组织控制能力

组织控制能力（通用5篇）

组织控制能力 篇1

在当今复杂多变的动态环境下, 企业能否在资源重构中获得成功、业务流程是否能有效运行, 从而取得竞争优势, 在很大程度上取决于企业对组织流程进行协调管理的能力即企业组织能力。企业组织能力的表现形式为利用组织系统的结构和流程, 集成和运用主体的资源, 保证系统动态地营造、适应和改善所处的环境, 有效地获取、集合、重组原有资源产生新的资源结构, 协调行为主体快速应对市场变化的战略性能力。

1 企业组织能力系统的概念内涵

目前, 对企业组织能力存在着各种不同的理解和表述, 还没有形成一个严密的概念界定。最早由菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中提出, 能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。

我们认为, 组织能力一词的基本内涵可以理解为:利用系统的组织结构和流程、集成和运用组织成员的知识, 保证系统动态地营造、适应和改善所处经营环境, 有效地获取、集中、组合和重组原有资源产生新的资源结构, 协调行为主体应对市场变化的战略性能力。

2 企业组织能力系统模型

企业组织能力系统构成元素包括各企业主体、组织流程、组织惯例。企业主体包括企业内部的各部门以及各个相关企业;组织流程包括企业内部的组织流程和企业之间的“组织流程”;组织流程运行的规则及相互之间的关系体现为“组织惯例”, 即设计、监控、重组和优化企业内部和企业之间组织流程所遵循的准则;企业内部和企业之间具有层次性、相似性、耦合性的组织流程, 按组织惯例规定的方式结合起来, 在包括来自战略联盟、虚拟组织和网络组织的多个参与主体彼此接受时, 形成一个更高层次的主体, 即企业组织能力系统。如下图所示:

2.1 组织流程的环节

组织流程就是对业务流程进行设计、优化、重组的管理性流程。我们将组织流程分为主导性组织流程和非主导性组织流程, 主导性组织流程是指组织流程中的起关键性作用的流程, 是企业不可缺少的组织流程;非主导性组织流程是指辅导性的组织流程, 是为主导性组织流程提供支持和帮助的一系列流程。此文, 只考虑主导性组织流程, 在调研与专家访谈后, 我们认为企业中主导性组织流程包括:认知选择流程、协商推广流程、实时监控流程和评估优化流程。

2.1.1 认知选择流程

认知选择的过程是指企业对外界环境中关于业务流程设计、重组、优化等各种信息进行处理的一系列过程。认知是选择的先决条件, 只有在充分认知的基础上, 企业才能做出正确的选择。认知选择流程的主要目的在于提高对业务流程的认识, 它是对业务流程进行重组、优化、设计和监控的基础。企业对业务流程的认知选择包括三个基本元素: (1) 差异性。差异性是指业务流程之间的不同之处。这个元素的强弱直接关系到企业对业务流程的整合和重组可能性的大小。当差异性较小时, 企业则可以将相似性的业务流程进行重组, 以使业务流程运行更简捷, 反之亦然。 (2) 相关性。相关性是指业务流程的一个环节与另一个环节的适合程度。各环节之间相关性强, 意味着这些环节越适合, 也就越有必要将这些环节组合形成新的业务流程。相关性是新业务流程能否形成所要考虑的最主要的因素。 (3) 认知度。认知度是指主体之间彼此了解的程度, 它对企业间业务流程显得至关重要。当主体之间是长时间或深度的合作, 则企业彼此都要投入人力、物力等资源对组织间的业务流程进行重组、优化等操作。

2.1.2 协商推广流程

协商推广流程包括对企业内部和外部业务流程的协商与推广, 内部协商推广流程较为简单, 只要各部门通过便能开始运行, 而外部协商推广流程则牵涉到业务流程运行的各个企业, 需要各企业的协商谈判才能得以实施。

2.1.3 实时监控流程

实时监控流程是指企业对业务流程的运行进行追踪、检查, 及时发现业务流程运行中存在的问题, 及时纠正偏离设计的行为, 并根据业务流程执行情况及时修改与调整的一系列过程。实时监控流程的目的在于通过监控以发现问题, 从而确保业务流程的顺利实施。实时监控流程中, 实时沟通是这一流程中最为重要的环节。实时沟通是指业务流程运行中各部门或企业之间分享与该业务流程有关的各类信息的过程。这些信息包括业务流程的执行情况、运行中的潜在问题和障碍信息, 以及可能的解决措施等。持续不断的实时沟通, 不仅表明了部门之间或企业之间对业务流程运行的重视, 更能帮助彼此发现执行过程中的问题。

2.1.4 评估优化流程

评估优化流程是指主体对企业内部或企业之间的业务流程、资源交付方式等进行评估优化的活动。无论是企业是采取自我评估还是独立性的评估方式 (第三方) , 一般都会经过四个基本步骤, 即设计评估计划、设计有效性标准、执行评估和优化流程: (1) 设计评估计划, 设计评估计划是对整个评估优化过程所做的计划工作, 也是评估优化过程的首要工作, 它包括评估期限、对评估工作的资金预算以及所需要达到的评估优化目标等。由于某些业务流程的复杂性, 尤其是那些运行于组织之间的业务流程更具有复杂性, 所以设计评估计划时不应过于详细, 而应该让计划能够根据实际工作的进展情况进行必要的修改。 (2) 设计有效性标准, 业务流程运行需要达到什么样的标准才能算是有效的业务流程, 所以, 在实际评估之前, 设计出业务流程运行的有效性标准是至关重要的。我们认为, 相似性、规范性、层次性和耦合性的流程才算是有效的业务流程, 因为这样的业务流程运行时, 才能使不同的组织流程之间具有相似性、耦合性和层次性, 这样的组织流程才更容易涌现出组织能力。 (3) 执行评估, 按照之前设计出来的有效性标准对业务流程进行实际评估的阶段。在这一阶段里, 企业需要找出影响业务流程有效性的因素, 并提出可能解决的方案等, 为后一阶段的优化工作做好铺垫。执行评估工作完成的情况不仅直接影响后期对业务流程优化的效果, 还间接影响整个评估优化过程运行的效果。 (4) 优化流程, 按照有效性标准, 以及在执行评估过程中发现的问题对业务流程进行优化的阶段, 使那些运行较为复杂的业务流程简单化, 提高业务流程运行的有效性和规范性。

2.2 组织惯例的作用

和组织流程一样, 我们也将组织惯例分为主导性组织惯例和辅助性组织惯例, 主导性组织惯例是在组织流程运行的规则和相互关系中处于关键性地位的惯例, 我们认为主导性的组织惯例主要包括以下的组织惯例。

2.2.1 战略目标

战略目标是企业组织对于未来经营活动成果的期望值, 它是企业宗旨的延伸和具体化, 也是企业在其经营领域的经营活动所期望达到的水平的具体规定。战略目标的内容包含了企业经营活动的方方面面, 既包括盈利能力、生产率、资金, 也包括研发、组织结构和人力资源, 甚至包括了企业的社会责任, 所以, 战略目标作为一种组织惯例, 它对组织流程的影响也是十分重要的。

2.2.2 企业文化

企业文化是企业的一种资源, 它属于企业的无形资产, 并且这种资源会随着社会的进步和发展而自发地进行调整。企业文化也是一种组织惯例, 并在很大程度上约束着组织流程的运行。近年来, 许多企业为了消除部门间沟通的障碍而建立了流程型的企业文化, 它强调不同部门间的团队合作精神并以客户为导向。在这样的文化基础上形成的组织流程更具有相似性和耦合性, 也就更容易形成较强的组织能力。

2.2.3 风险

风险是指在某一个特定时期内, 企业经营活动的目标与现实之间所产生的差距。风险是普遍的, 也是客观存在的, 具有复杂性和动态性。对于组织流程而言, 风险更具有传递性和破坏性。风险也是一种组织惯例, 它对组织流程的设计、监控具有较大的影响。

3 结语

基于组织流程的角度, 本文构建了一个企业组织能力系统模型。本文首先对企业组织能力的概念内涵进行了具体阐述, 其次以企业主体、组织流程、组织惯例为核心构建了企业组织能力系统模型, 并对组织流程的主要环节进行了分析, 并阐明了组织惯例在当中所起的作用。

摘要：随着21世纪的到来, 人类进入了全球化竞争时代和信息时代, 一些新的企业组织形式逐渐兴起, 如战略联盟、虚拟企业、模块化组织及网络组织, 这些都将成为新时代企业广泛采用的组织形式。这些组织形式的兴起, 不仅促使组织形式从职能型逐渐向流程型演化, 也使企业组织能力的系统构成及运行规律发生演变, 企业组织能力在更大程度上体现为组织流程整体运行的能力。

关键词：组织流程,组织能力系统,组织惯例

参考文献

[1]张卫珍.企业组织能力探索[J].管理科学文摘, 2007 (2) .

[2]可星, 谢莹.基于组织流程的企业组织能力评价研究[J].科技管理研究, 2011 (11) .

[3]可星, 蔡伟.基于涌现机理的企业组织能力系统研究[J].商业研究, 2011 (5) .

组织控制能力 篇2

关键词：组织能力；中国企业组织模型；竞争优势

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0003—02

关于企业持续竞争优势的讨论中，相当部分学者都强调组织能力是支撑企业发展的关键因素。组织能力问题的研究成为了企业战略管理的热点话题。然而，较之西方企业，中国企业作为后发展企业，面对企业经营条件和竞争环境的剧烈变迁，组织能力的缺乏日益显现，并由此带来了一些有待突破的问题：组织缺乏可延续性和可复制性，企业无法壮大；中国企业在全球价值链中的地位偏低；一些特殊产业存在特殊经营风险等。本文将从构建企业组织能力的角度对如何解决这些问题进行探讨。

1 关于组织能力的文献评述

组织能力的概念，最早由菲利普·萨尔尼科（1957）提出，他认为，能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。而关于组织能力的正式讨论源于艾迪斯·潘罗斯。在1959年发表的《企业成长论》中，她研究了企业成长问题并提出企业内在成长理论的思想。她认为企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础，一个企业若能获得资金的可能并不是因为它有更好的资源而是由于具有更好地利用这些资源的特别能力。

另外，对于组织能力的研究杰出代表人物是钱德勒。他认为组织能力是企业整体的组织能力，包括企业的硬件设施和人的技能，包括设备和在生产、销售、管理方面的技能。其中以中、高层管理人员的技能最为重要。在《企业规模经济与范围经济》一书中他提出了一个论点，推动现代工业企业主导产业不断发展的核心力量是组织能力。钱德勒的研究表明，企业的能力除了具有生产性功能之外，还具有管理上的协调和控制功能。他指出了组织能力是企业发展的根本动力，也提出了管理者技能的重要性，却没有更深入地分析组织能力的构建要素和过程。

从学派上来讲，关于企业组织能力的研究，主要分为资源学派和能力学派两大理论派别，它们既相互独立又互为补充。以沃纳非尔特、里普曼等为代表的资源基础学派认为，企业内部主要依赖于企业的异质性的、难以模仿的、效率高的专有资源，且企业有不断产生这种资源的内在动力。保持企业的竞争优势在于不断形成、利用这些与众不同的优势资源。而以兰格路斯、福斯为代表的能力学派认为，企业是一个能力体系或能力的集合。企业能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，其决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。而核心能力来自于组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与。

有关企业能力的理论是战略管理理论中的重要进展，这些研究将注意力从关注企业外在的产业机会和市场吸引力，转向了企业内在的资源与能力，强调了企业内部因素的差异性，尤其是企业核心能力对企业发展的影响，明确了对企业能力的分析在企业战略制订过程中的重要性。两个学派虽然从不同角度研究了企业优势的源泉（包括组织能力的源泉），但仍没有深入分析作为企业优势的组织能力如何构建。

2 企业组织能力模型

保持并增强企业有效的组织能力是企业可持续发展的根本保证及内在动力。在组织战略管理中，不仅要清楚什么是企业的组织能力，更需要明白组织能力的发展过程及构建方式。如此，认清企业组织能力所处的阶段，找出该阶段的瓶颈，进而提升组织能力，向更高阶段发展。

着眼于企业组织能力的发展过程，在此提出企业组织能力模型。该模型试将企业的组织能力发展分为三个阶段：

第一阶段是基于血缘（亲属）、地缘和业缘（同事）三大私人关系的原始组织。这种组织依靠私人关系为控制手段、为运行轴心，表现为组织内部高度的集权、强烈的认同感、凝聚力。调查表明，如今相当数量的组织尚未脱离依靠私人关系的阶段。

第二阶段是基于军事化管理和洗脑式文化的类机器式低级组织。该阶段的组织采取军事化的模式控制员工，并因军事化控制无法涵盖企业生产的各个方面，对员工进行洗脑。该组织使用劳动密集型的标准化流程，其生产完全通过程序、步骤、标准进行控制。此外，该阶段的组织存在着对企业“设计师”进行个人崇拜的现象。

第三阶段是具有自我更新能力的智慧型组织，是企业组织建设的目标。智慧型组织由三层组成：基于共同价值观的分享机制（包括精神资源分享、能力共享和财富分享）；正式的制度和非正式的全面合作文化构成的中间层级；最高层级的自我更新机制。智慧型组织把人当作具有独立人格的人对待，组织有自我意识，自我分析能力，可以自我调整、自我更新。

3 企业组织能力模型再思考

以上模型试图展现企业组织能力的发展历程及各个阶段的构成，明确真正具有国际竞争力、能持续良性发展的智慧型组织模型该如何构建，以期能帮助解决企业组织能力缺乏所带来的问题。针对以上模型，进行以下几个方面的思考。

3.1 分清企业组织能力所处阶段的重要性

企业组织发展的原始阶段大多数是依靠私人关系建立起来的，如家族企业。这种类型的组织老板有很强的权威性，表现为高的凝聚力和合力，有一定的抵御风险的能力。但随着企业的发展和壮大，及企业环境和社会环境的变化，原有的老板文化不利于企业开放系统的形成，从而导致发展机会丧失、内部管理混乱、职业经理人难以生存等企业发展瓶颈出现。此时要突破该阶段的瓶颈，就要“转型”。即改变依靠以私人关系为主为非个人关系为主，进入机器运作模式阶段（即企业组织能力模型初级阶段）。具体而言，打破私人关系，建立严格的制度，在企业发展过程中划分部门、分配人力资源，明确分工划分岗位，建立监控体系。

但是，随着企业的不断发展，把人当作机器的低级组织形式，并不能充分发挥人力资源的作用，而员工也不免会产生抵触心理，冲突不断。此时，企业老板开始重视所有权和经营权，引发一个两难命题：不授权无法运作，授权又担心失控。于是，出现企业发展阶段上的又一瓶颈。事实上，企业经营发展到一定的程度，就不是经营资产了，而是经营企业的资本。此时，就需要向企业组织能力模型的高级阶段发展。伴随企业发展的不断深化，企业老板的角色发生转变，从具体事务中跳出来，充分发挥员工的集体智慧。同时，经营好顾客对企业的信任、员工对企业的信任、股东对企业的信任、合作伙伴对企业的信任、社会环境对企业的信任，从而建立一个良好的价值链，形成企业强有力的竞争，企业就能发展起来。

企业发展过程也是企业组织能力不断成长的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业的发展就是从一种状态向另一个更高、更理想的状态演变的过程。当一个企业遇到问题的时候，如果不能在大环境下顺利地完成转型或突破，终将会被变化的环境淘汰。所以，分清企业组织能力所处的阶段“对症下药”，进而突破该阶段的瓶颈尤为重要。

3.2 组织中分享机制的重要性

在该模型中，智慧型组织阶段有三个显著的特点：价值观的分享、能力的分享、财富的分享。在这一组织阶段，组织中的所有成员高度认同组织的核心价值观，着眼于提高员工个人能力和远景发展。如通过选择、培训、考核、职业生涯规划、辅导计划、接任计划等方式对员工进行全面提高，即能力的分享。此外，通过设置完善的薪酬福利体系，给员工满意的报酬。三个分享机制相辅相成，浑然一体。

三种分享机制的建立，是形成核心竞争优势的关键，但中国企业中分享机制的建立并不顺利。究其原因，比较中西文化差异就会知晓。在平等和契约精神广泛存在的西方，分享观念得到了广泛的认可。而在有着几千年的牺牲型价值观的中国，很多管理者和被管理者都无法挣脱传统观念，管理者试图给被管理者洗脑，让其心甘情愿牺牲，而被管理者则乐意奉献、不计收益。管理者与被管理者间难于建立一种基于分享型价值观的合作关系。如此，付出的代价是企业的组织能力的削弱和企业长远发展的根基的空洞化。所以，把传统的牺牲型价值观改造成分享型价值观是保证组织内部长远合作的路径。

3.3 制度和文化的统一的重要性

在以上模型中，讨论的重点对象是组织中的人力资源。在企业人力组织过程中，主要体现在制度层面和文化层面。从模型中来看，在组织能力的发展过程中，从以私人关系为主的原始组织发展到以全面合作文化与科层制架构为中间结构的高级阶段，制度与文化的地位发生了变化，经历了从只重视科层制度到后来高度重视文化、二者统一发展的过程。发展过程也证明了系统且配套的制度逐渐形成机制，在长期的贯彻和落实下，机制则沉淀成文化。而企业文化的建设以制度建设为基础，并以企业文化作为其导向和衡量标准。在企业组织中，制度层面与文化层面需要统一，否则会导致员工表面投入，却难以对企业深度认同的情况发生。制度与文化的高度统一，才能使员工认同企业、协同组织。

试想，在制度和文化统一发展的企业组织中，如果能使得员工在以下情况都自动自发地以企业利益为重：在没有监督、没有制度时，同样能恰当地处理当前工作；在需要的时候，能将处理类似问题的惯例正式化，甚至成为制度；在制度变得不合理时挺身而出，勇于对制度进行变革。如此，企业的组织能力必然处于高级水平，促进企业良性发展。当然，这也正是企业组织需要重视的环节，企业组织管理之难。

参考文献：

[1] 小埃尔弗雷德·D.钱德勒.企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力[M].北京：中国社会科学出版社，1999.

[2] 储小平，张玲.理念型心理契约与中国民营企业组织能力的构建[J].学海，2006，（4）.

[3] 黄培伦，张卫珍.基于持续竞争优势的企业组织能力研究[J].企业活力，2007，（2）.

[4] 张卫珍.企业组织能力探索[J].管理研究，2007，（2）.

组织控制能力 篇3

通过对文献研究, 目前“人─组织能力匹配”研究的主要观点为:

1.以人力资源管理为研究出发点, 主要是通过招聘环节改进、职务再设计、组织培训和教育等方面改进以提升人与组织的匹配程度。

2.以个人能力培养为出发点, 通过培训、激励来开发员工的潜力和协调能力达到个人能力适应组织发展要求。

3.研究如何实现人─组织匹配的方法上, 主要是利用管理心理学的分析工具, 认为组织中的人主要受到内因影响, 提高工作满意度就能保证人─组织完全匹配。因此我国学者多是通过分析提升人与组织的价值观匹配和需求匹配的策略, 极少研究能力匹配。

本文从组织视角出发, 以实现个人与组织的高效能力为目的, 通过提升组织的整体运行效率, 保证能力使用的方向、路径以及最终的实现效果, 进而实现人─组织能力的完全匹配。这一分析仍然需要考虑员工因素, 仍然以人作为管理分析的中心。

一、建立组织中“人─组织能力匹配”现状的评估模型

利用“能力图”, 评估组织及个人现有的能力模式。“能力图”是保罗·格林提出用以帮助研究如何实现人力资源管理系统与组织身份 (即核心竞争力、组织潜能、组织的核心价值观以及组织的行为取向之间的优先连接) 。

1. 利用“能力图”评估组织、个人能力匹配现状的目的。

第一, 分为组织、个人两个层面分别分析, 通过研究个人的技术知识与工作技能, 组织价值观等可以明确组织、个人能力现状及是否匹配;第二, 评估个人、组织能力改进及测评能力匹配的程度的工具。

2. 组织在进行考评时应坚持以下考评原则。

第一, 组织及个人的能力模式是否满足顾客的要求;第二, 对能力图里的四个维度分别考量;第三, 组织及个人技能知识与操作能力要以建立及保持组织核心能力为关键评价指标;第四, 组织及个人的才能、工作习性、人际技能能力是组织文化与个人价值观、心理的匹配程度为考核指标。

二、组织改进策略

1. 建立共同的组织价值观, 改变个人与组织的心智模式。

管理心理学认为人的能力是指个体能够顺利地完成某项活动所必须的, 并直接影响该项活动绩效的个性心理特征的综合。人的心理又受到人的内在和环境的交叉影响, 因此组织要提升、改变个人的行为能力关键之处在于创造一种共同认可的道德规范和价值观, 即实现“能力图”第二、四象限的建设, 保证个人能力的内在标准与组织能力标准统一, 构建一种能适应人─组织协同发展的心智模式, 实现人─组织能力匹配的环境建设与能力行为的内在动力协同发展。

2. 建立目标管控系统 (TC系统) , 保证组织及个人行动目标、路径正确。

TC系统是邵雨在《管控力》一书中提出, 主要观点是围绕企业经营目标展开并追求目标实现的运营系统。组织建立TC系统, 提高能力匹配的程度, 应从以下方面入手:准确的目标定位, 详细的目标分解, 保证组织、个人行动的一致性, 形成整齐划一的行动准则。根据顾客群体的需求、组织战略等详细分析基础上, 让员工参与组织发展目标的制定, 也让组织、员工明确实现这一目标必须具备哪些能力, 是否应该通过再学习、岗位轮换提高个人的执行能力, 组织是否应该通过招聘方式招聘更具有适用性的人才。

3. 控制组织、员工的行为路径, 杜绝浪费“能力”。

员工根据组织岗位要求、组织发展目标建立的“能力”实施路径应该加以控制, 人─组织能力匹配程度的评价最终体现的指标是个人的行动结果是否实现了组织既定目标及实现目标的程度。因此, 组织、个人具备了行动能力, 但能力的使用路径是否正确也是人─组织能力匹配的重要考核指标。因此对组织、个人能力实施路径加以控制, 定期考评, 及时反馈, 保证“能力”使用的效能, 进而增强匹配的效率。开发投资组织、个人能力培养方案, 提升组织、个人的“生产能力”能力, 只有将其转变为具有效益性的生产能力才是实现能力价值的体现。因此组织及个人主要通过教育性投资方式, 开发利用组织、个人的生产能力, 提高人─组织的能力匹配程度。在前面的“能力图”中我们知道组织、个人的能力与其所具备的知识、技能水平成同方向增长, 加大对能力建设的投资, 提高个人处理复杂劳动的知识、技能水平, 将组织与个人意识化的“能力”转变为现实的具有回报性的“生产能力”。提高人─组织能力的匹配程度也就是为了给组织带来更多的经济价值回报, “生产能力”的提升是实现组织利润最大化的关键。开发、投资组织与个人的“生产能力”应该注意:第一, 能力培养要以满足善顾客要求为方向;第二, 个人、组织“生产能力”建设要建立在组织的核心能力基础之上。

4. 组织建立激励机制, 增强人─组织能力匹配的密合度。

组织、个人实施“生产能力”需要一定的支撑体系。激励机制是保证组织、个人“生产能力”的效能与持久性的工具, 不断地对组织、个人的“生产能力”效果进行刺激 (以正刺激为主) , 能增强组织、个人之间能力匹配的密合度。组织在实施激励工具时也应当注意以下两点:第一, 明确激励的中心任务。组织实施激励的目的是加强组织的活力, 因此组织实施激励手段关键在于, 为个人提供心智成长、个人发展、组织归属等方面的机会与前景, 即增强“能力图”的第二、第四象限的“能力”。第二, 转变考评思路。对组织、员工个人行为的考评基本思路是将实施能力的行为与结果有机结合起来, 不仅要关注考评的奖惩作用, 更需要利用考评提升个人能力。在奖惩手段上, 应该以正激励为主, 负惩罚为辅的原则, 在组织内部形成一种积极向上的工作氛围。

企业组织能力建设浅析 篇4

【关键词】组织能力；业绩导向；执行力；竞争力

企业组织能力，就是指一个企业实现其战略目标的能力。要加强企业组织能力建设，需要紧紧围绕业绩导向和执行力，从员工能力、员工思维模式和员工治理方式三方面进行。

一、员工能力建设

员工的能力由专业能力和核心员工能力构成。加强员工能力的培养，需要同时从这两方面展开。

（一）员工专业能力提升

专业能力是指与员工从事的工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。一个企业的精细化管理，关键是员工专业化水平的提升。企业需要建立一支适应自身发展的专业化队伍。

（二）员工核心能力建设

核心员工能力是指围绕企业的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。在一个企业中，人力是资源，岗位也是资源，如何把人力和岗位这两种资源进行有效配置，是提高员工积极性和增强团队凝聚力的问题。（1）团队协作意识。团结是团队得以生存的关键，要实现内部组织运作的统一，其核心是沟通与协调。首先是建立多层面的对话机制，倡导同事间的相互尊重和信任。其次是建立合理的利益分配机制。最后是建立监督、考评和问责机制。（2）规范运作意识。以平等、民主、公平、公正为原则，在企业内部建立和谐融洽的工作关系，齐心协力共同把企业的事业平台建设好，发展好。要在遵守企业制度、流程和规范的基础上，建立一种正常的、规范化的工作关系。（3）责任意识。权责对等是组织管理的原则，有什么样的权力，就要承担相应的责任。各级人员尤其是管理人员要根据岗位职责和工作分工，承担起应担的责任。在工作中，若能想起背后那份沉甸甸的责任，这便是有责任意识的表现。（4）执行意识。执行力是企业战略成功的关键。做任何事情都会有困难，正是在克服困难的过程中才显出工作的价值和意义。一个组织若被大大小小的客观理由所缠绕，组织的活力将被窒息。良好的执行意识就是要从内心坚信办法总比困难多。（5）业绩导向意识。业绩导向即以工作结果作为衡量工作水平高低的准绳。以业绩为导向，就是要看谁发现的问题多，谁提出积极性、建设性的意见多，谁积极协助他人的地方多。

二、员工思维模式

塑造员工的思维模式实质上就是要探寻如何使组织的利益和员工个人的利益有机结合。为塑造员工的思维模式，企业要重点构建高效、合理的价值评价和价值分配体系，促进组织能力的提升。（1）价值评价。价值评价首先要着重落实岗位责任管理，建立规范的岗位作业指导书，通过专业、规范的工作，培养员工的职业化行为。其次，建立以责任、贡献、能力、品质为核心的价值评价体系，使之能够对员工的价值创造成果给予科学、量化的评价。最后，要建立各级检查、评价程序，通过检查督导，固化员工的岗位行为，形成员工的职业化素养。（2）价值分配。价值分配即是要建立一个公平、公正的价值分配体系，促进价值创造过程的长期持续发展。在企业的分配体系中，应坚持一个原则：决定一个人价值的，是其个人才能和综合素养的稀缺性，而不是他的重要性。企业一定要尊重稀缺性人才。

三、员工治理方式

仅有好的员工能力和员工思维模式，若没有合理的员工治理方式，员工的潜能和主动性还是不能转化为现实的生产力。要在以下方面改善员工的治理方式：

（1）优化股东、治理层和管理层之间的法人治理结构。要对企业股东、治理层和经营层之间的权责要进行认真、详细的划分，健全股东的议事制度与经营层的工作衔接流程，明确治理层的监督事项、监督形式和操作规程。

（2）建立有效的监督、考核体系。在建立各级分级授权体系的基础上，根据年度、月度、周工作计划及相应的财务预算，建立逐级监督、考核体系，加强工作的过程管理，并在这一过程中建立工作的预警和纠偏机制，保持各项工作处于可控和有序状态。

（3）建立等级指挥系统。建立一级对一级负责的指挥系统。为保持指挥系统的有序，避免工作和信息传递上的紊乱，应坚持以下组织原则：上级对下级可以越级检查，但不能越级指挥。下级对上级可以越级申诉，但不能越级报告。

（4）推进流程的完善和落实。流程的构建、再造与发展会花费许多精力和时间，但是流程一旦完善，将会释放出巨大的回报。企业应通过设定合理的工作流程，明确组织中各职能部门及各岗位工作的职责、权限、工作中的相互衔接关系，确保组织的高效运转。

（5）建立优胜劣汰机制。企业通过裁汰不适应自身业务发展的人员，并引进吸收迫切需要的新成员，实现组织肌体的良性循环。

参考文献

[1]齐中英.刘尔琦.培育企业组织能力的思考[J].企业管理.2005（07）

[2]施振荣.组织能力的“杨三角”[J]. 中国企业家.2009（24）

卓越绩效构建组织核心能力 篇5

讨论嘉宾：蒋勤柯达大中华区人力资源总监

叶诚为阿科玛大中国区人力资源总监

熊立盛大网络集团人力资源系统总监

陆强睿仕管理顾问公司大中华区总经理

林毅章太和顾问合伙人

作为论坛最后的议程——圆桌讨论，主题是卓越绩效构建组织核心能力。李明伟提出，越来越多经济学家和管理学家都说大公司的时代将结束，小企业的时代正在来临，引起嘉宾的激烈讨论，那么大公司该如何提高应对市场的反应速度？此外，从富士康的跳楼事件看，集权的商业模式还能走多远？这些问题都应该能引起每个人力资源从业者的深思。

大公司与小公司

李明伟：圆桌讨论主题是卓越绩效构建组织核心能力，想探讨一些趋势性的问题。越来越多经济学家和管理学家都提出一个观点，大公司的时代将结束，小企业的时代正在来临。你们如何看待这个趋势？

蒋勤：柯达跟以前相比规模要小很多，原来有600亿的营业收入，现在是70亿，最主要的原因是数码冲击导致我们转型。面临新兴市场，如果跨国公司还是保持大公司的管理模式，这种竞争会慢慢丧失。大公司的组织架构是采取矩阵式管理，速度相对要缓慢一些，容易犯一些致命错误，不如小公司反应快，这也是大公司要学习的地方。从管理的角度来讲，信息技术如果利用得好，是完全可以帮助企业来提高管理效率的。

叶诚为：我认为大小公司是规模定义，我们可以看到这个趋势，哪怕是一些规模很大的公司，它必须在决策、业务方式、市场应对等方面向小公司学习，灵活去应对。说到底还是市场来决定的，因为市场是不断变化的，如果跟不上时代的变化，可能就失败了。最好的方法就是剥离出去，这也是阿科玛公司的一个利润来源。

李明伟：在国外有些文章说因为垄断之后效率低下，微软应该被分拆成三个小公司，但是如果把这个问题给熊总，盛大作为中国数一数二的大公司，你如何考虑？大公司和小公司决策的效率和运作的效率有区别吗？

熊立：我非常同意刚刚两位老总的意见。今天的盛大正在走集团化的道路，这是由小变大也希望从大变小的过程。盛大到今天为止只有11年，但是市值超过100亿。除了游戏之外我们也有其他业务，有盛大文学、盛大音乐、酷6网、韩国的上市公司，等等。在2008年公司提出一个概念叫做大公司小集团，我们不能因为整个集团规模的大让我们对市场的反应速度降低，所以从这方面理解，大公司在逐渐消融，不再成为首屈一指。

李明伟：下面有一个问题想问两位老总，一家是沪上非常著名的人力资源公司睿仕，还有一家是中国非常领先有影响力的太和顾问。社会环境发生快速的变化，外包服务从创新设计开始就要包出去，就像万科一样，是一个管理型的公司，我的问题是企业如何从大变小？

陆强：从企业的角度来讲如何由大变小，不是规模的问题，而是我们管理的方式是不是能够变小，比如扁平化管理。因此单纯说企业规模没有意义，如何在市场反应快才是有意义的。现在网络提供了一个技术的可能性，信息的流通足够快，团队可以遍布世界进行合作，所以变小的根本关键是如何快速组成一个面向市场工作的团队，而这种团队是以互联网为基础，而不是以传统的组织架构的工作方式。现在有这种概念——企业2.0，建立企业内部的一种社区关系，工作范畴就是以一个社区为单位的工作方式，而不是整个公司，它的流程不是从最高往下，他的流程是你工作的社区。

林毅章：传统的企业有一个误区认为做大就是强，但现在大并不一定强，从工业时代进入信息时代的时候，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。随着信息社会的变化，过去企业组织中的权利决策是由上至下，现在不一样了，企业越来越依靠网络，内部HR都要更多跟外界去交流，来自底层的冲突对企业发展的影响非常大。很多企业在大的环境下形成了小的灵活的机制。

李明伟：现代社会发展非常迅速，工业社会赖以壮大的基础正在变化。现代交接方式也在发生改变，这种变化会带来企业沟通的变化以及企业组织的变化。刚刚陆总讲企业的大与小不是从财务和人数上面看，是要从公司决策效率上面来看问题。我也的确感觉到这是跟人力资源有关系的，因为未来公司可能是一个庞大的巨无霸，但是在人数上面可能会越来越少，人都到专业化的公司里去了，社会化的大分工时代将来临。所谓的小公司时代在我看来不是公司的规模小了，而是说你所专注的领域越来越细分了。所以企业与企业之间是一种合作、外包的关系，这样构成一个完整的生产链条。

蒋勤：技术的进步导致直接的结果，生存的环境有很大的不确定性，柯达受到数码时代的巨大冲击，导致我们的应收大幅度的下降。现在微软也面临同样的挑战，下一步云计算时代的来临，微软将会在市场上取得什么样的地位？从管理的角度来讲，信息技术如果利用得好，是完全可以帮助企业提高管理效率的。一个大企业要有小企业的反应速度，如果公司还是采取非常集权的方式进行管理，或者还是管控性的形式，那技术只是带来一个辅助作用。

集权的商业模式还能走多远

李明伟：大家一定会记得富士康的跳楼事件，这是人力资源不可回避的一个问题。现在中国很大的特点还是工业社会，70%的经济还是依托制造业，它是以等级、权威来带动。另外网络带来一个对等共享开放的社会，我相信在座的每一位，内心也希望不被人家剥削。但是我们的商业模式还是集权或英雄式的金字塔形的，而且短时间内没有办法改变，这个问题如何解决呢？

叶诚为：如果企业仍是这种模式，基本生存会有问题，这几年曾经轰轰烈烈的民营企业都倒掉了，很大一个原因就是在这英雄式的一个人身上。比如太子奶的发展壮大很快，倒下也很快。这说明一个企业跟不上社会的进步，是会倒下的。前面埃森哲戴青做演讲的时候说道，变化是正常的，哪怕是做得非常大的一个企业，也必须要去找这个变化。如果你觉得看不到变化，必须要想办法从内部去刺激这个变化，否则危机来临时，就不能应对。很多大企业都采取扁平化的管理方式，阿科玛是一家传统的化工行业生产企业，但是它的管理方式也在变化，比如在化工生产行业里面采用BU方式，它对自己的市场、应用最了解，可以做出最快速、最准确的市场反应。

陆强：在西方国家，工业化已经得不到更大的利益，而在中国的80、90后可以选择不上班，在家啃老，我觉得中国还将有很长一段工业化的环境。我们的问题是说企业家要看到工业化之后，就像西安这家公司，他的工业化已经做到全球第一了，工业化一段时间以后要做突破，就得考虑企业文化、人才、战略是否能支撑。

林毅章：我去过富士康，企业很大，厂房和厂房之间都可以走车。但它是分阶层的，台干和普通员工有不同的员工通道。有些台干资质平平，但是级别很高，造成的分级很不平等。虽然他们的工作环境、待遇还不错，有洗衣房、娱乐中心、篮球厂，但这种文化制度阶层非常分化，类似于日企。

李明伟：在我看来，所有人都一定面临这个问题，深处企业当中，感觉自己被尊重了吗？当不被尊重的时候和被尊重的时候你的感觉是什么，动力有差异吗？这是一个很核心的问题。企业是人做出来的，那么人什么时候效率和效能是最大化的？我们杂志到广东做过一个调研，已经有些民营企业家意识到平等对待员工、尊重员工等在人力资源方面的管理产生的效果会非常不同。最后问一下熊总，我知道前面有一个演讲是讲80后员工，盛大不是一个单纯的制造业，它是一个研发企业，你们是如何来管理的？

熊立：十年前招聘的时候，学生说工资高很重要，五年前说职业发展很重要，现在大家都说给一个学习的机会很重要，这是现在招聘员工的特点。现在，优秀的员工没有办法在短时期创造价值，这是企业本身机制不灵活还是金字塔式的格局造成的？盛大员工的升级不是由上级来决定的，而是由员工自己来决定的。我们把所有员工的职业发展透明化，一个员工什么时候可以做主管，也许是年底，但是在盛大我们会告诉员工离下一步差多少经验值，如果你达到经验值，没有人会阻挡你晋升。企业需要年轻员工发挥作用，关键就是打破传统的管理模式。

提问环节

提问1：各位老师好，我面临一个问题，现在公司领导对人力资源不看重，他觉得这是内勤，到网上查一些表格就可以做的，被排除在业务之外的一个可有可无的一个部门。所以我现在非常纠结，希望各位老师帮我做一个诊断。

陆强：我觉得老板不是不重视，而是他对这个阶段的看法。我曾经讨论过所谓HR成为业务伙伴，其实我们中国有非常好的例子，如共产党，HR最高的境界就是做政委的，比如国有企业，甚至他们人力资源部的总经理多是业务出身的，并不是HR出身，他们在解决战略问题，技术问题是由我们现在所说的HR在做。我有一个同事去华润做人力资源的副总监，解决的就是这些技术问题，我认为这是聪明的。我认为这个不用你纠结，以你的年龄不要去考虑战略的问题，我认为你要去学习一些人力资源的技术，掌握独特优势，这是老总搞不定的东西。

提问2：在中国本土企业里面，一方面是工业化，一方面是信息化，更多是两者都兼备，面对这样的企业，人力资源管理战略方向，如何均衡面对？