管理百年读书

管理百年读书（通用7篇）

管理百年读书 篇1

<<管理百年>>读书心得

第一章 秒表科学（1900—1910）--泰罗

如果管理是普遍的，那么从逻辑上就可以推知：管理技能可以通过教育获得，并可以得到普遍的应用但在法约尔所处的时代，即使是工厂的工作也是专业化分工的。工作得到严格的限制和界定。人们都了解其界定的尺度。而管理则打开了一个新的视野。

法约尔的管理理论行政管理理论有着惊人的生命力。法约尔考虑的是更广阔的有关管理本质的理论问题，而泰罗则是一个关注实践问题的问题解决者。他关注如何提高知识工人的劳动生产率。

泰罗思想的第一个负面影响是，它把效率置于伦理道德之上，泰罗原理对人的忽视。工人不能识别好的事物，因为这是别人强加给他们的。泰罗致力于消除的无效工作，绝大部分与工人并没有直接的关系，这主要是消除机器、供应、计划、调整生产和分配过程中的无效工作。

第二章 摩登时代（1911—1920）--福特

毫无疑问，福特是第一个倡导大规模生产的人。使这些工一成为新工业化时代的巨兽的原因，不能简单地总结为规模。它们以新的方式工作，以新的方式组织工作。另一个原因是系统方面的创造：生产流水线，使得这些日益巨大的工厂的物理规模与大规模生产相匹配。这条生产线奠定了生产方法的高效性，现在我们广为使用这一方法。以前由一个人做的轿车组装工作，现在被分为84个个生产步骤---所有工人所做的工作，在以前需要三倍时间才能完成。”

胭脂河工厂就像一头饥饿的巨兽，一面吞进大量的原材料，一天之后就生产出福特轿车。实现垂直一体化是雄心勃勃的计划。

福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的。无论他取得了多么巨大的成功，这一事实也不容歪曲。松下幸之助和亨利-福特的主要差别在于，松下幸之助认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任。企业不是简单的生产工具，而是承载了社会和个人利益的列车 第三章 发现组织（1921—1930）

泰罗和福特对组织的问题无所作为，而德国的社会学家马克斯-韦伯对组织的理论和实践进行了研究。韦伯仔细研究后指出，工业化趋势就是具备监工和中层管理者的工厂和一种全新的规模生产方式。

韦伯指出：“从纯粹技术的角度来说，组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率；也是从这个角度来说，官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法。与其他形式相比，官僚体制不论在精确程度、稳定性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更胜一筹。”韦伯所说的官僚体制的特点是：层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工，以及效率的原则。

巴纳德所讨论的许多问题都触动了现代管理学思想的心弦。他是第一位将理性制定决策提升为管理的职业核心的人士。另外，他强调了沟通的必要性---他认为所有人都需要知道沟通渠道的情况，以使每一个个人与组织的目标联系起来。他还认为沟通渠道应当简短、直接。他在书中写到：“经理职能的关键首先是建立沟通的系统；其次是促进保证关键活动的安全；第三是构建和定义目标。”

巴纳德认为管理也有道德的问题，因此，他将管理者的任务从简单的衡量、控制和监督拓展到关注更难以捉摸、更复杂的方面，诸如价值观和组织。

但在独裁者的领导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织的。如果独裁者知道所有问题的所有答案，那么独裁制度是最有效的管理方式。但没有独裁者能做到这一点，将来也没有人能做到。这就是独裁者最终会失败的原因。“正如斯隆这个榜样所揭示的，经理首先是一种职业，最重要的特征是目标导向、不带感情色彩和思想开放。他坚持事实、坚持依据大量文件和坚持对各方面问题进行考虑，从而使他不会固执己见，更不会一意孤行。” 斯隆的管理思想的核心是，要明确每个人的责任。

“多个事业部也许是最重要的一个管理创新，它可以帮助企业在规模和多样性方面得到发展，突破它所代替的职能组织的限制。” 多个事业部的组织形式在大型组织中的推广使分权成为一种趋势。多个事业部的主要优点在于“清楚地将经理人对整个企业所负的重大责任从日常经营活动中分离出来，使他们有时间、信息和体力来从事长期计划和评估工作”。

斯隆建立的分权结构是围绕一个汇报和委员会机制运转的，这最终使组织变得笨拙。随着时间的推移，公司内设立了越来越多的委员会。严格的目标和对成功的狭窄界定，限制了组织的创新能力。到了20世纪60年代末期，公司终于失去了由斯隆成功维持的集权与分权的精密平衡财务成为最重要的职能，通用汽车公司被曾经使其辉煌的制度搞瘫痪了。第四章 关于人的探索（1931-1940）--梅奥：霍桑实验

这个研究让工人们感觉很特别，他们发现管理层第一次对他们这么感兴趣，而且也让工人们感觉到，他们属于某个被挑选出来的群体。他们都很认可这个团队。梅奥指出：“这种要与其他人干得一样好的愿望，就是所谓的人际关系的本质很容易超越个人的利益和管理层所考虑的建立在许多不合逻辑的原则上的思维逻辑。”

理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理层来说，都是非常重要的。梅奥总结说：“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上，我们就不可能告别罢工、破坏等行为，这些行为就会成为企业发展的附产品。”

泰罗发现了工作。福特探索出大规模生产的工作。斯隆将工作组织起来。但没有人发现是人在做工作。而霍桑试验是一个例外，这一次，人得到了公正、体面的对待。事实上这样的情况也还是很少的。更多的时候，管理者对生产和组织的关心，远远超过了对人的管理艺术的关注。

没有发现什么错误。但霍桑试验是从一个错误的角度来研究人的行为的。你必须了解获得授权的工人的想法，赋予他们与其知识相关的责任，通过持续的价值观教育把那些落后的个人拉回到集体中来。而霍桑试验则充满了自满的优越感和父亲对孩子式的假设。这是不正确的理解。

福列特就领导这个问题提出的建议也有着非常现代的色彩：“最成功的领导者能预见而不是去实现未来前景。”福列特认为领导者的任务就是协调、勾画组织的目标和预见先机我们期望领导者能开拓新道路和新机会。

而她认为领导应当是一种“互惠的领导关系”，“一种追随的合作关系，追随看不见的领导人--共同的目标的关系“如果追随者必须参与领导，那么领导者也就必须参与追随。追随关系也是相互合作的。

第五章 战争的教训—质量控制标准和日本战后的重新崛起（1941-1950）

战争总是能以令人惊叹的程度集中管理思想。它们建立公司，也破坏公司。第二次世界大战（更是管理实践和理论发展历程中最重要的事件之一）。它把新生的人际关系学派和在此前年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。

日本引人注目的复兴不是简单的运用质量控制实现的。其基础是坚强的企业家活力，以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业。坚定的实用主义大行其道。第六章 在梦想中生活（1951-1960）--心理协议和蓝色巨人

韦尔奇经常视察中心并亲自在中心授课他亲自给公司的15000管理人员上了250节课。克罗顿维尔的公开使命是“通过提高专业人士的商业敏感、领导能力和组织效率来提升GE的全球竞争力，这是改变企业文化的重要工具。

沙因揭示出心理协议与洗脑的联系。心理协议远不只是一个密切的相互有利的约定。这引起了很多问题：

首先，心理协议建立在忠诚的基础上。管理人员被期望是盲目忠诚的。心理协议带来的第二个问题是关于前景的。已经规划好的职业升迁路径不鼓励管理人员越过公司围墙去寻找更宽广的视野。

客观事实是，在忠诚和能力之间，心理协议更重视忠诚，它使许多公司成为容忍不良业绩的避难所。另一点值得注意的是，心理协议被认为是管理阶层享有的特权。

老托马斯-沃森创建了IBM以服务为中心的品牌和强有力的企业文化，而他的儿子小托马斯沃森则把公司从一个杰出的参与者改造为世界的主宰。小沃森为公司带来未来观，这是他父亲所缺乏的。

在小沃森的领导下，企业文化、公司建立在价值和公司品牌都变得至关重要。它们是把不断扩张的国际业务置于控制之下的粘合剂。IBM建立在3个基本信念之上，即：充分为员工个人考虑、为使顾客快乐不惜时间、尽一切可能把事情做好。沃森说，信念永不改变。什么都可以改变，但是永远不能改变公司赖以生存的基本思想体系---“如果组织想迎接不断变化的世界的挑战，就必须做好准备改变所有的一切，除了已融合在公司生命中的信念⋯⋯组织中最神圣不可侵犯的应该是它基本的经营哲学。”

这些公司处在一个充满机会的时代。整个世界都等待着企业的销售。公司开始系统考虑更精确地与市场进行联系的过程。德鲁克--现代营销诞生了。

4P理论的吸引力在于，它给出了个容易记住的4方面，人们可以根据这4个方面仔细考虑营销活动。在最基本的层次上，该理论也许有用；但在复杂的现代企业中，其有效性就降低了---特别是在服务业。意味着这4个方面可以单独考虑。事实上，在任何一种营销组合中，各个组成部分之间存在着各种各样的关系。虔诚地遵从4P的理论框架有可能忽视这种关系的存在。

包括菲利普-科特勒在内的其他学者正确地指出，4P理论实质上是销售方的组合而不是购买方的组合。

哈佛商业评论：在《营销近视》一文中，列维特主张，企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品。公司应该市场导向而不是生产导向，并且应该由首席执行官和高层管理部门领导营销工作“管理当局必须把自己视为为消费者创造价值满意的产品的人，而 不应该认为自己只是生产产品者。”

列维特说，历史充斥着企业陷人“不知不觉衰落”的故事--这些衰落的原因通常有以下若干。第一，它们假定只要人口的规模和财富增加，它们所在的特定市场也会继续增长。第二，它们相信一种产品不会被后来者超跃。第三，它们总是寄希望于生产技术改进，因为这样就可以以更低的成本提供产品，从而获得较高利润。

对这个时代的最大嘲弄是，这个时代沉浸在消费者导向满意的海洋中，但领先的学术派开始研究和质疑的问题却是激励。对激励问题的兴趣不是因突然转向人性化的管理而诞生的。企业不过是意识到，事实上在完全就业的情况下，提高工人的效率是提高行业业绩的中心问题。

人际关系学派：按照马斯洛的观点，定义“开明管理”的一些因素包括：

仔细研究问卷结果后，赫茨伯格可以把工作的激励因素分为两类--一类服务于人的动物需要（保健因素），另一类，也只有这一类能满足人的需要（激励因素）。

激励三人同盟的最后一位重要人物是道格拉斯-麦格雷戈，他是人际关系学派最有影响力、观点被引用次数最多的思想家之一。麦格雷戈以他的激励模型而著称：x理论和y理论----X理论是传统的“胡萝卜加大棒”式的思维方式，建立在“大众是平庸的”假设基础上。该假设假定工人天生是懒惰的，需要被监督和激励，把工作看作是为了挣钱而不得不做的坏事。麦格雷戈认为，X理论的前提是“（1）一般的人天生不喜欢工作，如果可能就会尽量避免工作（2）因此，为了使工人为了组织的目的而献出足够的努力，必须使用逼迫、控制、指挥及以惩罚相威胁等手段；（3）这样的人情愿受人指导，希望逃避责任，相对地缺乏进取心，而把个人安全看得最重要。”

与X理论对立的另一个极端是麦格雷戈称为的Y理论。其基础是人希望且需要工作。如果是这样，那么组织就需要确立每个人在工作中所承担的目标，放手让他们去实现目标。麦格雷戈描述了Y理论背后的假设：“(1)工作中消耗的脑力和体力，与游戏或休息的脑力和体力消耗一样自然--人不是天生不喜欢工作的；(2)外部的控制和惩罚性威胁不是促使人们为企业目标付出努力的惟一手段；(3)承担目标的程度大小是报酬的函数，而报酬与人们所取得的成就有关最重要的报酬是自尊心的满足，是为实现组织目标而付出努力的直接产物；(4)在适当的条件下，普通人不仅可以学会接受任务，而且也追求承担责任;(5)在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有较高的想象力、聪明和创造力。” 第七章 了解战略（1961-1970）

按照最彻底的分析，远见和道德责任才是对管理者的定义。”这种道德责任反映在杜拉克确定的个领域内，在这些领域内“必须采取正确的行动，以确保整个管理组织具备正确的精神。”

1、必须有高标准的绩效要求；不能原谅糟糕或平庸的业绩表现；奖励必须以绩效为基础。

2、每项管理工作本身必须是有意义的工作，而不只是晋升阶梯中的一步。

3、必须建立合理、公正的升迁系统。

4、管理层需要一个“章程”，明确规定谁有权力做出事关管理者“生死”的决定；而且应当有让管理者向更高级别的部门申诉的渠道。

5、在职务任命时，管理层必须表明它已经意识到，正直是每位管理者必须具备的素质，而不能指望管理者以后获得这样的品质。

杜拉克认为目标管理是未来管理者“七项新任务中”的首要任务：

1、目标管理。

2、承担更多风险，而且考虑得更长远。

3、制定战略决策。

4、建立一个完整的团队，其中每个成员都能依据共同目标进行管理、评估个人业绩和成果。

5、迅速、清晰地交流信息。

6、把企业视为一个整体，把管理者自己的职能与之进行整合。只具备一个或几个职能的有限的传统知识，不再能满足要求。

7、以联系的眼光关注企业的发展。只关注某些产品或某个产业的传统的专业化生产，不再能满足要求。

钱德勒把战略定义为“制定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要资源”。他认为战略是在组织结构之前形成的。企业应先制定最佳可能的战略，然后选择最合适的组织结构来实现该战略。在60年代早期，这一观点被当作事实真理而为人们所迅速接受，此前没有人曾以这种方式来思考战略问题。

明茨伯格认为，当今的战略计划实践中存在三个主要缺陷。第一，认为间断可以被预测的假设。

第二，计划者采取与组织的现实情况分离的方式制定计划。

第三，明茨伯格认为，第三个也是最后一个缺陷是战略决策可以公式化的假设。第八章 组织瘫痪（1971-1980）--企业文化

明茨伯格的研究触及并探查了管理的 “软肋”。展现出来的景象并不美好。从表面上看，管理者考虑的是重大的战略问题，专业的决策制定是他们的职业。而事实上，他们为情势所迫，在一项又一项的任务间疲于奔命。

改革的重点在于使工人产生主人翁意识和理解团体工作的动力。参与该项试验的一位最有影响力的研究者埃里奥特说：“我完全相信有必要鼓励每个人接受尽可能多的个人责任，并使他们对所能回答的问题有发言权。”

这个试验成功地揭示出了传统的组织图是多余的东西，企业文化（一个当时几乎不能理解的概念）所具有的潜在力量，以及以一种公平互利的方式管理组织的潜在利益。第九章 追求卓越的冒险（1981-1990）--戴明和朱兰—全面质量管理

“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。一开始就要把事情做好，这才是更好的办法。”他庄重地指出，“统计方法可以帮你在一开始就做对的事情，这样，你就不必测试它。你不必先制造产品，然后把优质品从劣质品中挑出来，因为这是浪费，不仅浪费了获得工资的员工的时间，如果使用机器的话，还浪费了机器的生产时间，更浪费材料。戴明的理论观点：

首先，管理者应对混乱负责。他写道：“如果管理者不能计划未来和预见问题，就会引起人力、材料和机器时间的浪费，所有这些都增加了制造成本，提高了购买者必须支付的价格。顾客不总愿意贴补这种浪费。不可避免的结果就是，企业将失去市场。”质量必须由最高管理层负责领导。劝说员工更努力地工作并不能带来质量。

第二，顾客是国王、皇帝、CEO和独裁者。或者，用戴明的措词表示，“顾客是生产线上最重要的部分”。质量由顾客来决定。

第三，古老的休哈特（）咒语：理解并减少每一个过程中的变动。过程而不是产品才是需要关注的要点（等到检查员拿到产品，为时已晚）。

第四，不要停止，要随处注意应用质量。必须持续改变和改善效果，并且必须全方位地让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理工作中来。

第四，培训人员。70年来，戴明一直坚信，人们愿意在工作中干好。戴明的号召都浓缩在他著名的质量管理14条中：

1、树立坚定不移的改善产品和服务的目标。

2、采用新的哲学思想。

3、停止依靠检查来保证质量的方法。

4、停止仅用价格作为报偿企业的方法。而要通过只与一个供应商合作的方法使总成本实现最小化。

5、坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节。

6、推行岗位培训。

7、建立领导关系。

8、驱除畏惧心理。

9、消除员工之间的壁垒障碍。

10、废除针对员工的口号、训词和目标。

11、废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标。

12、清除剥夺员工工作自豪感的障碍。废除评比或赏罚体系。

13、实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划。

14、让企业中每一个人都参与实现公司转型的大业中。

朱兰主张，质量计划、质量控制和质量改善三位一体。为了简化和便于通过一览表进行检查，朱兰提出了“质量计划路径图”，提倡实现有效的质量管理的9个步骤：

1、识别出谁是顾客。

2、确定这些顾客的需求。

3、把这些需求转化成我们的语言来表达。

4、开发出一种满足这些需求的产品。

5、尽可能完善产品的功能，以满足我们和顾客的需求。

6、开发出可生产该产品的过程。

7、尽可能完善该生产过程。

8、证明在操作条件下，该过程可以生产出该产品。

9、把生产过程转变成经营过程。

当一些西方企业不顾一切地接受日本企业的管理方法时，另一些企业则重新思考了更基本的问题。他们转向基本规律。大胆的长期经营技巧被重新发现，在去除糟粕，留存精华后，重新进行评价，并重新起用。这些都发生在四个关键领域：竞争优势、顾客服务、人力资源管理和领导。

哈佛商学院的迈克尔波特在此间发挥了重要作用。波特鼓励要对竞争优势的性质进行彻底的重新评价。五力框架

该模型说明“在任何行业，无论是国内还是国际，不论是生产产品还是提供服务，竞争的规则都包括五种竞争力量。”这五种竞争力量是：

新竞争者的进入。新竞争者必然会做出一些竞争反应，这不可避免地会动用一些你的资源，因而使你降低了利润。

替代品的威胁。如果你的产品或服务在市场上存在切实可行的替代品，你可以操纵的价格就会受到限制。买方的讨价还价能力。如果顾客具有讨价还价能力，他们肯定会运用它。这将降低边际利润，结果就会影响到企业的赢利能力。

供应商的讨价还价能力。如果供应商讨价还价的能力比你强，他们就会提高价格，这将对你的赢利能力产生不利影响。

现有竞争者之间的竞争。竞争导致对营销和研究开发的投资成为必要，或使降价势在必行，这些都会减少你的利润。

波特指出：“这五种竞争力量的总强度决定了在某行业中企业是否有能力平均赢得超过资本成本的投资回报率。五力’的强度随行业不同而不同，并且随行业的演变而改变。”

领导者有四种共同的能力：引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。贝尼斯说，引导注意力是一个眼光和远见的问题。因此，他将领导才能定义为“创造一个令人注目的远景并付诸行动使之逐步得到实现的能力”。成功的领导者拥有的远见能令他人相信，并使他们将其作为自己的奋斗目标。第十章 权利的新平衡（1991-2000）

麻省理工学院的研究表明，管理的流行理论符合生命周期的规律。开始是学术研究发现；然后新思想形成技巧，并在学术刊物上发表出来；接着，新技巧作为提高生产率、降低成本或解决任何引起管理层注意的问题的新方法得到广泛提倡；咨询顾问也学会了这个思想，并把它作为普遍适用的万灵药；于是，当经过实践仍不能产生事先宣称的显著结果后，人们才意识到，把聪明的想法转化为可持续进行的实践是多么困难；最后，只有很少一部分企业还会继续利用这个方法。

这种模式最好的例子就是企业流程再造理论，先在全球得到流行、后从神坛跌落的过程。企业再造理论的基本思想是，组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效。必须扬弃枝节（包括无足轻重的人员）。汉默宣布：“不能实现自动化的，就取消它。”钱匹和汉默将企业再造定义为“从根本上对企业经营流程进行重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等重要的经营绩效的衡量指标上获得显著的改善。”

正如人们所见，企业再造理论吸引人的地方在于，它包括了许多近年来流行的企业管理思想，并将这些思想形成一整套条理清晰的思想体系。企业再造理论包括了全面质量管理、JIT生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争和精益生产等概念。

巴纳维克引入了复杂的矩阵结构--林达尔称之为“在集中条件下的分权”。公司由执行委员会领导，下面按商业领域、企业和利润中心，以及国家机构来组织划分。目的是努力获得作为一个大型组织的优势，同时也获得小型组织的优势。

“群策群力”异常成功。它对重建员工与管理部门之间的信任关系很有帮助，它给了员工一个渠道，通过这个渠道，他们能一起谈论工作中关心的问题，然后真正改变行事方式，它打破了员工与管理部门之间的障碍。

六西格玛基本上传播了对质量负责的想法。

丰田的精益生产建立在三个简单原则的基础之上。第一，及时生产。在盲目预期顾客需求的情况下，生产汽车或其他任何产品都是没有用的。浪费很不好。生产必须与市场需求紧密联系。第二，每个人都对质量负责，一旦发现任何质量缺陷都应尽快纠正。第三，“价值流”企业看作是一系列互不相关的产品和过程，而应将其看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的流。

戴尔的灵感来自于，他意识到计算机可以按照定单组装，然后直接销售给顾客。这有两个明显的好处。第一，它意味着新公司不会成为那些企图提高价格以弥补支出的零售商的人质。戴尔公司排挤掉了中间商，这样就把公司的销售成本从通常的占销售收入的12%降到仅为4%到6%之间。

第二，公司不需要留有大量存货。实际上，它只有大约11天的存货。“管理最佳的间接销售公司备有38天的存货。销售渠道平均拥有45天的存货。因此，如果把它们加起来，共有约80天的存货，差一点就是我们存货水平的8倍。第十一章 管理的状态

学习型组织是这样一个群体，其中的每个人都在不断提高自己创造未来的能力。”圣吉解释说，“学习“这个词的传统意义就比‘吸纳信息’更深刻。它改变个体以使他们制造出他们关心的成果，然后完成对他们来说至关重要的事情。” 圣吉指出，学习型组织有5个组成部分：  系统思考  自我超越  心智模式  共同愿景  团队学习

对观念的渴求和学习的兴起，成为组织生活的重要组成部分。这只是管理发生变革的一个方面。另一个方面是，在管理思想和实践中，价值变得日益重要。人事和公司价值观的问题显然与激励、忠诚方面的问题相联系。

后记：本书讨论的是一个极其严肃的课题——20世纪管理思想与实践的批判性回顾。正如作者克雷纳告诉我们的，管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。

管理百年读书 篇2

本株百年仙人掌属于陆生型仙人掌, 茎大部分近木质圆柱形, 茎节扁平, 密布灰绿色刺, 花单生, 鲜黄色, 花期5月至翌年1月, 浆果肉质, 梨形无刺, 幼时绿色老时紫红色。

1 浇水与喷水

仙人掌有明显的生长期和休眠期, 每年的4月至10月为生长期, 浇水要充足, 每月浇一次透水, 浇水本着“干透浇透, 不干不浇”的原则。盛夏气温高, 仙人掌生长缓慢, 注意经常进行地面洒水和叶面喷水, 以增加空气湿度和防暑降温。从10月至翌年3月是仙人掌的休眠期, 从10月份开始逐渐减少浇水, 整个冬季不浇水, 保持土壤干燥, 利于其越冬, 在4月上旬浇一次透水, 促进仙人掌生长发育浇水水温接近气温, 利于根系对水份的吸收。在仙人掌的生长期浇水宜在早 (日出前) 晚 (日落后) 进行, 休眠期在上午10时许浇水为宜。

2 施肥与换土

本株百年仙人掌由于植株庞大, 直接定植于温室内地里生长, 在每年的六月结合施肥工作, 合理换出一部分土壤, 以便更有利于仙人掌的生长。

2.1 培养土的配别

采用壤土5份, 山上的腐叶土3份, 粗沙2份, 另外加入少许陈旧墙皮, 混拌均匀, 配成排水良好, 透气性强的沙质壤土, 培养土配好以后, 用前20天在培养土上, 每立方米喷40%的甲醛溶液50倍液400~500ml, 翻拌的形式和开花, 6月初, 自制的有机肥已发酵好, 这时给仙人掌施基肥, 具体方法是:先去除距仙人掌根茎处2.0m范围内的表层土壤, 不要伤其根系, 然后在仙人掌四周距其根茎2.0m处挖一30cm深40cm宽的环形方槽, 将已沤制好的肥料与培养土按1:1的比例混合后, 在方形槽底铺上10cm厚, 上部用配好的培养土填满, 略高出地面5cm, 防土壤下沉形成凹槽, 在仙人掌根茎周围换上新的培养土, 不用立即浇水, 待一周后浇一次透水, 在7、8、9月初, 每月施一次腐熟的豆饼水液肥, 9月末施一次2‰的磷酸二氢钾液肥, 利于期休眠越冬。

3 光照

仙人掌性喜阳, 阳光充足, 方能生长良好, 但不是光越强越好, 盛夏需要用遮阳网遮阴, 防强光灼伤。

4 温度

仙人掌适温为20~35℃之间, 当温度超过35℃时, 仙人掌生长缓慢或处于休眠状态, 所以夏季为防止强光灼伤仙人掌, 在温室上方覆盖遮阳网, 开窗加强通风, 并往地面洒水和叶面喷水, 以降低温度, 在休眠期不需太高温度, 在保持盆土干燥的情况下, 维持温度在5~10℃的条件下就可安全越冬。

5 空气

仙人掌喜欢通风良好, 空气清新的环境, 在盛夏, 将温室所有窗户和天窗都打开, 并打碎一些侧向棚顶玻璃, 促进通风换气, 保证空气流通, 在雨季, 加设风扇, 促进空气流通, 保证空气新鲜, 让仙人掌安全度夏, 在冬季保持土壤干燥, 防止低温和潮湿对仙人掌造成伤害。

6 病虫害的防治

6.1 腐烂病

仙人掌喜欢干燥通风良好的生长环境, 空气湿度过高, 土壤积水, 空气流通不畅, 易发生腐烂病。对腐烂病的治疗, 以防为主, 改善栽培条件, 注意通风, 保持环境清洁, 光线充足, 温度适中, 不施未充分腐熟的有机肥, 施肥宁淡勿浓, 定期给仙人掌及周围地面喷洒杀菌剂, 对于发生病变的组织, 先用消毒刀清理干净, 然后用2‰的高锰酸钾消毒后喷洒200ppm的农用链霉素和新植霉素混合液, 有很好的治疗效果。

6.2 蚧壳虫

喷洒50%氧化乐果1000倍液, 每周一次, 连喷3次。

6.3 红蜘蛛

喷洒20%的三氯杀螨醇可湿性粉剂600倍液, 每周一次, 连喷3次。

6.4 蟑螂、蚂蚁

管理百年（下） 篇3

对组织而言，只有一个人在学习是远远不够的，不管这个人是谁。未来真正优秀的组织，将是能使组织内部所有层级的员工都自觉进行学习、发挥他们学习能力的约织。

战后的美国人沉浸在富足优裕的生活中，管理思想上蒙上了一层自负的泡沫。当20世纪70年代的石油危机袭来，美国企业发现自己竟然处在只能举手投降的境地，在一片迷茫中，有的企业开始向日本人学习管理，有的回归管理的基本原理中寻求答案。经历80年代的追求卓越的冒险，管理者发现，职能组织正走向衰亡，而有效率的新组织日新月异。

1951～1960：在梦想中生活

对美国人而言，20世纪50年代是富足的10年。在此期间，道·琼斯工业平均指数增长了239．5％(这是除20世纪90年代外，情况最好的10年)。无论是家庭还是工作，生活都是完全可以预见得到的，于是，非常忠诚的公司人成长起来。

管理人员对企业的忠诚和努力工作换来了工作的安全感，这种相互之间的默契被称为心理协定。心理协定让管理人员满足于公司内规划好的升迁路径，而公司对管理人员最主要的期望就是“可靠”。

IBM公司是20世纪50年代公司的典范，它发展出以服务为中心的品牌和强有力的企业文化。IBH管理者认为：任何组织应准备改变所有的一切，但已经融合在公司生命中的信念永不改变。像IBN这样有影响力的公司形成了强有力的企业文化，这在管理史上是一个重大发展，具有非凡的意义和重要性。这意味着公司对人类生活的影响已经超越了法律规定的范围。

20世纪50年代也是一个充满机会的时代，在市场的渴望中，现代营销理念诞生了。

1954年，彼得·杜拉克的著作《管理的实践》出版，这本“管理圣经”对管理的基本原则进行了精湛评述。杜拉克把顾客放在前所未有的中心位置，他对企业的含义做了一针见血的解释：

“关于企业的目的，只有一个有效定义：创造消费者。市场不是由上帝、自然或经济力量创造的，而是由商人创造的。他们满足的需求可能在消费者获得满足之前已经被消费者感觉到。也许事实上，人的需求支配着消费者的生活并充斥着他清醒的每时每刻。但这只是理论上的需求；只有当商人的行为使之成为有效的需求时，消费者和市场才真正存在。”

另一些学者阐明了营销的确切性质和范围的真实本质。1960年，E·杰姆罗·麦卡锡提出了非常著名的营销“4P组合”的概念。4P理论实质上是销售方的组合而不是购买方的组合，市场营销学权威菲利浦·科特勒等人建议应更多关注购买者的营销组合4C：消费者需求、消费者的成本、方便和沟通。

1960年，特德·列维特发表了《近视营销》一文，将营销理论进一步发展。他主张，企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品。公司应该是市场导向而不是生产导向。

20世纪50年代沉浸在消费者导向满意的海洋中，但领先的学术派开始研究和质疑的问题却是激励。这些考虑激励问题的人被称为“人际关系学派”，其中的杰出人物分别是亚伯拉罕·马斯洛、弗里德里克·赫茨伯格和道格拉斯·麦格雷戈。

马斯洛在著作《激励与个性》中提出了需求层次论，为激励提供了理性框架，但暴露出人的本性是欲壑难填。

赫茨伯格把工作的激励因素分为两类：一类是服务于人的动物需要(保健因素)；另一类是能满足人的需要(激励因素)。他的结论是：保健因素是引起工作不愉快的重要制造者，激励因素则是实现满意的途径。其代表作是《激励因素》。

麦格雷戈是人际关系学派中最有影响力、观点被引用次数最多的思想家之一，他以自己的激励模型而著称。X理论、Y理论是麦格雷戈经典著作《企业的人事方面》一书的核心部分。X理论的思维方式是人要在“胡萝卜加大棒”下才会好好工作；而Y理论的基础是人希望并且需要工作。这两种理论可以简单地看作人力导向的宣言。

1961-1970：了解战略

在杜拉克两部同等重要的著作《管理的实践》和《管理：任务、责任和实践》中，他确立了管理责任的5大基础：制定目标、组织、激励和沟通、评估和开发人才。

杜拉克认为目标管理是未来管理者“七项新任务”中的首要任务。这些新任务提出了40多年，但其预见性却依然使人震惊。

目标管理。

承担更多风险，而且考虑得更长远。

制定战略决策。

建立一个完整的团队，其中每个成员都能依据共同目标进行管理、评估个人业绩和成果。

迅速、清晰地交流信息。

把企业视为一个整体，把管理者自己的职能与之进行整合。只具备一个或几个职能的有限的传统知识，不再能满足要求。

以联系的眼光关注企业的发展。只关注某些产品或某个产业传统的专业化生产，不再能满足要求。

目标管理的鼻祖是军事战略，最佳的军事战略实践常被现代管理思想家借用过来。从战略的巅峰著作《孙子兵法》，到卡尔·冯·克劳塞威茨的《战争论》、利德尔·哈特的《战略》以及宫本武藏的《五轮书》，都能探究出军事与管理的联系。

20世纪60年代是研究战略的全盛时期，代表人物与著作分别有彼德·杜拉克的《结果战略》和阿尔弗雷德·钱德勒的《战略与结构》。

钱德勒把战略定义为“指定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要资源”。他认为企业应先制定最佳可能的战略，然后选择最合适的组织结构来实现该战略。

在战略管理上，还有一个重要人物叫伊戈尔·安索丈。安索夫把决策分为”战略的”(关于产品和市场)、“行政的”(关于结构和资源调配)和“日常运作上的”(关于预算、监督和控制)。他的观点在钱德勒的战略—结构联系的观点之上，增加了系统，结果形成了可以制定战略计划的理性模型。

关于战略管理的全面争论持续了25年时司，结果出现了一本反驳安索夫方法的著作，改写了战略管理的基本原理，这就是加拿大人亨利·明茨伯格写的《战略计划的兴衰》(1994年)。明茨伯格认为战略是不能被计划的。计划关心的是分析，而战略则侧重综合。

然而，在20世纪60年代，安索夫精心设计的战略管理由谁来实现呢?谁能进行分析，做出最佳的企业决策?答案是：职业经理人。当时，管理逐渐成为一种职业。新一代职业经理人的主要提供者是队伍日益壮大的商学院。

20世纪50年代末，卡内基基金会和福特基金会发表报告，批评商学院不比职业学校强。商学院很快做出了改进与提高，也正是这个阶段，典型的两年制美国MBA模式诞生。美国的商学院教育模式在全球被效仿。

因为观念和教育结合了起来，管理者们就可以有效地改造成信息分析专家。而罗伯特·汤赛德在1970出版的著作《提升组织》中号召人们不要被不断追求数据的人所欺

骗。他的观点是非常及时准确的：管理者可以是专业人士，但他们不是什么永远正确的超人。管理的涵义并不仅仅是数字。

1971-1980：组织瘫痪

20世纪70年代初期，公司化的美国正处于鼎盛之中。企业受到所有人的关注，管理者的权力不断扩大，空气中弥漫着自负的气息。

未来学家阿尔文·托夫勒没有被当时出现的过度自信所蒙骗。1970年，他在著作《未来的冲击》中指出，不断加剧的变化和不确定性将成为未来的特征。而且他认为未来将受到技术和知识的推动。托夫勒的观点很难被习惯于确定性的经理们接受，然而他是正确的。

第二个戳破管理自负泡沫的是亨利·明茨伯格。他发现，管理者并没有花时间仔细考虑长期司题，而是成为瞬时事件的奴隶。平均而言，管理者在某个问题上花的时间仅为9分钟。

从这些观察中，明茨伯格界定了管理者的工作角色是：

人际关系方面的角色

挂名首脑：在外界面前代表组织或单位

领导者：激励下属，团结所有力量

联络者：维持多边关系

信息方面的角色

信息监督者：跟踪信息动向

信息传播者：向下属传递信息

发言人：向外部传达信息

决策方面的角色

企业家：发动和设计变革

故障排除者：处理非常规事件

资源分配者：决定什么人获得什么东西，什么人做什么工作

谈判人：在与外部其他组织或组织内部同一层级的部门进行讨论时，提升组织的优势

明茨伯格的研究触及并探查了管理的“软肋”。展现出来的景象并不美好。从表面上看，管理者考虑的是重大的战略问题，专业的决策制定是他们的职业。事实上，他们为情势所迫，在一项又一项任务间疲于奔命。

由50年代的公司人和60年代大公司创造的管理极乐世界在70年代发生内爆，快乐成为神话。1974年的一项研究显示，75％的工人不喜欢他们的工作。西方各国的失业率也在上升。心力交瘁且备感痛苦的管理者们开始问：还存在更好的方式吗?

美国管理界第一次不得不向其他地方寻求灵感。1976年，麦卡锡公司开始对企业实践进行研究，以揭示战略、结构和管理有效性之间关系的性质。年轻的管理咨询顾问汤姆·彼得斯来到了北欧，在瑞典，他参观了由技术员控制作业速度的沃尔沃汽车厂，以及采用新的社会技术设计的斯堪尼亚工厂。这些大企业与美国的大企业很不一样。

彼得斯被这些工厂中工作组的方式吸引了，这是一种更能激发人的才能，使组织更加人性化、更有效率的组织工作的新方式。欧洲的管理实践重新受到美国人的注意。

基于对英国煤矿工人的管理理论也拨动世界各地执行官们的心弦。英国杰出的思想家里格·莱万斯提出了行动学习理论。他认为：一个成功团队的最终力量不在于个别成员的杰出，而在于集体能力的相得益彰。当问题暴露出来并且在“患难与共”的小团体内共同分享时，学习就产生了。而试用莱万斯方法的煤矿生产效率提高了30％。

团队工作和工业民主思想在北欧盛行，接踵而至的是许多对团队工作性质的研究。梅内迪斯·贝尔宾对团队成员的类型与团队绩效之间的影响感兴趣，通过研究，他界定了组成一个理想团队的9种典型人员：

尖子人物，协调者，影响者，团队成员，完成者，执行者，资源调查者，专家，控制者和评估者

在20世纪70年代，一度强大的美国汽车产业停滞不前，而北欧汽车厂商沃尔沃由于采取更高程度工业民主的团队劳动方式，日子过得还不错。它的员工甚至在公司董事会中还有自己的代表，而团队工作的试验证明能提高生产效率。

沃尔沃的经验引起了通用汽车公司的关注，通用在一些工厂也进行了类似的试验，并取得了不错的效果。但通用却没有推广使用这些做法。美国又一次错过摆脱科学管理和亨利·福特影响的机会。

1981-1990：追求卓越的冒险

20世纪80年代早期出现了大量的警报信息，坏消息散布在每一个角落。人们一致同意，西方工业将遭遇失败。工商业人士困惑地考虑他们经营很差的企业和生产效率低下的劳动力。战后工业乐观主义和对大企业的盲目信任消失了。

在一片沮丧中，NBC节目组意外地发现了对日本崛起影响巨大的质量管理之父戴明隐居在华盛顿特区。对戴明的专访震撼了美国人——如果美国再不提高生产率，他们的孩子将成为第一代比父辈生活得更差的美国人。

几天之后，哈佛商学院教授罗伯特·海斯和比尔·阿伯那斯合著的文章《我们应对经济衰退的方式》发表。他们认为管理才是当时美国的问题之所在，人们不应该把责任推给好战的工会和外国的竞争，而是要注意企业的管理者。

海斯和阿伯那斯的文章受到欢迎，这是大变革即将出现的一个信号。既然西方企业的战后美梦接近尾声，那下一步该怎么办?

一个答案就是接受戴明的建议，向日本人学习。骄傲自大和迟钝的美国人忽视了日本的，，肖然崛起，当他们不得不面对现实时，一本又一本研究日本成功秘密的著作开始问世。

1981年，X和Y理论创造者麦格雷戈的传人威廉·大内出版了《Z理论》，对日本的雇佣制度和管理实践大为推崇。理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯出版了畅销的《日本企业管理艺术》。他们确认远见是日本管理的关键组成部分之一，而这是西方特别缺乏的东西。

日本咨询顾问大前研一在著作《战略家的思想》中向西方读者揭示了日本战略制定背后的真相。日本企业在制定任何战略的时候，都必须考虑企业自身、顾客和竞争这3个主要因素。其中顾客是日本企业制定战略过程的核心和实现企业价值的关键。

大前的论点最突出的是：按日本方式制定的战略是非理性和非线性的。因为真实世界中的现象和事件，并不总能满足线性模型。不幸的是，西方管理者对线性思维模式仍然很信任。

好在他们还有戴明，西方管理者不顾一切地抓住了“质量”，在被同胞忽视了50多年后，戴明成为了管理的圣人和奇迹的创造者。

与戴明齐名的还有质量大师约瑟夫·朱兰，他在著作《质量控制手册》中主张，质量计划、质量控制和质量改善三位一体。并提出了实现质量管理的9步骤的“质量计划路径图”。

当一些西方企业不顾一切地接受日本企业的管理方法时，另一些企业则重新思考了更基本的问题。他们回归基本规律，主要改变集中在4个关键领域：竞争优势、顾客服务、人力资源管理和领导。

迈克尔·波特在《竞争战略》中提出了竞争的“五力框架”模型：

新竞争者的进入

替代品的威胁

买方的讨价还价能力

供应商的讨价还价能力

现有竞争者之间的竞争

波特认为，如果组织想在特定市场内形成影响力，就必须改变和挑战游戏规则。“五力框架”一度被认为可以提供所有的解决方法，但现在人们更多地把它看作一种发现问题的方法。

在回归基本规律的另一个领域，学者呼吁把人性重新

注入到管理中。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼拾起了20世纪50年代的人本主义，他们在《追求卓越》中提醒管理者们：成功通常来自于把寻常事做得非同寻常地出色。这本书让美国人又充满了自信。

在对领导这个领域进行研究时，人们把20世纪50年代的人际关系学派和80年代的现实结合起来。华伦·贝尼斯是这个领域的学术领袖。他认为领导能力不是罕见的才能；领导者也不是天生的。

贝尼斯研究了90位美国著名领导者，他发现他们具有4种共同的能力：引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。

人们这才发现，领导者采取的是人的方式，而不是什么框架或矩阵形式的方式。

1991-2000：权力的新平衡

20世纪90年代，组织问题成为最重要的问题。

90年代初期，詹姆士·钱皮和迈克尔·汉默写的《企业再造》成为最畅销的管理著作。这个理论的基本思想是：组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效，而且必须扬弃枝节(包括无足轻重的人员)。

这个概念很简单也很吸引人，但事实证明，把再造变成现实远比倡导者所想象的要难，如果企业没有首先处理好再造管理的问题，企业再造很难取得成功。只是以一种组织刚性代替另一种组织刚性。

然而，企业再造也鼓励管理人员再一次考虑如何更佳地组织企业这个棘手问题，提倡企业按流程而不是职能进行组织。

于是，各种新组织形式被倡导。其中，汤姆·彼得斯在《管理的解放》中，构想了新型公司的结构，其关键是建立一个联系顾客、供应商以及任何能帮助企业实现目标的人的网络。

英国思想家查尔斯·汉迪也提出了几种组织类型：

第一类，“三叶萆组织”——以关键管理人员和工人为核心建立起来的组织形式，其外围是外部承包商和兼职人员。

第二类，邦联式结构，中央部门行使协调、影响、指示和建议的功能，而不制定条款和短期决策。

第三类，“31”组织，31指信息、情报和思想。这类组织中员工被定位为个人、专家、专业人员或管理人员，以及领导者。“31”组织对人事管理提出了很高要求。

在实践中，20世纪90年代已经出现了明显的新公司类型的萌芽，典型代表包括ABB、GE、丰田和戴尔。

ABB由瑞典Asea公司和瑞士Brow Boveri公司合并而成，在50个国家有约21．3万员工，涉及35个商业领域，共有5000个利润中心。合并后的首任CEO在公司引入了复杂的矩阵结构——即在集中条件下分权。公司由执行委员会领导，下面按商业领域、企业和利润中心，以及国家机构来组织划分。目的是努力获得作为一个大型组织的优势，同时也获得小型组织的优势。

GE一直保持简单的管理模式，它的掌舵人都是从公司内部选拔。G[的习惯是先评估事情的重要程度，然后采取措施，将风险减到最小，有步骤地前进。1980年杰克·韦尔奇出任CEO后，用了接近10年，将G[的“硬件”变得更简洁、更健康。上世纪80年代末，韦尔奇对G[开始了“软件”方面的改革。这一阶段之后，韦尔奇推行大范围的“六西格玛”质量运动。通过破坏、创造和质量三大阶段，韦尔奇重塑了GE。

丰田的骄傲是精益生产模式。20世纪70年代，当西方汽车公司还为成本居高不下、员工积极性不高且产品油耗大苦恼的时候，丰田因实施了戴明的质量管理理念而稳步前进。到80年代西方公司醒悟过来的时候，丰田已经进入精益生产的阶段。

丰田的精益生产建立在3个简单原则的基础之上：第一，及时生产；第二，每个人都对质量负责；第三，企业是一个连续的统一整体，一个包括供应商和顾客的“价值流”。

戴尔的优异之处在于其企业模式，它利用互联网和其他通讯工具与顾客建立直接联系，挤掉了拼命赚钱的中间商。戴尔利用现代技术创建了可靠的后勤和分销系统，而且效率非常高。

ABB的成功归功于它在全球和当地都有强大的组织模式。GE的优势越来越多地在于与传统产品捆绑在一起的赚钱的服务。丰田的领先在生产方式的独一无二。戴尔则胜在如何生产及交付的方式。这说明，产品固然重要，但不如公司如何组织和管理更重要。

结语：

现实中掺杂了太多的选择、工具、技巧、新思想和旧思想。非此即彼、二者择一的问题成了两者皆可的问题。大行其道的实用主义使人们为所有问题提供了答案，但也许一个也不实用。在秩序与混沌之间，存在一条狭窄的小径。未来的年代中，这条小径很可能变得更加模糊，难以辨认。过往的历史，虽然不能指出明确的方向，但100年演变和更替，却能帮助我们在纷繁复杂中保持一些清醒。

百年孤独读书报告 篇4

书名：《百年孤独》

作者：加西亚.马尔克斯

报告人：牛山青

班级：经法学院11级法学二班

学号：111110046

参考资料：马克思主义基本原理概论

（历史唯物主义部分）

拉丁美洲，这片广袤的土地，蕴含着无穷的神秘，创造过辉煌的古代文明，自十九世纪中期到二十世纪七十年代的一个多世纪，这片神秘的土地经历了百年的风云变幻… … 从1830年至上世纪末的70年间，哥伦比亚爆发过几十次内战，使数十万人丧生。本书以很大的篇幅描述了这方面的史实，并且通过书中主人公带有传奇色彩的生涯集中表现出来。政客们的虚伪，统治者们的残忍，民众的盲从和愚昧等等都写得淋漓尽致。作家以生动的笔触，刻画了性格鲜明的众多人物，描绘了这个家族的孤独精神。在这个家族中，夫妻之间、父子之间、母女之间、兄弟姐妹之间，没有感情沟通，缺乏信任和了解。尽管很多人为打破孤独进行过种种艰苦的探索，但由于无法找到一种有效的办法把分散的力量统一起来，最后均以失败告终。这种孤独不仅弥漫在布恩地亚家族和马贡多镇，而且渗入了狭隘思想，成为阻碍民族向上、国家进步的一大包袱。作家写出这一点，是希望拉美洲民众团结起来，共同努力摆脱孤独。所以，《百年孤独》中浸淫着的孤独感，其主要内涵应该是对整个苦难的拉丁美洲被排斥现代文明世界的进程之外的愤懑和抗议，是作家在对拉丁美洲近百年的历史、以及这块大陆上人民独特的生命力、生存状态、想象力进行独特的研究之后形成的倔强的自信。

一、主人公与其身处的社会

关键词：人生发展历史事件社会存在重大影响

（一）主人公介绍●人生发展：何塞·阿尔卡蒂奥·布恩迪亚是西班牙的后裔，住在远离海滨的一个印第安人的村庄。他与乌尔苏拉新婚时，由于害怕像姨母与叔父结婚那样生出长尾巴的孩子，乌尔苏拉每夜都穿上特制的紧身衣，拒绝与丈夫同房。因此遭到邻居普鲁邓希奥·阿基拉尔的耻笑，于是一次比赛中何塞·阿尔卡蒂奥·布恩迪亚杀死了普鲁邓希奥·阿基拉尔。从此，死者的鬼魂经常出现在他眼前，鬼魂那痛苦而凄凉的眼神，使他日夜不得安宁。他们只好离开村子，外出寻找安身之所。经过了两年多的奔波，来到一片滩地上，由于受到梦的启示决定定居下来。后来又有许多人迁移至此，建立村镇，这就是马孔多。布恩迪亚家族在马孔多的历史由此开始。

何塞·阿尔卡蒂奥·布恩迪亚是个极富创造性的人，他从吉卜赛人那里看到磁铁，便想用它来开采金子。看到放大镜可以聚焦太阳光，便试图研制出一种威力无比的武器。他从吉卜赛人那里得到航海用的观像仪和六分仪，通过实验认识到“地球是圆的，像橙子”。他不满于自己所过的落后的生活，他向妻子抱怨说：“世界上正在发生不可思议的事情，咱们旁边，就在河流对岸，已有许多各式各样神奇的机器，可咱们仍在这儿像蠢驴一样过日子。”因为马孔多隐没在宽广的沼泽地中，与世隔绝。他决心要开辟出一条道路，把马孔多与外界的伟大发明连接起来。他带一帮人披荆斩棘干了两个多星期，却以失败告终。后来他又沉迷炼金术，整天把自己关在实验室里。由于他的精神世界与马孔多狭隘、落后、保守的现实格格不入，他陷入孤独之中不能自拔，以至于精神失常，被家人绑在一棵大树上，几十年后才在那棵树上死去。

●历史事件：《百年孤独》反映和评价了哥伦比亚和拉丁美洲被西班牙征服以来的社会历史事件。19世纪自由党人与保守党人之间的战争和20世纪不断重演的暴力事件得到了生动的描绘；它还详细地记述了外国香蕉公司的发展与剥削导致的破坏与骚乱（有1928年果品联合公司的罢工为依据）。

●哲学分析：

1、社会存在决定社会意识，社会意识是社会存在的反映。

（1）有什么样的社会存在，就有什么样的社会意识。

在布恩迪亚刚带领家人初到马孔多时，这片未开垦的处女地尚未命名，而这片新天地的主人，也从未想过要确立统治者来管理这里，他们过的是一种类似于自给自足的生活。

（2）社会存在的变化发展决定着社会意识的变化发展。

吉卜赛人的到来，打破了马孔多与世隔绝的生活，当布恩迪亚从吉卜赛人那里看到磁铁、放大镜、航海仪、六分仪等先进仪器后，他就决心改变马孔多落后、保守的现状，决定开辟道路将马孔多与外界文明连接起来。

2、社会意识具有相对的独立性：社会意识有时会落后于社会存在，有时又会先于社会存在而变化。

起初，那些身处保守小镇中的人们，以自己固步自封，墨守陈年旧俗，甚至于很多泯灭人性的落后风俗，远远落后于外界文明社会的先进文化；

然而，后来布恩迪亚的一系列科学举措，虽不被族人认可，但毕竟领先于整个马孔多小镇。

3、先进的社会意识可以正确地预见社会发展的方向和趋势，对社会发展起积极的推动作用，落后的社会意识对社会发展起阻碍作用。

布恩迪亚提出的学习先进科学技术，改革废除封建陋习，正确推动了马孔多走出蒙昧，走向文明的发展进程。与之相对应的，那些即将被抛弃的落后思想，在马孔多走向文明的道路上确实制造了许多障碍。例如，当布恩迪亚提出地球其实是圆的，像颗橙子，整个村子的人都嘲笑他是疯子。

●重大影响：布恩迪亚的一生受所处社会的影响，共有三个大的转折点。第一、当他与族人决斗后，因不堪忍受那人鬼魂的侵扰而远走他乡，终达马孔多；第二、当他结识了吉卜赛人并见识了他们的先进仪器，从此决心潜心科学，并力图改革；第三、当他预感自己的行为是单纯而无意义的，从此躲在实验室重复着同一种行为。（做好25条小金鱼后，重熔再塑。）

二、主人公的本质与社会历史的关系

关键字：本质社会历史

●主人公本质：●社会历史：

1、勇敢，敢于挣脱桎梏；

1、诸多落后的习俗阻碍人们的正常生活；

2、具有创新精神；

2、吉卜赛人新进文明的启发；

3、革命精神（及其儿子）； 3、19世纪自由党人与保守党人之间的战争

以及因不满外国香蕉公司的剥削而领导的罢工。

4、孤独性；

4、19世纪之前拉丁美洲的封闭性。

三、主人公的人生价值

关键字：自我价值社会价值

（一）人生价值评价的根本尺度，是看一个人的人生活动是否符合社会发展的客观规律，是否通过实践促进了历史的进步。

（二）人生价值评价的基本尺度，是劳动以及通过劳动对社会和他人做出的贡献，这是社会评价一个人的人生价值的普遍标准。

● 社会价值：

（一）领导族人开拓新的家园；

（二）改革封建陋习；

（三）学习先进科学技术，给人们的生活注入新的生机；

（四）与其儿子一起领导被压迫工人举行罢工，反抗剥削。

● 自我价值：

（一）被族人推举为领袖人物；

（二）一些先进技术也给自己带来了商机与财富；

（三）能力得到政府赞赏并给予嘉奖。

● 二者的关系：

人的价值就在于创造价值，就在于对社会的责任和贡献，人既是价值的创造者又是价值的享受者

布恩迪亚为族人做的一切，有目共睹，使人民走出蒙昧，走向富裕，为人们打开一扇通向科学世界的大门，同时自己也赢得了相应的荣誉和声望。

因此，我们把社会价值和自我价值统一起来，在对社会的贡献中实现自身的价值。

四、主人公对社会历史的作用

关键字：英雄人物 社会历史

●英雄人物对历史的作用：

列宁说“历史上任何一个阶级如果不能推举出自己善于组织运动好而领导运动的政治领袖和先进代表就不可能取得统治地位。

领袖一般比普通人站得高、看得远，解决历史任务的愿望比一般人强烈。他所提出的思想能够成为社会变革的先导，能够为群众指明革命斗争方向。

（一）是一定历史任务的倡导者和发起者：

人民群众是历史创造者，但需要一定的智力支持和精神保障来完成历史任务，而英雄人物凭借其出色的思想来倡导和发起运动； 马孔多的人民创造了全新的马孔多，但是在布恩迪亚智慧英勇的率领下完成的，布恩迪亚对这场革新运动发挥了其智慧和领导的作用。

（二）是重大历史事件的组织者与参与者：

人民群众是历史的创造者，但就具体个人而言，却是分散的不能完成重大历史事件，而英雄人物凭借其社会影响力来完成重大历史事件；

布恩迪亚凭借其领袖的号召力，在广大族人的热情参与下，才使马孔多获得新生。

（三）其重大决策往往对历史进程有重大的促进作用，加速了历史任务的解决： 若没有布恩迪亚的重要决策，短时间内就不会爆发这么轰轰烈烈的拓荒革新运动，加速了整个族人社会的发展进程。

●其作用受社会发展规律制约：

不管什么样的历史人物，在历史上发挥什么样的作用，都要受到社会发展客观规律的影响，而不能决定和改变历史发展的总进程和总方向。

百年孤独读书笔记 篇5

都说著作晦涩难懂，但就百年孤独来说，可能让人读不下去的是那些不断重复命的名字。

但就让我印象深刻的乌尔苏拉来说，她是百年家族中，孤独的见证者，她从开始到最后去世的时候，都以一个置身于繁杂纷扰中，但一回头往往以一盏明灯出现的形象出现。但没人去理解，甚至到最后被当作孩子们的玩具。她是整个布恩迪亚家族的见证者，也是家族的支柱。但往往这样的人设最后的结局都逃不过悲惨的结局。不过还好，就像漫漫黑夜里，她是一个能让人心安的角色。乌尔苏拉用一颗博爱而善良的心灵理解着纷扰的世界，终究在纷扰中孤独离去。

书中令人印象深刻的一句话。

马克尔斯说:“等到人类坐一等车厢而文学只能挤货运车厢的那一天，”这个世界也就完蛋了。这是文学的孤独。

《百年孤独》读书笔记 篇6

马尔克斯是一名大作家。因为阅读《百年孤独》，我才得以在他笔下的马孔多小镇尽情游览了一番。自己只是马孔多的一个过客，但故事中的布恩迪亚一家却留存在了我的记忆里。

法国小说家伊夫・纳布尔的小说《一只特立独行的猫》里有这样一段话：“这虚幻的人生，周而复始地运转，难以承受与不公义则在一旁伺机而动。我们屈居一旁，于是乎也开始向外趋避。我们也变得像埃布尔一样年老色衰、紧张忧虑，凡事认真，这两者之间的分界点何在?我们在专注的事物上，带入了这么多的情感，同时还要冷眼旁观，因为如此才能客观抽离。”

马尔克斯在四十岁时写下了《百年孤独》这本书，距离它问世至今已有五十多年。为何还有如此多的人受它的吸引，迫不及待地拿起这本书，甚至有些人不惜花时间一读再读。

马尔克斯不仅仅只是一个作家，同时，他还是一名记者，一名社会活动家。在成为一名专职作家之前，他的一生充满了动荡。在我读到书中的马孔多被美国佬借种植香蕉之名赚取钱财，一边却又尽情压榨工人，而后发生工人罢工事件时，我就知道，这绝不仅仅只是一部描述一个家族的衰落与灭亡的故事。

小镇马孔多以及布恩迪亚家族的命运，都与拉丁美洲在二十世纪战争世界的发展息息相关。那个时期，拉丁美洲军阀混乱(这点从奥雷里亚诺上校打了三十二场战争可以看出)。而拉美知识界也在冷战时期被世人逐渐遗忘。就像乌尔苏拉遗忘勇敢的丽贝卡一样。这时，四十岁的马尔克斯，以其冷静客观的笔触写下了属于拉丁美洲人的故事。也是他们真实的命运。

在书中，有三千多名工人因为闹罢工在广场被机枪扫射而死，但死亡的真相却被政府彻底掩盖。美国佬的到来为马孔多带来了盛极一时的繁华，他们的离开，却让马孔多变得一蹶不振，并渐渐被世人遗忘。四年多的大雨过去，繁盛的马孔多彻底不见了。

年老的奥雷里亚诺上校看着美国佬在马孔多横行霸道，但是政府却对这一切不管不顾，放任自流。心中不禁燃起了当年促使他发动战争的怒火。年老的他走出了自己当年封闭起来的大门，妄想重新打一次真正的战争，将这些外来者驱逐出去，换来马孔多真正的繁盛。然而，这一切太迟了。就像拉丁美洲在军阀混乱时期就慢慢地遗失掉了在世界说话的机会。大家等待得太久，久到最后曾经等待的理由都渐渐被自己所遗忘。

在这样的历史背景下，布恩迪亚家族一代代的生命出生，又死亡。最后，随着家族的最后一个人被蚂蚁吞噬，奥雷里亚诺死在倒塌的房屋。家族彻底消失在马孔多这个虚构的小镇。其实在这之前，小镇上就已经没有人记得这个曾经显赫一时的家族了。

我想，除了书中那些个性鲜明的人物和环环相扣的故事情节，一定有很多人是因为被马尔克斯的个人魅力和他宏大的历史叙事吸引而来阅读此书的吧。不管怎样，他让我明白，伟大的作品之所以被世人称作伟大，不仅仅在于宏大的叙事，更在于作品间明明白白或者隐隐约约透露出的家国情怀。

即使他的一生似乎都在强调和证明人的孤独。“生命中曾经有过的所有灿烂，原来终究都需要用寂寞偿还”、“幸福晚年的秘诀不过是与孤独签下不失尊严的协定罢了”、“过去都是假的，回忆没有归路，春天总是一去不返，最疯狂执著的爱情也终究是过眼云烟”……“世间唯孤独永恒。”

但是，在，身患癌症的他还是说出了这样激励人心的话：“如果我有一颗心，我会将仇恨写在冰上，然后期待太阳升起;如果我有一段生命，我不会放过哪怕其中的一天，对我爱的人说：我爱他们。”你看，写了那么多陈尽孤独的小说，他还是那个拥有无限温柔力量的人。

布恩迪亚家族的后代的孤独真的是天生的吗

许多人都嫌《百年孤独》里的名字难记。可是你若是认真读了下去。相信我，故事情节的环环相扣绝对会让你将那些如此相似却又代表不同灵魂的名字准确记下来。也正是因为情节，它并不是普遍意义上晦涩难懂的名著小说。相反，它是精彩的、引人入胜的、令人着迷的。

在这个故事里，似乎每个布恩迪亚家的人都是孤独的。无论是幻想力十足的家族第一人何塞・阿尔卡蒂奥・布恩迪亚，还是勤劳能干，聪明而富有决断力的乌尔苏拉，又或是打了三十多场战争的奥雷里亚诺・布恩迪亚上校。还有看似没有被孤独所沾染的绝世美人儿蕾梅黛丝。但是书中的每个人物又是如此的独具个人魅力，如此鲜活，在阅读道德过程中似乎可以听到他们在遥远的马孔多小镇向读者频频传来求救的呼喊。

看完这个故事，仔细回想他们每一个人的经历。我越发觉得布恩迪亚家族的人的孤独并非完全是天生的。梅尔基亚德斯羊皮卷的准确预告，不过是作者精心安排的一场合理的、带着强烈魔幻现实主义色彩的“指路牌”。

从何塞・阿尔卡蒂奥的儿子长大成人的自我告白中，我们便可获悉。“当阿尔卡蒂奥还是个孤独的孩子时，时常担惊受怕，他经历了失眠症的肆掠，见证了乌尔苏拉的实干热情，何塞 阿尔卡蒂奥 布恩迪亚的疯癫，奥雷里亚诺的高深莫测，以及阿玛兰妲和丽贝卡之间的殊死对抗。奥雷里亚诺教他读写，但同时总想着别的事，仿佛一个陌生人……”在他成长的过程中，虽然身边有人照顾，但那样的照顾总是显得十分的疏离。

在被费尔南达近乎逼迫的管教下，大女儿梅梅只好顺从母亲的意愿学习古钢琴，在不同的人面前表演。尽管内心对人们冷漠的反应早已心知肚明，但不可否认她是个聪明的人。试问布恩迪亚家族的孩子有哪一个是蠢笨的吗?可是他们都如此的胆小，如此的顺从。所以乌尔苏拉在许多年后才意识到了丽贝卡的勇敢，意识到了这宝贵的品质正是家族后代所缺乏的。

读到梅梅与工匠在一起时，我还不能理解为什么奥雷里亚诺第二会把这场爱恋称之为梅梅的悲剧。难道仅仅是因为梅梅爱上的是一个工匠吗?到故事的最后，我的疑问才慢慢得到答案。原来梅梅是因为反叛家族才选择爱上工匠。那他们之间，爱情存在吗?可能只有梅梅自己知道吧。但是在这段爱情里她是快乐的，即使这样的快乐最后仍然在费尔南达那不可撼动的权威之下破碎了。

梅梅的故事让我想起了小说《无声告白》里的女孩。两个故事所要表达的本质在我看来是如此的相同。女孩同样对母亲的要求从不拒绝，最后却死在了湖泊里。所谓的无声告白，难道不是无声控告吗?控告父母假爱之名，却行着剥夺孩子成为真正的自己的自由之实。

奥雷里亚诺第二的儿子也经受了这样的自由剥夺。他一生下来就承载着乌尔苏拉想要他成为神甫甚至是教皇的意愿。年迈的乌尔苏拉将他抚育长大，却一直向尚且年幼的他灌输着绝对的【禁止概念】，致使他对陌生的世界生出一种未知的巨大恐惧。而从未真正关心过他的成长。

布恩迪亚家族的人的确是可怜的，正像书的最后一句所陈述的那样：“注定承受着百年孤独的家族不会有第二次机会在大地上出现。”同时这个家族也是可悲的，因为后代人的孤独似乎正是上一辈人一手造成的。

为何家族的男人女人会互相滋生爱意，甚至故事的最后真的如乌尔苏拉所担心的那般，家族中的男女结合生出了猪尾巴的孩子。从何塞・阿尔卡蒂奥对阿玛兰妲无边无际的想念里，我们不难得出答案。在他充斥着孤独和恐惧的童年，正是阿玛兰妲的爱抚和陪伴给予了他对这个世界些许的美好幻想。或许这的确有些病态，但在这部魔幻现实主义作品里，它的着重点应该在现实二字。

爱情在那个时代是一个奢侈品。最后一个布恩迪亚家族的后代不仅长着猪尾巴，而且还被蚂蚁生生地吃掉，最后“只剩下一张肿胀而干瘪的皮”。他是家族唯一一个因爱情结合而诞生的生命，但这由爱情带来的美好消逝速度如此之快，也着实从另一个层面印证了从马孔多返回家乡的加泰罗尼亚智者的抱怨：“过去都是假的，回忆没有归路，春天总是一去不返，最疯狂执著的爱情也终究是过眼云烟。”好在他们最后并没有独自与孤独为伴，而是死于爱情以及那荒谬的预言。

管理百年读书 篇7

只是，国运多舛，这位在世界管理史上都应占一席之地的管理学家，以及中国20世纪上半叶的大实业家的声音，随着历史的跌宕起伏而湮没了。

今天，当人们震惊于中国动车出轨的“特别重大事故”时，当“中国高铁技术世界一流，创新模式独一无二”的声音言犹在耳时，一个“特别重大”的问题也前所未有地提了出来：

除了科技的飞速发展，中国企业到底是什么还没有跟上？答案是——管理！

这正是近百年前穆藕初所强调的：“管理是比科学还要重要的，‘科学’与‘管理’最好是以并行不悖，相互运用为原则，如不能同时运用时，则管理应当特别注意。我认为在一个工厂里，是不需要高深科学的，这不是藐视科学，而是我的经验告诉我的……我主张应该看重管理。”穆藕初还认为我国工业之不兴，缺乏管理人员是主要原因之一。

《中外管理》在2010年5月刊封面专题中，曾首次将百年前穆藕初先生与“科学管理之父”泰罗的通信发表于国内媒体。本刊杨沛霆总编特别著文强调：“他对于管理与科学的论述，特别是‘管理比科学技术更重要’的观点，我深表赞同。我40年前在文革中研究科技史时，已看到这个现实，但那时也还只是说科技与管理都重要，或只提管理很重要，不作比对，尚不敢公开直接谈出此已一再被历史事实证明的真理。”

如今，《中外管理》不仅要以自身20年积累的影响力呼唤“穆氏理念”的回归，而且更要让国人认识到：中国的现代企业管理绝不是跟在西方的背影后面膜拜的，而是在“泰罗制”的基础上大步地向前发展，走在世界前列的。

由此，我们应该反思的是，我们的管理界乃至整个社会，为什么总不能很好地继承前人已经取得的成就，而总是轻易淡忘，又轻易重头来过呢？没有继承，没有综合，而拿什么去发展，拿什么去创新呢？一位管理学家曾中肯地说：面对穆先生等前辈，我们整个学界应该是羞愧的。