金管理业务流程制定针对性的管理制度和操作细则, 包括但不限于以下内容:《资金计划管理制度》、《账户管理制度》、《资金结算管理制度》、《资金管理中心会计核算办法》、《授信管理制度》、《信贷管理制度》、《票据管理制度》、《担保管理制度》、《投资管理制度》等。
5. 确定集团的主要合作银行
企业集团的资金通常分散在众多商业银行, 不利于集中资金资源, 发挥规模优势。建议企业集团组织人员进行内部调研, 根据自身业务特点初步整理对金融服务的需求, 与各商业银行协商服务内容, 最终选定几家主要合作银行, 利用集团优势充分运用商业银行的各种金融服务, 提高资金的使用效益, 利用规模优势与银行协商更优惠的结算服务条件和综合授信额度。
(二) 信息化平台建设
构建一个管理制度统一、基础档案标准化和业务流程规范化的管理制度平台, 是实现集团资金集中管理和数据共享的基础, 只有建立在制度化、标准化基础上的信息化系统, 才有可能实现集团的信息共享和信息集成, 达到有效监管、决策支持的目的。资金信息的集中管理必须借助银企互联等先进的信息管理技术, 将企业集团的资金管理平台与银行的网上银行系统建立无缝连接, 将集团各成员单位在各商业银行的资金数据及时纳入集团的资金管理平台。
在资金管理工作中, 可以由集团公司制定标准的制度和操作规则, 通过网络化的应用将管理制度从上至下分发给下级成员单位, 下级成员单位在集团公司授权的前提下可以进行一定程度的细化和调整。
在基础设置平台中, 管理者可以规范操作流程, 设定是否对下级公司进行控制以及控制的程度, 并通过严格的权限设置来保证信息的安全性和可控性。
四、资金管理中心的发展规划
企业集团资金管理中心在资金集中管理上应实现阶段的划分:
近期:建设统一的资金结算平台, 满足企业集团统一资金管理的需要, 提高集团资金集约化管理, 降低业务运行成本。
中期:在稳定结算系统的基础上开展各种投融资业务, 提高资金使用效率。
远期:利用资金管理信息平台中积累的大量数据建立并逐步完善资金风险管理系统和集团的资本运营体系。
集团文化建设规划 篇8
【关键词】集团企业；财务战略规划；实践措施
财务战略是企业发展过程的一个重要的内容，通过对集团企业的财务活动的制定，根据集团企业的中长期战略目标进行规划，确保企业资本的合理配置，提高企业最终效益。集团企业的正常运转时离不开财务战略的支持的财务战略是企业可以持续发展的关键性因素。
一、集团企业财务战略规划
首先，从资本筹措与使用特征的角度，企业的财务战略可以划分为扩张型、平衡型和收缩型三种类型，可根据公司战略的需要具体选择适合的财务战略。
1.实施扩张型财务战略的公司，往往需要在将绝大部分利润留存的同时，大量的进行外部筹资，使公司的资产规模迅速扩张，使公司资产回报率在一个较长时期保持低水平。
2.实施加强型财务战略的公司，自身经营不急于冒进，谨慎的从事兼并与收购或者进入与公司核心能力并不相关的领域，充分利用现有的资源，将利润积累作为资产规模扩张的基本资金来源，对利用债务来实现资产增长持十分慎重的态度。
3.实施收缩型财务战略的公司是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展，使公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻。
其次，从集团企业运营角度来说，财务战略可以划分为筹集战略、资金运营战略以及收益分配战略。根据集团企业的不同经营状况、以及发展趋势，具体的财务战略规划是不一样的。
（1）资金筹集战略。在集团企业中的资金筹集战略的内容有筹资渠道、筹资方式、筹资规模以及资本机构。第一，筹资渠道就是通过银行贷款、国家政策补贴、企业自留资金、民间借贷等渠道进行；第二，筹资方式指在集团企业在进程筹资的过程中，所产生的筹资成本、企业控制风险、筹资时间等因素，集团企业的筹资方式的选择要综合企业的经营目标以及实际状况进行；第三，筹资规模就是指集团企业在筹集资金的数量的问题，在进行资金统筹的过程中，并不是说越多越好，要根据企业成本以及正常需求进行，否则就会出现资金闲置、使用不当以及浪费的现象，这些现象会直接导致企业长期发展受限，但是如若企业的筹资规模太小，就会导致企业在开展相关项目的过程中，资金紧张，制约企业的发展因此，要选择适合的资金规模。第四，资本结构，是指在集团企业的资本构成过程中存在的比例关系，一般情况下分为长期以及短期两种资本。长期资本是指固定资产、无形资产，短期资本主要指短期债务，属于流转资金范畴。在集团企业的资本机构上，债务资本的比例一定要控制在一定的范围之内，这样才能有效降低集团企业的成本，提高利润。
（2）资金运营战略。主要有集团投资战略、成本战略以及信用战略。第一，集团企业的投资战略根据实际的投资目标以及投资规模确定合适的投资方式以及投资的时间，投资战略要明确企业的发展目标，制定相应的发展规划，结合实际情况进行资金的运用，在集团企业的投资战略过程中要提高对集团企业的财务战略思想的贯彻实施；第二，成本战略，就是在集团企业的财务战略开展过程中要在保障产品的质量以及客户的满意度的前提下，在最大程度上降低成本。第三，信用战略。主要包括赊销方式以及资金信用额度。对于赊销方式要根据市场的发展趋势、竞争程度、企业的自身承受力有针对的选择信用标准、条件、收账政策，通过综合整理、相互协调，在最大程度上保障应收账款的安全、流动性以及盈利的本质特征；对于信用额度，就要根据集团企业的长期发展有目标的对债权人、投资人的兑现相关承诺回报，在最大程度上获得对企业的支持。
（3）收益分配战略。收益分配是指在集团企业收益分配的过程中，针对企业利润对股东红利、集团企业留存以及企业职工发展福利的具体分配问题。第一，对于股东红利的具体分配额度的决定，要根据股票的实时价格、股东的信息进行；第二，对于集团企业的留存额度，就是指在集团企业的发展过程中，对于资金的投资方向以及资金市场的状况进行整合，合理运用资金；第三，集团企业职工发展以及福利，这厮在企业的发展工程中，对于集团企业的发展方向的调配问题，根据集团内外部的相关环境法律、债务条款、筹资能力以及投资机会等客观因素的整合分析，明确集团企业的分配方案，确保企业的全面发展。
二、集团企业财务战略的实践措施解析
财务战略的具体实施，有赖于其支持系统，进一步可以归类成3个方面的支持系统：财务组织支持系统、财务资源支持系统、管理支持系统。
财务组织支持系统是企业组织结构按照战略实施的要求进行调整，包括财务组织结构调整、财务业务流程调整、责权关系调整等。不同的战略要求企业具有不同的组织结构，财务组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键。
财务资源支持系统是指调动企业不同领域的各种财务资源来适应新的战略，促进公司战略和经营战略的成功。
管理支持系统指企业战略实施时，需要改变企业的管理理念、管理制度及企业文化。
财务战略的目的和为达到目的而具体实施的措施如下：
1.提高集团企业的财务资金集中管理，加强资金使用效率。
第一，在集团企业中进行资金集中管理可以有效拓宽内部资本市场的融资平台，规范制度、完善信息、风险控制等。总部通过资金管理提高集团资金的存储量，利用资金短缺企业以及资金结余企业进行相关的资金整合，根据集团企业的战略目标进行相应的项目开展以及投资使用，这在一定程度上有效的降低了财务成本，开拓了融资的规模以及范围。
第二，有效的进行了财务风险预防，拓宽了业务发展规模，提高企业的资金来源，促使集团企业的资金使用管理形成一个良性的循环。
第三，拓展集团企业的财务经营规模以及效益，把资金效益最大化，不断的整合内部的资金管理，优化集团的资金负债结构，提高集团企业的融资以及偿债能力。在集团企业的资金集中管理过程中，可以通过总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式及财务公司模式。
2.协调财务战略与集团企业职能战略内在关系。财务战略是集团企业战略发展中的一个重要职能目标，宗旨在于加强集团企业的风险预测能力，提高风险机制应变能力、追求集团企业盈利能力等。财务战略管理的操作过程中要加强与其他职能部门的配合使用，不断的促进集团企业的长期发展的战略目标，提高执行能力。在企业长期的战略目标指导下，全面的提高部门职能的创新性，积极实践集团企业的战略目标，全面的发挥部门的自身优势，进行整合最终提高资源的利用效率。
3.提高对集团企业全面预算管理的重视。在集团企业的日常经营过程中，全面预算管理是一项重要的支撑系统，可以有效的确保公司的战略目标的有效实施，全面预算管理是财务战略实施的基础，是集团企业进行财务控制的有效的管理手段；同时也是集团企业对绩效评价以及相关的薪酬奖励的依据凭证，可以全面的促进集团企业的发展。全面预算是集团财务管理的核心环节，可以又掉的促进集团企业的整体战略部署，加强财务保障能力，有效的提高集团企业的整体竞争能力。全面预算管理策略在集团企业的管理过程中，可以对集团企业的战略目标提供一定的参考依据。
4.提高集团企业财务管理部门综合能力建设，加强财务队伍的综合素质。财务组织可以有效保障财务战略的有效实施，所以构建一个系统的、科学的财务保障机构，是落实战略的关键。对此，要在集团企业的总部财务管控上进行有效的落实与实施，确保集团企业资金集中管理组织完善与成熟，可以通过对集团企业的财务运营状况制定考评体系以及标准等。同时，要加强队伍的专业能力建设，高素质的财务职能队伍是实现集团企业财务战略的根本措施，要有针对的提高财务人员的专业判断能力以及财务操作能力，对于重要的任务要进行正确的判断，要努力打造具有较战略思维、国际视野以及会计管理规划的高级财务管理团队。
三、结束语
在现阶段的市场经济的发展过程中，集团企业之间的竞争日益激烈，如何有效的提高企业的市场竞争能力、企业的影响力、企业的知名度以及美誉度，是集团企业在发展过程中尤为重要的问题，在集团企业的发展过程中，合理的运用科学的财务战略可以有效的促进企业的长期发展、提高企业的内在凝聚力，加强经济效益。所以，在现阶段的社会发展的过程中，集团企业财务战略对于企业的发展有着十分重要的作用，可以有效的推进集团企业的长期发展。
参考文献：
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