组织能力测试

组织能力测试（精选8篇）

组织能力测试 篇1

组织能力建设实务

——打造快速智能进化组织，构建超强、持久竞争力

企业快速健康发展乃至超常规发展，取决于企业的组织能力。通过组织能力建设，打造智能进化组织，是企业敏捷把握战略机会、快速提升绩效和竞争力乃至打造百年基业的必由之路。很多企业也意识到组织能力建设的重要性，但欠缺系统的思路和方法，局部的优化虽有一定效果，但作用有限。

企业大学孵化专家、全面标杆管理奠基者杨天河老师，在十三年咨询培训生涯中积累丰富的机制建设、核心人才队伍建设、组织能力开发、绩效挖潜等经验，并于2006年首倡人机协同打造组织能力的理念，在2010年形成成熟的绩效倍增的组织能力打造方案，在2012年形成绩效挖潜方案以提升组织绩效和竞争力，并在2014年形成智能进化组织的建设方案。本课程包含大量成熟的组织能力建设、领导力开发、绩效挖潜等最佳实践，可快速移植获得效果。

培训目标：

1、明确组织能力建设的机理及意义，快速把握要点，发兴趣，坚定信心；

2、掌握管理诊断的基本技巧，能敏锐把握关键问题并推进组织智能进化；

3、掌握战略执行力建设技巧，能有效把握战略机会，快速提升战略执行力；

4、掌握快速超越核心技巧，能够通过系统对标实现快速超越；

5、掌握挖潜项目梳理以及项目挖潜技巧，现场拿出方案。

企业组团参训更佳，可现场形成企业组织能力建设模式、战略执行力建设模式，并梳理出企业绩效挖潜空间，拿出具体挖潜增效方案（一般超过千万年化效益）。

培训对象：中高管，企业大学校长，商学院院长，OD、企管及培训管理等人员 培训时间：二天

培训形式：授课＋案例分享＋研讨＋游戏+视频+现场演练

课程大纲：

一、思维篇

1、组织能力开发概念、意义及常见问题

2、组织能力开发的价值及创造逻辑

3、组织能力开发的全面降本增效框架

4、组织能力开发的价值公式

5、组织能力开发的成功公式及攻略

6、组织能力开发的角色认知

7、组织能力统筹开发机制

8、如何打造智能进化的组织

二、管理诊断篇

1、管理诊断的基本理念

2、诊断基本思维模式

3、常用诊断框架

4、诊断注意要点

5、问题管理

6、高效思维模式

演练&辅导：诊断本单位的短板、瓶颈与核心能力构建方向

三、战略执行力建设篇

1、战略执行力管控模式

2、战略管控与变革

2.1高效战略分析框架及技巧 2.2战略机会后发制胜技巧 2.3变革管理核心技巧

3、运营管理核心技巧 3.1机制建设模式 3.2标准化管理 3.3精细化管理 3.4量化管理 3.5简高优工作法

4、人才管理核心技巧 4.1快速成长模式 4.2领导力开发技巧 4.3专业力开发技巧 4.4学习力建设技巧 4.5激励机制

5、组织文化建设核心技巧 5.1企业文化的价值创造逻辑 5.2组织文化建设模式 5.3企业文化落地要点

研讨&辅导：本单位的战略执行力建设模式及推进计划

四、快速超越篇

1、从对标到创标

2、七步对标法

3、对标内容及分解

4、如何选择标杆

5、对标系统分析方法

6、对标形式与标杆参观4步法

7、对标5大技巧

8、对标快速超越核心思路

五、绩效挖潜篇

1、挖潜项目梳理 1.1源核心框架 1.2节流核心框架 1.3竞争力提升框架 1.4挖潜项目梳理核心要点 1.5全面降本增效框架与价值公式 演练与辅导：梳理本单位的挖潜空间

2、项目挖潜核心技巧 2.1挖潜项目分解 2.2信息收集与分析 2.3制定项目运作计划 2.4挖潜项目运作要点 2.5如何深化项目成效（示例）演练与辅导：项目挖潜演练

部分工具：

1、组织能力开发价值及创造逻辑

2、组织能力开发全面降本增效框架

3、组织能力开发的价值公式

4、组织能力开发的成功公式

5、高效思维模式

6、战略执行力管控模式

7、战略分析最优框架

8、标准化管理

9、精细化管理、量化管理、简高优工作法、快速成长模式、领导力开发模式、学习力建设框架、组织文化建设模式、立体标杆选择法、快速超越框架、全面降本增效法

101112131415 161718老师介绍：

杨天河老师 工商管理硕士 高级咨询顾问 高级培训讲师 咨询式培训专家 实效培训管理教练 全面降本增效专家 企业大学校长教练 人机协同理论首创者 全面标杆管理奠基者 核心人才队伍建设导师 讲师简介：

拥有十余年管理咨询经验，从创立人机协同建设理论到实效培训管理教练、核心人才队伍建设导师、全面标杆管理奠基者、全面降本增效专家以及上述专业经验综合运用的企业大学校长教练。

在咨询实战中依次积累了法人治理、管理诊断、战略管理、组织架构与运作模式、绩效管理、规范化建设、流程重组、集团管控、商业模式、培训管理、职业化建设、执行力建设、组织文化建设、核心人才队伍建设、学习型组织运作、知识管理、全面标杆管理、会务管理、全面降本增效、标准化管理、精细化管理、量化管理、团队建设、企业大学建设等方面的丰富经验乃至最佳实践，原创了数十个管理模型，并整合形成一套成熟的管理模式以及与之配套的系列高效工具模板。能够以企业大学为载体、以标杆管理为抓手、以全面降本增效为主线、以对标挖潜为手段、以人机协同建设绩效倍增的组织能力为目标，统筹挖潜，快速、大步、持续提升组织绩效和竞争力。

作为知名培训讲师，杨老师拥有六年多专业授课经验，为数百家大中型企业提供过培训服务，并成功举办了20余期公开课。杨老师的课程力求系统、精致和实效，可采用咨询式或辅导式培训方式，协助学员结合企业现状在现场找到解决方案，受到了客户和学员的一致好评。系列原创课程：

企业大学系列：企业大学校长晋级系列，价值创造系列

标杆管理系列：常规标杆管理系列，对标能力建设系列，沙盘模拟系列，降本增效系列，组织能力建设实务 管理诊断系列：管理诊断能力训练，问题诊断与解决，创造性思维训练，内部顾问能力训练

团队建设系列：标杆团队建设与管理，亮点团队建设与管理，绩效挖潜队伍建设系列，培训管理队伍综合能力提升系列

授课风格：

注重参与，务求实效：采用故事、案例、视频、游戏、辅导等多种方式调动学员的参与性，帮助学员提升能力、收获实效。服务过的客户：

中国电力投资集团、国电电力股份、内蒙古电力集团、国电科环集团、粤电集团、黔桂发电、禹州电业局、榆林电力、浙能发电、江门电信、广西移动、河南财政厅、工业和信息化部全国中小企业局、广东建设银行、广州地铁、TCL空调、长城汽车、中交三航局、广东烟草、湖南烟草、广西烟草、湘潭烟草、长春卷烟、巴陵石化、华北油田、长庆油田、延长石油、北京大学EMBA总裁班、美亚股份、贵糖股份、中粮集团油脂、深圳粮食集团、深圳巴士集团、深圳盐田港集团、陕钢集团、龙钢集团、汉钢集团、海南橡胶集团、陕煤化集团、大红山矿业、四方金矿、陕西锌业、福建能源集团、山东矿业集团、西安重工装备、陕西生态水泥、广西北部湾投资集团、佳隆股份、西陇化工、宏大爆破、北京中科力、佛山燃气、三水燃气、佛山高压管网、广州酒类连锁等。

组织能力测试 篇2

1 企业组织能力系统的概念内涵

目前, 对企业组织能力存在着各种不同的理解和表述, 还没有形成一个严密的概念界定。最早由菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中提出, 能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。

我们认为, 组织能力一词的基本内涵可以理解为:利用系统的组织结构和流程、集成和运用组织成员的知识, 保证系统动态地营造、适应和改善所处经营环境, 有效地获取、集中、组合和重组原有资源产生新的资源结构, 协调行为主体应对市场变化的战略性能力。

2 企业组织能力系统模型

企业组织能力系统构成元素包括各企业主体、组织流程、组织惯例。企业主体包括企业内部的各部门以及各个相关企业;组织流程包括企业内部的组织流程和企业之间的“组织流程”;组织流程运行的规则及相互之间的关系体现为“组织惯例”, 即设计、监控、重组和优化企业内部和企业之间组织流程所遵循的准则;企业内部和企业之间具有层次性、相似性、耦合性的组织流程, 按组织惯例规定的方式结合起来, 在包括来自战略联盟、虚拟组织和网络组织的多个参与主体彼此接受时, 形成一个更高层次的主体, 即企业组织能力系统。如下图所示:

2.1 组织流程的环节

组织流程就是对业务流程进行设计、优化、重组的管理性流程。我们将组织流程分为主导性组织流程和非主导性组织流程, 主导性组织流程是指组织流程中的起关键性作用的流程, 是企业不可缺少的组织流程;非主导性组织流程是指辅导性的组织流程, 是为主导性组织流程提供支持和帮助的一系列流程。此文, 只考虑主导性组织流程, 在调研与专家访谈后, 我们认为企业中主导性组织流程包括:认知选择流程、协商推广流程、实时监控流程和评估优化流程。

2.1.1 认知选择流程

认知选择的过程是指企业对外界环境中关于业务流程设计、重组、优化等各种信息进行处理的一系列过程。认知是选择的先决条件, 只有在充分认知的基础上, 企业才能做出正确的选择。认知选择流程的主要目的在于提高对业务流程的认识, 它是对业务流程进行重组、优化、设计和监控的基础。企业对业务流程的认知选择包括三个基本元素: (1) 差异性。差异性是指业务流程之间的不同之处。这个元素的强弱直接关系到企业对业务流程的整合和重组可能性的大小。当差异性较小时, 企业则可以将相似性的业务流程进行重组, 以使业务流程运行更简捷, 反之亦然。 (2) 相关性。相关性是指业务流程的一个环节与另一个环节的适合程度。各环节之间相关性强, 意味着这些环节越适合, 也就越有必要将这些环节组合形成新的业务流程。相关性是新业务流程能否形成所要考虑的最主要的因素。 (3) 认知度。认知度是指主体之间彼此了解的程度, 它对企业间业务流程显得至关重要。当主体之间是长时间或深度的合作, 则企业彼此都要投入人力、物力等资源对组织间的业务流程进行重组、优化等操作。

2.1.2 协商推广流程

协商推广流程包括对企业内部和外部业务流程的协商与推广, 内部协商推广流程较为简单, 只要各部门通过便能开始运行, 而外部协商推广流程则牵涉到业务流程运行的各个企业, 需要各企业的协商谈判才能得以实施。

2.1.3 实时监控流程

实时监控流程是指企业对业务流程的运行进行追踪、检查, 及时发现业务流程运行中存在的问题, 及时纠正偏离设计的行为, 并根据业务流程执行情况及时修改与调整的一系列过程。实时监控流程的目的在于通过监控以发现问题, 从而确保业务流程的顺利实施。实时监控流程中, 实时沟通是这一流程中最为重要的环节。实时沟通是指业务流程运行中各部门或企业之间分享与该业务流程有关的各类信息的过程。这些信息包括业务流程的执行情况、运行中的潜在问题和障碍信息, 以及可能的解决措施等。持续不断的实时沟通, 不仅表明了部门之间或企业之间对业务流程运行的重视, 更能帮助彼此发现执行过程中的问题。

2.1.4 评估优化流程

评估优化流程是指主体对企业内部或企业之间的业务流程、资源交付方式等进行评估优化的活动。无论是企业是采取自我评估还是独立性的评估方式 (第三方) , 一般都会经过四个基本步骤, 即设计评估计划、设计有效性标准、执行评估和优化流程: (1) 设计评估计划, 设计评估计划是对整个评估优化过程所做的计划工作, 也是评估优化过程的首要工作, 它包括评估期限、对评估工作的资金预算以及所需要达到的评估优化目标等。由于某些业务流程的复杂性, 尤其是那些运行于组织之间的业务流程更具有复杂性, 所以设计评估计划时不应过于详细, 而应该让计划能够根据实际工作的进展情况进行必要的修改。 (2) 设计有效性标准, 业务流程运行需要达到什么样的标准才能算是有效的业务流程, 所以, 在实际评估之前, 设计出业务流程运行的有效性标准是至关重要的。我们认为, 相似性、规范性、层次性和耦合性的流程才算是有效的业务流程, 因为这样的业务流程运行时, 才能使不同的组织流程之间具有相似性、耦合性和层次性, 这样的组织流程才更容易涌现出组织能力。 (3) 执行评估, 按照之前设计出来的有效性标准对业务流程进行实际评估的阶段。在这一阶段里, 企业需要找出影响业务流程有效性的因素, 并提出可能解决的方案等, 为后一阶段的优化工作做好铺垫。执行评估工作完成的情况不仅直接影响后期对业务流程优化的效果, 还间接影响整个评估优化过程运行的效果。 (4) 优化流程, 按照有效性标准, 以及在执行评估过程中发现的问题对业务流程进行优化的阶段, 使那些运行较为复杂的业务流程简单化, 提高业务流程运行的有效性和规范性。

2.2 组织惯例的作用

和组织流程一样, 我们也将组织惯例分为主导性组织惯例和辅助性组织惯例, 主导性组织惯例是在组织流程运行的规则和相互关系中处于关键性地位的惯例, 我们认为主导性的组织惯例主要包括以下的组织惯例。

2.2.1 战略目标

战略目标是企业组织对于未来经营活动成果的期望值, 它是企业宗旨的延伸和具体化, 也是企业在其经营领域的经营活动所期望达到的水平的具体规定。战略目标的内容包含了企业经营活动的方方面面, 既包括盈利能力、生产率、资金, 也包括研发、组织结构和人力资源, 甚至包括了企业的社会责任, 所以, 战略目标作为一种组织惯例, 它对组织流程的影响也是十分重要的。

2.2.2 企业文化

企业文化是企业的一种资源, 它属于企业的无形资产, 并且这种资源会随着社会的进步和发展而自发地进行调整。企业文化也是一种组织惯例, 并在很大程度上约束着组织流程的运行。近年来, 许多企业为了消除部门间沟通的障碍而建立了流程型的企业文化, 它强调不同部门间的团队合作精神并以客户为导向。在这样的文化基础上形成的组织流程更具有相似性和耦合性, 也就更容易形成较强的组织能力。

2.2.3 风险

风险是指在某一个特定时期内, 企业经营活动的目标与现实之间所产生的差距。风险是普遍的, 也是客观存在的, 具有复杂性和动态性。对于组织流程而言, 风险更具有传递性和破坏性。风险也是一种组织惯例, 它对组织流程的设计、监控具有较大的影响。

3 结语

基于组织流程的角度, 本文构建了一个企业组织能力系统模型。本文首先对企业组织能力的概念内涵进行了具体阐述, 其次以企业主体、组织流程、组织惯例为核心构建了企业组织能力系统模型, 并对组织流程的主要环节进行了分析, 并阐明了组织惯例在当中所起的作用。

摘要：随着21世纪的到来, 人类进入了全球化竞争时代和信息时代, 一些新的企业组织形式逐渐兴起, 如战略联盟、虚拟企业、模块化组织及网络组织, 这些都将成为新时代企业广泛采用的组织形式。这些组织形式的兴起, 不仅促使组织形式从职能型逐渐向流程型演化, 也使企业组织能力的系统构成及运行规律发生演变, 企业组织能力在更大程度上体现为组织流程整体运行的能力。

关键词：组织流程,组织能力系统,组织惯例

参考文献

[1]张卫珍.企业组织能力探索[J].管理科学文摘, 2007 (2) .

[2]可星, 谢莹.基于组织流程的企业组织能力评价研究[J].科技管理研究, 2011 (11) .

组织能力测试 篇3

传统企业应该如何进化与转型为自组织，并建立相应的组织能力？可以归结为三个步骤：第一步是描绘自组织进化的方向；第二步是识别自组织转型的条件；第三步是推进自组织转型的行动。

当我为自己团队的服务产品研发与管理体系做年度规划展望时，我认为学习和借鉴腾讯的经验是一项有价值的探索。

QQ邮箱在5年内成为拥有1亿活跃用户的国内第一邮箱系统；微信拥有约3.96亿活跃用户，里昂证券对其估值为640亿美元。张小龙所带领的腾讯广研取得这样的成功，我猜想他们一定有一套精妙的激励和考核机制，然而事实并非如此。

在问及腾讯如何做组织绩效以及是否导致创新被孤立时，腾讯广研的一位人力资源朋友对我说：“有KPI的团队创新能力显然没有那么好。微信这个团队原来是不设 KPI的，所以才产生了微信。”

这样一个充满战斗力的团队，却在以让我看不懂的方式管理和运作着，甚至看不出管理的痕迹。我逐渐体悟到，随着互联网普及到生活的方方面面，组织管理模式将跨入全新的形态——自组织管理。

组织可以分成两类：一类是他组织，一类是自组织。如果一个系统是靠外部的指令形成组织的，通常将其定义为他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规律各司其职并自动形成有序结构，就是自组织。

传统企业应如何进化与转型为自组织，并建立相应的组织能力？可以归结为三个步骤：

第一步：描绘自组织进化的方向，即明确自组织的特征是什么，它与他组织的区别是什么。

第二步：识别自组织转型的条件，即明确什么时候企业需进行自组织进化。

第三步：推进自组织转型的行动，即明确在构建自组织和培育组织能力的过程中，需要采取的关键行动措施是什么。

描绘自组织进化的方向

如果说他组织代表了目前一些企业的组织特征，那么自组织即为未来组织进化的方向。这就需要我们认知他组织与自组织的特征，这是我们的现状与方向。如表1所示，下面从结构、流程、奖惩与人员四个方面认识他组织与自组织的特征。

结构：从多层级到扁平化、无边界

组织的结构决定了权力和权威的分布状况，是组织最基本的存在形式，也是组织内部资源的载体。

他组织的结构特征：多层级

他组织的结构特征是多层级。拿IBM来说，IBM的组织体系构架上水平分成了五层，第一层是CEO；第二层是全球层；第三层是各个大区层；第四层就是小区域；再往下就是小区域内部。

水平层级之外是垂直分类。一类是垂直的业务事业部，例如软件事业部、硬件事业部。还有一类是垂直的支撑单元，例如人力资源、财务等。每个层级里都会对应设置软件事业部、硬件事业部、服务、金融等行业部或业务部。这些行业、业务事业部既要向各区域的管理平台汇报，也要向上一层级的业务事业部汇报，形成弱矩阵或中矩阵管理模式；而类似人力资源、财务这些支撑部门则是优先向上一层级管理单元汇报，水平方向上与区域管理平台协同，形成强矩阵的垂直管理线。

这种管理模式具有多个层级，而多层级阻隔了信息的有效传递，错综的流程导致了决策与客户、市场的脱节，最终影响了IBM的创新活力。

自组织的结构特征：扁平化、无边界

自组织的结构特征之一是扁平化。扁平化是为了对抗多层级导致的信息衰减与扭曲。另一个特征是无边界。在自组织当中通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，逐步消融组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。并通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是行政部门组织相关的工作活动这些方式，消融组织的横向边界。另外，通过与供应商建立战略联盟，或者通过用户与企业基于互联网的互动等方式削弱或取消组织的外部边界。

代表性企业非小米莫属。如图1所示，这种组织设计是雷军管理理念的集中体现。他认为，组织越扁平，信息流通的速度越快、透明度越大。

小米的自组织方式，从内部管理一直延伸到与客户进行互动，市场、产品也以自组织的方式迭代进化。小米在推广初期选了100个意见领袖，体验其MIUI、手机，并与工程师直接交互。这不但实现了产品的快速迭代和优化，还创造了极好的用户体验——客户买的不仅是小米的手机硬件，更是自己想法的表达和实现。更有价值的是小米免费实现了外部社会化员工的产品测试、产品改进和爆炸式的口碑传播。

流程：从集权命令链到去中心化

信息的流通过程与决策的形成过程是组织的活动形式，是组织内部资源的分配活动，贯穿整个组织结构。

他组织的流程特征：集权命令链

命令链是组织顶层到基层的职权线路，它是对工作汇报关系的描述，或者是对授权关系的描述。在他组织体系中，集权命令链是显而易见的规则，大多数决策是由少数甚至是一个人进行的，然后再通过自上而下的命令链予以发布。

用友软件是典型的集权命令链组织。各项决策的源头均来自顶层管理者，当管理者处理的决策信息量增大或者专业度不足时，就可能导致决策的延缓或错误。

以项目合同审批为例，在用友的会签审批体系中，项目金额大于20万的合同都要经过总部的层层审核，超过11层审批环节。在项目签约的高峰期，各种总部管理者名下积累了大量的待审批合同。审批者通常不熟悉项目情况，需要不断沟通、询问，最终导致时间的拖延，甚至错失项目。

集权命令链导致管理效率低下，影响信息的高效处理和决策的有效执行，这不但使管理者压力过大，也养成了员工的决策依赖，即使发现了问题也不会提出，即使找到了解决方案也不敢执行。

自组织的流程特征：去中心化

去中心化是将決策权下放，让组织内部的末级拥有更多的决策权。去中心化趋势的最终目标是个体的自我决策，以及个体与个体间的协同共建，成为组织扁平化的推动力量。

小米是去中心化组织的典型。在合伙人层级上面，雷军是总负责人，但在每一个业务领域，合伙人都是独立负责。在小米初期推广时，雷军并没有命令和指导如何进行种子用户培育、客户社区共建和互动分享，是黎万强带着一群工程师在各大论坛中一个一个地筛选、联系和争取，最终有100名用户成为MIUI第一版的首批内测体验者。

而這成为小米如今众多粉丝拥趸的“星星之火”。截止到2013年7月，单是MIUI的用户量已经达到1700万。小米的粉丝数量不断扩大，但核心是去中心化：决策从下级产生，使下级责任者获得足够的权力，并承担起应有的责任；更进一步的是，让米粉参与决策，使米粉成为产品创新的推动者、评判者，甚至参与者。

奖惩：从绩效主义到去KPI，从利益分配的不透明到透明

奖惩体系引导员工目标与组织目标的相统一，推动组织向战略方向努力。合理的奖惩体系能够调动和焕发组织内部成员的积极性，并形成良性的竞争环境。

他组织的奖惩特征：绩效主义和利益分配不透明

他组织的奖惩特征之一是绩效主义。在他组织环境下，绩效作为管控手段自上而下地实施，试图对企业经营结果进行全面的量化评价，并通过与奖惩的直接挂钩来调动内部人员的积极性。这使得绩效背负了过于沉重的包袱，使企业的运作僵化在既定路线当中。对绩效的单一强化，使组织内部成员成为绩效指标的奴隶，丧失了内在驱动力，包括责任心、创造力、使命感等。

他组织的另一个奖惩特征是利益分配的不透明。由于考评的指标和最终结果都源于自上而下的行为，而领导者又善于将之作为权术的手段。那么，利益分配的公平性显然不易实现。因此大多数传统企业中无论工资、奖金，还是员工股权，都是作为机密进行保守的，甚至成为员工必须遵守的基本职场行为准则。这样不透明的机制导致了更加不公平的利益分配，而员工间的亲密关系，实际上使得保密准则形同虚设。这场类似于皇帝新装的游戏，直接侵蚀着组织的动力和凝聚力。

即使微软这样优秀的企业也难免受到绩效主义的伤害。7年前，我还是一名工程师时，曾遇到SQL Server中语法不能向下兼容的问题。为此致电微软的亚太区客户服务中心，经过多次沟通，我得到的答案和我已经知道的信息一样多。客户服务工程师只是告诉我大概、可能真的不兼容，而微软是否要解决这一BUG，甚至是否认为这是一个BUG都语焉不详。我没有过多纠缠这个问题，而是选择通过自行修改语句予以解决。大约过了1个月，我收到了来自微软工程师的邮件，询问我问题是否已经得到了解决，是否认可他们提供的解决方案。坦白地说，我真不大清楚他们提供的那些是否可以称之为解决方案。直到2011年到微软亚太区客户服务中心参访时，我才明白为什么会收到这封邮件，因为微软内部的考核机制是按case计算的，而case的SLA检查时间刚好是1个月。

绩效主义在养成围绕绩效的精明算计者的同时，对解决客户问题感兴趣的员工进行了实质上的惩罚。这种文化驱逐了拥有使命感的创新者，也扼杀了他们基于天然兴趣而萌生的创新。

如果说绩效主义是成熟企业的紧箍咒，那么利益分配不透明则是几乎所有传统企业的座右铭。有些企业甚至会隐藏公司的盈利状况，装作不赚钱的样子，以便获得员工的感恩之心，并愿意在低工资的情况下继续为企业服务。

自组织的奖惩特征：去KPI化和利益分配透明

腾讯广研是一个典型的去KPI的样板。同样的模式在小米也可以找到。小米内部强调的是责任感，而不是设置KPI。

KPI承载了奖金、晋升等多种职责，驱使员工为了上级制定的指标服务，而不是为了解决客户需求服务。小米抛下KPI使得它能够抓住客户的需求和问题的本质进行创新，而不会将目标扭曲为简单的指标，也不会为了创新而创新。

透明的分配机制是小米自组织活力的又一个关键因素。在传统的治理结构下，公司老板和员工是雇佣关系，老板希望以更低的成本获得更高的回报。对于企业的利润，则认为属于股东价值回报，不希望与员工进行分享。而小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益。它在创立之初就是全员持股，所有的利润将回馈给企业的共建者。员工在主流工资水平下，又拥有长期股权回报的上升空间，怎么会不为未来而安心奋斗？

公开和透明的奖金机制，带来的是员工的公平感。但这种透明的机制也给予领导者极大的压力，因为必须保持公平的考核管理。

人员：从灌输到甄选

人员主要涵盖的是人力资源相关政策，比如招聘、轮岗、培训和发展等。通过这些政策和策略，组织可以吸引和留住所需的人才，并调整其工作心态和技能。

他组织人员层面的特征：灌输

他组织在人力资源层面的核心特征是灌输，即使员工相信某种价值观。灌输是他组织的一种病态的狂热，这种狂热的发起人多半是组织的领导者。由于组织范畴内的至高权力，以及日常习得的集权命令行为方式，使他们认为拥有了命令他人怎样想的能力。这种错误认识，导致组织对灌输价值观和改造价值观能力的深信不疑。这既削弱了员工对组织的文化认同感，也降低了组织甄选新人和淘汰不当人选的能力。

用友也深陷灌输的怪圈。在2008年，用友在每年一度的经理夏令营上，提出了建设用友企业文化2.0，明确分解为使命、远景、价值观、基本行为方针四个方面，并在全集团范围内展开了持续而广泛的培训、学习和研讨工作。然而在我看来，时至今日能够践行用友企业文化2.0的人也是少之又少。企业文化作为一种自觉行为，可以抽象为文字，但最终往往成为一些高大上的教条，不是颠簸不破的废话，就是无法落地的空话。

由于过分信赖灌输的力量，用友降低了新人引入和不合格者淘汰的准则。对于新招员工，用友给出业内75～80百分位的薪资，过于低廉的薪酬将应聘者的范围大大缩小，实质上是在拒绝优秀人才的广泛加盟。在这种薪酬政策下，不但难以保证员工的能力符合要求，也忽视和削弱了价值观与文化认同感。当组织内的人员存在能力或价值观的偏差时，基于凑人手的需要，又很少真正淘汰不合格者。久而久之，既无新鲜血液输入，又无法淘汰不合格者，逐渐形成了酱缸文化。

自组织人员层面的特征：甄选

甄选是组织在明确目标下，识别并招募那些有足够能力匹配和价值观认同的人，同时识别和淘汰不符合能力和价值观要求的人。甄选的出发点是基于明确目标与价值观的吸引聚合，而不是过多地寄希望于后期的灌输、改造。

小米有着对甄选的极致追求。雷军很重视人才，在团队组建的前半年，他花80%的时间找来了8位合伙人，全是技术背景，平均年龄42岁，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，充满创业热情，大都管理过超过几百人的团队，经验极其丰富。

小米的每一位管理者甚至员工都用大量的时间寻找人才。他们的目标就是要找到这个领域和行业内最优秀的人才，以便帮助团队和自己达成预期效果。如果甄选的人员不够合格，不但无助于组织，还会给组织的目标带来负面作用。

在甄选的标准中，除了硬性的技能要求外，员工的自我驱动和管理能力是一个非常重要的指标。如果简单地找来只有技能但毫无动力的人，或者是不具备创新精神的人，那么这种团队就无法运行自组织模式。另外，甄选的理念与方法不仅要贯穿于入职招募过程中，也要时时刻刻贯穿于人才的使用和考核当中。

识别自组织转型的条件

是不是所有组织都需要进化为自组织，或者说企业什么时候需要进行自组织的进化？我们可以从一个小实验中获得启示。

请把你左手和右手的食指伸出来，像雨刷器一样平行擺动，并且越来越快，直到达到你的速度极限。你会发现，最终到达极限速度时，原来手指的平行摆动，转变为对称式运动。这是因为随着摆动速度的加快，手指不再听命于你神经系统的平行摆动指令，而是回到了自发的运动状态。这带给我们的启发是，随着速度的加快，他组织模式将转变为自组织模式。

企业管理也是如此，当速度提升到一定程度后，他组织的运行模式也将失效，回归到自组织模式。当前互联网带来的内外部信息交换速度的提升，市场节奏的加快，要求组织内部的响应速度同步加快，这时他组织将失去原有的效力，而呈现出运行自组织模式的需要。

因此，离互联网越近的行业，其管理的自组织趋势越明显（见图2），比如纯互联网公司Google、奇虎360等。而传统行业一旦拥抱互联网，并进行自组织转型，它的颠覆性与成长性将增强，比如小米、雕爷牛腩。

互联网化引起了市场节奏的加快，不确定性程度的提高，这实质上是推进了市场化程度的提升。因此，我们可以得出进一步的结论：市场化程度越高的行业，其自组织趋势越明显（见图3）。

推动自组织转型的行动

考察了诸多企业案例后发现，要实现自组织的进化与转型，传统企业要勇于突破固有的思维框架，推行三项关键行动措施：分权管理、分享财富和分形扩张。

分权管理

在企业经营过程中发现创新业务或产品，应尽快独立培育该业务，可以建立一个独立的部门，或成立一个专项创新小组。针对创新团队建立符合其生命发展周期的独立考核与管理目标。随着新业务的成长，要适时地将其从原有组织当中分解出来。此时，可以由企业家亲自出任新业务的领导者，而旧业务则由原继任者进行管理；当然也可以由新团队中成长起来的管理者进行领导。

分拆后要将权力切实分配给团队的管理者，作为企业家不要再过多地干涉业务的具体管理细节。但是企业家通常会不放心，他们的心理是：原本这个企业是我自己的，所以我会特别用心经营，会精打细算采购，会关心客户动态；而分权管理者只是一个职业经理人，企业不是他的，他怎么会兢兢业业地像主人翁一样经营企业。所以，分权是需要一个基础的，那就是分享财富。

分享财富

分权的时候，一定要把公司这部分业务的股份给予或售予分权管理者、管理层，甚至是全员。当企业的管理者拥有了这家企业大量的股权时，主人翁心态应运而生，他就会根据自己的经验和市场的反馈不断创新，进而创造更大的利润，他自己也将分享到更多的利润。这种情景下，企业家对分拆出的子公司的管理模式是投资关系和员工持股。最多是在此基础上实现财务管控和战略统筹，具体怎么执行不去过多干涉。

分形扩张

在财富分享的机制下，创新不断涌现，使得拆分出的小业务逐渐壮大，组织不断成长。当组织达到一定规模时，又会出现管理障碍，这就需要进行再一次的拆分。这个拆分的过程应当由该业务单元的管理者、管理层进行决策，老板仅仅是作为股东或董事会成员参与决策。每一次新的业务单元都以这种方式不断拆分，进而激发员工的创造力，这就进入到了小而美和不断创业的循环当中。

这样，A公司拆分出B公司，B公司又拆分出C公司，以类似细胞分裂的方式，形成一个以文化、价值观、投资关系建立共赢的大型企业集群。这将不再是传统意义上的管控型大型集团，而是创新能力极强的无边界组织体。

总结来说，分权管理、分享财富和分形扩张是从他组织向自组织转型的一个组织变革思想：基于高分享的机制让“自己人”（企业所有者）成为一个开放的体系，通过分权这种去中心的方式激活每个业务单元，在同样价值观的引导下，企业不断在达到管理边界后自主分形，成为无边界的企业集群。这样的企业集群可以做到：需求永远紧贴市场与客户；创新力永葆青春。

随着中国各个行业市场化程度越来越高，市场变化节奏越来越快，不确定性越来越大，企业终将走向自组织管理模式。管理者需要认识到这种趋势的迫切性，并在转型升级的过程中，利用分权、分享、分形的框架，重新调整组织的结构、流程、奖惩和人员体系，构建自组织模式，提升自组织能力。

本文责任编辑：刘永选

组织测试试题 篇4

B.生态文明建设、违反民主集中制原则，拒不执行或者擅自改变党组织作出的重大决定，或者违反（），个人或者少数人决定重大问题的，给予警告或者严重警告处分。

A.议事规则、党员或者党员领导干部在其职责范围内，不履行或者不正确履行自己的职责，对造成的

损失或者后果起决定性作用的，应当负（）。

A.直接责任、以下对于直接责任者说法正确的是（）。

A.指在其职责范围内，不履行或者不正确履行自己的职责，对造成的损失或者后果起决定

性作用的党员或者党员领导干部

B.是指在其职责范围内，对直接主管的工作不履行或者不正确履行职责，对造成的损失或

者后果负直接领导责任的党员领导干部

C.是指在其职责范围内，对应管的工作或者参与决定的工作不履行或者不正确履行职责，对造成的损失或者后果负次要领导责任的党员领导干部、生活奢靡、贪图享乐、追求低级趣味，造成不良影响的，给予警告或者严重警告处分； 情节严重的，给予（）处分。

C.撤销党内职务、农村要发展，农民要致富，关键靠（）。

C.支部、弘扬中华优秀传统文化，要处理好继承和发展的关系，重点做好（）。

B.创造性转化和创新性发展、《中国共产党纪律处分条例》规定：计算经济损失主要计算（）。

A.直接经济损失、共产党员特别是党员领导干部要做（）的坚定信仰者和忠实践行者。

C.共产主义远大理想和中国特色社会主义共同理想、制度问题更带有根本性、全局性、稳定性、长期性，保证权力正确行使，必须把（）

关进制度的笼子，坚持用制度管权管事管人。

A.权力

11、在事关大是大非和（）上，必须增强主动性、掌握主动权、打好主动仗，帮助干部群众划清是非界限，澄清模糊认识。

A.政治原则问题

12、入党誓词如下：我志愿加入中国共产党，拥护党的纲领，（）

，履行党员义务，执行党 的决定，严守党的纪律，保守党的秘密，对党忠诚，积极工作，为共产主义奋斗终身，随时

准备为党和人民牺牲一切，永不叛党。

A.遵守党的章程、党的基层组织要宣传和执行党的路线、方针、政策，宣传和执行党中央、上级组织和本 组织的决议，充分发挥党员的先锋模范作用，积极（），团结、组织党内外的干部和群众，努力完成本单位所担负的任务。

A.创先争优

14、坚持走中国特色新型城镇化道路，推进（）的城镇化，推动大中小城市和小城镇协调

发展、产业和城镇融合发展，促进城镇化和新农村建设协调推进。

B.以人为核心

15、对于违纪行为所获得的（），应当收缴或者责令退赔。

A.经济利益

16、党员受到党纪追究，需要给予行政处分或者其他纪律处分的，应当向有关机关或者组织（）。

A.提出建议、严重违反社会公德、家庭美德，违反了党的（）。

A.生活纪律、党章规定，除了（）规定范围内的个人利益和工作职权以外，所有共产党员不得谋求任何私利和特权。

A.法律和政策、党组织对违犯党的纪律的党员，应当本着（）的精神，按照错误性质和情节轻重，给以批评教育直至纪律处分。

C.惩前毖后、治病救人、《党章》第二十九条规定，企业、农村、机关、学校、科研院所、街道社区、社会组织、人民解放军连队和其他基层单位 , 凡是有（）以上的，都应当成立党基层组织。

B.正式党员三人、加强反腐败体制机制创新和制度保障，必须明确（）。

2.计划组织能力训练 篇5

一、模拟测试题

卷一：一天，领导让你帮他写一份在机关作风建设大会上的讲话稿，你该怎么做?

1.了解：上级精神，机关作风现状，领导想法等

2.草拟：明确主题，草拟文稿，注意政策性和语言适当生动，3.送审：虚心听取领导的看法，认真修改，再送领导。

卷二：你所在单位参加一次献血活动，领导安排你来组织。请你谈谈你如何组织？

1.准备：全面掌握情况（要求、时间、人数等）

2.发动：知识宣传、动员

3.实施：报名、体检、关心、奖励。

4.事后：表彰、汇报。

卷三：你们单位由你负责组织了一次内部业务培训，可是参与培训的人员经常逃课、缺课，你该怎么办？

1.了解情况：从会议组织的多方面找原因，包括培训计划、师资、教材、服务等。

2.措施：①针对原因主动改善；②从组织纪律角度进行要求；③通过检查培训结果让其重视。

卷四：上级领导要求今年年底要使农村医疗保险的覆盖率达到95%，可是当地许多农民不愿意参保。上级让你来负责这项工作，你怎样做?

1.认识：“三农”问题，和谐社会。

2.做法：①全面调查，弄清原因；②深入基层，广泛宣传；③认真工作，切实推进；④总结经验，以点带面；

卷五：你下午将要进行论文答辩，突然有个老乡生病需要你送钱过去，而班主任又临时通知你去参加毕业生座谈会。假若你遇到这种情况，你怎么处理？

1.表态：会原则性和灵活性相结合，分清主次，根据轻重缓急，有条不紊地加以解决。

2.做法：①本着“急事急办”的原则，我会立即想法让人帮着送钱；②依照“重要的事重点办”的原则，我会按时参加答辩；③尽量参加座谈会，如果时间冲突，跟班主任说明情况，并向座谈会成员道歉。

二、重点演练题

（一）计划安排能力

■某省希望工程办决定准备建5所希望小学，领导委派你做学校选址的首期准备工作，为领导决策提供依据，你如何收集相关信息？

1.确定：需要的信息，包括如当地的贫困水平、失学率、生源状况、学校分布等；

2.准备：通过多种方式和途径获得信息，如：实地调研、网上征集、发动各地提名推荐等；

3.落实：不仅搜集表面信息，还能够挖掘潜在信息，如：了解外出务工人员的子女入学情况；

（二）组织协调能力

■假如你在两小时之内有三件事需要处理：你的直接领导接到通知要接待一个上级检查组；原与这位领导约好一起参加一个座谈会的时间快要到了；家住外省的父母来看你，需要你接站。你怎么处理?

1.表态：坚持先外后内，先公后私的原则。

2.做法：①向直接领导汇报，安排适当人选由你陪同参加座谈会，并抓紧时间进行。②安排一位下属陪同这位领导一起接待上级检查组。③安排一位亲友去接站，事后再作解释。

三、分组训练题（单纯类）

（一）计划安排能力

■单位要你组织一次本单位各部门“依法行政，文明执法”的经验交流会，你如何组织？

1.认识：①会议主题、议题；②会议的目的。

2.准备：①确定时间、地点、与会人及领导；确定会议工作人员并分工。②准备会议材料，③安排议程，④预算和后勤安排。

3.落实：①发通知或邀请函；②安排好会场；③接待；④做好记录，做好会议中的服务；

4.善后：①整理资料，②汇报。

■假如你在一个新的经济开发区工作，某外商要来考察，你如何做好接待工作？

1.认识：外商前来考察的时间、要求、目的，2.准备：包括接待人员安排、资料及参观线路、食宿，3.落实：热情接待，随时调整计划满足外商和园区企业要求

4.善后：跟进服务，努力帮助达成投资意向

■如果单位让你组织一次新闻发布会，你将怎么做？

1.认识：目的、要求，进行调研、策划，争取产生最大影响。

2.准备：①安排好工作人员和邀请的媒体记者，②布置好会场。③.制定好会议议程，控制会议进程。

3.落实：签到，服务。

4.善后。

■你作为领导的秘书，谈谈你将如何协助领导举办一个总结会?

1.筹备：制定计划，包括：时间、形式、人员等。

2.重点：搜集资料，撰写年终总结报告。

3.实施：相应的物质准备。

■机关里经常开会，但是有的会议却效率不高。如果领导让你组织一次研讨会，你如何提高会议的效率？

1.从会议主题入手，选择切合实际，为大家关注的主题。

2.从会议议程入手，精心安排议程，挑选精彩发言。

3.从会议形式入手，适当展开讨论，配合现场研讨。

■假如领导交给你一项了解本市大学生求职就业意愿任务，你准备怎样完成这项工作？

1.明确主旨：为高校或教育主管部门、劳动人事部门等提供决策参考；

2.调查：①根据目的主旨确定调查方法、渠道、对象；②重点设计好调查表的各项内容；

3.研究：①认真分析研究调查所得；②形成调查报告。

（二）组织协调能力

■假如在实行政务公开中，收到一些群众投诉，称公开的项目不全，一些新的政策规定也没有及时公开，剥夺了群众的知情权。领导要你负责处理此事，你如何向群众解释?

1.认识：政务公开的意义、目的（民心工程，知情权，避免暗箱操作，全心全意为人民服务）；

2.区别对待：因为没经验没公开，承认错误；因为保密不能公开的，加以解释；

3.诚恳面对：感谢关心，鼓励提意见，希望谅解，改进工作。

■周一上午，你提前10分钟到办公室上班：首先，接到副处长的电话：请你赶紧写一个申请会议经费的报告，争取下午上班时送到市政府办公室去。紧接着，看到处长上周五下午写在“小黑板”上的通知：下周一上午九时，全体人员到市级机关礼堂参加“实践‘三个代表’重要思想报告会”。8时(上班时间)，同办公室的办事员小马打来电话：今天下午我要出差，如果上午处里没有事，我就在家做些准备工作，代向处长报告一下。

面对上述情况，谈谈你如何安排工作。

1.原则：摆正角色，遇事不乱，分清轻重缓急，合理安排。

2.实施：①合理分配时间，既完成了报告的起草、送签等工作，又参加了报告会，同时也将小

马的情况作了汇报；②考虑会后、中午写报告，体现统筹安排能力。

■早上8点时，你正在为第二天的会议起草一份发言稿，写这份稿件大约需要6个小时；你突然接到一个电话，你的一个朋友重病住院，需要5000元钱交住院押金，你有能力帮他筹到这笔钱，但做这件事约需用要两个小时（借钱、或取钱及送钱）。这笔钱需要在下午3点钟之前送到；刚放下电话，领导又交给你一个任务，有一外地的同志将来你处办事，领导派你去火车站接一下，火车到站的时间在上午11点钟，去车站来回约需要1个小时。你打算如何办这几件事？

1.原则：遇事不乱，分清轻重缓急，合理统筹安排。

2.实施：①合理分配时间，确保完成发言稿、接人；②在路上、等人的时候构思报告；③顺路完成取钱、送钱，体现统筹能力。

■假如你是人事局招录科人员，一天上班时，你的科长让你写一份面试公务员的报告；而本市公务员面试名单还有18人没有通知，今天必须通知；今天又恰逢你单位每年例行的体检日，医院通知你必须到场签字，你该怎么办?

1.表态：我会具体问题具体分析，原则性和灵活性相结合，办理事情过程中，分清主次，辨明是非、根据事情轻重缓急，按先后顺序，循序渐进的方法有条不紊地加以解决。

2.做法：①本着“急事急办”的原则，我会立即着手通知面试人员；②依照“重要的事重点办”的原则，我会认真按时完成报告；；③按照“可以推迟的事情延缓办”的原则，体检签字我会改日处理。

■你是学生会主席，现有2万元经费，有四件事要办：（1）资助贫困生生活，（2）寒假组织志愿者到山区服务，（3）按上级安排，组织一个政治思想研讨会，（4）与外国留学生举行春节联欢会。

1.表态：科学分配，合理使用。

2.做法：①大部分费用资助贫困生，②小部分用作志愿者，③研讨会尽量节约，④联欢会在保证气氛的前提下简朴。

四、分组训练题（复杂类）

■单位要召开一个经验交流会，本来是老王负责的，结果领导认为老王工作没做好，让他中途退出，现在领导把这个任务交给了你，你接手后发现的确有许多不足的地方，你会怎么办？

1.了解情况：跟老王沟通，向老王了解包括会议的目的、议程、人员、物质等多方面情况。

2.全面筹备：从会议组织的多方面进行完善，包括人员分工、议程、重点发言人、材料、服务等。恳请老王继续协助。

3.落实：①记录；②组织讨论。

■让你组织一次促进下级向上级反应情况的会议,你怎样使与会人员敢说话,说真话?

1.认识：会议的目的、主旨、内容

2.做法：①重申会议目的，②打消顾虑，③重点突破，④自己带头

■春节刚过，大批民工进城求职。然而，在一些城市出现了怪现象：正规劳务中介服务市场门庭冷落，而非法劳务市场却十分火爆。作为政府相关职能部门的工作人员，如果由你来负责处理此事，你准备怎么办?

1.准备：组织相关人员认真调查分析产生这种现象的原因；

2.实施：①督促正规劳务中介服务市场加强规范，改进不合理的收费制度，努力提高服务质量；②加大宣传力度，向民工和雇工者指出非法劳务市场的危害；③组织相关职能部门开展劳务市场大检查，依法取缔非法劳务市场。

3.总结。

■你所在机关考勤制度有这样一条规定：准点打卡，否则即为迟到。但是乘坐单位班车的，因交通拥堵等原因造成延误，不算迟到。此规定一出，引起了自驾车或乘坐公交车等上班者的不满。如果让你负责对这项规定提出修改意见，你将怎样进行？

1.准备：全面、深入调查。包括①向多方面调查，本单位同事、领导，外单位情况；②用多种

方法了解情况；③了解多层次的原因。

2.意见：①认真整理信息，②全面分析原因。

■组织上派你到基层协助贯彻十七大精神，你将如何做?

1.认识：认真学习领会，认识重要性——从基层抓起。

2.准备：①深入调查，了解基层；②协同基层组织，拟定针对性计划，将工作分出阶段：学习文件、查摆问题、解决问题、总结提高，③向上级汇报，争取实际情况与领导意图相结合。

3.落实：①执行计划但不拘泥，突出重点（解决问题、改进当前）②协调好各方面的关系，③依靠群众、发动群众，落到实处，④长效机制。

4.总结：经验及不足，汇报。

■去年我国取消了“五一”长假，增加了清明节、中秋节等假期，可现在又有人提出要恢复“五一”长假。如果领导让你负责提交一份材料以供决策参考，你将怎么做？

1.表态：深入全面调查，帮助领导科学决策。

2.做法：①调查（对象、方法、范围等）；②分析：尽量反映全面情况；③报告：提供客观材料，客观说明各方面态度及原因，不代表领导决策。

■当网络指称南京某区房产局局长“抽名烟、戴名表”后，有网友贴出了许多贫困县的领导戴手表的图片，并指称他们戴的都是数十万元的名表。如果你是其中一位被贴出照片的领导，你将如何应对？

1.表态：是网络时代必须面对的现实，会正确处理。

海大组织能力案例(阅读材料) 篇6

企业简介及发展历程

广东海大集团股份有限公司是一家集研发、生产和销售水产饲料、畜禽饲料和水产饲料预混料为主营业务的国家重点高科技型农业龙头企业。拥有30家分子公司，2000多名员工。2008年，集团总产值50亿元，成为中国饲料企业的十强之一，“海大”商标被评为广东省著名商标，海大牌水产饲料获“中国名牌”产品称号。2008年，海大集团跻身“农业产业化国家重点龙头企业”行列。1998 年，海大在湖北花了15 万元租了厂房，当年3 月5 日，海大的第一粒水产配合饲料诞生于湖北省嘉鱼县；2000 年，又租了第二家工厂；由于产品供不应求，2001 年公司在武汉自建了一家年产量达30 万吨的现代化工厂，从此告别了租用厂房的历史。

2000 年后，海大在广东省内开始飞速发展，番禺大川、佛山海航、广州海维等厂拔地而起。大川月销量突破3 万吨，进入广东单厂销量前三甲。海航鸡料誉满珠三角，成为区域性第一品牌。海维主攻膨化料，膨化料是未来饲料工业发展的趋势，海大再次以敏锐的眼光抓住了行业发展的趋势，于1999 年就开始筹建膨化饲料生产线，当时月产可以达到600 吨至1 000 吨，而到现在，仅海维公司的膨化饲料月产就突破10 000 吨！

2003 年开始，海大在南中国地区快速布局，苏州海大、泰州海大、成都海大、湖南海大、浙江海大、福建海大等20 多家分子公司在全国各地先后建成投产，平均以一年近5 家公司的速度，从广州布局到全国各地，产量、销量不断跃上新台阶。

公司已成为近年来饲料行业尤其是水产饲料行业中发展速度最快、技术水平最好、服务能力最强的饲料企业之一，目前公司水产配合饲料销售规模位居行业第二，其中在代表饲料企业核心竞争力的产品——水产预混料上，公司销售规模位居行业第一。海大集团主营产品主要为水产预混料、水产配合饲料和畜禽配合饲料,其产品结构从水产预混料到猪料、鸡料、鸭料、鱼料和虾料是相对最为全面的,而且每一领域都表现出了很强的竞争力和巨大的发展空间。近年来海大集团的营业收入和净利润一直保持了快速增长态势。2006年至2009年1-6月,公司分别实现营业收入15.3亿元、27.2亿元、45.3亿元和21亿元,同比分别增长48%、78%、66%和23%;归属母公司所有者的净利润分别达到5645万元、10349万元、13064万元和5186万元,同比分别增长78%、83%、26%和37%。海大集团2006年至2008年营业收入、净利润年均增长率达到64%、63%,增幅远高于行业平均水平。

海大的经营模式

海大已建立起“中心+ 分子公司”的专业化集团经营模式。海大把总部定位为服务中心，总部负责战略导向，对分、子公司实行绩效管理，依市场导向设立绩效目标。总部各中心不拥有对分、子公司的行政管理权力，总部负责战略导向，资源（人、财、物、技术）的投入和分配，对分、子公司实行绩效管理，依市场导向设立绩效目标和KPI 指标等。总部、研发、财务、采购、人力资源等各个中心并不拥有对分、子公司的行政管理权力，而是围绕分、子公司的绩效提供专业服务，并接受分、子公司的考核，而是围绕分、子公司的绩效提供专业服务，并接受分、子公司的考核，形成了总部考核分、子公司，分、子公司又回头考核总部各专业中心的闭环，结果形成两大优势：一是资源和权力向分、子公司一线集中，能够快速、有力地满足市场和客户需求；二是总部各中心接受分、子公司的考核，使各专业部门能够直接面对市场和客户，从而在市场和客户导向下快速提升专业能力。

海大的服务型管理模式解决了集团权力过大而又远离市场的矛盾和集团职能部门和分、子公司争权的矛盾，避免了以管理僵化、远离客户为特征的大企业病，从而具备了快速、有

效满足客户需求的强大能力。强大的管理模式复制能力让企业又快又好地扩张。海大通过管理模式复制，目前在全国范围的分、子公司已扩充到9 个省18 个重点城市，实现了海大饲料在全国重点水产品养殖大省及重点农牧区域的生产与销售。

企业文化

海大精神：海纳百川，有容乃大

海大价值观：敬业、诚信、创新、共赢

海大愿景：①成为中国饲料行业最强、水产饲料第一的企业，成为全世界一流的农牧企业②

全球饲料行业技术最好、服务能力最强的企业

海大的使命：科技兴农，改变中国农村现状

海大经营目标：a、专业化的海大 b、国际化的海大 c、服务型的海大 d、科技型的海大 海大经营理念：①以服务为宗旨、为用户创造价值②以人为本、为员工创造机会

③以市场为导向、为社会创造效益

海大人才观

雪莲品格：海大要求员工象高山上的雪莲一样，洁身自爱、坚韧不拔、奋发向上 海大提倡的员工行为：①社会层面 参与社会公益、遵守社会公德、维护企业形象；②企业层面 爱护企业资源、个人利益和企业利益的高度统一、个人发展融入企业发展之中；③团队层面 和谐合作、宽容待人、乐于助人；

④自身层面 强大的学习能力、创新能力、高度责任心、爱家人、爱公司、爱社会。

为了加强海大企业文化的渗透，公司每月一次经验分享会，团队氛围良好，构建学习型组织；倡导服务观点，向员工灌输服务理念；注重体现员工价值，强调对员工价值的尊重，业余文化氛围良好。

人力资源实践与组织能力培育

一贯坚持“海大的价值就是人才的价值，海大的经营就是对人才的经营”这一理念，可以说是海大集团快速发展的重要因素。经营人才，最重要的是对员工价值的尊重。在董事长 薛华看来，核心竞争力的本质是人的能力，最终应回到人才培养机制的建立上。

与创新的养殖服务模式配套，公司抓住我国畜禽、水产养殖未来从传统的粗放养殖向精养转变这一大势趋，通过组建超过700 人的技术服务队伍，向养殖户直接提供整体解决方案，从种苗培育、养殖结构设计、养殖技术辅导、病害防治、水质控制、饲料投喂、信息服务、管理技术等多领域提供专业支持和管理支持。另一方面，公司通过系统化的服务全面贴近了一线养殖户的市场需求，也使公司技术研发全面实现了正反馈效应，从而积累了对技术服务队伍进行系统培养的教材、案例和培养、考核体系，最终体现为服务队伍总体的技术服务能力显著区别和领先于行业。通过对养殖户提供全养殖流程的专业服务，使得公司对市场的渗透能力非常强，在夺得市场之后，市场基础非常牢固。

招聘：海大的发展战略清晰地建立在专业化能力的培养之上，非常注重专业人才的引进。招聘那些具备相关专业学历及整体学习能力，认同海大文化，抗压能力强，吃苦耐劳的人才。其中90%为校园招聘，大部分只招聘来自农业院校的农村户口学生。采用外部招聘和内部选拔两种方式。

培训：海大非常重视投入培养各种专业能力，如技术能力、采购能力、运营能力、服务能力等。通过招聘获得的人员素质参差不齐，对人员培训非常重要。在培训上的具体措施有：

1、专业技能及销售技巧培训，沟通技巧培训。

2、实习生实行导师制：教员工怎么做，员工做的好怎么去表扬，控制员工工作过程。

3、每年拿出企业产值的0.1%用于员工的培训经费。

4、双通道晋升，服务部和销售部。通过培训，有计划地提升每一个销售服务人员的专业能力；组织有效的服务模式，并进行持续的创新。

绩效考核：

1、销售队伍考核重过程（2009年过程考核占20—30%，结果80%；2010年服务过程考核占60%，结果占40%）；

2、过程考核的内容有：重点户、标杆养殖户的效益，鱼苗、水质处理上的数据，开发新养殖户；

3、将组织氛围、员工学习纳入各级管理者KPI考核；

4、经验交流会评分考核（评分在前6-8名技术员获得500-600月/元，年奖5000元，这笔钱从结果考核的奖金中分出来，结果考核，按照月发放，不做服务，很难拿到奖金）

薪酬：

1、薪酬水平有一定的优势，打造行业中上薪酬水平（应届生本科实习1500，转正2000，比行业内高500）；

2、进一步实行薪酬等级与职务等级挂钩；

尊重员工价值：专业能力和服务能力需要依靠人才来支撑，为客户创造更大价值的基础首先是对内部员工价值的尊重。尊重员工的另外一个表现方式是海大战略规划员工的发展，把对下属的培养纳入对总经理、总监的考核范围。在人才引进方面，除员工推荐，内部选拔，外部招聘外，海大在华中农业大学、中山大学等院校设立了奖学金和助学金，合作成立了“海大班”。海大每年在大学毕业的前一年就开始对毕业生进行跟踪了解，物色相关人选，并安排学生利用寒暑假提前到公司实习，公司安排导师一对一地辅导等。

员工保留：面对饲料企业人才流失严重现象，董事长认为，企业必须永远尊重员工，同时应当建立公平、公正的利益分配机制。海大的做法是，结合上市，将给核心员工逐步开放股份期权，使核心员工得到更高的利益回报；对于普通员工将提升待遇。今年，海大将力求成为行业中员工收入占优势的企业。此前，在海大实行的对核心员工的配股送股计划中，分公司总经理、副总经理、核心技术人员均已持有海大的股份。

未来服务体系的构建

1、统一思想

服务是需要至上而下推动的，总经理、副总经理、销售经理的认识和思路至关重要。服务一定要深入人心，只有干部和核心员工、老员工先改变，这样才能形成文化，才能带好新人。必须让养户赚钱，服务是必由之路，队伍建设是必须解决的。

2、销售和服务的关系

对海大来讲，销售的本质是服务。销售和服务是融为一体的，是硬币的两面。一方面，必须细分市场，建立细化、完善的渠道，另一方面，以渠道为桥梁，对养户进行服务。因此渠道建设和终端服务是服务体系内的两个要素。渠道建设和终端服务都必须达成才会带来终端的持续增长，这就对销售服务队伍建设提出了很高的要求。一方面要扩大销售服务人员队伍，一方面要快速提升整体队伍的专业服务能力，同时要强化对营销人员营销技巧的培训。

3、服务体系的核心是队伍建设

公司目标是对所有客户提供服务，这需要建立一支专业、庞大的服务营销队伍，更需要把个人服务能力转化为团队的服务能力。①分（子）公司和集团一起研发出各个区域的最佳养殖模式，如容川的土塘养虾模式、高位池模式等等；②分（子）公司有专职经理对整体队伍进行培训、提升，同时监督、指导团队执行； ③建立高效的对终端的支持管理模式，如用户日志、小型推广会议等方式。

服务体系的主体是所有销售人员，而不是专职服务人员，必须改变目前专职服务人员充当救火员的角色，服务体系的核心是整体队伍的服务能力。下一步每个公司都要配备服务经理，其职责是养殖方案的研究和提升团队的服务能力。

4、销售服务人员发展通道的建设

有效组织材料 强化能力培养 篇7

例如教材中减数分裂和遗传变异的关联, 不仅是重点和难点, 而且以此为素材的题目较多。学生如果不能很好地理解, 很难正确作答。在长期教学中的摸索, 我尝试如下做法。

先据图A做如下问题,

(1) 图A中同源染色体有_______对, 分别为______________。有条染色体, _______个四分体, _______个DNA, _______条脱氧核苷酸链, _______条染色单体。

(2) 进行减数分裂分开的是_______, 自由组合的应为_______, 3'和3"的关系是_______, 3'和4'的关系是_______。

通过以上问题, 解决对减数分裂中一些概念的理解, 如四分体、同源染色体、非同源染色体。因为这些概念的理解有助于掌握减数分裂的过程和实质, 同时也把前面有丝分裂中的染色体、DNA、染色单体、脱氧核苷酸链结合进来, 进一步地加深理解和区分。这些内容都是学生应知应会的, 学生接受起来应该不会有太大的难度。

最后可引导学生归纳以下关系式:1个四分体=_______对同源染色体=_______条染色体=_______条染色单体=_______个DNA=_______条脱氧核苷酸链, 从而又从练习上升到理论, 使学生学完后产生一定程度的收获感。

染色体是基因的主要载体, 基因在染色体上呈线性排列。二者紧密相关, 在题目中多有涉及, 所以做如下设计:有一基因型为AabbFf的生物, 其遗传遵循基因的自由组合定律。假如图B是该生物的某时期的细胞, 请在图B中标出相关基因。以便使学生搞清楚基因和染色体、基因和DNA、等位基因和非等位基因、等位基因和相同基因, 以及DNA复制结果的呈现和实际的结合等情况。在实际中学生大多会有下面情况, 归纳总结如图C, 让学生和自己写得进行对比, 有哪些不同?到底怎么标注是正确的, 道理怎么讲, 让学生进行讨论和分析。这样学生带着疑问学习, 兴趣会增加很多。由此就把“DNA复制得到的两个完全相同的子代DNA分子分布在姐妹染色单体上”这一知识也掌握了。设计下面的问题:

(3) 如果图C中各基因标注都正确, 则其中等位基因有_______, 非等位基因有_______, 相同基因有_______。

(4) 如果只研究3和4号染色体遵循______________规律, 研究3、4, 5、6号染色体则遵循______________规律。

(注:在此可以让学生整理两个遗传规律的适用范围, 即真核生物、有性生殖、减数分裂等)

(5) 该生物为雄性, 可产生配子类型有_______种, 分别为_______。如果图C中各基因标注都正确, 图C所示细胞可产生配子类型_______种, 为_______。

总结:配子类型产生应注意

a:题目中问“该生物”或意思为多个该类型的细胞是结果为2n。 (n表示等位基因对数)

b:如问“一个细胞”, “如图细胞”或“此细胞”时, 要注意如果是雄性, 则始终为2种类型;如果是雌性则为1种。

(6) 如果图C所示细胞分裂时出现差错, 一个精子中有两个A, 原因可能是_______, 有可能出现正常的精子吗?如果是一个精子中有A、a两个基因, 原因又可能是_______。会有正常的精子吗?

问:一对夫妇后代出现XXY的个体时, 分析可能形成的原因。

通过第 (6) 题, 把有关分裂异常的情况做出总结, 可有效解决这类问题。

在图C中各基因标注都正确的基础上有没有可能出现图D的情况。试分析。

(7) 方框Ⅰ和Ⅲ出现的可能时期_______, 原因_______, 属于_______变异。如欲保留由于Ⅲ的变化而出现的性状可采取什么措施?

(8) 方框Ⅱ形成的时期_______, 是_______, 属于_______变异。

这样, 在 (6) (7) (8) 中对于可遗传变异的三种类型进行了再现和辨析。

在教材中对于染色体组以及单倍体或几倍体的判断也是难点, 在这里可以延续上面内容, 继续做图E并问下面的问题。

(9) 图D中有个染色体组_______, 一个染色体组的组成为_______;图E中有_______个染色体组, 一个染色体组的组成是______________。

(10) 形成图E的生物基因型应为_______, 是_______倍体。

(11) 如果图D表示的是某物种生物的单倍体的分裂图, 则该物种为_______倍体。

最后归纳:a:如果给出的是基因型, 看在基因型中有几个相同的字母, 即为几倍体, 不区分大小写。

b:如果是图象, 看有几个相同的同源染色体, 即为几倍体, 但有时要根据所示时期进行判断。

企业组织能力建设浅析 篇8

【关键词】组织能力；业绩导向；执行力；竞争力

企业组织能力，就是指一个企业实现其战略目标的能力。要加强企业组织能力建设，需要紧紧围绕业绩导向和执行力，从员工能力、员工思维模式和员工治理方式三方面进行。

一、员工能力建设

员工的能力由专业能力和核心员工能力构成。加强员工能力的培养，需要同时从这两方面展开。

（一）员工专业能力提升

专业能力是指与员工从事的工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。一个企业的精细化管理，关键是员工专业化水平的提升。企业需要建立一支适应自身发展的专业化队伍。

（二）员工核心能力建设

核心员工能力是指围绕企业的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。在一个企业中，人力是资源，岗位也是资源，如何把人力和岗位这两种资源进行有效配置，是提高员工积极性和增强团队凝聚力的问题。（1）团队协作意识。团结是团队得以生存的关键，要实现内部组织运作的统一，其核心是沟通与协调。首先是建立多层面的对话机制，倡导同事间的相互尊重和信任。其次是建立合理的利益分配机制。最后是建立监督、考评和问责机制。（2）规范运作意识。以平等、民主、公平、公正为原则，在企业内部建立和谐融洽的工作关系，齐心协力共同把企业的事业平台建设好，发展好。要在遵守企业制度、流程和规范的基础上，建立一种正常的、规范化的工作关系。（3）责任意识。权责对等是组织管理的原则，有什么样的权力，就要承担相应的责任。各级人员尤其是管理人员要根据岗位职责和工作分工，承担起应担的责任。在工作中，若能想起背后那份沉甸甸的责任，这便是有责任意识的表现。（4）执行意识。执行力是企业战略成功的关键。做任何事情都会有困难，正是在克服困难的过程中才显出工作的价值和意义。一个组织若被大大小小的客观理由所缠绕，组织的活力将被窒息。良好的执行意识就是要从内心坚信办法总比困难多。（5）业绩导向意识。业绩导向即以工作结果作为衡量工作水平高低的准绳。以业绩为导向，就是要看谁发现的问题多，谁提出积极性、建设性的意见多，谁积极协助他人的地方多。

二、员工思维模式

塑造员工的思维模式实质上就是要探寻如何使组织的利益和员工个人的利益有机结合。为塑造员工的思维模式，企业要重点构建高效、合理的价值评价和价值分配体系，促进组织能力的提升。（1）价值评价。价值评价首先要着重落实岗位责任管理，建立规范的岗位作业指导书，通过专业、规范的工作，培养员工的职业化行为。其次，建立以责任、贡献、能力、品质为核心的价值评价体系，使之能够对员工的价值创造成果给予科学、量化的评价。最后，要建立各级检查、评价程序，通过检查督导，固化员工的岗位行为，形成员工的职业化素养。（2）价值分配。价值分配即是要建立一个公平、公正的价值分配体系，促进价值创造过程的长期持续发展。在企业的分配体系中，应坚持一个原则：决定一个人价值的，是其个人才能和综合素养的稀缺性，而不是他的重要性。企业一定要尊重稀缺性人才。

三、员工治理方式

仅有好的员工能力和员工思维模式，若没有合理的员工治理方式，员工的潜能和主动性还是不能转化为现实的生产力。要在以下方面改善员工的治理方式：

（1）优化股东、治理层和管理层之间的法人治理结构。要对企业股东、治理层和经营层之间的权责要进行认真、详细的划分，健全股东的议事制度与经营层的工作衔接流程，明确治理层的监督事项、监督形式和操作规程。

（2）建立有效的监督、考核体系。在建立各级分级授权体系的基础上，根据年度、月度、周工作计划及相应的财务预算，建立逐级监督、考核体系，加强工作的过程管理，并在这一过程中建立工作的预警和纠偏机制，保持各项工作处于可控和有序状态。

（3）建立等级指挥系统。建立一级对一级负责的指挥系统。为保持指挥系统的有序，避免工作和信息传递上的紊乱，应坚持以下组织原则：上级对下级可以越级检查，但不能越级指挥。下级对上级可以越级申诉，但不能越级报告。

（4）推进流程的完善和落实。流程的构建、再造与发展会花费许多精力和时间，但是流程一旦完善，将会释放出巨大的回报。企业应通过设定合理的工作流程，明确组织中各职能部门及各岗位工作的职责、权限、工作中的相互衔接关系，确保组织的高效运转。

（5）建立优胜劣汰机制。企业通过裁汰不适应自身业务发展的人员，并引进吸收迫切需要的新成员，实现组织肌体的良性循环。

参考文献

[1]齐中英.刘尔琦.培育企业组织能力的思考[J].企业管理.2005（07）

[2]施振荣.组织能力的“杨三角”[J]. 中国企业家.2009（24）