企业财务管理基本知识（通用7篇）
企业财务管理基本知识 篇1
中钢企业管理和企业文化基本知识
一、中钢愿景
追求成长，持续节能环保及价值创新，成为值得信赖的全球卓越钢铁企业。
二、中钢精神
团队精神、企业精神、踏实精神、求新精神，是中钢的核心价值与企业文化的基石。
团队精神就是消除本位主义，各单位之间充分协调合作，群策群力完成公司目标。中钢范围那么大，机器那么复杂，绝不是某一个人，或某一个单位能够代表本公司的成功，我们所需要的是有机团体，而不是一盘散沙，所以团队精神在中钢四大精神中列为首位，自有其特殊之意义。
企业精神在民国 65 年揭橥时，其意义就是把公营事业当作民营事业来办的精神，做事要讲求效率，用人要做到「善善能用，恶恶能去」，经营则要不断追求利润与成长。如今中钢已由国营移转为民营，更要发挥企业精神，对客户提供满意的产品及服务，对社会和社区提供福祉和公益，对员工提供有成长性的环境，更要对股东提供满意的报酬。
踏实精神就是脚踏实地，勇于承担，苦干实干的精神。民国 74 年 6 月，中钢酸洗冷轧工场发生火灾，烧毁了价值 6 千多万元的设备，事情发生之后，时任经济部国营事业委员会执行长张钟潜先生前来中钢调查失火经过。其后有一天张钟潜告诉时任经济部长，也是中钢前董事长赵耀东先生：「中钢的董事长、总经理、副总经理、厂长、控制室、现场等，每个人都争着承认是自己的错，这点令人颇为佩服。」这就是中钢文化之一，不怕犯错，勇于认错。中钢员工从进入公司开始，就被灌输「多做不错、少做多错，不做全错」的观念，而且中钢也一向秉持着，「不是故意的错，不算错」的原则，这些都形成了充满精力、斗志与干劲的风格。
求新精神就是不以现况为满足，不断力求改进，不断求新求变。创新是企业成长的动力泉源，做得对、错是一回事，但一定要有勇气多创新、多尝试，只要不是故意或犯法的事，做错了，都可原谅。此外，中钢基于求新精神的发挥，在研究发展方面特别加强，因为我们了解不进步就是落伍，在竞争剧烈的市场中，唯有不断在产品、服务方面创新求变，才是确保企业生存之道。
三、中钢信念
以诚信为基础的「正派经营」
四、中钢经营理念
增进社会福祉、落实实际绩效、发挥群体力量、讲求人性管理。增进社会福祉：秉持「取之社会，用之社会」的态度，达成「己利利人，己达达人」的目标，确立企业存在对社会及国家的贡献。
落实实际绩效：讲求工作效率，提升经营成果，发挥整体绩效，达成企业目标。
发挥群体力量：对内重视协调合作，发挥团队精神，努力达成目标；对外与下游业者合作、谋求共同利益，促进我国钢铁工业发展。
讲求人性管理：视员工为企业的宝贵资产，协助其智能提升与成长，奖励其发挥创意与进取心，尊重其工作尊严，重视其应得权益，使能与公司同心，贡献心力。
五、中钢信息化理念【中钢经营管理原则】
经营合理化、管理电脑化、生产自动化。
六、现阶段中钢企业文化精进聚焦
「节能、环保、工安、客户伙伴关系」四大方向。
七、中钢中国式管理哲学
「儒家的伦理、科学的方法、法家的手段」三项要旨。中钢的管理哲学，是吸收中国固有文化的道德及儒家的伦理、法家的手段，并吸取当前科技的方法，融合而成大家共同体认的理念与理想，透过这些理念与理想的实践，维系中钢的企业文化。
八、中钢经营管理实务和管理要点
落实企业文化─揭橥团队、企业、踏实、求新四大精神作为员工行为准则。 贯彻经营目标─实施目标管理、标竿竞争运动。 注意人性管理─推行自主管理活动。 鼓励改良创新─实施提案奖励制度。 激励同仁士气─实施超额产销奖金制度。 提升人力素质─实施人才培训制度。 减轻经营风险─发展多角化业务。 确保产品品质─实施品质保证制度。 降低能源成本─致力节约能源。
提高劳动生产力─推行生产及办公室自动化。 提升产品附加价值─加强新产品开发。 建立自主技术能力─加强研究发展。 充分利用电脑作业─推行整体资讯系统。
树立良好企业形象─推动环保及敦亲睦邻工作。
追求公司业务成长─强化通路布局，提升客户服务，深耕共同发展平台，加强伙伴关系。
重视节能环保─实践地球公民责任，致力节能减碳，追求永续发展。 重 视 工 业 安 全 卫 生 ─ 推 动 零 灾 害、无 失 能 运 动。 促进钢铁产业发展─推动国内钢铁上下游体系。
重视成本制与绩效考核─推行成本降低运动、责任中心制度。
九、中钢集团事业经营的形象定位
「卓越、成长、正派、责任」其意涵诠释为：
－ 促进工业升级，以工业材料供应者为己任。－ 追求成长发展，迈向多角化及国际化经营。－ 坚持正派经营，供应高品质合理价位产品。－ 重视经营绩效，为股东创造合理投资报酬。－ 讲求人性管理，重视员工福利和人才培育。－ 增进社会福祉，重视环保并促进地方繁荣。
十、中钢组织设计原则
组织应随环境变迁而弹性调整，以追求合适又合身，而不赶时髦。
十一、中钢用人原则
用人不但要精简，且要讲求德、才、能、拚的用人原则，并作有计划的人才培训，且应奖惩严明，充分运用人力资源。
十二、中钢用人和做事观念
办事要充分授权，鼓励同仁勇于负责，使其具有独立作战的能力，秉持「多做不错、少做多错、不做全错」的观念行事。
办事多用智慧，多作理性的判断，以减低对规章的依赖，使规章的精神能兴利重于防弊。
十三、中钢待人处事原则
待人以敬业做出发点
十四、中钢从业人员工作态度
做到比最好还要好
合理化、协力化、科学化
十五、中钢企业文化的特征
自主管理，廉能兼备
十六、中钢经营目标（～2018年）
1、集团钢品产销量 ≥2005万吨/年
2、中钢高品级产品比率≥53.85%
3、温室气体CO2减量61.5万吨/年
十七、中钢钢铁事业经营策略主轴
2014-2018年钢铁事业经营策略主轴如下：
精进企业文化、推动知识管理、强化人力培训、提升集团形象；
拓展外销通路布局，巩固国内领导地位，提升客户精实服务，强化策略伙伴关系；
掌握上游原料，提升自给比率；布局下游及绿能产业，强化策略投资；
研发先进产品与应用技术及绿色制程，提升钢铁产业链价值； 整合集团专业能力，积极开拓工程业务，全力发展自主技术； 扩展集团产品供应，提升总体钢品产值，全面降低成本，精进节能环保，强化工业安全。
十八、产销一体化
将生产计划业务集中到公司层级，以公司整体最大利益为考虑，具体实现产销一体化
藉由跨工厂、跨公司的计划与优化，充分做到因应市场脉动的高效率计划、生产、追踪与调整。
十九、中钢获利率为何较高
天时-中钢与台湾经济发展同步成长；
地利-工厂緊鄰深水港，原料运输费用较有競爭力，厂区布置整体规划，物流成本低；
人和-优良的企业文化、先进的电脑系统、严谨的管理制度。
二十、中钢信息化的思路
信息化是「管理」+「IT」 信息化不是系统选型，而是管理的变革与提升。 于信息化过程中，引进先进钢厂的管理思维，并经由信息系统的实施，落实管理变革。
整体规划、分期实施 以管理的角度来重新梳理公司整体的作业流程，建立整体信息系统架构，做为将来信息系统发展的蓝图，分期实施。
确保各期系统整合，避免信息孤岛及推倒重来的投资浪费。
企业财务管理基本知识 篇2
关键词：知识管理,隐性知识,显性知识,明基企业
知识作为企业的智力资本, 已成为经济发展中的第一战略资源, 需要有与之相适应的管理模式﹑管理理论和实践。如果说诞生在美国的“泰勒制”引发了企业管理的“第一次革命”, 那么在人类社会进入21世纪之时, 全球的企业管理将迎来以“人性化”的知识管理为标志的“第二次革命”。知识按表述方法可以分为显性知识和隐性知识两大类, 其中对于隐形知识的管理成为了企业持续核心竞争力的重要源泉, 也是企业成长和创新成功的关键。因而, 加强企业知识管理, 将成为知识经济时代下企业管理的重要课题, 作为一种崭新的管理思想和管理模式, 知识管理正成为学术界和企业界研究的热门前沿。
一﹑引入性思考:知识与知识管理
很久以来, 知识一直是哲学家最为关注的概念之一, 因此也出现了从不同角度对知识的定义, 中国国家技术领导小组办公室把“知识经济”中的知识定义为:经过人的思维整理过的信息﹑数据﹑形象﹑意象﹑价值标准以及社会的其他符号化产物, 不仅包括科学技术知识, 还包括人文社会知识, 商业活动﹑日常活动和工作中的经验和知识, 人们获得﹑运用和创造知识的知识, 以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。对企业来说, 知识包括企业所拥有的技术和专利﹑生产运营模式﹑企业组织结构﹑经营战略﹑企业决策风险偏好和员工所用有的经验和创新能力等等。知识不同于数据和信息, 是人类实践经验的总结, 具有主观性、无形性、创造性、累积性的特点。
目前, 对知识最基本的分类是将其分为显形知识和隐性知识:显性知识是指能够用严格的数据﹑公理﹑文字等符号表达出来, 易于存储﹑交流和共享的知识, 它存放在各种文献中 (如报告﹑手册﹑专利﹑图形﹑软件等) , 显性知识从数据类型的区分上又可以分为结构化数据和非结构化数据, 我们平时接触到的财务系统———ERP系统上面的数据﹑专利﹑软件等属于结构化数据, 而像会议记录、研究报告等文档, 属于信息范畴;隐性知识则是高的个性化的﹑难以格式化的﹑通过直接面对面的交流和共享的知识, 它存在与企业员工的大脑中, 如经验﹑技巧﹑体会等。从定义我们可以明显看出二者的区别:显性知识的获取是间接的, 它必须通过编码和解码, 并内化为隐性知识, 而隐性知识的交流是直接有效的, 但其传播效率极低;显性知识的管理策略采用的是“人到文档”的方式, 知识被创造出来后, 经过编辑成为独立于其创造者的知识, 通过间接的方式进行传播并被重复利用, 而隐性知识的管理强调的是个人之间的对话, 知识的共享是通过“人到人”的方式进行, 通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播。
知识管理的研究是从对知识的研究开始的。知识管理的概念从狭义上来说可以认为是对知识本身的管理, 包括对知识的创造﹑获取﹑加工﹑存储﹑传播﹑和应用的管理。而广义的知识管理不仅包括对知识进行管理, 还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理, 涉及知识组织﹑知识设备﹑知识活动﹑知识人员的全方位和全过程的管理。一般来说, 从广义的角度来理解企业知识管理更为贴切。知识管理按照知识的形态可以分为隐性知识管理和显性知识管理;按照知识的载体分为知识客体的管理和知识主体的管理。在这两种不同的分类方法中, 其中的隐性知识的管理和知识主体的管理成为了当今企业成功和发展的关键, 越来越受到重视。
二﹑知识管理的核心:隐性知识管理
从上述定义和区别我们可以看出, 专利﹑软件等显性知识虽然对企业的成功也很重要, 但是在如今科学技术已趋发展成熟的竞争经济时代, 很容易被其他企业复制并且迅速得到传播, 企业不再能够单纯地依靠专利等技术优势来在竞争中立于不败之地, 如在韩国世韩公司率先研发推广音频mp3播放起后, 帝盟 (Diamond) ﹑爱华等公司也迅速的推出了相应的产品, 而如今出现了成百上千的不同的品牌并且在mp3技术基础上研发出功能更齐全的mp4﹑mp5播放器;英特尔公司花了10亿美元, 用了1年多的时间创造了486微机, 而Cyrix公司在大约18个月的时间里使用1000万美元就克隆出了同样的微机。那么, 如何才能让企业在激烈的市场竞争中长存呢?针对这个问题, 越来越多的管理者把目光转向了企业内部隐性知识的管理。根据硅谷研究者克里斯托弗·梅耶的论证隐性知识对于有效竞争来说有如下意义:创造性经营绝大部分是隐性知识作用的结果;当显性知识已融于生产和服务, 戏剧性地降低任意行业竞争所需的基础设施成本时, 几乎所有的人都可以成为有效竞争者, 成功的关键在于经营实践等隐性知识的运用。归根结底, 一个企业的核心资产应该是隐性知识的有效利用。
那么, 企业应该如何利用所拥有的隐性知识?主要有两种知识的转化模式:一是隐性知识的共同化。藉由经验或心得的分享, 达到创新隐性知识的过程。个人可以不用透过书面信息而自他人处获得内隐知识, 如学徒的学习往往是透过观察﹑模仿与练习而来。二是隐性知识显性化。将隐性知识藉由结构行的概念化, 明白呈现为外显知识的过程。内隐的知识可透过隐喻﹑模拟﹑观念﹑假设和模式表达出来, 如新产品的创造过程。
对于企业来说, 前者可以当成是隐性知识传播和扩散过程, 而后者则是隐性知识的具体应用;前者是隐性知识在企业内部人员中的横向传播, 而后者则是隐性知识在企业经营运作中的纵向渗透;通过前者不断形成企业独特的企业文化, 后者是企业创新的源泉。两者都能使企业在竞争中占据有利地位, 但是隐性知识的显性化更是企业核心竞争力的来源, 如在国内外多年存在的对微软的声讨浪潮中, 大部分人攻击微软只会模仿他人的技术而不会创新, 但他们没有意识到, 真正造就微软成功的并不是它所复制的显性知识, 而是它的隐性知识, 即其企业文化和经营理念, 以及它把隐性核心因素转变为显性的能力, 这虽然不是技术创新, 但是企业理念的创新。
三﹑知识主体管理:企业员工的管理
作为知识的主体, 尤其是作为企业隐性知识的拥有者, 企业员工素质成为了企业成功的一张王牌。安德鲁·卡内基说过:企业拥有的唯一不可替代的资本就是员工的知识和能力。这一资本的生产力取决于人们如何有效地将其能力与那些能够利用能力的人共享, 企业也应该建立并且逐渐完善知识经济条件下的人力资源管理模式, 这也是知识管理的关键所在。
第一, 企业成为个体知识整合的场所。知识的创新是最复杂的增值方式, 也是形成核心竞争力关键的资源和输入, 它的竞争优势的寿命依赖于这种能力的不可模仿性。组织的知识整合能力越强, 就会产生更高的限制性, 既难以复制, 也难以得出其中的因果联系。从知识的角度, 可以将企业看成是生产知识和提供知识服务的组织, 由于其为个体们整合各自的专业知识提供了场所, 也为个体间的交流于合作提供了条件。
第二, 企业重视培养知识型员工。存在于书本﹑数据库﹑固定的软件程序等中的数字化信息存在一个本质的不足, 即无法自动更新﹑自动创新, 只有员工的头脑通过对已有知识的利用﹑合理配置来整合出新的知识, 因此, 如何合理的使用知识型员工如何有效的激励知识型员工使其发挥最大的创造力, 成为了企业人力资源管理的核心。
第三, 有效的人力资源管理可以促进知识创新。每个个体的知识结构是具有高度差异性的, 不同的知识个体在一起交流﹑争论, 能够产生知识的“创造性摩擦”, 或者说是一种“创造性混乱”, 这是企业创新的来源。
四﹑具体案例:明基集团
IT行业是人才高速流动的行业, 企业不能奢望自己培养出的人才一辈子留为己用;较高的专业知识要求, 又注定了该行业员工离职给企业造成的成本很高。在这种情况下, 明基集团采取了最务实的做法:让人才在职时充分发挥自己的潜力, 在离职的时候把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识成果留下即可。
(一) 欲善其事先利其器
明基拥有一个强大的内部局域网———知识管理体系 (KM体系) 供员工交流学习。明基把内部最新的产品知识、经销商培训的过程以及成功的方法, 复制在知识管理系统的某一个目录上, 而分公司的销售人员则把自己的工作心得、经验放在该目录中, 以便共享。KM体系也对公司的业务流程、工作入门指南、企业文化等均有详细的介绍, 甚至包括对本地风土人情的接受。通过该体系, 可以帮助新员工快速进入工作状态, 提高工作效率。平时的工作报告也是通过KM系统上传到公司资料库, 再转交管理层, 相当于对工作的实时记录。明基公司的这种做法无疑是为隐性知识的共享提供一个高效率的平台。
(二) 人走茶不凉
员工每进行一项工作, 创造一些价值, 明基都要求其把知识通过KM体系分享出来, 这就等于把其的脑袋留住, 然后再鼓励他创造更多的价值, 继续学习。现在, 明基的员工已经把知识分享作为习惯。知识管理体系建立、健全后, 弥补了大多数员工的流失对公司造成的无形损失, 并把这种损失降到最低。而且这种在公司内部形成的学习氛围和分享氛围, 使任何新进员工可以融入公司, 创造价值。
五﹑总结
随着知识经济的发展, 企业要想生存, 必须依靠知识, 必须依靠人, 因此在完善知识管理体系﹑加强对隐性知识的开发利用﹑缩短隐性知识显性化周期﹑建立有效的人力资源培养和激励机制﹑鼓励创新等方面都给予了高度的重视, 这也是企业应对知识竞争的最适反应。
参考文献
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论知识管理的基础——企业知识 篇3
一、数据
数据可以被定义为人类所能接触到的所有事件与活动的信号。其本身并没有什么价值，但却是人类认识世界的最基本的要素来源。没有数据的存在，就谈不上信息与知识。在目前的技术条件下，由于计算机和通讯技术的迅速发展，人类存储、处理和传输数据的能力较以往大大提高了。正因如此，当今社会才处在一个信息与知识极度膨胀的状态，充分表明了数据是信息与知识的基础。
二、信息
信息一定是从数据中提炼汇总出来的。不论是从一群数据中进行提炼(比如，在一片麦地中随机抽取一些麦穗以预测产量)，还是把单个数据置于某种环境下予以解释(比如观察马的牙齿以预测其年龄)，但这样描述信息还不足以揭示其本质。
1、信息的概念。 《辞海》对信息的定义是： “指对消息接受者来说预先不知道的报道。”这个定义一针见血地指出了信息的本质特征的客观性，即“预先不知道”，但我们认为信息还含有主观性的一面。当我们把其主观性与客观性融合在一起时，便可以对信息下这样一个定义：信息是指能够在某种程度上消除消息接受者未来不确定性的报道。在这个内涵解释的基础上，我们才能准确把握信息的外延范围。信息的外延范围是很广泛的，这从其载体的广泛性上就可见一斑。我们可以用文字记载信息，可以用声音记录信息，可以用数字、图形、图像作信息的载体，也可以用触觉、气味、电磁、光学等手段来做载体，甚至在日常生活中，我们还经常用面部语言(一个眼神、一颦一笑)、肢体语言等载体来传递信息。只要传载信息的载体能够在某种程度上消除信息接受者在未来的不确定性，那么这种载体都可归为信息载体。
从我们对信息这个概念的定义中，会发现信息主观性的一面在于：同样的一条“信息”，如果对于此接受者能消除其未来的不确定性，那对于他就称得上是“信息”；如果对于彼接受者而言，不能消除其未来的不确定性，那对于他就不能称其为“信息”。这种特性可以被定义为“主体指向性”。正是信息的这种“主体指向性”才使信息能够成为一种资源，具有价值，使信息具有稀缺性。
2、信息量的测算。在一条信息能够消除其接受者未来不确定性的前提下，这条信息对不同接受者的价值大小是不同的。所谓一条信息的价值大，即这条信息能够消除其接受者未来不确定性的程度大；所谓一条信息的价值小，即这条信息能够消除其接受者未来不确定性的程度小。那么，如何衡量一条信息所消除的未来不确定性的大小呢?“信息量”这个概念可以解决这个问题：一条信息的信息量大，即说明这条信息所能消除接收者的未来不确定性程度大，即价值大；一条信息的信息量小，即说明这条信息所能消除接收者的未来不确定性程度小，即价值小。一条信息的信息量与其载体的形式、数量无关。信息量的计算公式是由仙农首先提出的
信息量计算公式：
H(x)=∑P(x1)10gP(x1)
在上式中H表示信息量，P表示概率，Ⅺ表示事件。例如，有0和1两个状态，则n=2，又设0与1出现的概率相等。即P(x=0)：P(x=1)=1／2，则0与1每个状态的信息量为：
H(x)：—1／2logl／2—1／210g1／2=1(比特)
也就是说，0或1所代表的信息量是一个比特。比特就是信息量的单位。
三、知识
1、知识的概念。知识是能够解决信息接受者问题的信息集合。从这个定义可以看出，我们在信息概念的基础上提出了知识的定义。由于知识的概念仍然坐落于信息概念之上，因此，知识也具有客观性的一面与主观性的一面。知识的客观性在于其客观存在，不以主观意识为转移，能够以文字、图像、声音等多种形式予以保存。这一点是比较好理解的，与信息的客观性是相类似的，在这里关键是对其主观性的理解。知识的主观性首先在于信息的主观性，即对于此接受者可称为信息的，不一定对彼接受者也能称为信息。因此，知识也是具有主体指向性的，但仅仅于此，还不能揭示出知识与信息的本质差异。由这里知识的定义可以看出，知识与信息相比，还具有“问题指向性”，即知识一定能够解决某种问题，知识往往表现为信息的集合体(如为了诊断出病人的病情，医生需要采集病人各方面的信息)。如果单个信息也能解决问题，它也可被视为知识(如为了历史考试所记忆的某朝代国都的地名)。
基于上述分析，我们会发现，不仅同样的“知识”对于不同的人有不同的价值，而且，即使是同样的“知识”对相同的人在不同的时期也会有不同的价值。因为，人们在不同的时期往往会面临不同的问题，在解决此问题时所应用的信息集合未必能全部用来解决彼问题。在解决彼问题时能称为知识的信息集合，至少将部分地复归为对这个人的“信息”，而不能再称为“知识”了。基于此，我们往往将知识划分为基础知识与专业知识，基础知识是几乎在解决任何问题时都要应用到的信息集合(如语文知识)，而专业知识是只在解决该专业领域问题时能称为知识的信息集合(如计算机知识)。
不论对个人还是组织，都会有一些想做但做不了的事情，这些事情我们通常称为问题。自己解决不了的问题就要求助于他人解决，同时又有能解决相应问题的个人或组织，也就是说有了供求双方。这样，知识作为能解决问题的信息集合就具有了稀缺性，成为了可交易的商品。这种商品性知识交流往往发生在组织外部，称作知识产权交易；在组织内部，我们强调知识共享，是另外一种知识交流，而这正是知识管理所要达到的基本目标之一。
2、知识量的测算。信息有信息量的衡量问题，知识也有知识量的衡量问题。我们经常说某人知识量大，往往是指这个人大脑中所存储的信息多、信息量大，并非指他的知识量大。由于在这里我们把知识定义为能够解决信息接受者问题的信息集合，所以，知识量在这里被定义为：信息接受者能够解决的所有问题所需的所有信息的信息量之和，即某个主体的知识量可表示为：
知识量二∑解决问题1所需的每条信息的信息量+∑解决问题2所需的每条信息的信息量+∑解决问题3所需的每条信息的信息量+……+∑能解决的最后一个问题所需的每条信息的信息量
这个公式实际上表达的意思是：某个主体知识量取决于该主体所能解决问题的多少，以及所能解决的每个问题需要的所有信息的信息量的大小。
四、企业知识
1、企业知识的概念。企业知识是指能够解决企业问题的信息集合。因此，企业知识的接受者即指企业组织本身；企业知识所能解决的问题即指企业组织需要并能够解决的问题，包括企业在经营管理过程中所遇到的所有问题。同样，企业知识也具有主体指向性和问题指向性。企业知识的主体指向性在于不同的企业需要不同的知识。同样的知识对于不同的企业具有不同的价值。因此，实施知识管理的任何企业都有一个搜集、整理知识的过程。这个过程就是由于企业知识的主体指向性，必须排除掉那些企业不需要的知识。企业知识价值的真正体现在于其问题指向性。如同前文所述的信息与知识的关系一样，主体指向性并不能区分信息与知识。也就是说，主体指向性并不能区分开企业信息与企业知识，因为二者都能在某种程度上消除企业未来的不确定性，二者的本质区别在于是否具有问题指向性。
2、企业知识量决定企业的竞争优势。在未来的知识经济环境下的竞争中，尤其是在同一行业中，拥有知识量大的企业必然取得绝对的竞争优势。如前所述，知识量被定义为：信息接受者能够解决的所有问题所需的所有信息的信息量之和。某个主体知识量取决于该个体所能解决问题的多少，以及所能解决的每个问题需要的所有信息的信息量的大小。
对于一个企业而言，其拥有的知识量大即指两个方面：或其能解决的问题多，或其能解决的某些问题所需的信息量极大，或二者兼而有之。
一个能解决许多问题的企业，意味着它能为其客户提供广泛的服务。在经营领域上可以找到多个支撑点，当然比同行业的其它企业竞争能力强，这些企业我们通常称之为多元化经营企业；一个解决不了很多问题，但其所能解决的那么几个问题都需要很大的信息量才能解决的企业，也具有独特的竞争优势。因为假如解决一个问题需要很大的信息量，那就意味着解决这个问题需要很专业的人士，甚至很多很专业的人士进行协作，那么这个问题的解决成本就会很高。一般表现为面窄，但极为专业化和精深化的行业，如核工业公司、铁路工程公司、电力公司等，我们通常称之为进入成本很高，并且在经营上贯彻集中一点经营策略的行业；如果一个企业不但能解决很多问题，而且解决的大多数问题所需的信息量又很大，那么这个企业是很难被打败的。但现实是残酷的，很少有企业能两方面都具有优势。这就象担扁担，很多企业在实现了扁担一头的优势(具有解决所需信息量大的单个问题的能力)后，就想加强另一头的优势(解决多问题的能力)，但由于加强优势是要付出成本的，最后或不堪重负，或扁担折了。在中国，这样倒下的企业比比皆是。
综上所述，企业知识是知识管理的基础性概念。数据、信息、知识、企业知识是具有内在逻辑关系的基本概念，不应当被混用。只有如此，企业知识在知识经济环境下对企业竞争优势的获取才能具有决定性的意义。
联想企业知识管理 篇4
1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体）
联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的 核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。
2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度）
2.1 知识采集与组织
联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。
2.2 知识共享
知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。
2.2.1知识共享方式——团队学习
知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。
进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实施这些建议，共同回顾以前的行为及经验、教训。这种培训使得知识共享更容易实现，大家都把自己的想法和经验与团队里别的成员一起分享，在这里，所有工作的完成都要与其他同
事紧密配合，英雄也一定是基于团队之上的英雄。
2.2.2知识共享策略——激励政策
要参与知识共享的机制，实施知识库的动态化，就要有相关的激励措施。联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。其激励机制的核心理念有两点:①把个人发展融入企业发展；②给你一个没有天花板的舞台。
在物质激励方面，联想集团花了大量时间对公司的股权结构进行改造，实施“泛股制”。即建立员工持股会，通过奖励骨干员工公司股票期权，使他们成为公司的股东，目前员工持股会持有公司35%的股份，这样极大地激励了员工。因为实现员工持股制后，员工持有公司股份成为了公司的主人，他们的利益与公司的整体利益紧紧地捆绑在了一起，公司办的越好，每年个人分得的红利就越多，他们便会将个人的发展融入到企业发展中去。更为重要的是每一个员工都会毫不保留地将自己的学识、经验等隐性知识展现出来，这对联想集团的持续发展起了很大作用。
在精神激励方面，联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。每年在评优中，专门有一项叫做“联想风范奖”，得奖者看重的是荣誉，他们把联想集团当成自己的家，为了整个家庭的繁荣发展，他们会毫无保留地献出自己的知识。
2.3 知识转移
知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。在转移的过程中，伴随着知识的使用价值让渡，一般会带来相对应的回报。在联想集团内部，知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多、得到评价最好的前10名员工，称为“知识英雄”，季度考核时也会在奖金里有所体现;同时，学习最多的员工在系统中也有动态TOP10 的排名。
特别是整合后的新联想集团为了进一步鼓励员工进行知识转移，推出了全新的绩效管理体系——P3(Priority，Performance，Pay)即目标、绩效和奖金。新的P3体系延续了原联想对关键业绩指标KPlS及绩效管理过程的重视和关注，确保奖金与绩效紧密相关，鼓励团队、个人相互转移自身知识，不断超越目标，最终使得公司和员工共同成长，收益共享。
2.4 知识创新
知识创新是随着知识经济的兴起出现的新概念。艾米顿(DebraM.Amidon)将知识创新定义为:“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转化为可销售的产品与服务，以取得企业经营成功、国家经济振兴及社会全面繁荣。”企业知识创新是一个持续动态的过程，也是企业核心竞争优势的源泉。表现在员工分享自身的知识后不断追求新的发展，探索新的规律，将知识不断地应用到新的领域，并不断创新，推动企业核心竞争力不断增强，使企业获得经营成功。
联想集团的发展过程本身就是一个不断创新的过程。创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。在技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场;在管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等;在制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红制度，以中国科学院计算所为基础建立联想中央研究院。这些创新思维影响了联想集团的每一步，所以，在联想内部有这样一句话:“90%的继承，10%的创新”。正是这种渐进式创新，才成就了其事业。
一个小案例：
在联想集团的知识库中，存在着各种各样的知识，其中包括对SWOT(自我诊断方法)分析法的创新使用——OTSW战略分析法，它针对不同状态组合制定了不同的措施或方法。实践证明，这种方法得到了很好的运用。
机遇——优势(OS)策略。这是所有公司都希望的结局，因为在公司外部有机遇，而本身公司又有竞争优势。此时，公司应该充分发挥内部强劲优势，整合优势资源，将优势产业继续扩大。所以，公司处于这样的状态，就应该充分发挥公司内部优势，抓住机遇。例如进入21世纪后，Internet时代的到来给信息服务业带来前所未有的机遇，联想集团发挥了大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365 的措施，一方面促进原有业务的成长；另一方面进入到信息服务业务领域。把机遇和自身优势结合起来，一箭双雕。
机遇——劣势(OW)策略。这种状态的企业，外部会存在某些机遇，但公司有些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。此时，公司应该利用外部资源来弥补公司内部劣势，将外部资源的优势应用到自己身上，寻找机会而不是选择回避。如联想集团的信息服务要提供财经、教育服务，但是其自身并没有优势，于是利用赢时通、新东方和北京大学附属中学的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势，创造了双赢或多赢的局面。
威胁——优势(TS)策略。公司要是处于这种状态，其局面和上面第二点正好相反，它表现在公司外部有威胁，内部有优势。联想集团在整合TS策略时就利用了本身的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。典型的案例就是在20世纪90年代前后人们都热衷于国外品牌，此时联想集团发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品(E、G、P系列机型)，4次降价等措施，终于在1996年获得市场份额国内第一，国产品牌超越国外品牌。
威胁——劣势(TW)策略。这是公司最糟糕的状态，即外部有威胁，公司又有劣势。处在这种状态，公司一定要谨慎对待每一次机遇的到来，采取减少内部劣势，同时又回避外部环境威胁的策略，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。联想集团在面对电脑低端市场上，商务通占尽先机时，采取了所谓的TW策略。因为在低端市场上，联想品牌和市场份额都较之商务通有劣势，所以，它先避开对手热销的低档产品，从中高端产品(WINCE)切入，取得了成效然后再进入低端市场，借用自身品牌优势，价格维持在原有水平，抢占了市场份额，最后转危为安。
联想集团的学习型组织理念（学习是吸收能力的主要方法）
学习型组织与员工管理创新——以联想集团为例
联想集团从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。
1.从共同愿景及组织学习的构建入手
联想从创立之始就树立“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信条。为达到共同愿景，联想把多项简单高效的组织学习原则引入到企业内部，包括会议制度、教育与培训、议事制度、委员会和工作小组等。
1.1 会议制度、教育与培训。
利用会议树立共同目标，传达会议中心思想，共同交流沟通分享，提高决议措施的合理性;而教育与培训是统一精神、升华干部质量的有效方法，并且还是个人不断自我实现的有效方式;通过教育与培训，联想形成了沉稳老练、能打硬仗、高水平、高忠诚度并且对企业和组织有深刻理解和认同的员工班底。
1.2 议事制度。
议事制度的构建完善，既可以是领导者或领导集体长期保持高效状态，又可以提高沟通和商讨的效率，从而制订出正确的政策制度。
1.3 委员会与工作小组。
组织建立委员会和工作小组就是为了领导干部、技术精英、科研人员加强沟通交流，互通有无，了解企业各部分的具体情况，从而使领导层不失时机地掌握企业投资运营科研成果的各项情况，并且在重大项目攻关上，协调企业内部各方资源，保证重大项目保质保量，按期完成。
2.改变心智模式，建立企业文化认同
企业文化认同对于凝聚集体、培育集体荣誉感有关键性作用。联想集团在改进员工的心智模式确保企业认同、提高凝聚力、维护企业形象方面有着自己独到的方式。第一，新职工入职联想的第一天都有“入职培训”，熟悉联想的发展历程、目前状况以及了解企业文化。第二，利用以上提到的会议及各种制度贯彻企业精神，灌输企业理念、发展模式和决策制度等相关企业内部准则。第三，联想的企业文化由其不同种类内刊来传播学习。
3.人员流动促进自我超越
自我超越就是从现实到理想的提高过程，企业和个人都需要自我超越。自我超越是个人和企业的质变，它必须建立在量变的基础之上。这个“量”就是基于共同愿景、团队学习、系统思考、改变心智模式的有机结合的混合载体。
在企业内部，为了刺激员工的全面发展，激发员工潜力，加强员工对企业各部分的了解掌握，联想分情况进行人员流动管理。首先是为了储备后备发展人才，在各部门之间进行人员流动，使这些储备人才的能力全面发展，其次是为了方便某些不能适应现阶段现部门工作的职工，也为了企业的发展，进行部门调整。再次，人员的内部流动也能促进企业文化，使不同的信息知识在各部门之间互通有无，提高效率。
4.小结
企业行政管理知识2 篇5
2、财务预算是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务情况的预算。
3、经济管理方法的特点有利益性、多样性、阶级性。
4、目标管理是以设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目标的一种管理方法。
5、人员配备是指对人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常运行，进而实现组织的既定目标。
6、预测就是根据过去和现在已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，对未来环境进行预先估计，并对事物未来的发展趋势做出估计和评价。
7、请示是用于向上级机关请求指示或批准的行政公文。
8、行政部门的特点是服务，它不同于生产，凡非生产性质意外的所有事务都应该属于行政后勤性质。
9、通报在实践中常用于总结推广先进典型的经验，褒扬先进模范事迹，吸取具有较普遍借鉴意义的各种教训，批评具有一定典型性的错误思想、观念、做法、行为。
10、企业的行政管理体系，是企业的中枢神经系统。
11、现代企业行政管理人员要有与时代相适应的一般素质，包括：良好的个性和心理特征，优秀的政治素质，强烈的创新素质和健康的身体素质。
12、现代企业行政管理人员要有与之相适应的知识结构，包括一般知识，管理知识和技术知识三大方面。
13、人的管理是现代企业行政管理的核心工作，而通过建立有效的激励机制是有效实施对人的管理的重要保障
14、科学的行政管理体制包括三方面内容：以行政首长负责制为主，咨询机构为补充，建立有相应的行政监督部门。
知识型企业的知识管理策略探讨 篇6
一、什么是知识管理
Erik Sveiby:“KM是一种从组织的无形资产中创造价值的艺术。”Nermati, 认为考虑到知识的资源性特征, KM被界定为对组织智力资本的有效利用。Rademacher认为, KM是一种发现, 获取、存储、管理、开发、传播和使用知识的综合性活动。Andra Warton则认为Lotus对知识管理定义最为全面、简洁, 即知识管理是系统地平衡信息和专门知识, 以提高组织的创新能力、反应能力、和生产率。
本文认为, 知识管理是企业对其显性和隐性知识资源的管理, 具体包括知识的识别、获取、开发、存储、传递、共享、利用及评价等, 其目的是促进企业内隐性知识和显性知识的共享, 提高企业的核心竞争力, 最终实现不断创新, 满足顾客、社会、供应商、员工和股东的需要。
二、知识型企业及知识型员工
知识型企业被认为是知识经济条件下最具生命力和推动知识经济发展的核心经济单元, 它利用知识管理来代替原有的科学管理方式, 是知识称为企业投资的主体和衡量企业是否成功的标志。与传统企业相比, 知识型企业的显著特征首先体现在管理核心为知识管理上, 而不是土地、资本、劳动力等要素上。
在知识密集型的企业中, 知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本, 此类型员工的稳定性和积极性, 直接关系到企业的生存和发展, 他们具有以下一些特点: (1) 具有很强的专业理论知识及实践经验。 (2) 追求独立自主、灵活多变的工作环境。 (3) 追求自我价值地实现, 并非一切以金钱衡量。 (4) 工作过程难以监控和考核。
三、知识型企业的知识管理策略研究
知识型员工是知识型企业最具竞争力, 而且是最宝贵的核心资源, 从这个意义上来讲, 知识型企业的知识管理归根到底是对知识型员工的管理, 其管理策略也可归结为人力资源管理视角的知识型员工管理。
1. 加强知识交流与内部分享:
鼓励大家进行咨询技术和经验的交流。“人”是知识的载体, 而“知识”的真正价值则来自于“分享”。企业与员工的成长需要培养并形成学习的氛围与知识分享的文化, 从而加速员工学习、创造与运用知识经验。在企业的知识管理是实践中, 要建立和创新知识分享传播机制, 定期举行知识分享会。此外还应密切关注企业外部知识的更新状况, 做到企业内部知识与外部知识及时接轨, 才不至于使企业落后于竞争对手。
2. 加强组织知识的保密工作, 防止组织知识外泄, 例如:
可以与员工签订保密协议。知识型企业的知识流失无外乎有两种:一种是员工携带原属企业的知识跳槽;二是内部员工出卖企业知识以获取额外价值。为了防范这两种情况地发生, 应做到“留人且留心”, 在员工道德教育方面要狠下功夫, 此外还应建立相应的惩罚机制配套使用。
3. 对知识型员工进行培训提高、知识再造。
21世纪是一个知识爆炸、更新速度极快的时代, 知识型企业要想保持竞争力, 就要不断更新和再造组织的知识资源。员工培训是实现这一目标最直接的环节, 企业可以充分利用自己的培训团队, 也可以请专业的咨询培训公司做指导。值得一提的是, 可以借鉴一些大型跨国公司成立内部商学院的做法, 使企业针对员工的培训活动更加系统化。
4. 改善工作环境, 识别员工的个性需求, 提高员工工作满意度。
基于知识型员工在个人特质、心理需求和行为方式上有着与非知识型员工截然不同的特点, 在管理实践层面管理者应了解和识别员工的个性需求, 让员工发挥自主积极性, 设计符合自己个性追求的工作环境和工作方式。从而有助于提高员工的工作积极性, 工作积极性的提升带来的是工作效率的提高, 从而提高员工的工作满意度。
5. 实施粗放式管理, 充分合理地授权, 以提高员工的工作成就感和忠诚感。
知识型员工有一个很重要的特点就是通过获得充分授权, 努力完成工作并取得成效, 使自身价值得以体现。因此, 建立必要的权利监控机制, 有助于解除高层管理者的疑虑, 更有利于持续员工的工作积极性。当员工在获得极大的工作成就感, 感觉自身价值的外显作用时, 也能够培育和提高员工对企业的归属感和忠诚感。
参考文献
[1]戚永红宝贡敏:国外知识管理研究述评[J].科研管理, 2003.10
[2]刘锦霞:试论知识型员工在企业中的重要地位[J].内蒙古科技与经济, 2004.13
[3]李啸雯:如何管理知识型员工[J].HR经理俱乐部, 2005.3
[4]刘振国戚啸艳周长江:基于知识的人力资源管理模式初探[J].价值工程, 2007.12
知识管理和企业创新 篇7
关键词：知识管理；创新；广汽集团；合资企业
一、知识管理和企业创新的相关研究
知识管理最早见于霍顿1979年的著作中，他从资源管理演化的度提出了这个概念。巴斯认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取、使用知识的过程。知识管理的层次包括知识获取、储存、共享和应用四个环节。企业的创新过程应当运用知识管理的理论和方法进行管理。知识管理活动对创新的发现、实施和提升过程存在支持作用，知识创造、获取、传播和应用对创新具有较大的推动和促进作用。
现有创新与知识管理的研究文献认为知识来源和组织学习对企业绩效和企业创新产生重要影响。提高组织学习水平是推动创新或提升创新绩效的一个重要途径。Mol提出知识源的范围越广，企业引进管理创新实践的水平越高。但现有知识管理研究关于知识管理的获取和学习上较多关注领先客户和供应商等各种外部知识源较多，而相关的合作伙伴的知识学习及相关问题研究较少。当前中国汽车企业主要是通过建立合资企业，学习国外先进技术和管理来获取生产、技术及管理知识并实现知识的应用，在此基础上实现自主创新。其知识获取和创新实践中的组织机制和组织结构、组织学习途径与知识应用具有一定的特殊性，值得关注。本文主要结合广汽集团的实践，通过从广汽集团合资合作到自主创新，从知识学习到知识应用和知识创新的发展过程案例研究，希望通过研究能得到新的启发和发现。
二、广汽集团在知识管理与创新领域的相关实践
1.广州标致项目——尝试中失败、失败中吸取教训，培养和锻炼了一批汽车人才。
广州标致成立于上个世纪80年代，处于中国汽车合资过程中的第一波高潮。在与标致合资以前，广州并没有生产轿车经验，只有生产“红卫牌”卡车的经验。当时最大的问题是缺乏专业的汽车人才，包括技术人才以及生产制造工人。广标成立后，法方派来几十个法国顾问，基本上每个车间有一个法方顾问进行汽车的技术指导，定期选一些工人去做培训。在同标致的合作过程中，中方逐步学习和掌握了汽车制造技术，应该说广汽集团在这个时候培养了一批支撑现在产业发展的技术人才和管理人才，包括培养和造就了生产管理、销售管理、售后服务等方面的骨干人才。根据统计，当标致退出本田进入时，广州标致2080名员工有1650人续职到广州本田和东本田发动机厂，其中原广州标致科长及以上骨干约达300多人。
由于当时标致项目车型落后、产能规模较小、引进的生产线也绝大部分都是手工线，缺少现代化的生产线、新的总装设备，核心主要零部件靠进口、国产化比率较低，产品质量不稳定、话语权不平等历史原因，最终导致广州标致最终失败。虽然，在广标项目广汽还没有真正掌握现代化的制造管理技术和先进的管理经验和管理方法。但这却为日后广本、广丰等项目合作提供了前车之鉴，为项目走向成功提供了宝贵的经验教训。
2.广州本田项目——绝处逢生，成功崛起，广汽本田为广汽集团带来新机遇、新模式、新经验，为企业快速发展奠定了基础。
广州本田项目赶上了中国汽车产业的高速发展时期，在总结广州标致经验教训的基础上，学习了本田的技术和制造管理经验，在企业发展、合资合作、经营管理等方面取得诸多创新。广州本田仅用9个月的时间来生产出雅阁轿车，广汽本田一个又一个优秀成绩的取得，其中很大程度上也缘于广州标致所积累的宝贵的人力资源、生产、管理等知识财富。对广州标致项目的失败原因认真总结后，广汽深知相互信任的合作关系对合资企业成功具有重要意义。广州本田创新性的建立联合会签制度一“双签制度”、“派驻员制度”，在合资双方沟通的基础上，对投资、采购、人员安排和经营费用等很多存在利益冲突的问题采取合资双方协商会签方式，从而保证了合资企业的利益最大化。实现了将本田的先进技术和管理手段同中方的本土资源优势充分整合。
在广本项目推进与实施过程中，中方人员学习和逐步掌握了更先进的生产管理、采购管理、质量管理和销售管理等现代管理技术和方法。在广州本田大力推行零部件国产化，在选择供应商的时候，严格按照质量、成本、供货、开发、管理和生产的原则，按时完成了国产化率40％的目标。与此同时，广汽集团逐步学习和掌握了零部件供应商管理。广本引进本田的HQS(Honda Quality Standards)，并在本田原有管理体系基础上进行了符合并适应中国实际情况的创新，建立了符合中国国情的质量管理体系G H Q S(Guangzhou Honda Quality Standards)。在l 999年，本田对海外工厂，采取抽车检验的方式进行评估，检查包括发动机、变速箱、驾驶感觉和内外饰等135个项目，结果广州本田获得了海外第一名。广州本田还在国内首家开创了四位一体的销售模式一“4S销售服务模式”，探索建立销售网络，进行自身培训和特约店的专业培训和技术培训，建立了统一的4S店标准、工作流程、服务要求以及物流体系等，此举为广汽集团及我国汽车行业树立了规范服务的标杆和典范。广州本田结合国内汽车产业的发展和企业自身实际，学习和应用本田发展思路开创了“少投入、快产出、滚动发展”的发展经营模式，在购买广州标致原有工厂厂房的基础上稳步滚动发展，一边改造一边进行生产，生产能力从1万、3万、5万、12万逐步滚动发展到36万，稳扎稳打、效益为先，保障了企业持续、良好的经济效益的实现，为广汽集团甚至为全国整车项目与新项目拓展创造了全新的经营模式。
3.广州丰田项目——扩展广本合作经验、全面接触世界先进生产方式和管理模式，进一步深化合资合作成果，有效扩大经济规模。
广汽集团在广本项目取得成功的基础上，没有停住脚步，要追赶国内几大汽车企业集团我们还需要不断学习和创新，需要进一步开放合作。在总结和借鉴广本项目成功经验的基础上，通过不懈努力，2003年对等投资成功签署了广州丰田项目，延用双签制、派驻员制度、话语权对等与世界一流的汽车集团合作、学习两条腿走路这对广汽来说本身就是一次企业管理的学习创新。
广汽丰田使广汽进入一个新的发展和学习阶段，企业开始全面引人和吸收丰田的生产制造经验。项目初期，丰田公司从全球丰田工厂抽调很多小组来协助丰田建立和贯彻丰田生产方式。丰田公司为广州丰田也提供了人力、设备、技术
等全方位的支持。引进和培训了最专业化的汽车人才。在人才培养方面注重人才的持续培养，广州丰田第一批派到日本丰田学习的人数就达到了700人次，多年来，广汽丰田每年坚持选拔约100名(各业务领域有成长潜力的)业务骨干赴丰田研修学习，中方员工从头虚心学习日方的技术和管理方式和管理经验，特别是更深入地体会和学习了丰田生产方式和管理经验。花园式工厂、高标准、全球化的看板管理、生产自动化和信息化等知识体系全面引入广汽丰田，完善的生产体系也迅速完成和逐步完善。
基于丰田已有的产业基础和汽车制造知识经验，广汽丰田项目尊重丰田企业经营模式，采取了“高技术、高投入、高产出”的经营策略。追求产业集群效益，将发动机工厂和零部件园区建在丰田整车工厂旁边，92％的物流都集中在丰田周边。一次性建成年产20万辆的产能。广州丰田项目实现了当年投产当年盈利，投产一年半即收回了首期50亿的投资。打破了整车项目建设“先亏损、逐步盈利”的定论，创造了“当年投产、当年盈利”的广汽丰田奇迹，同时使广汽整车产销与经济规模上到新的台阶。
广丰项目让广汽从丰田学到了跟本田所不同的经验，广汽也开始着手系统总结和归纳生产管理、物流管理、安全生产、质量控制等方面的管理知识，研究丰田和本田管理的区别和差异，思索和探寻一套适合于广汽集团系统的发展和管理体系。
从广汽的发展历程来看，通过合资合作，培养并集聚了一批懂现代汽车技术和制造，懂得现代企业管理的人才。广汽集团、特别是合资企业的各级骨干和员工通过国外培训、进修、合资企业工作，接触并学习积累了到现代化汽车工业生产制造与销售、服务等理论与实践的精髓。与世界一流企业的合作为广汽学习成长提供了舞台，将广汽的发展提高到一个崭新的高度。
4.广汽菲亚特、广汽乘用车项目——扩大合资合作成果、拓展知识管理领域、全面加快自主创新、加强企业发展能力建设、保障企业可持续发展。
广汽集团经过10多年的合资合作发展，广标、广本和广丰项目的管理经验和知识在投资企业员工和企业集团范围不断积累，近年来开始逐步创新和应用到广汽日野、广汽菲亚特、广汽乘用车等新合资项目及自主品牌项目中。新合资合作企业全面推行“双签制度”、“派驻员制度”，这也标志广汽集团知识管理与企业创新进入一个崭新的时代。有评论认为，菲亚特集团也正是看中了广汽的经验，希望在与广汽的合资企业中吸收、贯彻和切实地运用日系企业的先进管理方式，才选中广汽集团为新项目的合作伙伴，这个观点我们完全认同。
广汽乘用车的技术管理团队大部分经历过广州标致、广汽本田、广汽丰田等企业的锤炼，来自合资的人员构成了广汽乘用车的管理和技术骨干。目前广汽乘用车拥有员工1075人，其中来自合资企业的约占总人数的28％。这些人拥有丰富的合资企业管理经验和生产制造经验，同时拥有较高的技术水平，他们对广汽乘用车继承合资企业的丰富成果并结合自主品牌实际突破创新起到了关键的作用，目前是广汽乘用车建设发展的中坚力量。
广汽自主品牌工厂规划，充分结合广本“少投入、快产出、滚动发展”与广丰“高技术、高投入、高产出”的策略。实行一次规划、分期实施。一期生产规模年产整车10万辆、发动机10万台；二期生产规模年产整车20万辆、发动机25万台；远期规划将达到年产整车40万辆、发动机45万台。一期经济合理，二期便于衔接，远期发展可行，可实现不停产扩能。这种模式，既可以用不大的投资迅速投产，又可以根据市场发展状况迅速扩大产能，满足市场需要。广汽乘用车吸收了广汽集团下属合资企业(广汽本田、广汽丰田等)的工艺布局特点，并进行自我技术特点应用的优化，按照物流多面化、输送距离最短化、布局模块化，改造成本最小化等原则，设定工艺路线布局。在总装工艺布置上，结合本田和丰田先进的生产设计理念，实现了生产线的高度柔性化。
在生产管理领域，充分借鉴了丰田、本田的成功经验，结合乘用车自身的特点，建立市场导向、客户优先、实时响应的产销联动模式，打造高效、安定、高品质、低成本、柔性化的精益生产。在零件采购物流领域，借鉴了丰田的上门取货、集散运输等方式，形成了小批量混流生产的模式。针对供应商相对集中的区域实施上门取货，加强物流过程控制；针对距离较远远或零件较大的情况，先让供应商送货至外部仓库，然后转标准包装配送上线，提高运输装载率，有效降低运输成本。在零件厂内物流配送方面，参考了本田的日分割方式和丰田JIT进度配送的特点，按固定的物流批次结合生产线的生产进度，小批量多频次地向生产线供给零件，实现了低库存、准时化。
在产品开发上，广汽乘用车在借鉴本田SRD机制和丰田研发的强矩阵模式，筹划构筑并逐步完善广汽自主开发流程，通过矩阵管理方式高效支撑多车型同步开发和生产导人，实现新产品开发全过程可视化、可控化。
在乘用车项目中，企业通过持续的学习和培切，积极构建学习型团队，鼓励员工自修自学，实现个人价值提升。公司正逐步完善培训体系，系统的、分层级的对员工进行培训。目前，公司有统一的新员工入职培训，各部门也开展了一般的培训和针对岗位的专项培训，正在筹划对员工分层级进行培训，对工人、技术员和管理人员分门别类进行专项培训。
广汽的知识管理和创新方面的实践也逐步体现在广汽乘用车项目中，自主品牌建设在产品研发、工厂规划、设备和生产线建设、日常生产经营管理上充分吸收借鉴本田和丰田的先进经验，并适当地进行了切合自主实际的改善和创新，广汽自主品牌“传祺”的面世也将给广汽带来新的创新硕果。
2005年广汽集团实施股份制改造、管理机制体制进一步理顺，企业各部门、各层级、各岗位、工作职责、流程和程序明确化、规范化。同时，广汽集团始终秉承“创为先”的企业理念，全集团上下持续坚持推广“创新广汽(IGA)活动”，将持续改善改进、鼓励创新活动衍生到企业管理、生产、研发、营销、服务等各个领域，创造了全员参与创新的良好的氛围和企业创新环境。一年一度的IGA创新活动成果通过共享和实际采用，大量的创意提案、生产、技改、经营改善等创新建议为投资企业和集团创造了可观的社会和经济效益。
5.相关启示
广汽的发展历程从合资合作起步广州标致的建立到分手、广汽本田成功崛起、广汽丰田屡创奇迹，到全业务链拓展与自主能力建设，广汽的发展可以说是一个不断通过知识管理和创新，积极进取、创造传奇的案例。广汽集团作为国内主要的汽车集团之一，自1997年成立以来，不断深化合资合作的过程中，通过积极学习、不断地知识积累管理和创新，赢得了良好的经济效益、并持续保持了快速发展势头。这些成绩的取得与知识管理与企业创新密不可分。实践证明，作为我国汽车行业后起之秀的广汽集团走合资合作的发展之路，不断学习国内外在生产、管理、技术等各方面的先进经验，将先进的知识体系贯彻执行到企业的生产经营中，通过加强知识管理与创新给广汽集团带来了显著的经济效益和旺盛的企业生命力。就企业发展的实例来看，企业知识管理和创新是企业对企业范畴的显性知识和隐性知识资源进行梳理、总结、共享和创新利用的管理行为，始终贯穿于企业的生产经营和发展历程之中。在人类社会经济发展到知识经济的时代，人才、信息、技术、战略等知识类资源超越“土地、资本、工人”逐步成为企业发展至关重要的生产要素，对知识资源的有效利用、管理及创新的重视程度和能力也越来越大程度间接或直接地影响企业健康可持续发展。