企业人力资源开发研究

企业人力资源开发研究（通用8篇）

企业人力资源开发研究 篇1

企业人力资源开发研究

[内容摘要]人力资源是指：企事业单位在运作时期内，组织中的人所拥有的能力能够被企业所用，且对企业价值创造启贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

[关键词] 薪酬、福利、职业规划；

前言：我国共有大大小小的企事业数以千万计，随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局。而这所有的运作，都与人力资源有关，正如现代管理大师彼得德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源：“人”也是“ 人力资源”。一个97年进入我国学府的学科。它的出现在我国可以追溯到80年代国有企业中的劳资科。它是现代企事业单位，不可缺少的一个组织。它作为一个贯穿推动企业发展中的车轮，在现今的企事业单位有着不可替代的地位。我国经过30年的改革开放，从以经济建设为中心，建设我国特有的经济基础为重点。以生产制造业、贸易业、加工业为龙头，大力发展的时代已经远离我们而去了。今天必须从以前的产品竞争到人才竞争。而人才竞争又是企业人力资源的竞争，人力资源的竞争的关键在于人力资源开发。人力资源开发指的是企事业单位，根据自己所属行业、规模大小，进行合理的人力资源运用。其主要的开发点在于薪酬、福利、职业规划。

薪酬开发：薪酬的构成由货币与非货币构成。一般企事业单位主要构成有：时薪、日薪、月薪、年薪、加班薪酬、五块构成。而薪酬开发上，是指企事业需要根据自己行业性质进行进一步的深挖匹配。来完成自己薪酬体系建设。薪酬开发是指企事业在现有薪酬基础上，通过合理的岗位评测、职业规划、岗位权重的评测工具，开发出一套适合推动企业整体发展的薪酬。

福利：福利是作为薪酬做出的另一个补充点，福利包含了企事业对员工吸引、贡献、文化、竞争的侧面。它是现代人力资源开放不可缺少的构成。例如：劳保福利、旅游福利、年假福利、产假福利等系列福利，已经在我们多数中小企业里面开展。

职业规划：职业规划是现代人力资源开发中最需要企业引起重视的一个环节，职业规划包含员工进入企业后。企业如何给员工一个好的职业规划，如何避免员工提前工进入职业倦怠期，这些都是职业规划里面需要完善的一系列环节。

[论点一]：人力资源在现代管理中的作用

（一）人力资源是企业最重要的资源

人对社会的价值主要体现在他的劳动能力，劳动能力不能脱离人的健康肌体独立存在，所以一个具有企业所需的职业能力、身体健康、有主动工作精神、能够与企业的组织环境和企业文化相适应的人，就成为企业最重要的资源。首先，企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的，但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身。企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务，否则企业就无法适应激烈的竞争环境。其次，人力资源是有意识、有价值的资源，这是他与物的资源的本质区别之一。当人具有从事工作的愿望时，人的工作会是主动的，因此如何有效调动员工的积极性，强化他们对组织的认同感，建立良好的工作价值观，是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务。最后，人是在特定的环境中成长起来的，每个人形成了与其成长环境有关的生活和心理品质。企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织，为了有效的实现组织的目标，企业就需要统一的价值观念，这就是企业文化。

（二）人力资源是创造利润的主要来源

商品的价值是由两个性质不同的部分组成的，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值是由劳动创造的，它是利润的真正来源。商品的附加价值越高，企业的利润就会越大，而期望的附加价值越高，就必须依赖人力资源的质量和结构。IBM公司总裁T.J.Waston说过“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”

（三）人力资源是一种战略性资源

对人力资源的管理往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。知识经济的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，成为具有战略意义的资源。微软公司的盖茨

和他的软件工程师是公司最有价值的财富，是企业最重要的战略资源。

[论点二]：人力资源管理的发展和演变

（一）产业革命阶段（18世纪末至19世纪末）

这是人力资源管理的萌芽阶段，该时期的人力资源管理被称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在，对人的主要管理方式是以强权管理为主。罗伯特〃欧文被认为“人事管理之先驱”，他曾试图解决由劳动分工产生的问题，他认为人的行为是所受待遇的反应。他还创建了最早的工作绩效评价系统，为了检查工人的表现，他使用一块四边分别涂成白、黄、蓝、黑四种颜色并安装在机器上的木块，用对应于工作表现的颜色指向来反映工人前一天的生产。

（二）科学管理阶段（19世纪末至1920年）

科学管理的基本假设是认为存在一种最合理的方式来完成一项工作。被称为科学管理之父的泰勒对劳动时间和作业方法进行了科学的分析，并依此建立了工资制度和用人制度。泰勒认为，要让工人最有效率的工作，就需要用金钱来激励他们。他还提出工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的。

（三）人际关系阶段（1920年至第二次世界大战）

哈佛大学教授梅奥和他的助手1927年到1932年在美国西屋电器公司霍桑工厂进行了一系列试验，结果发现人际关系的重要性。研究人员发现，在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态。泰勒认为企业是一个技术经济系统，而霍桑试验的结果却表明企业是一个社会系统。

（四）行为科学阶段（第二次世界大战至20世纪70年代）

该阶段是人力资源管理理论发展的重要阶段，主要代表人物有马斯洛及其人类需求层次论、赫茨伯格及其激励因素—保健因素理论麦格雷戈及其X理论—Y理论、大内及其Z理论等。这个时期以人际关系为出发点，对组织的人事管理进行全方位的开放式管理，使组织中的人事管理由对员工的监督制裁转到对员工的人性激发，由消极的惩罚到积极的激励，由独裁领导到民主管理，由只重视对员工的索取性使用到培训与开发和使用相结合，由一家之言到信息的充分沟通；由劳资或劳动者与管理者之间的对立关系到协调、和谐，以求人与人之间和人与事之间的理想协调。

（五）人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）

这一时期人力资源的发展在两个方面。一是人力资源管理重心不断转移，由以物为中心向以人为中心转移，即从人本管理向人心管理转移。第二是人力资本理论成为人力资源管理的基础理论，开始全面介入企业管理。

人力资源管理正面临新的环境，全球经济一体化趋势不断加强，跨国公司在全球经济生活开始扮演重要角色，并在其管理中遇到了一系列涉及多元文化的管理问题；以计算机技术和现代通信技术为代表的信息技术正改变着我们的生活和工作方式；激烈竞争的市场促使新的管理概念和管理方法不断产生，给组织管理带来新的生机与活力。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式正进行着悄无声息但却深入持久的变革，组织的各种管理职能必须应潮流而变。

人力资源管理呈现出许多新的发展趋势，首先是人力资源管理职能的分化。人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配臵、培训与开发、工资与福利、制度建设四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话，那么，随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分将向社会化的企业管理服务网络转移。其次是人力资源管理的强化。人力资源管理职能的分化涉及到的只是人力资源管理的一部分职能，而非全部职能。实际上，在某些职能不断弱化与分化的同时，人力资源管理的另一些职能却在逐步加强。譬如说，根据组织宏观管理理论，具有凝聚力和高成长能力的组织，都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命，从某种意义上说，组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命，因而，人力资源管理也更趋于强调战略问题，强调如何使人力资源为实现组织目标做出更大贡献。人力资源管理的强化主要关注：组织对风险共担者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战；确保员工精力集中到增加组织投入的附加值上等等。

人力资源管理会伴随未来组织的网络化、灵活化、扁平化、多元化和全球化趋势在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面会发生新的变化。在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略型人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，战略型人力资源管理的目标是为众多的利益相关者服务；在管理职能人力资源管理方面变化为缩小规模的裁员趋势、技术进步要求减少某些部门工作量的趋势、全球化趋势、管理层次减少趋势、风险付酬

趋势等；在管理技术方面人力资源管理的信息化趋势明显。

[论点三]：我国企业的人力资源管理现状

人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。

在传统人事管理阶段，企业的人事管理的职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门。目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。

人力资源管理阶段，大致可以看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。该阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同，职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。企业的决策者开始认识到，“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部一样，是现代企业中必不可少的职能部门。为了和传统的人事管理相区别，人事管理部门更名为“人力资源部”。现在我国少数大型民营企业的人事管理就开始进入这一阶段。

战略性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，“以人为本”的管理思想开始得以体现。实际上，该阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了完整统一的人力资源管理体系。

（一）我国的多数企业处于传统人事管理阶段

从人力资源管理的三个阶段来看，我国企业的人力资源管理多数仍然处于传统的人事管理阶段（如图1-7），并或多或少的体现出从传统的人事管理到战略性人力资源管理的过渡，人力资源管理职能没有得到充分的发挥。

所谓传统的人事管理，主要体现为：

在管理理念上，传统的人事管理视人力为成本，同时人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄。

在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。即从事“发发工资、抄抄写写（档案、内勤、统计）、调调配配，进进出出（员工招聘、补缺、离退休）”的日常工作。

在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。

在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段。

在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理。

在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板。

在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事或者按上级人事劳动行政部门的计划要求，整天忙于具体事务，工作的自主性很小。

在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财力。

在管理层次上，传统的人事管理部门定位低，往往只是上级的执行部门，很少参与决策。

因此，我国人力资源开发管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系，向战略性人力资源管理转变。

如上所述，我国企业人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理转变过程中，如何成功的实施转变，构建完善的人力资源管理体系，避免少走弯路，是很多企业关心的现实问题。人力资源开发是企业在这个转变过程中的得力助手。

企业人力资源开发研究 篇2

关键词：中小企业,人力资源开发,人力资源战略

人力资源开发是构成企业核心竞争力的关键要素。 而知识和技能的有效结合是通过人力资源实现的。 所以,人力资源是形成企业核心竞争力的基础, 任何一个企业都必须提高人力资源的素质,才能创造企业的竞争优势。

我国中小企业对人力资源开发提出迫切要求, 人力资源开发应如何运作才能保证和促进中小企业的持续稳定健康发展这一课题既是理论的需要,又是发展中小企业的现实要求。

1中小企业人力资源开发存在的问题

1.1人力资源的供求结构失衡

这主要表现在中小企业的人力资源的总体数量不缺, 但是供求结构失衡、整体的素质也不高,中小企业的一般人员过剩高素质的管理人才和高水平的技术人员存在很大的缺口。 主要原因在于中小企业在人才选拔和录用的过程中,比较看重学历和资历,轻视能力和水平,另一方面表现在人岗不能很好匹配、岗位与专业匹配性差,造成结构失衡。

1.2缺乏完善的人力资源开发规划

大多数中小企业在人力资源开发上不仅没有明确制定人力资源开发的步骤和方法,而且没有进行可行性分析。 这种现象导致中小企业在招聘、培训、评估、考核、激励、约束中出现了一系列的问题。 如中小企业在急需人才时,才考虑招聘;在人员素质不符合中小企业本身的发展需求时, 才考虑培训; 在人才流失之后,才考虑评估考核激励等。 由于缺少人力资源开发的系统规划而使得人才流失严重。

1.3缺乏长期有效的激励手段和绩效评估体系

中小企业陷入管理困境而且扭曲了激励的导向和推动作用是因为中小企业缺乏科学有效的激励手段和绩效评估制度。 这主要表现在:1薪酬结构单一,报酬未能呈现出层次化,无法吸引优秀人才; 2考核办法单一,缺乏有效程序及完善体系。 这明显不能满足核心员工的多样化需求, 难以有效地激励员工努力工作,也无法满足企业长远发展对留住核心员工的要求,从而影响员工的积极性。

1.4缺乏科学的人力资源战略

越来越多的中小企业逐渐认识到人力资源开发对中小企业具有重要的战略意义,并着手制定中小企业的人力资源规划。 中小企业原有管理模式如制度照抄照搬不适合企业实际情况,管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。 由于人才流动性大,中小企业对人力资源的投资比较慎重,加上企业发展较快,因此人才更多的是从市场招聘,不能真正将人才当成基础性投资看待。 于是这些企业在制定企业发展战略、产品战略、投资战略时,也未能制定相应的人力资源战略以支持。

1.5中小企业吸引人才的能力不足

人才在中小企业生存和发展过程中起着关键性的作用。 中小企业在吸引和留住人才方面很难与大企业相比。 因为大企业可以凭借企业本身雄厚的实力和名气吸引各种的高素质的管理人才和高水平的技术人才,大企业在员工的招聘、培训、考核、评估等方面都具有规范化的管理。 因此相对中小企业在吸引高素质的管理人才和高水平的技术人员时存在着较大的劣势。 可见中小企业在激烈的竞争中面临的严峻的课题是怎样获得长期生存和持续发展的动力和能力。 虽然中小企业的成功依赖于中小企业多方面的因素,但是人才战略是整个企业发展战略的核心。

2中小企业人力资源开发的对策

2.1认清企业自身的人力资源需求

当中小企业处在成长期, 通常由一些有共同经历或相互熟悉的人组成骨干层,根据实际情况,骨干层可能包括决策、管理、 执行、 操作等的全部或部分层次, 规模可能从几个人到整体团队。 此阶段人力资源管理的主要工作目标是建立满足业务要求的各层团队。 人力资源管理的主体可能是一个本身就不健全的人事部门,或者可能就是老板自己。 此阶段人力资源管理的首要点是认清企业自身的人力资源需求。 对企业自身的内、外部环境和发展的合理定位是此阶段人力资源管理的前提。 人力资源需求的具体描述应当是从具体岗位、业务出发的,对人力资源的能力、技能、素质、资质等业务直接相关的明确要求。 当中小企业处在发展阶段,需要将人才对企业的期望考虑在内,将人员的求职动机和中期稳定性包括在对人力资源的需求中。 明确人力资源需求的过程同时就是企业对自己的业务与人力需求进行相关分析的过程。 实际操作中,人力资源管理的主体一定要和具体的需求岗位的主管领导深入交流并达成一致。

2.2制订和企业发展相匹配的人力资源战略规划

明确战略规划、 人力资源规划和人力资源开发体系与具体的执行计划是做好人力资源开发的主要的内容。 明确战略规划、 人力资源规划和人力资源开发体系的联系在于中小企业的整体的明确战略规划目标决定了人力资源规划的内容, 而人力资源规划的内容又为人力资源开发体系、制订具体的人员补充计划、 人员录用计划、人员培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、 退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。 人力资源规划不仅是中小企业发展战略的重要组成部分而且还是企业人力资源开发工作的基础和依据。 而中小企业恰恰没有充分认识到这一点, 从而在具体制订人力资源规划和实施过程中没有得到足够的重视。 中小企业只有从制订人力资源开发的规划做起,明确战略规划目标,才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。

2.3建立和完善科学的企业内部培训制度及员工个人发展

满足企业对人力资源需求的重要途径之一是内部培训制度。 中小企业更是如此。 内部培训时不仅要学技术方面的硬技能,还要学习企业内部的管理制度。 要做到培训目标明确化、培训内容计划化、培训方式制度化、培训对象分类化、培训效果检验化。 调动和发挥员工潜在的积极性和创造性表现在与鼓励员工学好本职专业技术的基础上,学习其他专业知识,实现工作轮换制以培养更多的“通才”,避免员工流失给企业造成更大的损失。

在人力资源培训实践中应注意以下几个方面:首先,中小企业应注意对员工的人力资源投入,建立健全人才培养机制,为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会, 从而使其具备一种终身就业的能力;其次,建立培训与使用相结合的制度,对培训过的员工,要给予报酬上的激励和职位升迁的机会。 充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 为其提供富有挑战性的发展机会,创造开拓发展才能的最大空间,包括授权管理和内部晋升机制两个方面,为员工提供适合自身要求的上升道路,让员工能够随企业的成长及贡献获得公平的职位升迁。 只有当员工能够清楚地看到自身在组织中的发展前途时, 他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,才会使他形成对企业的绝对忠诚与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

2.4建立科学合理的激励机制

人力资源的能动性强调人是有理想、有抱负、有感情的,人性理论的发展则证明人是经济人、 社会人和自我实现人的复杂混合体,因而要发挥员工的积极性、创造性,实现其人生价值,就必须健全激励和约束机制。 要建立物质激励和精神激励相结合形成全方位、多层次的激励机制。 实践中要遵循权变原则,采用哪一种激励方式要因人因事、因时、因地而异。 中小企业的员工激励可利用情感激励、荣誉激励、物资激励、事业激励、责任激励、晋升激励等,通过满足员工的物质需求、心理需求、自我实现需求等,强调人才作为整个公司的价值创造者的作用,使整个公司的绩效评估标准化, 创造一种能够不断更新的机制并使之制度化。

2.5建立吸引人才、留住人才的机制

企业人力资源开发体系研究 篇3

[关键词] 人力资源开发体系

一、引言

在现代企业中，人力资源已经逐步取代传统的机器、厂房、设备甚至资金，成为企业中最为宝贵的资源。特别是在科学技术迅猛发展的今天，以信息技术为先导的高新技术产业的发展，逐渐改变了市场竞争的游戏规则。传统企业所看重的资金、设备、规模等都已不能再支撑企业的核心竞争优势，而学习、知识、灵活性和速度则成为现代企业核心竞争能力的主要来源。根据资源基础理论，一个企业的核心资源必须同时满足四个条件：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可替代。过去企业所看重的机器、设备、资金等都难以同时严格满足这四个条件，而企业所拥有的优秀人才完全满足作为企业核心能力的所有四个条件。因此，人力资源成为当今企业战略家眼中的战略性资源。然而，我国目前多数企业的人力资源管理和开发都是不到位的，要么企业领导人没有把人当“宝”看，要么企业的文化或具体的政策措施不利于人力资源的开发。因此，探讨有效人力资源开发的环境和体制，对我国企业而言具有非常重要的意义。

二、人力资源开发文化

文化对企业管理活动的影响是显而易见的，文化本身也并不是生产力，它只是对生产力有促进或阻碍作用。从企业人力资源管理和开发的角度而言，建立一种合适的组织文化，直接关系到企业人力资源的有效开发。问题在于：对一个给定的企业而言，应该建立一种什么样的企业文化呢？什么样的文化才是企业合适的文化呢?如果我们笼统地谈企业文化，那么这个问题很难回答清楚。因为文化的合适性具有明显的“权变”特征，一种文化对企业A可能很适应，但可能不适应企业B。人们都知道，美国有两个著名的公司：微软和IBM。尽管这两家公司都是美国文化下诞生的，但它们却具有非常迥异的文化。在微软公司，企业文化是很“随意”的，员工穿衬衣、牛仔裤和运动鞋上班是随意的，工作的时间和地点也具有非常的弹性，雇员甚至可以在家里办公。在微软公司，上下级之间的等级也不是很严肃的。相对而言，IBM公司的文化是“古板”的，员工上班时间穿戴整齐，上下级之间等级森严，具有明显官僚体系特征。然而，两家公司都取得了或取得过骄人的业绩，都是当今世界著名的标杆型公司。

微软和IMB的案例表明，文化本身并没有好坏之分，只有合适与不合适之别。但是问题仍然存在：什么是企业合适的文化？对这个问题，即使是文化问题的专家也无法给出一个明确的答案。然而，如果我们丢弃笼统的企业文化概念，转而关注企业文化中最核心的和最恒久的部分，那么這个问题就能部分地得到解答。事实上，正如《基业常青》的作者柯林斯和波勒斯所揭示的，企业文化中最核心和最恒久的部分就是企业的核心价值观和核心理念。尽管很多优秀的企业在规模、行业、产品等方面千差万别，甚至在文化的某些方面都存在很大差异，但它们通常具有类似的核心价值观。从本文所探讨的人力资源开发角度来看，合适的企业文化应该是：“以人为本”，将人看作是企业最为宝贵的资源和财富，坚持将企业的成功建立在对人的有效开发的基础上，激发人的想象力与激情。

三、企业人力资源开发机制与政策

仅有适合人力资源开发的文化环境，仍然不能保证实现人力资源的有效开发。在现实生活中，有很多的企业领导人并不是不重视人力资源，然而，企业的人力资源管理和开发仍然难以奏效。究其原因，主要是企业没有形成人力资源开发的合适机制和政策。良好的企业文化是企业人力资源有效开发的基础，而适当的机制和政策则是人力资源有效开发的保障。一般而言，保证企业人力资源有效开发的机制和政策主要有：

1．文化传承机制。良好的企业文化是企业人力资源开发的基础。然而，文化是容易破坏和消退的，特别是当企业经历大的危机和人事变动之后，过去的文化往往荡然无存。因此，即使是最好的企业文化，也需要传播、渗透和传承。建立企业的文化传承机制，就是要保证企业的好的文化能够得到延续和发扬。

2．优秀员工的甑别机制。对人力资源开发而言，关键是要对员工的能力和不足有准确的了解和把握，这样才能做到“知人善用”，也才能针对员工的不足采取有效的克服和提升办法。因此，无论在人才招聘还是在日常管理中，都要建立一套与企业自身特点相吻合的考核办法，全面识别不同的员工的才能与缺点，并加以分类归档。

3．激励约束机制。对企业而言，建立一套有效的激励约束机制更加困难和紧迫。激励机制就是要激励员工的工作积极性，使企业员工的个人目标统一到企业的组织目标，实现个人与组织的“共赢”。企业的激励包含物质激励和精神激励，两者需要有效地结合。对收入水平比较高的企业而言，比较适合采用精神激励；而对于收入水平比较低的企业而言，则适合多用物质激励。约束机制就是要对员工的个人利益和短期利益进行有效的控制。过去人们总认为激励与约束两者是矛盾冲突的。不过，人们最终发现了激励相容原理，找到了实现激励与约束相统一的办法或工具，这就是所谓的“股票期权”计划。通过对企业关键领导人的大规模股票期权奖励，一方面起到激励效应；另一方面通过设计股票期权的行权过程，克服企业领导人的短期化倾向，保证企业的长远发展。

4．人力资源政策。除了人力资源的激励约束机制外，企业的人力资源政策也需要给予支持。从人力资源的招聘、培训、薪酬管理、晋升等各个方面，都要围绕企业如何吸引最优秀的人才,如何留住最优秀的人才,如何做到人尽其才这三个方面来制定政策。

四、人力资源开发活动

有了良好的企业文化，建立了有利的人力资源开发机制和政策，企业人力资源开发的最后工作就是采取具体的行动。一般而言，如下四个方面的行动有助于人力资源的开发：

1.内部接班人活动。对中国的企业而言，应该尽量多采用内部人接班，只有当企业内部人才实在缺乏，不得不从外面找人时，才从外面“聘请”，而且要聘请那些对企业比较熟悉，认同企业核心价值观的人。一般而言，从外面选择企业接班人的最大风险是文化和战略的非传承性，很多企业是在经营出现危机的时候才从外部请人的，这种情况下请来的领导人很容易推翻前任的经营理念和战略。而从企业内部提拔接班人有很多的优点：第一，企业对内部的员工比较了解；第二，能够保证文化和战略的连续性；第三，可以在企业内部营造一种晋升的机制，充分调动员工的积极性。

2．建立学习型组织。企业人力资源开发的前提是企业必须有“人力资源”，如果员工的素质、知识和能力水平太低，那么企业也就无法开发。因此，企业需要建立学习型组织。组织的学习主要从两个角度进行：一是有计划的学习、培训；二是员工非计划的自觉学习。企业需要创建一种鼓励员工学习和进步的文化，让优秀的人才脱颖而出。

3.员工满意活动。对企业而言，致力于员工满意计划，能够提高员工的工作积极性和归属感，才能更好地满足顾客的需要。员工满意活动不是指任一单个的活动，而是指任何有助于使员工满意的活动的总称。员工满意活动中，首先涉及的是工资或薪酬问题。企业应该能够提供具有竞争力的薪酬待遇，同时保证分配过程和结果的公正性。其次，可以适当开展工作丰富化运动，减少员工因长年从事单一枯燥工作带来的倦怠。第三，知人善用，赋予员工适当的责任和权利，允许员工在创新性活动中犯错。第四，全面的质量责任制度，强调下道工序是上道工序的顾客。第五，开展员工满意大检查，分析员工不满意的地方，并持续地加以改进。第五，建立一套严格的内部晋升机制，将员工的发展放在企业对员工进行激励的重要位置。

4．持续改进计划。持续改进计划是引导和激励员工充分发挥自己的聪明才智，对企业的业务活动和流程进行持续不断地完善，以实现企业生产经营效率的稳步提升。比如，深圳的华为就开展了“小改进、大奖励”的活动，并将此明确为公司的制度。

五、结论

本文从企业文化、机制/政策和活动三个层面探讨了企业人力资源开发的有效体系。认为企业首先需要建立一种“以人为本”，将企业的成功构建在对企业人力资源持续有效开发基础上的企业人力资源开发文化。其次，企业至少需要建立文化传承、优秀人员甑别、激励约束三大人力资源开发的机制，以及在日常管理中围绕“如何吸引最优秀的人才,如何留住最优秀的人才,如何做到人尽其才”的人力资源政策。最后，企业可以通过实施内部接班人计划、学习型组织的建立、员工满意活动和持续改进计划等活动，对人力资源进行具体开发。需要指出的是，本文中所讨论的企业人力资源机制/政策和活动，并非是企业人力资源管理的全部机制和活动，而只是这些机制和活动中的典型。

企业人力资源开发管理设计方案 篇4

——最专业人力资源开发案例分析

引言：

随着中国经济的迅速发展，不少企业也进入了高速发展的时期，但伴随着企业业务激增的是员工数量的大量增加和人力资源开发管理的缺陷。员工冗杂，人员数量相对过剩，架构混乱。导致员工工作效率，工作积极性都不高。那该如何解决及完成人力资源开发呢？人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某企业设计的人力资源开发管理设计项目纪实。

【客户评价】

长期以来我们公司在人力资源管理体系上都存在着问题，但是也不知道该如何改进，华恒智信的老师非常专业，帮我们设计的人力资源管理方案十分有效，员工比以前要积极主动了，人力资源管理的作用体现出来了。非常感谢华恒智信。

——某主题公园人力资源经理

【客户行业】园林工程

【问题类型】人力资源开发

【客户背景】

青岛市某公园是以观光为主题的公园，于1988年开园，现为我国较为成功的主题公园之一，以被列为国家3A级旅游景区。公园占地面积近30公顷，现有员工567人，其中，一线员工占90%以上。该公园在硬件建设的同时，也十分重视软件的建设。从业人员有建园初期的360人，扩展到当前的543人。员工队伍不断扩大的同时，员工素质业有很大提高。

随着公园的不断发展，其人力资源管理问题逐渐显露，而管理者也不清楚问题的根源在哪里，只能采取“头疼医头、脚痛医脚”的策略，久而久之，问题还是层出不穷，严重影响了公园业绩的提升。基于此，公园管理者邀请华恒智信进驻企业，以帮助企业解决人力资源管理问题，提升企业管理水平，促进发展。

【现状问题及分析】

通过深入的访谈和分析，华恒智信对公园的管理现状有了深入的了解，其人力资源开发方面存在以下几个问题。

1、人员相对过剩，员工工作量不饱满，人力资源大量闲置。根据单一的门票收入计算，近几年来公园接待游客人数在下降，然而职工编制却在迅速增加，由此造成人浮于事的现象比较普遍，工作效率比较低下，企业负担与日俱增，人员超编问题亟待解决。

2、人员结构不够合理，关键岗位的专业技术人员紧缺。公园的专业技术人员比较匮乏，专业结构不太合理。其中，公关、促销和导游等方面高素质专业人才十分匮乏，这些岗位的现有工作人员大多数是从其他行业改行而来，又没有经过正规的学习和培训，其中很多人不具备本行业的专业技术和能力。另外，中高级管理人员中，专业结构单一的问题比较突出，多数大专以上管理人员为经济管理专业，而旅游业设计的专业门类众多，需要综合性的管理人才。

3、有些专业技术人员（如导游）的技术能力没有得到充分发挥和挖掘。由于一直以来缺乏系统的员工培训计划，新入职的员工也仅仅接受一次新员工培训就上岗工作，对工作到底该如何开展也只能靠自己不断摸索，或是模仿其他老员工的工作行为，对工作中出现的例外情况也不知道该如何解决。特别是针对一些专业技术人员（比如导游等），其工作的有效开展更需要一定的专业技术，培训体系的不完善也导致这些人员的潜能无法充分发挥，其工作的有效性也难以提升。

4、人员流动率较大。由于行业的特殊性，以及激励机制、培训机制的欠缺，该公园的人员流动率较大，很多员工刚熟悉工作就提出离职，人力资源部也不得不再招聘，形成“招聘-离职-招聘”的循环，也使得人力资源部的人员忙于这些事务性工作，更无暇开展人力资源系统搭建或是健全管理机制的工作。

人力资源管理的欠缺在一定程度上已经制约了公园业务的正常运行，必须制定相应的政策和措施，改变现行的用人制度，彻底扭转人力资源开发滞后的局面，促进人才引进、培训和流动，达到人才合理配置。

【华恒智信解决方案】

从该公园的人员结构和员工队伍建设中不难看出，虽然在人力资源开发方面做了不少工作，但是由于缺少规划、培养、使用和管理的有序步骤，使得人力资源开发和管理力度不够，造成了人力资源闲置和人员结构不合理的现象。基于对现状问题的深入分析，华恒智信顾问团队提出以下解决方案：

1、优化组织结构，并进行定岗定编。该公园由于建园用地方面的原因，不得不就地招收部分农转非人员，致使公园在建园初期就不是按照岗位需要进行人员配置，导致人员配置不合理，人浮于事的现象较为严重。基于此，华恒智信提出基于公园定位及现实业务特点，优化公园现有组织结构，建立了开发建设、经营管理、资本运作三大中心来管理核心业务，同时配备财务、人力资源、行政、保洁等职能部门对核心业务提供支持。在此基础上，基于各个部门、各个岗位的工作特点及工作量，对公园进行定岗定编工作，确定合理的人员编制，优化人力资源配置，提高组织运作效率。

2、制定合理的人力资源规划。目前我国主题公园经营管理者水平不高，是人力资源开发中最突出的问题。该公园管理人员结构基本反映了目前我国主题公园管理阶层的现状。由于管理层人员素质不高，制约了主题公园的开发规模和水平，经营管理也不能够形成合力。基于此，华恒智信顾问专家提出，根据主题公园的规模和功能制定人力资源开发规划，并对人力资源在数量和质量，以及中长期和短期的需求方面做出预测，以确保企业从业人员数量和质量，使企业在市场竞争中能够保持优势地位，并在此基础上，按照主题公园的经营战略和人力资源规划，进行人力资源开发与管理，把优秀、适用的人招进企业，把适用的人放在合适的岗位，以保持企业活力。

3、建立系统的员工培训机制，提升员工工作技能。目前主题公园的员工大多数是从其他行业改行而来，尚缺少本行业的专业技术和技能，因此，培训工作尤为重要。从该公园员工队伍建设可以看出，企业虽然认识到岗位培训的重要，但还缺少必要的制度和手段加以保证。基于此，华恒智信顾问团队在大量的工作分析基础上，帮助企业建立了分层分类的员工培训体系，有针对性的对员工进行培训，大大增强了培训效果。同时，为了使培训工作正常化、制度化并保障培训效果，华恒智信顾问指出：（1）在人力资源管理部门设专人负责员工培训；（2）结合企业经营目标制定员工培训的长、短期计划，并坚持岗前培训、岗位培训和持证上岗制度；（3）设立专门的培训基金，以确保培训工作的顺利开展。

4、建立合理的奖酬制度和激励机制，充分发挥员工积极性，有效保留优秀人才。奖酬制度的设计和激励机制的建立是吸引和保留企业员工，并充分发挥员工积极性的重要保证，也是促进企业员工合理流动的手段。由于缺乏合理的评价标准，该公园的奖酬制度并不合理，且激励手段单一，无法起到有效的激励作用。基于此，在对各个岗位的工作职责进行细致分析的基础上，华恒智信帮助企业建

立了基于工作职责的公平合理的评价标准，并直接对接奖惩，以实现对员工的有效激励和保留。

【华恒智信思考与总结】

主题公园是个复杂的系统，需要各种专业知识和专门的管理运营技巧。人力资源管理水平也直接决定着公园的兴衰。另外，有序的规划、培养、使用和管理的步骤，可以使得企业人力资源开发和管理更见成效，避免造成了人力资源闲置和人员结构不合理的现象。

谈企业人力资源管理与开发 篇5

关键词：企业；人力资源；管理；开发

我国企业作为参与国际竞争的中坚力量，同时也面临着前所未有的机遇和挑战。归根结底，经济的发展离不开人才的培养，人力资源的合理利用和开发已经突显其重要作用。人力资源在市场中属于可持续利用的资源，目前企业的人力资源管理模式较为粗放，为适应新的竞争环境，应通过创新加强科学管理，优化企业人才结构，实现人力资源管理与开发模式的精细化。

一、企业人力资源管理与开发中的问题

（一）人力资源开发过程中产生的问题

目前，企业人员的基本文化、技能素质相对较低，使企业的生产效率低、产品质量差、资金周转也相对缓慢。因此，企业人力资源的开发不仅使员工加强对专业技能的掌握，有利于提升经济主体的科技含量和时效性，同时也使对员工本身的心智、道德等方面综合素质得以全面提高。人力资源的开发存在的问题包括：第一，人力资源开发形式较为陈旧，人才引进的力度不够。目前，对企业的人力资源开发主要形式集中于培训、交流等方面，并未取得良好的收益。随着知识经济时代的到来，信息更新速度较快，要求对企业人力资源采取多种形式的有效开发。第二，人力资源开发内容具有局限性，主要集中于知识技能的开发，对心理素质、道德素质等方面并未加强。第三，人力资源开发投资少，培训体系落后，缺乏科学性。部分企业，由于只看重眼前的利益，不舍得进行人力资本的投入，企业的人力资源储各不足。同时，由于培训制度不健全、措施不完善，对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，没有进行细致的调查分析及制定全面、长期的培训计划，内容和形式过于单调。

（二）人力资源管理过程中产生的问题

第一，领导者的管理能力和知识不完善。企业人力资源开发的主体是领导管理者，因此，领导者的管理能力和知识背景尤为重要。然而，我国企业经营管理类人才总量偏少，其管理人员主要来自于技术人员，他们的知识结构偏重于生产技术和专业知识，缺少系统的经济管理知识和经验。基于以上原因，企业的领导阶层未能实现科学化管理，致使人力资源配置得不到应有的重视。一些企业的管理者只重视资金、设备等硬件设施，一味追求生产结果。他们将大量资金投入到有形的设备更新和原材料建设等方面，而不愿意投资在人力资源建设方面，未认识人力资源开发投资在企业的重要意义。

浅析企业人力资源的开发与管理 篇6

孙 海 波

（山东寿光巨能特钢有限公司，山东 寿光 262711）

摘 要：针对现阶段钢铁企业人力资源的开发与管理存在的结构不合理、专业技术人才匮乏，开发投资少、培训体系落后，考核制度不严格及缺乏有效的激励机制等问题，分析认为主要是人力资源管理的体制改革及认识观念落后，缺乏相应的管理知识造成的。提出了通过建立健全和完善用人机制、加强规划优化人力资源结构、加大资金投入提高系统开发能力等强化人力资源的开发与管理。关键词：人力资源；开发；管理

中图分类号：F406.15文献标识码：A文章编号：1004-4620（2007）06-0067-02Talking about the Development and Management of Enterprise Human

Resources

SUN Hai-bo

（Shandong Shouguang Juneng Special Steel Co., Ltd., Shouguang 262711, China）Abstract：: Aiming at existent problems such as unreasonable structure, deficient professional talents, less investment, behindhand training system, lax examination system and the lack of effective incentive mechanism in the development and management of metallurgical industry human resources at present, the author considers the main reasons are laggard system reformation and cognitive concepts for human resources management and lack of corresponding management knowledge, and points out intensifying human management through establishing and perfecting

employment mechanism, strengthening layout for optimizing human resource structure and increasing the input in fund for improving the development ability.Key words：human resources;development;management

世界优秀企业都把人力资源当作最宝贵的财富，可以说，人力资源的开发与管理已成为企业管理中的一项重要内容。目前多数冶金企业已完成了体制改革，逐步建立起规范的现代企业制度，但由于受传统人事管理制度的影响，当前在人力资源开发和管理方面还存在不少问题，有些问题已经制约了企业可持续、健康地发展。笔者结合本企业实际情况，对企业当前在人力资源开发与管理方面存在的问题进行分析，并制订行之有效的措施与对策，以促进企业健康快速地发展。1 现状及存在的主要问题

1.1 人力资源结构不合理，专业技术人才匮乏

由于当前冶金行业投资过热，新建企业逐渐增多，同时国家加大了宏观调控的力度，尤其是近期国家关于淘汰落后产能、节能减排等一系列调控政策的实施，形成了冶金企业重组以及部分落后企业被淘汰出局的格局。企业仍沿袭传统的人力资源管理模式，对人才吸引力相对缺乏，表现为人力资源结构不合理，高素质人才少，低层次人员多。与此同时，企业人才流失现象严重,尤其是中高层技术管理人才的流失成为当前人力资源危机的重要表现形式。人才流失主要原因是没有实行优胜劣汰，企业中论资排辈，缺乏竞争，任人唯亲，分配不均，奖惩不明。久而久之，造成了人力资源结构不合理，专业技术人才匮乏的现状，严重制约了企业的健康、快速发展。

1.2 开发投资少，培训体系落后，缺乏科学性

人力资源需要进行投资，不断培训，才能适应时代的发展。目前许多企业在这方面做得不够，一方面，部分效益好、有能力进行人力资源投资的企业，由于过于追求近期利益，吝惜人力资本的投入，使企业的人力资源知识储备不足；另一方面，部分企业由于经营效益差，无力进行人力资本的投入。同时，由于企业的培训制度不健全，培训措施不完善，对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，培训表现出应付性、随意性、临时性，没有对培训需求进行细致的调查分析及制定全面、长期的培训计划。有的企业即便有培训计划，也多是为了应付检查，因其脱离实际，流于形式而难以见效。另外，企业培训的内容和形式单调，培训仅仅传授从事某项具体工作所必需的技术技能，而缺乏广泛的解决问题的技能培训，缺乏综合管理、团队精神、企业文化、职业道德等方面培训，而这些正是处

于当今激烈竞争和产业技术急剧变化的现代企业的员工所必须具备的。在员工培训方面注重岗前培训较多，忽视了在岗培训、转岗培训和脱产培训等。

1.3 没有严格的考核制度，考核标准不明确

多数企业的考核制度存在以下问题：1）没有形成明确的考核标准。考核标准太笼统，可操作性差，定量考核的标准少，考核主要凭主观印象和感觉，易受考证者的个人偏见和情绪影响，无法得到客观的业绩考核结果。2）考核工作走过场，不认真。年终考核，开会评选一定比例的先进员工，有些是领导凭印象直接确定，为了搞平衡，往往出现“先进轮流当”的现象，无法发挥先进模范的示范作用和表率作用。3）考核结果反馈不及时。多数企业没有把考核结果反馈给车间、班组以及员工本人，没有指出需要改正的缺点和今后工作努力的方向。

1.4 缺乏有效的激励机制，用人体制不完善

对企业的经营管理者以及专业技术人才激励不足。激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的激励方式。例如，专业技术人才一般更注重自我价值的实现，不仅要满足物质利益，还追求精神文化方面的满足，像工作环境、工作兴趣、工作条件等；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。忽视企业的特点和员工的个体差异，就不能收到最大的激励效果，就会影响员工的积极性。2 原因分析

2.1 企业人力资源管理体制改革落后

长期以来，我国实行高度集中的计划经济体制，人事管理实际上是一种固定不变的管理体制，“干部能上不能下，职工能进不能出，工资能高不能低”，无法调动广大干部职工的积极性，也无法发挥他们的聪明才智和创造力。经过20多年改革，企业经营机制已经发生了很大变化，人力资源开发与管理体制改革也取得很大进展，但仍然落后于经济体制改革，存在着一些与市场经济运行不相适应的地方。特别是大中型企业，普遍缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，大部分精力仍从事传统的人事管理，工作职责仅限于工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门被动管人的落后状态，不能按企业发展战略的需要统一规划。多数企业人力资源管理人员不具备所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源开发与管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式、薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性。

2.2 人力资源开发与管理的观念落后

目前，企业受传统人事管理制度的影响，缺乏对人力资源进行开发与管理的理念。首先，表现为重物轻人的思想严重。片面把财、物作为重要资源，没有把人放在核心地位去发挥人力资源的效益，使人这种最宝贵的资源未能充分发挥作用。其次，对人力资源投资的观念淡薄。受传统观念影响，企业对提高劳动力素质的重要性认识不够，通常把人作为一种成本来看待，很少把人作为一种资源、一种人力资本进行投资，有的企业认为人力资源一次投入，终身受用，忽视对人力资源的继续投资和培训。再次，对人力资源开发与管理的职能范围认识不清。认为人力资源管理是人力资源部的事情，不是各部门负责人的事情，各部门只是简单的使用员工，忽视了对本部门员工的开发与管理。

2.3 管理水平不适应现代企业管理的要求

优秀的企业领导者能够给员工以有效的激励，提高他们的工作积极性，赢得他们的认真服从、扎实工作。优秀的领导者还能设计和维持一个良好的工作环境，促进各部门、机构、人员之间的协调统一，使之有节奏，高效率地工作。目前部分企业缺乏具有丰富经营管理知识和经验的职业经理人队伍，缺乏人力资源开发与管理的现代科学知识，在企业内部也无法形成一整套人力资源管理经验，导致人力资源管理职能不健全，内部管理混乱，分配不公，奖惩不明，淡化了职工的归宿感和荣誉感，制约了职工对企业的关爱和工作主动性。企业人力资源开发与管理的基本对策

随着知识经济的来临，世界经济一体化进程加快，特别是随着对钢铁产品需求的增长，我国钢铁生产能力迅猛增长，冶金行业持续投资过热，同时国家近期颁布一系列控制投资过热、节能减排的宏观调控政策，导致企业之间的竞争日趋激烈。冶金企业在这场竞争中最大的挑战是如何建立科学的人力资源管理体制，确保人力资本增值，提升企业的竞争力。要解决企业人力资源开发与管理中存在的问题，适应目前市场经济的迫切需要，应做好以下几方面的工作：

3.1 建立健全和完善企业的用人机制

随着经济的迅速发展，科学技术已成为企业最重要的无形资产，已成为生产力的首要要素。而掌握科学技术的就是人。因此，企业若要在市场竞争中始终立于不败之地，就必须牢固地确立“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念，根据人力资源配置的合理性和有效性原则，确立科学的、灵活的用人机制，为企业生产经营提供充足的人力资源保障。

3.2 加强规划，优化人力资源结构

企业对于决定引进、提高、流出的人力资源，应做出科学预测和相关规划安排。针对企业中专业技术人才少、冗员多的现象，一方面要培养、引进大批人才，另一方面要实行淘汰制，坚决分流出那些不适应岗位要求的富余人员，只有“有进有出”，才能保持企业人力资源的持续优势。企业在进行人力资源规划时，要注意充分关注员工期望，建立企业关键岗位的继任规划并优先从内部提拔员工，完善健全科学的激励机制。

3.3 加大资金投入，提高系统开发的能力

企业人力资源开发探讨 篇7

一、传统的人事管理与现代人力资源管理的区别

随着改革开放和社会主义市场经济体制的建立, 以及知识经济时代的来临, 人才的竞争越来越激烈, 使人们越来越多地认识到必须把人作为一种资源来开发, 然而传统的人事管理却不注意这些, 这两者之间有着很大的区别。

传统的人事管理是计划经济体制下的人事管理制度, 是以事为中心的, 主要工作是整理档案、人员调配、职务职称的变动等具体事务性工作;属于静态管理, 是被动的, 并不重视企业员工个人的发展, 完全由员工被动性地工作, 自然发展, 从而打击了员工的积极性和创造性;侧重于近期或当前的事务性管理, 缺乏长远规划, 并不重视远期目标。而现代人力资源管理则是以人为中心, 将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理, 重点是开发人的潜能、激发人的活力, 使员工能积极主动创造性地开展工作;属于动态管理, 是主动的, 强调整体开发, 也就是说, 对员工不仅安排工作, 还为其作好职业生涯设计, 不断培训, 充分发挥个人的才能;不仅侧重于近期或当前具体事宜的解决, 更注重人力资源的整体开发、预测与规划, 并根据组织的长远目标, 制定人力资源的开发战略措施, 属于战术与战略相结合的管理。

从二者之间的区别, 让我们更加深刻地认识到, 传统的人事管理并不把人作为一种资源来进行开发, 然而当今知识经济活动对知识的“依赖”, 也就是对人才的“依赖”越来越厉害, 从而让人们更加清晰地认识到, 人力资本是经济增长最重要的资本和资源。因此, 我们要改变旧的人事管理模式, 实行现代人力资源管理, 把人作为一种资源进行开发和利用, 这也是知识经济时代企业发展的先决条件和要求。

二、如何实施人力资源的开发

海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过:“人才, 是企业竞争的根本优势。人可以认识物、创造物, 只要为他创造了条件, 他就能适应变化, 保持进步, 成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才, 资本才得以向企业集中, 企业在竞争中才能取胜。”这句话告诉了我们只有充分地对人力资源进行开发, 才能使企业得到充分的发展。这就要求我们要采取不同的方式来进行人力资源开发。

(一) 造就大规模、高素质、高层次的人才群体

企业之间的竞争既是高新技术的竞争, 更是高新知识人才的竞争。因此, 企业在寻求新的增长方式的努力中, 唯有高素质、高层次的创造型人才, 才是企业赢得市场竞争的根本力量。为了保证企业人力资源开发计划的顺利实施, 可以采取下列方法来造就高素质、高层次的人才群体。

1.高薪聘才。人才具有商品的特性, 具有商品特性的人才需有一个市场经济体制, 需用高薪引贤。烟台东方电子信息产业集团就提出用高薪政策来吸引贤才。规定:本科生月见习工资为1500元, 见习后2000元以上;硕士见习期工资4000元, 见习期后为5000元以上;博士进入公司后月工资1万元, 最高可达1.5万元;博士后进入公司后月工资1.2万元, 最高可达1.8万元;博士、博士后配备专车。这些都充分体现了东方电子高薪引贤的政策。

2.环境吸才。通过对工作环境、科研环境的改变, 形成良好的环境氛围, 从而达到吸引人才的作用。现今国内很多大公司都是通过对工作环境的改变, 来满足员工的心理需要和工作需要。广东恒星集团公司改善工作环境, 建立了自己的职工食堂、医务室、幼儿园, 把对方便职工生活、促进企业发展有益的事办好, 从而使企业员工安心于本职工作, 这样不仅留住了大批人才, 同时也引进了一批优秀人才。

3.岗位定才。高薪是基础, 环境是保证, 为人才提供合适的岗位才是关键, 这样才能满足员工发展的需要, 同时也促进企业的发展。这就要求在招聘人才之前作好预测, 对专业技术人员进行面试和严格考试把关;对高层次人才, 邀请他们到公司实地考察, 提供多个岗位供其选择, 这样才能招聘到企业所需的人才。这就是鲁迅说过的“拿来主义”。

(二) 坚持公开、公正、择优、轮岗、转岗的人事任用制度

1.实行公开、公正、择优的人事制度。实行公开化就是扩大透明度, 这就要求在制定方案和具体操作过程中, 企业必须始终坚持公开、公正、择优的原则。海尔集团在企业内部就采取了这样的用人机制, 取名为“赛马竞争机制”, 又叫公开、公平、公正的“三公”原则。具体为实行目标、规则、条件公开, 公开招考。凡是符合招聘条件的均可报考应聘, 招聘工作班子由5人组成, 2名领导, 3位职工。根据综合外语考试成绩、面试成绩和工作业绩择优录用。这样做的结果是极大地焕发了员工的主人翁精神, 最大限度地调动了不同层次员工的积极性和创造性, 也给了员工一个上升的空间和个人发展的机会。

2.轮岗、转岗的人事制度。岗位的转换不仅可以使员工学习到许多新的知识, 也可以充分发掘出优秀的人才, 并为企业自己培养中、高层人才创造了条件。目前, 很多企业都实行了这种轮岗、转岗的制度, 从而使企业的人力资源得到了充分开发, 为企业的发展打下了良好的基础。

(三) 人才开发的核心是良好的企业文化

企业要想发展就必须有相应的企业文化。企业文化就是企业的灵魂, 它代表了企业的一种精神。如果一个企业没有一种求生存、求发展、蓬勃向上、奋发进取、创新开拓、团结协作的精神, 这个企业就一定缺乏生气和活力, 没有凝聚力, 没有向心力, 在激烈的市场竞争中就会走向衰败。

通过两个方面的分析就可以准确地反映出一个企业的文化是否有活力。

1.具有学习的能力企业文化才有活力。在当今竞争焦点由机器、资本转向头脑、知识的信息时代中, 企业的竞争优势更多来源于学习的能力。具有学习能力的企业文化就可以在企业中倡导一种终身学习的氛围, 终身学习是企业每一个员工的责任。在今天这个竞争日益激烈的时代, 停止学习就意味着你将停滞不前, 会慢慢地远离这个社会。执着地终身学习、努力向上的价值观是企业制胜的精神动力, 愿意迎接挑战, 具有高度的进取精神、敏锐的思想, 艰辛地工作、全身心地投入, 无疑是企业发展的主观因素。

2.能把企业目标与个人目标有机结合起来企业文化才有活力。好的企业文化会引导员工把个人的目标与组织的目标有机结合起来, 并积极参与到组织目标的制定过程, 参与组织的决策, 从而形成员工对企业的一种归属感, 这样才能留住人才, 保证企业人力资源的充分开发, 也使企业的知识资本不断壮大、技术发展充满生机和活力。

企业人力资源开发研究 篇8

本文立足于我国企业并购的人力资源整合问题，借鉴国内外的优秀人力资源整合经验来提出一些可操作性的对策。核心思想是:怎么样整合好企业中最重要的资源—人，识别关键员工，留人、用人、激励人、企业文化整合，所有所作所为旨在目的是留住人才，筛除废才。

关键词：企业人力资源；问题；对策

当新一轮并购浪潮席卷全球时，我国企业的并购也呈逐年增长趋势。但通过对许多企业并购的分析却看出，企业并购成少败多。究其原因是，并购后没有进行有效的整合，特别是人力资源整合，由此可见研究企业并购的人力资源整合问题意义非凡。

一、企业并购导致的企业人力资源存在的问题

企业并购给予企业人力资源整合造成了较大的影响，使得企业人力资源整合过程中出现了诸多的问题，其主要表现在三个方面，包括企业文化冲突问题、企业裁员问题、企业以及企业员工流失问题。

1.企业并购导致的企业文化冲突问题

企业文化是企业的重要组成部分，其广泛贯穿于企业日常生活和各项生产经营活动中，良好的企业文化有助于约束企业员工行为，促进企业的发展，然而，基于企业与企业之间存在着经营理念差异、沟通上的差异，导致企业并购过程中出现文化冲突。

(1)经营理念差异形成的文化冲突。就优秀企业而言，其注重企业发展的长期行为，自身虽作为盈利性组织，但各项生产经营时始终肩负起社会责任，定期加强对员工的培训与教育，积极引进先进的技术和生产设备，不断提高产品的技术含量，为日后的发展打下了坚实的基础；对于部分企业而言，其注重短期行为，在生产经营过程中，一味致力于提升产品利润，忽视了产品质量的重要性，同时，其生产经营过程中不注重环境的保护，以此，虽使得该企业获取到短期的利益，难以实现其长期发展，若二者进行并购，势必将产生严重的文化冲突。

(2)沟通上的差异形成的文化冲突。沟通差异是指行为发生双方在信息传递过程中未能够达成一致。通常情况下，沟通差异受七大因素影响，包括神态举止、角色要求、误解表达、语义困难、手势表情、组织目标以及人格因素。基于各企业之间具有不同的文化背景、风俗习惯等，导致在处理同一件事物上，不同企业之间有着不同的方式与方法，以此，使得企业在并购过程中形成文化冲突。

2.企业并购导致的企业裁员问题

“一朝天子一朝臣”，企业并购过程中势必要涉及到裁员问题，员工的忠诚度和敬业精神关系着企业裁员状况，并且，并购后的企业需合理安排裁员问题，一旦裁员不当不仅严重损害到企业的形象和名誉，而且还会造成企业优秀人员流失。一般情况下，企业将以下几类人员作为裁员对象。

(1)重叠的人员。企业并购将涉及到部门合并、职能合一，二者实施过程中，必然存在着人员过剩现象，由于人员过剩一定程度上削弱了企业实现经济效益，因此并购后的企业必须对人力资源做出重新调整，解雇重叠人员，填充职能稀缺人才。

(2)精简人员。并购后企业精简人员主要是剔除糟粕人员，即反对并购的人员、蓄意阻挠并购的人员、不履行职责的人员以及能力低下的人员。同时，全面挖掘企业中优秀的人才，将其放在相应的岗位上，充分发挥其职能。

3.企业并购导致的员工流失问题

企业员工流失是指员工在企业未做出任何决策的情况下，自愿离开企业。由于大多数员工掌握着大量的客户资源、核心技术等，一旦人员流失，将给企业造成不可估量的经济损失。总结来说，企业员工流失主要表现在以下两个方面：

(1)员工对并购后的企业缺乏信任感、归属感。对于部分员工而言，企业并购方属于“强盗”，占领了他们的“家园”，因此，该部分员工十分抵触企业并购方，待一切并购程序结束后，该部分员工，没有心情效力“强盗”企业，所以，其员工相继离开并购后的企业，为此，使得并购后的企业流失了诸多先进的技术和大量的客户资源。

(2)并购后的企业未能够识别和重用关键员工。就部分员工而言，其凭借自身掌握的先进核心技术和雄厚的客户资源，迫切希望得到并购后企业的重用，而并购后的企业一味重用自身老员工，导致被并购方企业关键员工心灰意冷，纷纷离开并购后的企业。

二、企业并购后的人力资源整合对策

1.整合并购后的企业文化

文化作为企业员工的凝聚力，对充分调动企业员工的积极性、自主性以及创造性，促进企业可持续发展起着极其重要的作用。因此，整合并购后的企业文化关键在于合理选择企业文化适应模式。现行并购后企业具有四种文化适应模式：一是分隔化，保持各自优秀的文化，互不干扰和牵制；二是一体化，实现企业并购方和被并购方文化的融合，优势互补、相辅相成；三是吸收化，较先进的企业文化吸收另一方企业文化，不断壮大并购后企业文化；四是混沌化，并购后的企业抛弃自身原有的文化和被并购方企业文化，根据现行的需求和特点，重新塑造新型企业文化。

2.建立关键员工挽留机制

并购后的企业建立关键员工挽留机制关键在于完善关键员工挽留措施：首先是健全激励机制，充分调动关键员工的工作积极性。企业健全激励机制可从工作内容激励和薪酬激励开展，就工作内容激励看，并购后的企业应全面把握关键员工的优势，对其进行合理安排岗位，确保其能够在该岗位上创造出良好的价值。就薪酬激励看，企业应将工作绩效与薪酬相挂钩，针对于关键员工的绩效给予相应的物质奖励和精神奖励；其次是加大对关键员工的培训与教育，提升关键员工的信任度和忠诚度。加大对员工的培训力度是企业重视员工的最有力表现，因此，并购后的企业可选拔优秀的人才出国深造，使其能够接受到国外先进的技术和知识，以便日后更为死心塌地的为并购后企业效力。

3.合理运行企业裁员机制

并购后的企业合理进行裁员不仅有助于体现自身的人性化管理，而且还能够缓解被裁人员的经济压力和社会压力，有助于提升在留员工工作积极性与创造性。并购后的企业在对待被裁人员时应切实做好以下三个方面：第一，加强与被裁人员的沟通。对于企业来说，裁员亦情非得已，所以，并购后企业应动之以情晓之以理的对待企业员工，使其能够全面认识到自身的迫不得已，以博得被裁人员和未裁人员的同情和理解；第二，帮助被裁人员重新就业，给予其提供更多的就业信息，使其能够在最短的时间内解决就业问题；第三，给予一定的经济补偿，一定程度上缓解被裁人员的经济压力，增强被裁人员对自身企业的认同感。

4.建立健全的激励约束机制

为强化企业与员工之间信任度，不断提升其人力资源管理效率和质量，充分调动企业管理者和企业职工的工作积极性与自主性，这就需要建立健全的激励约束机制，将其工作业绩与激励措施直接挂钩，根据其工作业绩给予相应的精神激励和物质激励。

三、结论

企业并购是一种重要的资源配置方式，在我国经济领域中占有非常重要的地位，但是并购失败的案例很多，这其中有不少可以归因于人力资源整合方面的问题。从近几年来国内外学者对并购整合问题进行了大量的研究中，人们也逐渐意识到人力资源整合对企业并购成功的重要意义。本文从企业并购对被并购公司员工的心理契约的破坏以及因此而产生的负面行为开始，针对并购公司与被并购公司员工之间的冲突、企业文化冲突、员工流失、员工裁减和安置、组织结构和薪酬冲突等六大问题，并对产生这些问题的原因进行了分析，同时也提出了一些解决方法，如重建心理契约、文化整合、关键员工识别模型、关键员工挽留机制设计，组织结构调整等措施来进行人力资源整合。

参考文献:

[1]詹 勇:企业人力资源开发的难点研究[J].财经界(学术版), 2012,(02).

[2]许利勇:实施“三心”管理法,构建平安净土[J].企业家天地(理论版), 2011,(01).

[3]杨海军 凌文辁:后金融危机时代的人力资源柔性战略[J]. 现代管理科学,2011,(02) .

[4]田 田:国有企业人力资源管理中的问题及对策[J].中国新技术新产品,2011,(06).