酒店的成本控制

酒店的成本控制（通用10篇）

酒店的成本控制 篇1

酒店本钱控制环节也就是酒店本钱控制的主要内容，具体包括：原料采购、原材料的验收、贮存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、人工本钱等等。

1．采购

采购是生产经营活动的出发点，酒店在决定其产品类型、产品质量、所提供的服务以后，便要确定所采购产品的质量、数目和价格。采购环节一旦完成，所采购的产品的质量和价格也就确定下来，这将对以后整个生产经营进程的本钱产生决定的影响。假如所采购的产品的价格太高、质量过次，那末酒店所提供的产品和服务的价格肯定太高，质量也不能满足顾客和要求。因此，控制采购本钱对酒店整个本钱控制进程具有重要意义。

控制采购本钱井不意味着总是采购价格最低的产品，价格低常常说明产品的质量较差，不能满足生产经营的需要。控制的一个基本条件是所采购的产品或原材料满足基本的需要，如在保证一定质量水平下尽可能下降采购产品的价格，控制采购本钱。所以，控制采购本钱在斟酌所采购产品数目和价格的同时还要斟酌产品的质量。另外，采购是为了满足生产经营的需要，所以采购一定要留意时间题目，夸大采购的及时性。

2．验收

采购环节终了，货物运输到酒店，就开始本钱控制中的验收环节。验收所根据的标准是在采购之前所制定的标准化采购细则。验收的重要职能就是使用一定的检测装备检验所采购的货物在数目、质量和价格上是不是符合标准化采购细则的要求，另外，还要检验货物是不是及时地抵达酒店。验收职员应当持有一份货物规格明细单，以检验货物的质量、外形、样式和大小是不是正确，同时验收职员还应当持有份定货清单，以核对数目是不是正确、交货是不是及时以价格是不是符合双方约定的价格。

验收货物需要验货职员具有丰富的实践经验，能够通过细致辞的检验发现在货物的采购和运输进程中是不是存在着采购职员和负责运输职员相互勾结、以权谋私、侵害公司利益的现象。因此，要对验收职员进行业务培训，让他们了解在实际中常常会出现的一些题目，并能够及时查明缘由。比如，酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，假如运输职员在肉上洒水，经过冷冻后就能够增加肉的重量，而运输职员就能够把多出来的货物据为已有，这类情况在实务中很常见，验收职员一定要严把质量关，尽快查明肉上构成冰块的缘由，并及时上报给管理职员。

为了能够保证验收工作的有效性，应当建立有效的监视制度。如采购、运输和验收工作要由不同的职员来担负，以避免出现员工相互勾结的情况。要严厉验收职员的工作纪律，发现题目及时调查、及时报告，对不能依照要求完成工作的职员要有相应的惩罚措施等等。

3．贮存

仓库是企业生产经营的大本营，企业生产经营所需要的一切原材料都在仓库中寄存着，因此加强仓库管理、控制贮存本钱是企业本钱控制的重要环节。

存货验收进库后，需要仓库管理职员在每件货物表面附上标签，以标明存货的名称、验收日期、本钱、数目或重量和可以用来控制货物的其他信息。在实际的存货本钱核算中，企业会选择各种各样的存货计量方法，如先进先出法、落后先出法、计划本钱法、加权均匀法等，在存货上贴上标签能够保证这些方法很好地进行。一般来讲，酒店所采购的原材料的实效性很强，在材料进库后的短时间内就被发出使用，所以酒店业存货计量一般采用先进先出法。

为了更好地实施贮存本钱的管理，酒店应当制定严格的仓库管理制度。如对不同种类的货物要分别寄存；对单位价值较高的货物要实行重点管理；对易损坏的存货要轻放；及时跟踪其质量情况，及时清算己经变质的库存，不答应非仓库管理职员和未经授权的员工进进库房；库房不用时一定要锁好等等。

酒店的成本控制 篇2

餐饮食品原材料采购成本控制的好坏直接影响着酒店的餐饮经营效益, 管理人员不仅要熟悉采购业务, 还应该掌握采购过程中降低采购成本的基本方法, 实现质量标准化、采购成本最低化和工作效率最高化。

(一) 实行食品原材料计划采购

食品原材料计划采购是根据经营项目和前期经营状况以及未来营业量预测作出的采购计划。酒店通过计划可以宏观了解计划期内资金的使用量, 便于做出资金计划, 避免盲目性和随意性。

(二) 制定合理的采购程序

采取“三方制”作业模式, 即由采购人员、后厨人员和财务人员三方共同组成采购小组, 采购过程中三方各负其责。采购人员主要任务是询价, 观察价格走势, 切准采购时机;后厨判断原料质量的优劣以及可用性;财务人员从成本控制方面为采购管理提供科学决策。要建立严格的周期性询价报价制度。酒店餐饮直接进厨房的原料大都实行每10天为一个定价周期, 对于日常价格相对稳定的品种则实行月价制, 以便及时发现市场价格变动情况, 同时开发时令菜肴和特色莱肴, 丰富菜品种类。

(三) 严格控制验收环节

验收控制的目的, 是根据酒店自己制定的食品原料质量规格, 核对购进原料的价格、数量、质量与报价和订货是否一致, 并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此, 验收控制是把握好原材料进入厨房和仓库的第一关。验收工作应由专职验收员负责, 每日验收应有餐饮部人员共同参与, 验货结束后验收员要填写验收凭证。

(四) 建立财务监督机制

餐饮部门在采购环节上应建立财务监督机制, 财务部门要积极参与, 做到事先控制, 发挥监督作用。在采购上逐步采取网上采购、社会公开招标、市场跟踪核价等方式, 挖掘降低成本的潜力。

二、库存环节的成本控制

贮存的目的是为了保证各种原料的质量和数量, 尽量减少自然损耗。要做好贮存工作, 应注意掌握各种原料的日常使用和消耗动态, 合理控制库存, 加速资金周转。应该科学整理、分类存放各种原料, 便于收发盘点。

(一) 定期做好二级仓库的盘存

一般每半个月要进行一次。通过盘存, 明确重点控制哪些品种, 采用何种控制方法, 如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等, 从而减少库存资金占用, 加快资金周转, 节省成本开支, 以最低的资金量保证营业的正常进行。

(二) 严格控制库存量

要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限。每天由二级厨房仓管人员进行盘点控制。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期, 有些物料保质期很短, 因此所有仓储物品必须有标签, 并规定一定的保存预期, 遵守原材料先进先出的原则, 保证原料的质量。对于滞销的原料酒水等, 应及时通过前台加大促销, 避免原料过期造成浪费。

(三) 做好发货管理工作

发货控制的目的是按营业需要发放与需求规格和数量符合的原料, 从源头控制成本支出。仓库应设立签字样本, 特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员要做好原料出入的台账登记工作, 这样可以很明显地看到每日经营情况与原料领出的数量比。

(四) 建立严格的报损报丢制度

对于原料、烟酒的变质、损坏、丢失, 要制订严格的报损制度;对餐具等制订合理的报损率。超过规定, 部门必须分析说明原因, 并与部门奖金考核挂钩。

三、生产环节的成本控制

生产环节的控制, 主要是建立标准控制体系, 对生产质量、产品成本、制作规格进行量化, 并用于检查指导生产的全过程, 尽可能消除一切生产性误差, 以实现成本控制的目的。

生产性成本控制的主要工具是标准成本、标准菜单和标准食谱。标准成本的作用是保证菜肴在制作、加工过程中, 能够按规定的份量和比例出品, 实现预期的毛利率或利润;标准菜单用以保证厨房工作的有序, 并赢得期望的毛利;厨房生产标准食谱的编制, 是为了更有效地规范厨房生产行为。

厨房生产操作过程中的监控, 要求能分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制订有效可行的控制措施。对某些经常容易出现生产问题的环节重点管理、重点检查, 提高各种原材料的综合利用率, 如目前多家饭店建立的二级厨房体系, 就可以提高各种半成品的利用率, 物尽其用, 降低损耗。

为提高成本控制与管理, 生产性阶段成本控制需要形成一套有效的激励机制, 把降低原料成本与相关生产人员的绩效挂钩。

四、销售环节的成本控制

销售以后的成本控制主要在财务部门, 成本部将各项成本率和计划成本率提供给餐饮部进行比较、分析, 找出问题, 分析原因, 及时调整, 为下一次制定生产预测和计划提供依据。

(一) 财务成本控制

根据日审提供给成本会计昨日酒店共售出的菜肴统计数据, 可算出昨日理论销售成本。

(二) 巧妙搭配, 提高满意度

厨房要定期对前台员工进行菜肴知识培训, 尤其是新菜推出, 都要有培训、有讲解。厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训, 以提高前台的销售收入。

(三) 销售排行榜分析

定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析, 不仅能发现宾客的有效需求, 更能促进餐饮的销售。建议酒店每季度 (或每两个月) 进行菜肴销售排行榜分析, 对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”, 应大力推销, 如开发成“总厨推荐菜”;对于利润高、受欢迎程度低的菜要查找原因, 如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等, 要策划如何销售;对于利润低但受欢迎程度高的菜, 要创新研讨提高利润;而对利润低、受欢迎程度低的品种则应进行调整或淘汰。

酒店餐饮成本控制是一项长期的、难度较大的管理工作, 需要各方面的协调配合。除了在采购、出入库以及成本核算方面进行严格控制外, 在销售环节上也应提高水平, 提高满意度。要建立全面的经济责任考核制度, 通过制度来规范, 通过激励机制更好地执行。只有强化酒店餐饮成本控制, 最大限度地降低餐饮成本, 酒店餐饮业才能在激烈的竞争中拥有更大的竞争力, 获得更大的利益。

摘要：酒店餐饮收入一般占酒店总收入的30-40%, 是酒店收入的主要来源之一。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展, 竞争越来越激烈, 酒店餐饮业告别了以往的超额利润, 进入了以平民消费、大众消费为主的微利时代。发挥酒店餐饮自身的优势, 加强酒店餐饮成本控制, 完善成本控制体系, 对提高酒店经济效益至关重要。

关键词：酒店,餐饮,成本控制,控制措施

参考文献

[1]朱承强.现代饭店管理[M].北京:高等教育出版社, 2003.

浅析酒店的成本控制策略 篇3

关键词：酒店；成本控制；策略

一、加强财务管理，建立有效的财务核算控制体系

酒店管理应以财务管理为中心，以其带动和推动其他各项管理工作。酒店决策层应科学设置财务机构。财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购5部分组成；改变将采购单独作为一个部门管理的做法，将采购纳入财务部并由财务总监直接分管是酒店比较科学的管理模式。财务总监为酒店上级主管部门委派作为酒店的领导成员，受上级直接领导，对上级直接负责。这样的财务核算控制体系设置主要好处：一是财务总监可以直接代表上级参与酒店经营管理，较好地履行对各级人员在经营活动中的监督。二是便于协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务核算和监督的职能。采购与库房直属财务部，财务部由财务总监直接分管，便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比例，防止滥用资金和积压物资。收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而要通过服务员这一“中间人”，避免收银员、服务员出差错。同时，也便于相互监督控制客房、餐饮、娱乐收入与成本。

二、加强队伍建设，建立科学的人力资源体系

注重培训投资。通过培训投资使员工原有人力资本得以增值。这种增值，越来越成为酒店经济增长的主要因素，管理者要有长期的人才培训和发展规划。有意识地培养和提拔一些个人素质较好、热爱酒店工作的基层员工，要搞好传帮带。逐步逐级地定向提拔员工，调动其工作积极性。通过培训提高员工文化素质，降低损耗、减少事故，提高工作质量和工作效率。减少编制人员配备，适时发放加班费。酒店可按满额的90%进行人员配备，要培训多功能和复合型的服务人员。如中、西餐服务或客房、餐饮都能干，后勤维修的万能工等。在计算酒店工作人员数量时，可按客房的开房率75%为依据，在开房率和上座率较高时可适当发工作人员超时加班费，以提高员工工作效率，增加了个人收人，减少酒店工作人员平时闲置时的人员配置、降低人员直接费用和配套设施费用开支。

三、强化成本意识，浓厚勤俭节约的企业文化

要从酒店的实际出发，实施酒店低成本运营，作为酒店的管理者，要从培养员工的成本意识抓起，在酒店营造勤俭节约的企业文化氛围。不定期开展“创建节约型酒店，争做节能标兵”、“从我做起，共建节约型酒店”等活动，设置意见箱，开通网站广纳意见。举办节能专题培训，开展员工讨论，吸引员工根据不同岗位实际提出节能降耗的合理化建议。真正把“人人都是经营者，人人都是成本控制者”的理念落到实处。酒店管理层、部门经理、主管充分发挥表率作用，以身作则，带头引导员工自觉地节约每一张纸，每一滴水，每一度电，每一方气。同时积极引导酒店宾客参与到节能活动中来，营造良好的节约氛围。使整个酒店成本控制和节能意识深人人心。以老员工的作风影响、带动新员工的行为，逐步建立起有企业特色的勤俭节约企业文化。

四、推行量化管理，实施成本考核奖惩制度

每年年初由财务总监牵头，财务部、各相关部门参与，制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本，采购成本，餐饮成本，工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车维修费、业务招待费等使用计划，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，对成本控制的薄弱环节及时改进、提高。为落实好成本控制和成本预算量化管理，制定指标考核奖惩办法，以严格的考核奖惩制度促进成本控制，确保取得实效。评选各类先进时，成本控制内容应作为酒店硬性规定融进评选标准中，增强全员的节约意识和责任感。要根据酒店运营实际，不断完善考核奖惩制度，将部门成本预算量化管理与节约挂钩，季度考核对成本预算、成本控制明显的部门和负责人给予奖励，以调动员工和部门经理的积极性、创造性。对于超成本预算指标的，严格按考核办法予以惩罚。

五、规范运作体系，保障成本控制长效运行

酒店成本控制 篇4

酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。

经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支。具体可分为进货成本控制，营业成本控制，后勤成本控制三个部分。

一、进货成本控制

进货成本控制在于对进货数量和进货单价的控制，着重于进货单价的控制。各部门根实际情况将本部门所需物品以采购申请单的形式，列明名称、申购数量、规格等，交由采购部巡价，采购部巡价后，填写好市场调查价格上呈酒店总经理（或有关负责人）审批，经总经理审批后方可购买。对于各出品部门每天必须使用的物资（如蔬菜，水果，肉类，餐料等），可先由采购部和成本部、出品部门员工进行市场调查，后出品部门、成本部、采购部会同供货商制定《报价表》，经酒店上级领导审批签字后生效，出品部门根据实际所需下采购申请单给采购部，由采购部叫货。具体应做好以下几点：

1、建立完善的采购申请审批制度，杜绝不合理、不必要的盲目采购；

2、设立由采购部、成本部、出品部三部门主管组成的定价小组，定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查，定期会同供货商制定《报价表》，尽量把价格压到最低；

3、采购部尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。

二、营业成本控制

营业成本控制是指包括厨房、酒巴、客房等营业部门的成本控制。具体应做到：

1、对酒水、厨房的贵价食品、客房使用的布草、楼面使用的餐具等采用会计学上的永续盘存制进行核算（即：期末账存=期初结存+本期进货-本期销售，盘点净损益=实存-账存），若有盘亏，责令有关实物负责人赔偿；

2、不定期对厨房、酒巴等出品部门进行抽查，严厉查处浪费原材料、“打猫”现象，坚绝杜绝浪费、偷窃；

三、后勤成本控制

后勤成本控制是指对各部门办公用品、物料用品、水、电、煤气等使用情况的控制。应做到：

1、不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，减少浪费；

2、对各种办公用品、物料用品的领用施行严格的审批制度，不该领的不批，严禁浪费；

酒店成本控制管理制度 篇5

成本控制管理制度

第一条 目的

为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

第二条 成本管理职责及权限

1、制订修正本单位成本管理制度，并报集团管理委员会通过。

2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。跟踪、落实项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况。

3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

4、正确处理成本、市场、工程质量、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短建设周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

5、组织项目建设成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

7、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，并将分析报告报集团管理委员。

8、接受审计部对项目成本进行阶段审计和决算审计，并就审计提出的合理性建议进行整顿。

9、工程类合同超过50万的项目由公司集团管理委员定标。

10、工程结算超过原合同或超过预算5%的由公司集团管理委员参与审定。第三条 规划设计环节的成本控制

1、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报董事会组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段。并要求设计单位对设计方案出具项目概算。

2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。

3、设计、工程、预算人员应组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

4、规划设计完成后，总经理应当组织相关部门编写《项目计划书》。项目计划书应包括：开发项目的前提背景；项目的周边市场发展情况；项目的主要设计概况；项目的进度安排；项目的人员安排；项目成本预算及效益分析；其他说明等。

第四条 施工招标环节的成本控制

1、招标权限：10万以下的各类事项由公司总经理安排招标、并由公司招标委员会定标；10万以上的各类事项由公司总经理安排招标，由公司管理委员会定标。

2、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

3、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

4、成立招标委员会，招标委员会成员包括设计、工程、预算、财务四大专业人员，全程参与招标事项，包括：就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

5、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

9、出包工程应严禁擅自转包。

第五条 施工过程中现场签证的控制

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、无论因何种原因而发生的施工变动、更改，均需由甲方出具一式五联的《工程变更联系单》，联系单必须要有连续编号，工程部、预算部、施工单位、财务部、监理单位各一份。签证单必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、用工量负责复核，对造价进行把关。

3、对于设计单位或施工单位提出的设计或施工变更，可将其所发通知做为《工程变更联系单》的附件，与联系单一并报送审批。

现场签证审批流程如下：

现场工程师填制并发出监理单位意见工程部负责人审核预算部复核工程量并核实造价总经理审批施工单位签收

4、现场签证必须以《工程变更联系单》的方式发出，按当时发生当时签证的原则，如工期紧，事发时没有办理审批手续的，必须在事后五个工作日内办理完毕，严禁拖延、补签。涂改后的联系单及复印件不得作为结算依据。

5、一般况下（除甲方原因设计变更除外）实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中，在招标文件规定和设计文件范围之内不得办理任何签证。

6、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。

第六条 施工过程中工程质量与监理的控制

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程人员联合施工单位、监理单位共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

第七条 施工过程中工程进度款支付的控制

1、公司原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的20%（具体以合同付款条款为准），并在工程进度款支付过程中抵扣预付备料款。

2、工程进度款的支付审批严格按审批流程执行。

3、工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

第八条 工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，并在工程施工承包合同中加以明确。由甲方供应或甲方定价乙方采购的材料物资均需在工承包合同中予以明确。

2、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

3、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。

4、工程所涉及的材料和设备，无论是甲供，还是甲定乙供，工程部门均应对材料和设备的质量及规格进行现场验收，出具检验报告，如果是甲供材料，除对其质量、规格进行验收外，还需对其数量进行验收，并办理验收手续。验收单一式五联，财务部、工程部、供货方、施工方、监理单位各执一份，由供货方、监理部门、工程管理部门及施工单位（需要施工单位确认时）签字、盖章。

工程管理部门应在收到货物的当月将验收单第一联(财务联)送财务部门据以记录；对不符合要求的货物，应及时退货并通知财务部拒绝付款。工程管理部门应妥善保管所采购的货物或及时移交给使用单位。

5、如需要施工单位进行安装使用的材料、物资、设备，应及时与施工单位办理物资移交手续，施工单位需要在验收单中对所收货物的数量、质量、规格予以确认。

6、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担赔偿责任。赔偿的最低限额应在合同中予以明确。

7、必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得由一人完成材料采购全过程的行为。

8、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

9、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，预算部门同意，总经理批准。

10、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经预算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

第九条 竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程审算等管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和其他管理部门同时签署。验收工作由工程部门提出计划，由行政部门通知。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

第十条 工程结算管理

1、工程竣工结算应具备以下基本条件：（1）符合合同（协议）有关结算条款的规定；

（2）具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；（3）项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；（4）工程遗留问题已处理完毕；

（5）施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、“点工”必须按照定额结合当地实际情况计取、结算。

4、预算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请国家认可的有关造价咨询部门进行复审。

5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，结算时应扣清甲供材料款项。

6、预算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。所谓的“三算”就是概算、预算、决算。

酒店财务管理之成本控制 篇6

酒店财务管理是酒店管理的核心，酒店的一切工作都应围绕着这一核心展开工作。只有有了收入有了利润才能更好的提供更多的设施和服务。一般来讲，酒店管理分对外管理和对内管理。对外管理就是我们的软硬件服务，是创收的过程；对内管理就是成本费用的管理，是创造利润的过程。而财务管理贯穿着内外，但目前似乎看重对内管理。酒店属于企业，也是股东为了盈利而投入的，因此我们就要加强内部管理，开源节流，实现利润。成本控制就是创造利润的利剑，成本控制的好坏直接影响到酒店的发展！酒店如何成本控制有效合理？浅谈自己的一点看法：

据我了解或者看到的酒店，多数酒店采取成本控制的方法，都是事后控制，亡羊补牢式的“倒挤成本”控制，一般常用于酒店的创业初期，或因财务人员的经验而采取的，简单明了。这种控制办法在一定上达到了效果，因为有各方人士的控制，也不会出现太高或太低波动。老总的控制，老总会时刻关注着酒店收入、利润、成本率等几个数字，凭着他的经验可以断定成本的高低；厨师长的控制，有经验的厨师长可以在列菜单的过程中会考虑成本的，给其压力，也会很好的控制；再个就是财务控制了，财务可能通过一定政策约束成本，如规定成本率等方法，另外财务还负责采购，这是成本的关键，成本高底最终决定采购成本和开列菜品成本，因此财务把握好采购原料的价格也可以达到成本控制的目的。但是总上所讲的都是粗放式的成本控制。开业初期可以粗放式的经营，但随着酒店市场逐步的建立，收入趋于稳定，要创造利润，采用标准成本控制管理办法，是内部挖潜提高利润的最佳武器。

相对月底倒挤成本的管理办法，标准成本控制是会使成本统计更准确。倒挤成本不足就是平时只能估计成本，成本核算利用月底根据上月余额加本月进货量减掉本月初库数就得到本月的成本。因此相对出库数无法控制，拿多拿少都一样只要总量控制，试想上半月厨师长感觉成本过高，那么下半月就要在菜品的量上减少来弥补成本的不足或漏洞，这就会造成浪费和菜品质量问题。

我们知道酒店增长到一定程度，就会缓慢增长，如果再利用这种粗放式的成本控制办法势必会造成浪费和质量问题，从而影响利润。而标准成本就弥补了其不足。使用标准成本就有了参照物，且能够有效控制厨房跑冒滴漏。

标准成本大家听得比较多，也比较熟悉，他的不足之出就是计算比较复杂，之所以目前酒店很少采取此办法，也是这个原因，其次统计人员欠缺。但当前利用其计算机以及软件就能很好的解决这个问题。在一些大型的餐饮企业通过点菜系统很好的解决这个问题，当然投入也是巨大的。但高级星级酒店中往往餐饮包间较少而没有必要引用这一系统，下面自己的想法也能很好的解决这一问题。

客人就餐往往采用零点和宴会的方式点菜，而在宴会点菜中往往不好计算，因其采用标准的方式。在计算中需要将一个菜一个菜统计出来，因此这就需要单独进行计算。因此，酒店无须投入即可建立标准成本办法：

1、酒店可以根据财务人员的人数适当找到一位人员单独计算。

2、财务同厨房共同确定每个菜的成本，无须精确到原料；

3、统计人员根据点菜单上收银联或厨房联按天售出的每个菜品录入电脑。可以编制一个简单的小程序，可以看看每天的成本以及累计成本和成本率，即可做到事中控制，成本出现异常及时通报。

4、月底盘点，以统计数作为标准，盘亏：查找原因、分析原因弥补不足并考核相关人员；盘赢也应如此，可以适当奖励相关人员。

成本控制在酒店财务管理中的作用 篇7

一、现代酒店成本控制在财务管理中的作用分析

1、加强酒店成本控制有助于实现其财务战略目标

中国酒店业生存和发展的内外部环境均发生了显著变化酒店业竞争日益激烈。市场需求日益趋于个性化, 产品势必因消费群体的不同而趋于多样化, 造就了更加激烈的市场竞争和更大风险, 酒店企业要生存和发展, 就要采取更加有效的管理方式, 战略管理应运而生。正是战略管理的产生, 使得战略成为企业的核心, 而成本是酒店财务战略的关键。因此, 现代酒店成本控制对实现其财务战略目标大有好处。

2、加强酒店成本控制能更好的满足顾客需求

现代酒店成本控制把酒店置于更广阔的市场空间, 定位在“用户满意”这一基本立足点, 以用户满意的程度来体现目标的实现程度, 更好的满足顾客需求, 根据市场的变化促使企业统筹兼顾, 以局部利益服从整体利益, 努力改变自身状况, 减少环境对企业的不利影响, 从而实现企业经营与发展战略目标。

3、加强酒店成本控制有利于实施先进的管理措施

在激烈的竞争中, 酒店财务管理手段也层出不穷, 如收益管理、全面预算管理等。先进的财务管理手段的正确应用和实施离不开准确的成本信息。传统的成本控制管理是建立在财务和法律的规章制度和硬性规定的基础上, 现代酒店成本控制则克服了传统成本管理的缺陷, 能为实施先进管理措施提供强有力的支持。

4、加强酒店成本控制有利于更新成本管理理念

在传统酒店成本管理中, 成本控制主要是以减少支出、降低成本为目的, 而现代酒店成本管理则是站在战略的角度, 强调以尽可能少的成本支出为顾客提供尽可能优质的服务, 强调成本的综合效益。

二、酒店财务管理中成本控制现状及存在的问题

1、酒店财务管理中成本控制的现状

现代酒店业竞争日益激烈, 在市场需求量一定的情况下有效地控制成本是创造效益的关键。然而, 目前酒店主要是对各经营层面进行核算和控制, 而极少关注市场分析, 认为市场分析是营销部门的事。存在着成本控制意识淡化、成本管理制度弱化, 成本控制行为软化的“三化”现象, 致使成本失控情况严重, 成本水平居高不下, 严重制约着酒店效益的提高。

2、酒店财务管理中成本控制存在的问题

一是成本控制内容比较狭窄。成本管理基本上局限于传统成本管理, 极少涉及战略意义的成本管理。在成本管理过程中, 片面地从降低成本水平乃至力求避免某些费用的发生入手, 强调节约和节省, 侧重对产品服务的核算, 立足于短期的成本管理, 未能根据酒店内外环境的变化和相应的竞争战略制定相应的成本管理模式, 忽视潜在的损失, 尚未对成本实行全方位的控制。

二是成本管理方法不科学。有许多酒店在财务管理中, 过分依赖现有的成本会计系统, 成本控制管理方法单一, 无法适应酒店实行全面成本管理的需要。成本控制仅仅局限于财务方面的控制, 因而忽视了诸如服务质量、顾客投诉次数等非财务信息, 比如, 随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准用量, 采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。

三是监控力度与手段不够。酒店的物品采购种类繁多、数量较小, 同时鲜活食品验收标准差异较大, 酒店的采购成本控制往往处于失控状态。会出现采购员同供应商合伙抬高价格, 吃差价回扣, 加大成本, 以次充好;在验收鲜货时, 货主会将货物夹带很多水份、杂质, 加大货物份量等。有效地控制了成本就等于创造了利润, 酒店的采购工作必须受到重视。

三、在酒店财务管理中发挥成本控制作用的途径

1、提高成本控制在财务管理中的重要性认识

酒店员工的主观动因是驱动酒店成本的一个重要因素。比如, 员工的成本控制意识、综合素质、集体意识、主人翁意识、工作态度和责任感、员工之间及员工与管理者之间的人际关系等, 都是影响企业成本高低的主观因素。也就是说从成本控制的角度来讲, 人为的主观动因具有巨大的潜力。所以, 应加强对员工的思想教育和培训工作, 使各级管理人员及全体员工认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的, 让成本控制意识成为酒店全体员工共同拥有的价值观、行为规范和思维方式, 在酒店内部形成员工民主和自主管理意识, 这也是降低人力资源成本的有效方式, 有力推动成本控制目标的实施。

2、引入作业成本管理 (ABCM) 对酒店服务产品成本进行控制

作业成本管理制度克服了传统成本计算法的许多固有缺陷, 可以有效地对成本进行控制。

一是酒店应通过各种方法提高该作业的自动化程度降低该作业耗费的成本。比如, 可以采取以电脑传递点菜信息的方式来取代原来采用手工传递资料的方式, 使下单的传递时间从半小时缩短为几分钟, 不仅满足了客户的需求, 还节省了酒店的成本。

二是提高作业质量。有差错的作业结果必定导致作业的低效率。比如酒店的信用收帐采取手工核对的方式造成串户的情况比较严重。可以通过酒店的IT部门对系统进行改进, 使长客户消费入账作业改为由机器自动核对账号户名后自动入账。不仅节省了酒店成本, 还可以帮助客户及时的了解消费情况。

3、加大对于成本控制管理的监督检查力度

监督检查是成本控制的保证, 员工有了成本意识, 并且有奖惩考核制度进行激励, 但要真正实现最大限度的成本节约, 还需要在日常工作中有专人监督检查, 及时更正, 这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中, 有些费用是员工不能控制的, 比如固定资产折旧费、员工工资费等, 这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本, 比如原材料消耗、水电费等, 而我们要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本, 酒店要建立完整的监督控制体系, 对成本控制的实施情况进行监督检查。比如, 食品边角料是否充分利用, 提高产出率;调料使用是否考虑保质期, 防止过期等, 因此, 要随时到厨房进行检查, 对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。

4、完善现代酒店成本控制的技术支持体系

根据目前我国酒店技术力量薄弱、信息程度较低等问题, 要使现代酒店成本控制更快地应用到酒店, 必须依靠先进的信息管理技术, 不仅包括先进的软硬件技术, 而且还蕴涵着先进的管理思想和管理理论的会计信息管理系统, 形成现代酒店的战略管理平台。

酒店的成本费用控制是一项系统工程, 它涉及酒店的每项业务、每个部门和每位员工, 归根结底都与人有关, 因此, 控制成本费用的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全体员工的成本意识, 只有这样才能标本兼治。

摘要：现代酒店成本管理站在战略的角度, 强调以尽可能少的成本支出为顾客提供尽可能优质的服务, 然而, 我国许多酒店成本水平居高不下, 因此, 要提高成本控制在财务管理中的重要性认识, 引入作业成本管理新的理念和方法, 加大对于成本控制管理的监督检查力度, 完善现代酒店成本控制的技术支持体系。

关键词：成本控制,成本管理,财务管理,酒店

参考文献

[1]陈超.加强酒店财务管理之成本控制[J].商业经济, 2010, (15) [1]陈超.加强酒店财务管理之成本控制[J].商业经济, 2010, (15)

[2]郑忠艳.酒店财务管理工作中的成本控制问题分析[J].新财经 (理论版) , 2011, (10) [2]郑忠艳.酒店财务管理工作中的成本控制问题分析[J].新财经 (理论版) , 2011, (10)

[3]李玉锋.浅谈酒店财务现代酒店成本控制[J].商情, 2011, (38) [3]李玉锋.浅谈酒店财务现代酒店成本控制[J].商情, 2011, (38)

成本控制应对酒店产业调整 篇8

酒店经营的最终目标是获得利润，然而从上面一组数据中我们可以看到，酒店在客房收入中的利润率仅为9.3%，客房利润十分微薄。一般来说，企业利润的获取来源于两个方面：提高收入和降低成本。在收入提升受到挑战的今天，降低成本的工作显得十分关键。在当下市场大环境持续低迷的情况下，成本控制对酒店来说显得尤为重要，而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，有助于提升酒店的经济效益。

首先，贯彻成本意识，融入企业文化。酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。因此，就需要全员形成成本意识和节约观念。而酒店是一个流动性相对较大的企业，老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要将成本和节约的意识融入企业文化，促使酒店全员自觉地遵守规章制度，降低酒店运营的成本。比如，随手关闭暂时用不上的设备，下班关好空调；收集客房用剩的肥皂、清洁液等在员工洗手间使用；随着季节、昼夜长短合理调整照明灯的持续时间和长短等。只有当酒店全员都自觉的节约每一张纸、每一滴水、每一度电，酒店才能真正地做到低成本良性运转。

其次，采用新技术，降低运营成本。随着科技的发展，酒店与时俱进应用科技手段提升自身的竞争力将会逐渐显示出其重要性。将科技应用于酒店客房、营销、节能、服务等方方面面，不仅可以酒店的经营管理带来了方便，更为顾客提供了新的居住体验。高科技可以帮助酒店实现高效管理，提升员工工作效率，同时还能助力酒店更好地推广营销，有效控制运营成本。例如酒店的声控门锁。这是一种语音钥匙，它可以在客人Check in以后，自动发送到客人的手机里面，包括房号和云代码，客人拿着房号和代码，就可以到酒店客房，通过播放云钥匙来开门。这种方式提高了客人的满意度，同时也降低了酒店的人工成本。还有酒店乃至餐饮行业广泛应用的ipad菜单、多媒体系统等，都可以为客人和酒店带来便利，降低酒店的运营成本。

再次，开发人力资源并保持员工队伍的稳定。酒店十分注重员工的工作分工，这样的做法强化了各工种的专业性，为创新能力培养提供了条件，但也存在工作协调难度加大、各岗位间考核难度加大的问题，人力成本也居高不下。因此，酒店不妨培养“一专多能”的复合型人才，要求员工除了熟练掌握一门专业技能之外，还要掌握本部门其他岗位的基本操作技能。从而最大限度地开发人力资源，降低酒店成本。

同时，还应该调动员工积极性，保持员工队伍的稳定。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理的主观能动性，关心员工的职业发展前途，保持员工队伍的稳定，才能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。

最后，引入战略成本管理，提升竞争力。现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理。战略成本管理，就是要求酒店改变成本管理局限在微观层面的现状，把重心转向酒店整体战略，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，帮助酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益和核心竞争力。

自厉行节约风以来，各大酒店遭遇“寒流”，纷纷步入调整转型期。面对这样的困境，酒店更应该做好成本管理，运用理性的策略和科学的分析，完善酒店的管理和经营，控制和减少酒店的成本支出，向成本要效益，提升酒店的核心竞争力，以更好地度过这一段转型调整期。

酒店业餐饮成本控制及对策论文 篇9

2 酒店业餐饮成本控制现状――以MXL大酒店为例

MXL大酒店是一家高档商务酒店，酒店占地面积50亩，总建筑面积3千平方米，装修豪华，格调典雅，气派无比。酒店拥有餐位多个，包括一个300平米的大型宴会厅、一个中餐厅零点餐厅、22间中餐包厢、一个可容纳150多人用餐的大堂休闲吧。中餐厅以高档浙菜、川菜及特色地方菜为主，真正让顾客享受舌尖上的美味。近年来，MXL大酒店在餐饮成本控制中面临以下几方面的压力：

2.1 菜价的不断上涨 餐饮销售中的菜肴原材料成本属于变动成本，由主料、辅料和调料构成，因通货膨胀，物价上涨，加之供求多方面因素影响，致使蔬菜、肉类，蛋类等原材料价格不断上涨，这直接增加了该酒店菜肴的成本。

2.2 水、电等能源价格的变动 水、电等能源消耗是该酒店餐饮成本的重要组成部分，约占总成本的30%。由于水电价格是政府规定的，所以要想有效的控制能源成本，只能采取控制消耗，在使用节能设备的基础上，树立和培养员工的节能意识。有效地控制这部分消耗，还要时刻获知政府政策的变动和市场的变化。

2.3 店面的装修、餐饮设备的投入 随着经济的快速发展，生活水平的不断提高，舒适的就餐环境已成为决定人们餐饮消费的最主要条件。酒店为了获得客人的认可花费大量资金装修改善原有就餐环境，这在一定程度上也会影响营业额。

2.4 相关政策、法规的颁布 政府和有关部门的一些政策也会间接增加酒店的人工成本。

酒店的成本控制 篇10

一直以来，开元旅业集团酒店的餐饮品牌独树一帜，声誉显卓。从2010年的酒店营收情况来看，餐饮收入达2.8亿元，为国内酒店业鲜见。比重大，达到总营收的45.4％强。但随着市场环境的变化，竞争对手越来越多，以及宏观经济形势的影响，餐饮市场也在发生的较大的变化：市场竞争日趋激烈，高利润时代已经成为过去。

我们要从内部管理抓利润。加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强餐饮管理的出发点和归宿。在2011年春季的餐饮研讨会上，我们集中研讨餐饮及厨房成本控制的课题。针对本次研讨结果，结合本人餐饮管理的经验，整理出餐饮成本控制要点，以供参考。

采购环节-计划采购，预先控制

餐饮及厨房采购的特点是：品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。特别是食品原料的采购工作，是厨房成本控制的重点也是难点。

建立原材料采购计划和审批流程。餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料，要按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品则必须通过呈报总经理批准进行采购。

建立严格的周期性询价报价制度。目前，我们酒店餐饮的直接进厨房原料大都实行每10天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行旬价、月价制。餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实。以及时发现市场的价格变动情况。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。

执行分级定价方案。目前，在宁波开元大酒店成熟运用的分级定价，有效制约了投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，采购部输入投标价，餐饮部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。

编制标准市场定单。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供应，又满足厨房生产需求，厨房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。食品原料的品种与规格繁多，其市场形态各不相同，因此，必须按照自己的经营范围，制定本企业的采购规格，即原料规格，作为供货商和验收人员共同遵守的标准和验收依据。

验收环节-严把进货关

验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。

确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应于市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日都要求由厨房专门的验收人员，采购验收人员对原料的数量、质量标准，与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收；未经批准采购的物品不收；对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承担责任。

贵重原材料标签，专人管理。对于一些贵重的物品，应该建立标签制，并由管事组专人管理。如燕、鲍等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于一些贵重的海鲜，如

龙虾、象拨蚌等也要求记录只数，以便于财务核算和控制。

验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，每10天（定价前）要进行总结分析并将报告交餐饮部、财务部和总经理室。

库存环节-有效降低库存成本

库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。在我们对酒店总经理的考核中，也有关于库存的具体指标，其目的就是降低库存，加大现金流量。

完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。

以最低的资金量保证营业的正常进行。严格控制采购物资的库存量。每天对库存物品进行检查（特别是冰箱和冰库内的库存物品），对于不够的物品及时补货，对于滞销的物品，减少或停止供应，以避免原材料变质造成的损失。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天由二级厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的保质质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。

做好发货管理工作。发放控制是贮存控制的重点之一。发放控制的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。建立严格的出入库及领用制度。仓库应设立签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台帐登记工作，这样可以很明显的看到每日经营情况与原料领出的数量比。要做到：没有领料单，发放人员不得发放、领用；领料单填写是不清楚，主管领导没签字或不符不发放；数量、金额不相符，填写的内容与形式不符合酒店财务管理制度的要求不发放等等规则。对于一些贵重的酒水，则可以采用“瓶换瓶”的方法予以控制。

保质期的管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。

建立严格的报损丢失制度。对于原料、烟酒的变质、损坏、丢失制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门奖金考核挂钩。

月底盘点要点。盘存是一项细致的工作，是各项分析数据的基础。盘存的准确与否，也影响了成本的准确度。某酒店当月餐饮毛利率发现异常，公司财务部去检查时发现，该酒店餐饮部在盘仓时只准确地统计在库材料，而对在用材料只是毛估估，造成毛利率变化较大。所以在做盘存时，首先一个原则是先对实物后对帐；其次是要盘存在库的原材料数量，更要细致盘点在用的食品原材料数量；其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水（如开瓶已用未用完的数量）。

生产环节-标准化作业控制损耗

对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

标准成本与标准菜单。标准成本的制定，为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。标准成本和标准菜单，是高星级酒店的质量保证。

编制厨房生产标准食谱。编制厨房原料生产加工的标准净料率和熟制率。对新购进、从未使用过的原材料，应测试其净料率和熟制率是否符合成本管理的要求和需要。标准食谱的内容应包括菜点名称、制作份数、份额大小、投放原料的名称、规格、数量，需要的生产设备，详细的制作程序、时间、温度和方法等。标准食谱不仅控制了各种原料的投放数量和规格，还严格控制了产品质量。

关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。宁波开元大酒店厨房针对不同季节的原材料价格变动情况，定期预报价格变动并提前调整出品价格，有效稳固了毛利率。从某些方面来说，一家成熟的饭店，其毛利率的控制水平，体现了餐饮管理的成熟度。

操作过程中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制订有效可行的控制方法。对某些经常容易出现生产问题的环节重点管理、重点检查。提高各种原材料的综合利用率，如目前我们多家酒店建立的二级厨房，就可以对各种半成品的利用率，物尽其用，降低损耗；对边角料加以再利用，使原料的利用率达到最大化，更有效的控制成本。

宴会、婚宴、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、婚宴、会议团队制订标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新。如宁波开元大酒店，针对“会议之都”的品牌经营，制订了“春夏秋冬”四季菜单，成功地稳定了餐饮经营。现在，一些原材料价格变化大，而一些会议、婚宴预订时间长，很难预测将来的原材料价格波动情况。所以他们对婚宴和会议预订有一条成文的规定，就是只预订场地，而菜单一般要求提前一个月或半个月确定，避免了企业在遇到市场价格变化大的情况下利益受损。同时要注意常年菜单与季节性菜单的搭配。

降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。萧山宾馆在平时杜绝浪费这一点上抓住一个关键——把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有利于使使加工技术更加合理，减少原料加工过程中的浪费，以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制，减少了短少的机会。

控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。如开元美食娱乐城在餐具的破损控制上，制定了三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具，洗涤间不收破损餐具，前台服务不出破损餐具，抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。餐具的破损率大大减少，取得了良好的效率。对于一些易耗品等，则实行旧换新。

销售环节-加强培训提高销售水平

销售环节的控制。点菜信息到厨房-收款台；厨房产品到餐台-收款帐单到餐台的关键环节控制点要建立操作规范。

零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以提高前台的销售。

销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。某酒店开业近4年，电脑中竞有近8千道菜，而经过分析发现，平均每月出售的品种只有900种，而平均每月出售在6份以上的只有450种。如此造成备料量大、销售量低、特色不明显。建议酒店每季度（或每二个月）进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。

成本差异的确定和分析

餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。所以部门应每日做好成本报表工作；每10天对毛利率报表进行分析；每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。

召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。

全员管理-全面考核

加强能源控制-降低能耗。培养全员节能意识。基层管理人员加强巡查力度，风机、空调都根据季节的不同和经营的需要制订开启时间，在燃气和水的使用方面也尽量控制浪费。一些酒店针对能耗控制编写了《能耗控制知识手册》，全员学习，养成习惯，降低能耗。餐饮部还应制订明细的《歇业检查表》，对每日歇业后进行检查，每日应要求工程部抄报能耗，结合当天的营收情况进行对比，发现异常要马上寻找原因。

减少设备老化的损耗。如原料的活养循环水及温控、原料的储存冷藏、菜肴加工器械、烹调制作设备等日常正确的维护与保养。

建立全面的经济责任考核制度。要进一步做好成本控制，必须要建立严格的责任成本考核制度。根据餐饮的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。同时各项指标分解到区域和班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。

科学定编，动态用人。要科学合理地定制定编定岗，并合理使用各类型的人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。

全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。

未来发展趋势-信息技术和餐饮成本控制

现代科技的发展和管理系统的运用，将会让我们的管理更加便捷和高效。科技化也是餐饮管理的发展趋势。采用信息管理工具，可以提高操作层效率，提高管理层控制力度，提高决策层决策的科学性。所以，餐饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。