项目内部总结

项目内部总结（精选7篇）

项目内部总结 篇1

项目后评价是指项目投资完成之后所进行的评价, 它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾, 与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比, 找出差别和变化, 分析原因, 总结经验, 汲取教训, 得到启示, 提出对策建议, 通过信息反馈, 改善投资管理和决策, 达到提高投资效益的目的。开展项目后评价审计存在的现实意义是: (1) 项目后评价审计是项目风险管理必要组成部分, 有利于提高风险收益。项目后评价审计是项目周期管理的最后一个环节, 是闭环管理的重要内容。通过开展后评价审计, 一方面, 对项目的决策者、实施者会形成压力, 增强项目相关人员的责任心, 使其客观正确的评估和认识整个项目存在的风险, 另一方面, 能及时发现项目竣工运营后存在的问题, 查找影响收益的因素, 通过信息反馈和及时整改, 使项目获得持续发展能力, 不断提高投资收益。 (2) 有利于趋利避害, 不断提高项目决策水平和管理水平。通过开展项目后评价审计, 发现实际效益与预期的偏差以及潜在的风险, 及时采取措施补救, 完善管理流程, 并作为以后投资决策以及项目管理的参考依据, 不断提高项目的决策水平和管理水平。 (3) 发现前期审计存在的漏洞与不足, 有利于提高审计水平。投资项目从决策开始到竣工投产, 不同阶段都要经历各项审计, 如开工前审计、过程中审计、竣工结算审计, 项目后评价审计发现的问题和风险, 很大程度上也是前期审计的漏洞, 促使审计人员重新审视前期工作, 发现审计过程存在的不足, 及时完善流程、查错防弊, 不断提高审计水平和增值服务功能。

二、项目后评价内部审计的特殊性和难点

(一) 项目后评价审计的特殊性

对审计人员提出更高要求:与传统审计项目不同, 项目后评价审计是个新兴领域, 在人员配备、专业需求上都对审计部门提出了更高要求, 后评价审计依托的是工程项目资料而不仅仅是财务资料, 需要审计人员至少精通工程项目、财务两个方面的知识;重点是评价及改进:与单纯的查错防弊的审计目的不同, 后评价审计重在对项目进行评价, 并通过纠偏纠错, 来改善项目状况, 提高效益。

(二) 在企业中推行后评价审计的难点目前, 我国尚没有成熟

的后评价方法和评价体系, 国资委虽然为央企提供了后评价《工作指南》, 但过于宏观, 在具体的企业中推行后评价审计仍然需要探索可行方案;后评价审计涉及人员广、资料多, 包括决策者、执行者、经营者以及财务、工程、会议纪要等各方面资料, 需要领导充分重视和支持, 从制度规范、职能设置、管理流程等方面提供保障, 才能发挥后评价审计的最大价值。

三、项目后评价内部审计的可行性操作模式

(一) 完善管理体系, 为后评价审计提供基础保障

意在推行后评价审计的企业应该着手完善机构设置以及人员配备包括增加内审部门的职责, 加强项目后评价的相关培训, 提高审计人员项目专业知识或增加工程技术人员, 应建立后评价审计制度规范, 建立企业内部各项目的数据库等等。

(二) 构建风险评估机制, 确定后评价审计对象

企业首先应建立风险评估机制, 主要考虑两个方面:一是项目环境风险指标, 如政策变化、市场定位、决策层战略思想、管理层的能力等, 二是项目财务风险指标, 如投资利润率、投资回收期、财务净现值、内部收益率、经济增加值、资金成本率等, 然后抽取数据库资料进行前后对比, 全面审视和评估企业各项目的完成情况、运营情况, 按照重要性和紧迫性排定先后顺序, 对各项目有序进行后评价审计。

(三) 组织实施项目后评价审计具体步骤

项目后评价审计具体步骤分为: (1) 资料准备:收集、分析被审项目的各项资料, 如工程资料、财务资料、市场资料, 运用风险评估机制判定风险大小和工作难度, 评估工作量, 量身定做审计计划。 (2) 计划编制:根据人员配备情况、工作难度系数和工作量大小, 合理安排人员和时间, 指定负责人, 并提前下发被审项目负责人准备资料清单, 确保制定的计划科学并得到有效实施。审计计划至少包括三个方面的内容:第一, 对立项阶段的投资目标、可行性报告、决策依据 (可参考相关批复文件) 进行前后对比, 分析因素的变化, 对可行性报告及相关决策内容进行评价;第二, 对实施阶段的招投标、合同管理、施工进度、工程结算、竣工验收、竣工决算等内容的执行情况进行分析评价;第三, 对运营阶段的投资效益和经营管理状况进行审计, 对未来发展的可持续性及可能实现的效益和作用等进行评价。 (3) 现场审计:审计组进驻现场开展审计, 除采用传统审计方式 (如函证法、核对法、抽查法、穿行测试法) 外, 还可以采取更适合后评价审计的方法, 如对比法、统计分析法、成功度法、层次分析法等, 同时, 为了获取相关数据还可以采取现场调查、员工座谈等辅助方式, 总之, 现场审计应以取得更好的审计效果为目的而相应采取后审计方式。 (4) 整理、汇报:根据现场审计情况, 整理相关资料, 形成《XX项目后评价审计专项报告》, 报告内容可参照审计内容编写, 需要具备对立项、实施、运营三个阶段的评价以及对项目管理和提高效益的建议。 (5) 处理意见及整改反馈:对审计中发现的问题和风险, 必须形成处理意见, 并制定负责人进行整改, 后评价审计的最大价值就在于整改问题、规避风险、防患于未然, 促进项目的可持续发展和不断提高经济效益, 并为今后的投资决策提供参考依据, 因此, 应充分重视整改反馈, 在不断的总结中完善项目管理。

(四) 建立后评价跟踪监控机制

对已进行后评价审计的项目应建立数据库, 对整改情况以及风险指标进行跟踪监控, 构建以项目后评价为基础的持续改进式管理体系。对于项目负责人来说, 促进其增强责任心并持续改进项目管理, 提高投资收益;对于决策者而言, 促进其不断提高决策水平, 增强风险管理能力, 创造更多的风险收益;对于审计部门而言, 不断完善评价结果, 积累后评价审计的经验, 培养自我发展和提高的审计能力, 发挥后评价审计更大的价值。

参考文献

基于大修项目的内部控制研究 篇2

关键词 大修项目 内部控制 策略

一、引言

固定资产是电力企业的重要财富，在生产经营过程中一直发挥着不可替代的作用。要保证设备正常运行，大修维保工作必不可少。因此，大修成本不仅是电力企业财务成本管理的重要部分，也在企业全年的可控费用中占着举足轻重的地位。但由于大修项目总类繁多、材料备品复杂等特点一直成为企业管理的难点和重点。在现实中，违规使用大修费用或者大修费用不到位而影响正常生产的案例一直层出不穷。所以建立科学规范、又具有操作性的内控制度变得势在必行。

二、企业内部控制的理论内涵

早在20世纪70年代中期，美国就开始关注改善内部控制系统的方式，不少理论就在这个时期应运而生。1992年，美国内部控制专门研究委员会发起机构委员会（简称COSO委员会），在进行专门研究后提出专题报告：《内部控制——整体架构》，也称COSO报告。而真正推进中国内部控制快速发展的是美国萨班斯法案的出台，从2005年10月以后中国关于内部控制建设的相关法规高密度的陆续颁布。直到2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》；基本规范在2009年7月1日起先在上市公司范围内实施，鼓励非上市的其他大中型企业执行。中国的企业内部控制的构成要素包括：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。整个体系仍是COSO的内部控制框架。

电力行业是关系到国计民生的基础行业。打破垄断走上现代化发展道路既是一种美好的愿景，也是企业肩负的历史使命。在目前经济形势下只有建立全面、全员、全过程内部控制制度，才能保证经营管理合法合规，提高经营效率，实现企业发展战略。但内部控制毕竟是一个完整的体系，应该从哪里着手，到底怎么构建？下面笔者将以大修项目为例谈谈关于对电力企业内部控制建设的理解。

三、电力企业大修项目管理简介

大修是指对设备等固定资产为恢复其能力和功能所进行的综合性修理、抢修、日常维护消缺等工作。目前大修项目费用主要包含材料款和施工服务费。根据内部控制五要素的要求，笔者对大修项目业务进行了系统梳理，发现现阶段大修管理还存在以下不足：

（一）控制环境：大修项目涉及到电力企业的各个部门和岗位，组织结构链条比较长。由于垄断的天然优势，推进内控执行的原动力不强。缺乏对管理层责任的认定和惩罚手段。大修生产管理人员普遍素质不高。

（二）风险评估：电力企业在风险识别和评估上缺少必要的方法和工具。没有一套行之有效、又衔接紧密的内部控制指引体系。对企业全面风险管理的宣贯不够。

（三）控制活动：大修管理历来比较松散、粗放。控制点不明确，责任义务不明晰。没有结合工作实际的操作手册，也缺乏行业间的交流学习。

（四）信息与交流：关注重心只放在财务信息上，大修项目全过程管理涉及的基础资料匮乏。信息传递交流不及时，信息孤岛现象比较严重。

（五）监控：内部审计独立性不强，忽视事前风险预警、事中重点监控。没有完善的内部控制评价考核机制。

四、健全大修管理内部控制的策略

1.提高人员业务素质、培养工作责任心

加强相关班组人员的岗前培训和考核、形成竞争上岗的机制。在此基础上引入绩效考核制度，激发员工学习兴趣，以主人翁的姿态全心全意投入到具体工作中。

管理部门还要做好专业指导工作，不定期对仓库进行检查，规范出入库手续和台帐登记要求，对物料的流转过程进行动态监控。同时，对大修工程相关的基础资料还要抽查，特别关注项目完工的归档情况。对检查结果需通报，供各部门各员工交流学习。

2.加强大修管理制度建设，杜绝材料款中包含设备的现象发生

从制度上完善管理模式，敦促各部门对每项工作的责任人和时间节点进行设定，规划出一幅行之有效的流程图。在此基础上加强大修项目管理的控制力度和制度执行刚性。不允许某些单位为应急而先到物质供应单位领料，然后再补办手续的情况发生。必须确保领料手续齐备才予以发货。不允许工程相关的设计、合同等流程未审批结束就先开工，坚决杜绝合同倒欠的现象发生。财务人员要特别做好审核把关，对资料不齐、出入库手续不全、合同日期不符的款项不予支付、退回处理。

另外，向基层各单位深入宣贯固定资产管理办法，并将涉及到的大修材料清单与国网公司制定目录内的固定资产进行比对，做好资产分类划分。结合“资产全寿命项目管理”的要求，做好大修理记录和跟换记录。仔细排查是否存在大修费用列支资本性支出的现象，一经发现马上向相关部门及领导反馈。因为如果被税务部门查实，将从费用中剔除并补缴所得税，并处以罚款和滞纳金，这对企业的负面影响是巨大的。

3.重视大修材料计划的编制、倡导大修材料科学存放

各单位编制大修材料申领计划时应对以前年度认真分析，并具有一定的前瞻性。管理部门在审核申领计划时要放眼全局，在动态掌握库存变动的前提下，进行综合平衡。保证大修工作正常开展，还要注重经济性。

对原二级仓库进行清理登记，让大修材料按种类、存放条件、使用频率等进行分片存储。这样既解决了积压浪费和备料不足的矛盾，又最大限度减少了管理成本，形成了一定的规模经济。

4.大修成本减少暂估，力争使用均衡

大修工程受计划下达、合同审批等流程时间所限，一般都集中在下半年才予以结算。而大修费用又属于全年可控费用范畴，基于费用均衡性的考虑，往往工程结算滞后时要采取暂估方式，等年底再予以转回。

所以工程管理部门需做好大修项目储备库的建设，为准确上报大修计划打下扎实的基础。还要积极与上级部门协调沟通，推进项目下达的速度。项目开工后组织各单位积极关注工程的进展、动态比对。月底前及时提供变动反馈表，以便财务能准确冲减前期暂估，更新数据来规避审计、税务风险。以此同时，完善审批流程，归集工程决算资料，力争完工后能及时结算，均衡使用大修费用。

5.畅通信息渠道，促进各部门之间沟通

构建统一的信息共享平台：对二级仓库材料进行统一数据维护、动态调配。通过这一信息平台，所有材料的库存数量、存放地点、保质期限等信息一目了然。遇到原厂已停产的设备需高价定制配件时，其他部门如有同类备品可优先选用，这样就大大节约了运营成本。

同时，建立项目的动态管理系统：依托SAP强大的管理机能，实现领料、施工结算联动。以此促进审批结算流程的开展，压缩整个工程从开工到竣工的时间跨度。

6.提高内部监督的独立性，充分利用审计成果

目前电力企业正在深入推进“三集五大”工作，而“大检修”的成立正是从压缩管理层级、理顺权责入手，为改善大修项目控制环境提供了一个良好契机。建议通过集约化管理，有效打破原各自为政的局面，成立统一的内部审计监督体系，提升内部监督的权威性。加强风险评估体系的建设，完善控制手册。内部审计所提出的整改意见要切实的落实下去，并把内部控制评价结果列入企业绩效考核体系中。

五、结论

电力企业的大修工程是一项庞大而复杂的系统工程，作为企业工程建设的重要部分必须保质保量顺利开展。以此同时，科学管理、缩短工期、降级成本也是企业追求的目标。只要加强内部控制建设，做好风险防范，就能让这种诉求变为可能；只有真正找到风险控制的精髓才能使企业的大修管理工作越来越规范，推动电力事业不断稳步前进。

参考文献

[1]李凤鸣.内部控制学.北京大学出版社.2002.

[2]国有企业内部控制课题组.国有企业内部控制框架.机械工业出版社.2009.

项目内部承包经营合同 篇3

甲方:

乙方:

居民身份证号码：

住址：，联系电话：



鉴于乙方系甲方公司股东，乙方借用甲方公司名义对外承揽项目，实行独立核算，根据《合同法》《公司法》及有关法律法规之规定，本着诚实信用原则，经协商一致，特订立本合同，以资共同遵守。

第一条项目内部承包经营

1.1甲方同意乙方借用甲方公司名义对外承揽公司经营范围内的项目，并由乙方承包经营所承揽的项目，双方独立核算，乙方自主经营、自负盈亏。

1.2乙方承包经营项目过程中的所有债权债务和由此引发的经济、安全和法律责任均由乙方自行承担。

1.3乙方应当将所承揽的项目合同向甲方备案。

第二条

乙方签订合同需要甲方盖章的，甲方予以配合。未经甲方用印审批，乙方不得盖章。

第三条

乙方需要开具发票的，税费由乙方承担。项目款项进入甲方账户后，乙方提取收入的，应当依法甲方公司财务制度规定依法核算税收，并依法缴纳。

第四条

甲方有权监督承包项目，有权督促乙方依法履行项目承揽合同。

第五条乙方经营所承揽项目期间，如因乙方经营导致甲方经济损失的，乙方应全额赔偿甲方的损失。乙方应承担项目经营过程中所发生的所有费用，包括但不限于税金、人工费等一切费用。如果甲方有代为支付或导致甲方承担责任的，从支付之日起按日1‰计算赔偿金直到乙方返还之日止。

第六条在乙方办妥纳税核算后，乙方要求提取收入的，甲方应当在乙方要求之日起三个工作日内将相应的项目款项支付给乙方，否则按日万分之五计算利息。

第七条

乙方经营项目期间，如因乙方行为导致公司被有关行政管理部门处罚的，所有责任由乙方承担，乙方应负责消除影响，否则由乙方承担赔偿责任；如乙方的用工人员发生意外而产生的赔偿及善后处理费用，均由乙方承担，若甲方因此承担赔偿责任，乙方应当赔偿甲方的全部损失。

第八条

如乙方违约经营项目，经甲方通知后拒不整改的，甲方有权解除本协议，要求赔偿损失，并不承担任何法律责任。

第九条

本合同未尽事宜，双方可协商签订补充协议。本合同履行过程中发生争议无法解决的，由甲方住所地法院管辖诉讼解决。

第十条本合同自甲、乙双方签字或盖章后生效。一式二份,各执一份。

甲方(盖章):

乙方(签字、盖拇指印)：

法定代表人:

____年____月____日

项目内部承包责任书 篇4

（钢筋项目）

编号：

单位：（以下简称甲方）责任人（员工）： 身份证号码：（以下简称乙方）

为了加强企业内部经营管理，全面履行建设单位与总承包单位签订的《建设工程施工合同》，甲方与总承包单位签订的《劳务分包合同》的各项条款，确保工期、质量、安全、文明、施工、环保卫生的管理目标，经公司研究决定，现将XXX工程中钢筋施工项目下达给乙方承包经营并组织施工。经双方协商，订立以下条款,双方应共同遵守执行。

第一条 工程概况

1、工程名称：XXX工程的钢筋施工项目

2、工程地点：

3、建设单位：

4、总承包单位：

5、内部承包项目造价：

第二条 项目范围、工程量、工作内容 项目范围：

项目工程量（图示）：

项目工作内容：钢筋班组按施工图、设计变更、技术交底、现行钢筋工程验收规范的要求承担一切与施工部位钢筋工程有关的全部钢筋制作安装施工工作，包括但不限于：钢筋（原材料、半成品、损耗材料）的上下车、堆码、制作、钢筋连接（焊接或机械连接或绑扎搭接）、场内运输（水平运输与垂直运输）及二次或多次转运、安装入模、成品保护、护筋等等直至钢筋检查验收合格混凝土构件浇筑成型合格的全部工序；钢筋加工房及操作平台、机具的布置，日常清理和维护；保护层垫块制作安装等全部零星工程；配合实体检测钢筋扫描工作，若不合格负责经济损失的50%。

第三条 管理目标

1、质量目标：目标管理工程质量等级达到合格，合格率为100%，无重大质量事故。

2、安全目标：实现“五无”（即无残疾、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌）事故，轻伤频率控制20/0以内，重大伤亡事故为零，具体按附件《安全责任协议书》的执行。

3、文明施工目标：根据《重庆市房屋建筑和市政基础设施工程现场文明施工标准》（渝建发〔2008〕169号）执行及2015年最新文件执行。

4、进度目标：以满足甲方阶段性进度指令为准，具体的节点工期及总工期以建设单位或总承包单位下发的工期为准。

5、周转材料及耗材使用目标： 钢筋的耗损量应控制在2%以内，超过部分由乙方按承包价格全额赔偿。

第四条 成本及资金管理

1、甲方按承包价格对乙方进行成本考核。乙方承包范围的工程项目按合格工程量计价，钢筋制安承包价格为元/T，该承包价格在钢筋项目工作内容的基础上还包括：辅材、机具设备、人员工资（含乙方自己的）、处罚/罚款（包括甲方、建设单位、总承包单位以及相关主管部门的）、质量安全（工伤）责任赔偿费用、整改（返工）费、检测费、措施费、违约金、管理费、税费、保险费（含社会保险和商业保险）、利润等乙方因本内部承包应支出的全部费用。

2、若有计日工的，技术工按元/工日计算，普工按元/工日计算。

3、乙方应自行采购或提供的辅材，包括但不限于：扎丝、焊条、保护层垫块等完成钢筋制作安装的所有辅材；雨天施工防雨布等材料。该部分辅材产生的费用全部计入承包价格以入，不另行计价。

4、乙方应自行采购或提供机具设备，包括但不限于：钢筋加工机械和切割工具(断钢机、弯曲机、调直机、切割机、电焊机等)、扎钩、力矩扳手、水平运输车辆、垂直运输起重吊车等；夜间施工的照明灯具、配套电缆等；班组自带二级配电箱以后的合格电缆和开关箱等机具设备。该部分机具设备产生的费用已全部计入承包价格以入，不另行计价。

5、甲方每月25日对乙方施工的合格工程量进行检查验收。乙方在合格工程量的范围内向甲方申请使用资金，申请资金时应向甲方明确付款原因、收款方等基本信息，甲方根据乙方的申请，直接将使用资金支付给收款方（包括农民工）。支付方式如下：

（1）乙方在次月的5日前向甲方提供用款申请单（必须含农民工工资表），甲方在次月的15日前优先全额实名支付班组劳务人员（农民工）上月工资后，再按乙方申请支付其他申请付款费用，但全部费用支出不超过上月已验收合格工程量（已完工程量）的80%；

（2）承担范围内的分部分项工程项目全部验收合格支付至结算金额的95%；（3）余下的5%作为质量保证金，承包项目完工后届满一年，无任何质量问题的再支付给乙方（不计息）。

第五条 履约担保金

1、履约保证金：乙方在本工程开工前主动向甲方缴纳承包项目工程造价（暂定价）的5%作为履约保证金。

2、甲方同意接受乙方提供的履约保证金，工程竣工验收交付总承包单位后，乙方全力配合甲方与总承包单位办理结算，结算终审后由甲方对项目进行审计评价。乙方完全履行本责任书的，甲方退还乙方履约保证金（不计息）；乙方违反本责任书导致甲方承担费用、造成损失的，乙方应向甲方承担赔偿责任，甲方将不予退还履约保证金。

第六条 甲方职责

1、对乙方项目的人员（包括但不限于管理人员、劳务人员、农民工等）有任免权，有权对不称职的人员或农民工予以调整或撤换。

2、对乙方提供的提供用款申请单、农民工（人员）工资表等资料有审核权，并对其进行核实，有权对与实际不符的情况进行调整。

3、有权对工程的质量、安全、进度、文明施工等进展情况及合同管理、队伍建设等管理工作，特别是施工成本控制，进行监督检查和指导。

4、组织并实施项目履约保证金制度，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。

5、根据总承包单位拨付的工程进度款，扣除甲方应收取的个项费用、代收缴的税金及应由乙方承担的费用后，其余全部按本责任书约定支付给乙方。

6、项目完工后，及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并清缴项目应缴费用和各种物资、设备。

7、负责组织对项目目标管理监督检查、内部审计、考核，按责任书条款进行奖惩。第七条 乙方职责

1、乙方必须服从现场安全人员的管理，严格按安全操作规程施工作业，杜绝安全事故发生。乙方负责施工中安全责任工作，并对安全事故承担全部责任。若在生产过程中发生工伤事故或造成其他第三人人身损害的，产生费用在5万元以内（含5万元）的全部由乙方承担；若费用超过5万元（不包含5万元）的，甲方承担超过部分的70%，乙方承担超过部分的30%。

2、严格按照国务院颁发的《建设工程质量管理条例》和《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001、以及相关的施工规范、强制性条文、设计文件要求和《建设工程施工合同》约定条款精心组织施工，工程质量必须符合设计及国家现行的施工质量验收标准的要求。

3、遵守甲方各种管理制度和质量要求，参加甲方前期执行的关于进度、安全、质量、成本等各方面的评比考核，并承担评比、考核结果的奖罚决定。

4、协助甲方对承包项目劳务人员的统计并与劳务人员签订劳动合同；作好劳务人员的考勤记录；向甲方提供劳务人员的身份证复印件、银行卡号信息并保证信息的真实性；按甲方要求提供相关作业人员的操作证明、上岗证等

5、做好各种原始凭证的记录、保管，及时提供索赔依据，组织或参加工程项目的清算、合同外及变更项目结算、工程索赔、工程款催收回笼工作；准备结算资料和分析总结，接受审计；负责债权、债务的清理，处理好项目部的善后工作。

6、承担施工现场交通、环卫和夜间施工噪音的管理职责，若因此造成的处罚的，由乙方自行承担，公司仅负责协助解决相关问题。

7、若系乙方责任项目因质量事故造成的整改（返工）费用及赔偿责任由乙方自行承担。

8、杜绝任何的资金、人员、物资体外循环，乙方不得有擅自采购物资、招录人员、节流（回流）资金的行为。

9、自行调整作业人员的作业面、作业时间，避免待工、窝工、误工等情况发生，甲方不负责因各种原因导致的待工、窝工、误工、停工等不能连续作业的费用。

10、参与工程竣工验收交付工作，协助甲方进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

11、每单项工程施工完后应将场地清扫整洁，并达到建设单位对工程移交的要求。

12、本责任书是企业内部承包责任制，仅供企业内部使用，不允许乙方以本公司名义或本合同对外开展融资活动，以及向外赊帐欠款，否则由此引起的经济责任和法律责任由乙方承担。

13、乙方与外界相关人员或部门所作的涉及本工程且可能造成经济上纠纷的各种承诺、协议、规定等须经甲方加盖公章和法人签章后有效，否则视为乙方个人行为与甲方无关。

14、本承包项目乙方实行项目经济独立核算，自负盈亏，并承担由于工程施工产生的所有责任和经济风险。

第八条 终止内部承包

1、乙方有下列情况的，甲方可以立即终止履行内部承包责任，甲方追究乙方责任并可调整乙方岗位或与乙方解除劳动关系。乙方因此造成甲方损失，应向甲方承担赔偿责任，甲方也可先直接从履约保证金中扣除，不足部分再向乙方追偿。

（1）因乙方不作为或能力所限引起的管理不善，造成项目施工过程中出现进度、安全、质量、成本等方面的严重问题的，或者出现问题后经甲方书面通知二次仍不按甲方要求进行整改的；

（2）乙方承包项目在一年内累计发生二起以上工资纠纷、上访事件及其他诉讼（仲裁）纠纷的；

（3）乙方无正当理由累计五个工作日不到现场履行管理职责的；

（4）乙方下落不明、失去联系，经甲方根据乙方的依据、地址、电话号码连续五个工作日内无法联系的。

（5）其他符合甲方关于撤换责任人条件的情形。

2、甲方终止履行本责任书的，乙方应无条件的立即退出对承包项目，不得阻扰甲方另行指派人员对项目进行内部承包管理，对于乙方已完成的内部承包项目，甲方按已完工程量的85%进行折价结算。

3、本责任书自甲方与总承包单位签订的《XXX工程施工劳务分包合同》及补充协议履行完毕后自动终止。

第九条 违约责任

1、本合同在执行过程中任何一方违约，必须承担违约责任，违约方应赔偿守约方的经济损失。

2、乙方承包项目出现质量问题导致整改（返工）的，每次承担违约金2000元；若出现严重质量问题的，按已完工程量造价的3%向甲方支付违约金；乙方承担违约金的同时还应承担赔偿责任。

3、乙方未按甲方要求节点工期及总工期按时完成承包项目工作内容的，每逾期一天，向甲方支付违约金2000元。

4、乙方提供的人员（农民工）考勤记录、身份证复印件、银行卡信息不真实的，甲方每发现一次，乙方向甲方支付违约金1000元。

第十条 特别说明

1、本责任书的主要管理思路是强化工程管理水平，乙方系隶属于甲方的内部员工，公司与乙方权利与义务明确，目的是充分调动项目管理人员的工作积极性，能更快更好的完成各项工作。

2、本目标管理责任书未涉及内容以建设单位与总承包单位签订的《建设工程施工合同》和总承包单位与甲方签订的《XXX工程施工劳务分包合同》以及针对项目管理的设计（施工）图纸、施工方案、技术规范和要求等为准。

3、项目竣工验交后的善后工作：乙方组建善后工作小组(主要包括总工程师、财务、预算、物资、设备等人员)，负责竣工后的清算及项目善后有关事宜处理，索赔项目的清算、剩余物资设备的清查处理、工程款的回收、低值易耗品的盘点、财务帐册的移交及与建设单位有关遗留问题的处理等。甲、乙双方应考虑预提善后工作小组成员的的工资、差旅费、办公费等费用，甲方直接从成本中预提，确保成本真实、完整。

第十一条 通知与送达

1、甲方通讯地址及联系方法

甲方确认下列送达地址及联系方法是乙方向甲方履行通知义务、相关诉讼（仲裁）法律文书送达的有效通讯地址及联系方法：

通讯地址： 电话：邮编： 电子邮箱:联系人：

2、乙方通讯地址及联系方法

乙方确认下列通讯地址及联系方法是甲方向乙方履行通知义务、相关诉讼（仲裁）法律文书送达的有效通讯地址及联系方法：

通讯地址： 电话：邮编：

电子邮箱:联系人：

3、通知及送达的方式

按上述各方确认的通讯地址及联系方式向任何一方以书面邮件（快递）、电子邮件、短信息的方式发出通知、资料、诉讼（仲裁）文书等，无论是否被实际签收，均视为有效送达对方；受送达人拒收、无人签收、非本人签收等均不影响送达的有效性。

4、通讯地址及联系方式的变更

如果任何一方需变更通讯地址或联系方法，应按照约定的方式将变更后的通讯地址及联系方式至少提前7日通知其他各方；未按此方式变更的，原约定送达地址仍为有效通讯地址及联系方式。

第十二条 争议解决

甲、乙双方在履行本责任书发生纠纷时，应协商解决，协商不成的，均向重庆仲裁委员会申请仲裁，按照该会的仲裁规则进行仲裁。仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。

第十三条 其他

1、为实现本责任书，甲方和乙方另行签订的《安全责任协议书》《廉政协议》等技术协议、方案、责任书或乙方的单方承诺、认可、确认的资料、报表等文件均作为本责任书的附件，与本管理责任书具有同等法律效力。

2、本责任书经双方签字或盖章后生效。

3、本责任书一式二份，双方各执一份，具有同等法律效力。

甲方： 乙方(责任人)：

工程项目内部承包合同111 篇5

立合同单位：

发包方：中铁三局集团第五工程有限公司（以下简称甲方）承包方：中铁三局集团第五工程有限公司随岳中项目经理部（以下简称乙方）

湖北省随岳高速公路湖北省中段一期土建工程施工第九合同段，甲方业已中标施工，经公司研究决定：王先章同志任该工程项目经理，全权代表公司履行合同及工程的全过程管理。公司与项目经理部实行以项目经理为代表的集体承包制。依据《中华人民共和国经济合同法》和公司内部承包管理办法有关规定，经甲乙双方协商签定本合同，以资共同遵守。

一、工程承包范围：Ｋ124+200～Ｋ137+400段内路基、桥梁、涵洞工程。

二、承包工程工期：

合同工期2005年07月至2007年12月。

若业主对合同工期调整时，乙方相应调整工期，但必须满足业主的各节点工期要求。

三、承包方式：

3.1工程项目管理实行以项目经理为主责人的集体承包，承包集体由项目经理、书记、副经理、总工程师组成。具体方式为总体目标承包，项目年薪制。

3.2承包集体责任及利益分配系数：项目经理1.0，书记0.9，项目副经理、总工程师：0.8。其他管理人员由项目经理在选聘中明确岗位责任及奖罚，并签定聘用协议。

3.3对项目班子进行考核兑现。兑现结合项目规模大小及产值利润率和内部完成比例。

3.4兑现工期按项目上报工程管理部开工报告时起到项目主体工程全部完成，附属工程完成80%为止。

四、承包目标： 4.1乙方承包价：

甲方的中标价为： 万元，外部预算暂定为 万元。

按公司的《工程项目责任预算管理办法》计算乙方的承包价，乙方的总承包价暂定为 万元。甲乙双方承包价差暂定为： 万元，甲方最终考核乙方承包价差的上缴目标比例为外部预算的 %。

国家政策性定额调整、材料价格调整如浮动较大，则根据实际调整承包价。变更设计、调概索赔引起总价变化，则承包价按比例调整。

由于二次经营产生的纯效益，在项目盈余的情况下，公司决定将所得利润50%（含经营成本）分配给承包方，50%作为目标增值上交公司。

4.2上缴资金目标：

上缴款兑现率100%，代扣代缴款100%。4.3安全目标

符合公司的职业健康安全工作目标。4.4质量目标：

4.4.1质量无隐患交付达到业主的质量要求。4.4.2创优目标满足业主的要求。4.5环境目标：

符合公司的环境工作目标及业主、当地政府的有关要求。4.6企业管理目标：

4.6.1各项规章制度执行情况； 4.6.2人才队伍培养情况； 4.6.3机械设备使用情况；

4.7区域经营目标：如经营中标新项目，经营费由甲方承担，甲方优先考虑乙方集体承包该项目，同时甲方给予乙方一定的经费奖励。

4.8信誉目标：

五、乙方上缴甲方的费用构成

5.1甲乙双方暂定承包价差共计 万元（含单位应上缴的失业保险金，不包括个人医疗和失业保险，其已含在个人收入中）。

5.2机械设备租费共计 万元（由机物部核定）。5.3公司物资周转料租费：共计 万元（由机物部核定）。

5.4公司机械设备和物资周转料评估修理费保证金，共计 万元（由机物部核定）。5.5其他基本折旧费或租赁费：共计 万元（按规定计提后列入成本费用）。5.6外部劳务队伍会员费、培训费等共计 万元。5.7外部劳务队伍上缴的物资管理费要在财务帐中列明。

六、乙方应上缴甲方的款项

6.1根据业主计量结果按上缴比例以现款按月向公司上缴内部预算中规定的应上缴款项。6.2公司机械设备租赁费和物资周转料租赁费(包括使用保证金)。6.3工资附加费。6.4资金占用费。

6.5其他款项(内部贷款、单位之间的拆借款等)。

6.6代扣代缴的职工个人养老保险金（不包括单位应承担的部分）和失业保险金（不包括单位应承担的部分）。

6.7风险抵押金：风险抵押实行全体承包者按责任比例上交，以此做为利益收入的依据。风险抵押金总额 万元，其中项目经理 万元，书记 万元，副经理 万元，总工程师 万元。项目经理部在合同签订前将承包人应缴风险抵押金总额缴公司财务部，缴款凭证报公司劳动人事部备案。

6.8劳务队伍上缴会员费、培训费等共计 万元。6.9劳务队伍上缴的物资管理费要在财务帐中列明。

七、甲方对乙方的奖惩兑现情况：

根据乙方完成上述各项指标的情况，甲方按照公司内部承包管理办法的相关规定对乙方考核，工程竣工后，根据乙方上缴的资金、利润、财务费用、物资设备租费、工程优良率、安全质量环保、经营、信誉、工期及生产计划完成等情况，对项目管理进行全面终结性考核，并对乙方实行奖罚。

7.1乙方的个人收入：实行项目承包年薪制，按核准的项目年薪工资标准及兑现工期，确定项目经理的收入。其他班子成员按项目经理的薪金为基数，按利益分配系数给予核定。

7.2如乙方因进度、安全、质量、现场管理、文明施工等原因受到业主的书面批评通知到集团公司、公司，则每次对项目经理罚款5000元，对书记罚款4500元、对副经理、总工程师罚款4000元，对主管现场实施的直接责任者和相关人员由乙方处罚并报公司备案。

7.3竣工兑现：经甲方审核，7.3.1若乙方完成甲方考核指标，债权债务清理完毕，则

（1）施工过程中按公司内部承包管理办法支借临时工资，列入管理成本。（2）返还缴纳的风险抵押金全额。

（3）承包报酬按核准的年薪工资标准及兑现工期核发。7.3.2若乙方不能完成甲方考核指标，则

（1）工资收入按考核期应发预支临时工资核发，列入管理成本。（2）扣除风险抵押金。

（3）没有特殊原因而不能完成上述指标，项目主要领导公司今后将不再任用要职。

7.3.3无论各项指标完成情况如何，都必须严格遵守财经纪律，有违法、乱纪、违规、贪污、受贿、失职、渎职、决策失误等，给甲方造成重大损失的，甲方将根据公司监发（2000）20号文件精神处理主要负责人，情节特别严重的，甲方将追究主要责任人法律责任。

7.4优质工程奖

7.4.1工程项目获国优工程奖，公司一次奖励项目经理10万元。

7.4.2工程项目获省部级优质工程，公司一次奖励项目经理5万元。7.4.3工程项目获地方级优质工程，公司一次奖励项目经理1万元。

7.4.4其他班子成员以项目经理奖金额为基数，按照利益分配系数给予核定。7.5其他有关奖罚规定

（1）因安全、质量事故发生的费用不得列入成本，并对承包集体进行处罚。

A、因工程安全、质量等原因对企业造成较大影响的，对项目经理罚款2万；对企业造成重大影响的对项目经理罚款5万；

B、项目经理部书记、副经理、总工程师的罚款金额以项目经理罚款金额为基数乘以其利益分配系数之积予以核定。

C、其他直接责任者和相关责任者由项目经理负责处罚，并将处罚结果报公司备案。

（2）若发生以下情况之一的，风险抵押金不予返还，年薪工资不予兑现，项目经理和直接责任者予以免职。

A、工期进度严重滞后或工程质量存在严重问题，被业主勒令清场或更换项目经理的；被业主三次通报集团公司或公司的。

B、连续二个季度亏损，数额巨大的；

C、项目自开始一年内累积亏损，数额较大的；

D、发现承包方财务决算不真实，弄虚作假，虚盈实亏的；

E、项目工程已完成二分之一以上，累计亏损数额较大的；

F、因发生重大安全质量事故等，导致甲方该项企业资质降级、吊销或失去区域市场的；（3）考核方法

A、加强对工程项目的过程考核、控制。公司组成以工程管理部、机械物资部、成本审计部、财务会计部等部门参加的考核组，每季度对各工程项目的责任成本、内部预算、工期、质量、安全等情况进行考核，对发现的问题及时处理解决，确保工程项目各项目标的最终实现。

B、项目经理部更换项目经理的，公司要对原项目经理进行任期审计和评估考核。7.6一切债权、债务由乙方负责清理。

八、构成本合同的相关文件

下列文件构成本合同的组成部分，双方应遵守执行，除公司下发文件外，其它文件由乙方自备。8.1国家、省市、地方政府颁布的有关法律、法规、条文、条例。8.2建设单位与集团公司或公司签定的合同 8.3集团公司指挥部的有关要求、规定。8.4建设单位的有关文件。8.5公司的有关文件。

8.6行业设计、施工、质量、验收规范、标准、监理细则。

九、甲方的权利与义务

9.1负责将投标调查和合同谈判情况向乙方交底。负责组织、参与项目的施工调查。审定项目实施规划。

9.2按工程需要和乙方要求，结合公司实际，为乙方提供必要的技术人员、管理人员、劳力、机械设备、周转材料等资源。

9.3向乙方提供必要的资料和公司有关文件。9.4负责编制内部预算。

9.5按三标一体的贯标管理程序对乙方的各项管理进行指导、监督和检查。

9.6甲方有权对乙方的资金使用、成本核算及相关的财务帐项进行检查、监督、指导。9.7按月、季度、及工程竣工后对乙方实施全面监察、审计、考核。9.8组织实施重大科技项目，解决施工中的重大疑难问题。

9.9协助乙方协调同业主、集团公司及集团公司指挥部之间的关系，解决乙方存在的实际问题。9.10根据承包目标完成情况，对乙方承包集体进行奖惩。

十、乙方的权利与义务 10.1项目经理的职责

10.1.1项目经理部的性质是以工程项目为对象的经济承包组织,项目经理对该项目的生产经营管理工作实行统一领导，全权负责，依法代表公司履行工程承包合同规定的全部职责和要求。

10.1.2项目经理是目标成本的责任人、管理者、决策者。项目经理应对所承包的工程项目的工期、安全、质量、文明施工、调概、验工计价、债权债务的清理、责任成本控制及最终结果负经济和行政责任。

10.1.3按照公司下达的项目内部预算，编制本项目的责任目标，搞好经济核算，落实成本管理责任制，严格控制成本，保证效益目标的实现。

10.1.4负责组织项目的验工、结算、调概、索赔、变更等一切对外的经济事务，并制定有效措施，落实在此项工作中的责任和奖惩办法。

10.2乙方必须依法纳税，否则由此而造成的损失从承包人效益分成及风险抵押金中扣除。10.3当工程确需分包时，项目经理部要根据公司制定的《工程项目过程控制规则》的有关规定要求办理劳务队伍的准入、使用、管理，进行验工、结算、资金流向、流量控制，负责扣缴按公司《工程项目过程控制规则》规定的劳务队伍会员费、培训费、技术服务费、物资管理费等，并按规定将劳务队伍资料及合同及时上报甲方备案。未经甲方同意，乙方不得将本工程以任何形式转包、分包。

10.4乙方应全面综合考核工程情况，并在开工期间对该工程作全面系统的项目策划，编制项目的实施性施工组织安排。

10.5乙方施工现场必须满足安全文明施工和环保的要求，要注重扩大企业的对外宣传。

10.6乙方每月要以现款形式上缴甲方机械设备和物资周转料租费（包括使用保证金），否则乙方必须承担甲方按规定计取的利息。

10.7乙方要按甲方机械设备和物资周转料租赁合同要求，切实管好、用好租用甲方的机械设备和物资周转料，并要做到及时保养、修理。

10.8乙方租赁甲方的机械设备和物资周转料，在项目结束（或中间出场）时，均要接受甲方对其进

行的评估，根据实际甲方从乙方上缴的使用保证金中扣除正常的修理等费用后，余额返还。

10.9乙方有义务配合甲方对乙方的过程检查、监督，并对甲方提出的整改措施有义务按期完成。

十一、其它事项

11.1乙方外欠款必须及时清理，无论何种原因出现的纠纷不得推诿给甲方，但甲方有义务协助乙方解决纠纷。

11.2乙方要认真地履行合同中规定的有关财务管理方面的条款,按照公司编制的内部预算，认真地进行会计核算，及时、足额地上缴各项费用，保证会计信息的真实、准确，保证公司生产经营和其他活动的资金需要。

11.3乙方应根据机构设置和内部预算情况，把各项承包指标分解落实到各个作业层，形成成本控制网络体系，做到层层负责。

11.4根据业主批复的验工计价，乙方应准确及时地进行工程款结算。定期地进行经济分析活动，并把有关信息及时地反馈给公司相关部门，力争降低成本费用。

十二、其他条款

12.1本合同未尽事宜双方协商解决，同时参照公司《工程项目内部承包管理办法》。12.2本合同附件、补充条款，均为本合同的有效内容。

12.3本合同自双方签订之日起生效，工程竣工验收合格后，除缺陷修复条款外，其他条款自动失效。缺陷修复期满，乙方清理债权债务后，合同自动终止。

12.4本合同一式四份，甲方三份，乙方一份。

甲 方：中铁三局集团 乙 方：中铁三局集团第五工程有限公司

第五工程有限公司 随岳中项目经理部

总 经 理： 经 理：

党委书记： 书 记：

政府投资项目内部控制初探 篇6

关键词：政府投资项目,内部控制,完善

政府投资项目是指政府为实现其职能, 满足社会公共需要, 实现经济和社会发展战略, 利用财政性资金或者其他政府性资金进行投资的行为和过程。政府投资项目具有社会公共性、非盈利性、投资规模大、影响面广、风险大、投资管理涉及部门多、项目管理难度大等特点。建立科学的内部控制体系是政府投资项目顺利开展, 确保工程建设质量, 促使项目资金安全高效使用, 防范项目实施过程中各类风险的必然要求。本文结合长期工作实践, 对政府投资项目实施过程中的内部控制问题进行探讨。

一、政府投资项目实施过程中内部控制出现的问题

(一) 项目前期工作不到位, 项目决策机制有待优化

1. 项目前期工作不到位

主要表现在: (1) 调查研究不够充分, 对人民群众生产生活实际需要掌握不足, 对项目实施过程中面临的困难估计不足, 对项目实施对社会、生态环境和经济效益评估不足, 不能对项目设计和实施形成有效支撑; (2) 项目宣传不够, 对项目实施的好处和可能带来的影响, 没有通过合适的途径对群众做充分的宣传, 不能完全获得群众的支持。

2. 项目设计存在问题

具体表现在: (1) 缺乏前瞻性, 项目设计论证不到位, 设计过分迎合建设单位主观要求, 为设计而设计, 没有进行充分论证就进入实施阶段, 对项目长期的效能发挥考虑不足, 项目建成之日就是项目报废之时的现象屡见不鲜。 (2) 设计科学规范性不够, 设计存在漏洞, 按原设计方案, 项目无法顺利展开, 必须进一步完善, 造成项目设计变更频繁, 甚至存在边设计边施工的现象。

3. 项目决策机制不科学

政府投资项目由于其特有的关于决策机制, 长官意识比较浓厚, 拍脑袋现象屡见不鲜。项目决策不从实际出发, 形象工程、政绩工程仍有出现。

(二) 组织机构设置不合理

1. 项目建设责任主体不明确, 牵涉部门多

项目建设单位虽然只有一个, 但建设单位有主管部门, 资金监管有财政部门, 项目立项、审批有发改部门, 纪律检查有纪检部门。各部门多从各部门本身职能出发, 在项目管理中难以形成合力。

2. 建设单位自身机构设置不科学

建设单位既是项目的具体管理者, 又是设计、施工、监理等环节招投标的组织者, 集运动员和裁判员于一身, 没有做到不相容职能的完全分离。

3. 岗位设置不合理

项目管理人员多为临时抽调组成, 专业性不够, 存在一人多岗, 甚至不相容职能由同一人担任, 容易出现违法乱纪现象。

(三) 项目资金管理有待加强

1. 资金来源结构不合理

政府投资项目资金主要本级财政筹集, 在一定情况下, 可以利用相关政策法规, 向上级和国家相关部门争取资金支持, 更多情况是, 本级财政在资金不足的情况下, 向银行借款或者发行债券筹集资金, 缺少其他性质资金进入, 地方债务压力逐年增加。

2. 项目预算编制不科学

简单按照费用项目比例进行编制, 与项目设计和工程造价结合程度不够, 对工程成本结构掌握不完整, 各项费用定额设置不合理。

3. 项目预算支出进度与工程实际进度不匹配

项目预算执行混乱, 资金拨付随意性较大, 项目资金预算进度与工程形象进度步调不一致, 项目预算得不到很好的执行, 预算控制制度形同虚设工程资金管理存在失控的危险。

4. 项目决算编制不及时

项目竣工决算报告是项目建设成果和资金资产状况的总结性文件, 但项目建设单位对项目决算重视不够。部门间缺乏协调, 财务部门不能完全掌握项目信息, 项目实体完成以后, 甚至存在资金拨付不到位、债权债务清算不彻底的现象, 项目决算无法按时完成, 项目资产无法及时办理交付手续。

(四) 项目专业化管理水平不高

1. 缺乏项目人才培养机制

项目管理需要通晓工程管理、招投标制度、财务管理等专业的复合型人才。政府投资项目受制于项目组织形式和日常工作岗位限制, 项目管理人员得不到锻炼, 知识无法拓展。对于大部分建设单位来说, 政府投资项目的实施取决于政策导向和社会需求, 一个项目完成后, 很可能很长时间内, 都不会有类似项目, 机构和人员的任务也就结束, 不利于项目管理经验和知识的积累。

2. 缺乏人才吸引机制

项目管理人才, 属于高端管理人才, 市场需求较大, 整体薪资水平较高, 而政府投资项目管理人员多为政府工作人员, 薪酬完全按照国家公务人员标准, 与市场差距较大, 对高层次的项目管理人才没有吸引力, 吸引高层次人才参与到项目管理的难度较大。

二、完善政府投资项目内部控制应当采取的措施

(一) 做实做细项目前期准备工作

1. 采取多种形式的调查研究, 充分掌握群众对公共设施和服务的需求

项目设计要侧重解决迫切需要的领域, 充分征询相关领域的专家意见, 采用论证会等形式, 从功能设计、环境影响、经济社会发展等角度, 多方面的考虑项目实施, 动态的考虑项目设计。

2. 确保项目设计的科学性和前瞻性

具体做到: (1) 严格按照程序选定具有设计能力和经验的设计单位。设计单位招投标程序要全程公开, 从拟发招标通知开始到签订施工合同, 监督人员要主动介入、全程监督, 实行阳光操作。 (2) 要选择切合实际、安全适用、技术先进、经济合理的技术方案。在满足建设项目功能要求的同时, 要贯彻好国家经济建设的方针和政策, 正确处理产业之间、长期和短期、生产和生活的关系。

3. 进一步明确政府投资项目决策权限和程序

当前政府投资项目决策权限划分不合理, 部门、人员之间权责交叉、管理空白等现象依然存在, 应加快建立健全政府投资项目决策的统一协调机制, 明晰各部门在市场经济体制下拥有的决策权限, 各决策主体必须在法定的权限范围内行使决策权力, 不得擅自越位行使权利。

(二) 强化项目组织机构建设, 优化项目管理岗位设置

1. 建立职能部门权力责任匹配机制

部门之间既能够相互制约, 又能够互相协调, 建立统一的工作目标。明确建设单位、发改部门、财政部门以及纪检监察部门在项目建设过程中职责, 各部门要根据其法定职责, 在工程的不同阶段、不同领域发挥其作用。

2. 进一步规范建设单位自身组织机构建设

当前政府投资领域主要存在项目法人制、工程指挥部、城投公司等组织形式, 不管采用何种组织形式, 都应设置完善的内部管理机构, 明确各部门的职责。对工程设计、招投标、合同管理、施工、财务、档案等都应有专门的部门和岗位负责。由于组织机构的差异和职责分工的不同, 带来的绩效截然不同, 建设单位在组织结构设计中, 要做到协同办公、齐心协力, 对机构职能和岗位安排要做到尽量细化, 同时又要相互牵制, 打造高质量项目管理组织。

(三) 进一步规范项目资金管理

1. 拓宽资金筹集渠道

改变以往单一依靠举债弥补政府投资资金缺口的局面。在一些纯粹公共领域, 如涉及国家安全的投资项目, 要坚持政府单一投资;在竞争性领域, 可以适当引入社会资本, 充分利用社会资本的先进技术和管理经验, 进行市场化运作, 全面提高政府投资效率。

2. 规范投资项目概预算管理

概预算编制部门要与项目设计人员充分沟通, 吃透项目设计, 完善工程造价流程, 明确各种材料、设备、人工、拆迁等费用定额, 必要时可以根据项目情况进行限额设计。要严格控制项目变更, 防止建设单位随意修改设计方案或者投资规模, 最终导致政府投资项目投资失控。

3. 建立完善的项目资金申报审核和拨付程序

项目立项批复以后, 建设单位应及时将项目立项、工程初步设计和概算批复文件等相关材料报送财政部门, 以便财政部门全面掌握项目情况。项目资金拨付时, 建设单位应当填制用款计划申请表, 财政部门根据监理单位出具的建设进度证明, 对照预算安排、投资计划, 按照工作流程审核并下达用款计划。对于材料、设备等采购资金, 财政部门必须依据相关的验收证明进行资金拨付。

4. 高度重视项目决算编制工作

要坚决改变只重视工程质量和进度的陈旧观念, 将项目竣工决算项目实施过程中的一项重要工作来抓。财务决算正式确定前要进行严格的项目评审, 重点核实项目设计落实情况, 全面审查招投标程序, 认真梳理资金拨付流程和依据, 彻底清理债权债务。对一些政府投入大、社会关注度高、建设周期长的项目要注重跟踪审查, 对已经完工的单体工程, 应及时进行单体审查, 单独编制财务竣工决算, 待工程项目全面完工后, 再编制项目整体财务决算。

(四) 着力提升项目专业化管理水平

1. 政府要积极探索建立专业化的政府投资项目管理机构

加大人才培养力度, 组织人员进行专业培训和外出调研, 使项目管理人员掌握先进的工程技术和项目管理理念, 具备开阔的项目管理视野。将项目管理机构由临时性的管理机构转变为专业化的投资项目管理队伍, 不光从知识上具备管理能力, 更重要的是积累丰富的项目管理经验, 全面提升新时期的政府投资项目管理水平。

2. 适当引进社会上专业化的项目管理机构, 作为提升政府投资项目管理的补充

将一些专业化要求较高, 政府相关部门不具备相应技术能力和管理经验的领域, 通过招投标等形式, 外包给社会专业机构, 以提升项目实施的效率与水平。

3. 创设人才引进机制, 解决项目管理人才不足的局面

尽力提供与市场接轨的人才待遇, 吸引高素质的人才投入到政府投资项目管理中来, 全面提升政府投资项目管理人才素质。

总之, 只要社会经济不断向前发展, 政府公共投资就不会停止, 我们一定要与时俱进, 努力建立规范有效的政府投资项目内部控制体系, 全面提升政府投资项目的效率、效益。

参考文献

[1]徐海燕.浅析政府投资项目的特点及问题[J].中国工程咨询, 2014 (04) .

浅谈公路项目建设单位内部控制 篇7

【关键词】 公路项目建设内部控制策略

内部控制作为企业管理的重要形式，在企业发展中的作用日益明显。内部控制在确保法律法规贯彻执行、保护资产安全完整、保证会计资料真实可靠方面发挥着越来越重要的作用。它通过对企业内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督等方面进行控制，贯穿于企业的经营活动的全过程。内部控制在我国处于发展的初始阶段，2008年，财政部等部委联合制定了《企业内部控制基本规范》，要求中国境内设立的所有大中型企业自2009年7月1日起执行该规范，并鼓励其他企业实施。2010年4月，财政部、证监会、审计署、银监会及保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》，标志着我国企业内部控制规范体系的基本形成。公路项目建设单位要以基本规范和指引的发布为契机，建立和健全内部控制体系，强化企业的内部监督，提升竞争力。

一、公路项目建设单位内部控制的必要性

1、规范经营行为，建立现代企业制度的需要

公路建设单位处于市场经济大潮中，由于竞争的存在，难免会出现一些不正当的经营行为，给项目建设带来损失。新形势下，强化项目建设单位的内部控制、提升管理水平是建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业的要求。完善的内部控制制度可以对项目建设的全过程进行控制和监督，及时发现建设中存在的问题，并及时采取措施予以纠正，从而保证国家法律法规、项目建設单位规章制度的贯彻执行，规范单位的经营行为，最终提高项目建设单位经济效益和社会效益。

2、提高会计信息质量，防止舞弊行为的需要

随着会计准则和会计制度的不断完善，对会计信息的质量提出了更高的要求。完善的内部控制制度能确保会计信息的真实完整，最大限度地防止舞弊行为的产生，杜绝贪污、腐败行为的产生。公路项目建设投资数额大，建设时间长，涉及的施工单位多，管理难度较大，很容易出现贪污舞弊的现象。建立和完善内部控制，能及时发现违法违规行为，确保会计信息资料能够客观真实，堵塞管理漏洞，提高经济效益。

3、控制经营风险，保证可持续发展的需要

公路项目建设单位从项目建议和决策、预算编制、工程项目实施、工程竣工决算的全过程都存在着风险。市场经济环境下，企业面临的内外部不确定因素增多，公路建设单位面临的风险也日益加大，能否采取相应的措施规避项目建设过程中的风险成为项目建设单位的重要任务。良好的内部控制制度能够对风险作出评估，不断加强风险控制的薄弱环节，将风险消灭在萌芽之中，避免不必要的损失。强化内部控制是风险管理的重要手段，是项目建设单位防范风险的最佳方法，是实现可持续发展的重要保障。

4、提升员工素质，提高经济效益的需要

内部控制强调全员参与性，必须调动企业每个员工的积极性，才能实现企业效益的提高。良好的内部控制制度下，从制度层面对员工的行为提出要求，有助于员工业务素质和职业道德水平的提高。内部控制要求每个员工具有良好的沟通与协调能力，建立良好的团队合作精神，由于具有较好的监督和激励机制，可以充分调动员工的主动性和创造性，在单位合理的奖惩制度下，能提高员工的工作效率，最终提高整个单位的经济效益。

二、公路项目建设单位内部控制存在的问题

1、内部控制理念不适应形势的需要

由于公路项目建设涉及的施工单位多，项目建设时间长，管理难度大，项目建设单位往往忽略内部控制。有些管理者认为内部控制费时费力，而效益需要很长的时间才能显现，主要的精力放在了项目的建设上，导致内部控制组织和制度建设滞后，即使建立起内部控制制度往往执行力欠缺，流于形式。还有些项目建设单位的内部控制不能适应当前形势的需要，其内部控制设计简单，仅仅针对常规项目，缺少对筹资、投资以及高风险项目的控制。还有些项目建设单位的内部会计控制设计不合理，可操作性不强，不能涵盖当前建设项目全过程。公路建设单位要及时更新内部控制理念，采取先进的内部控制方法和手段，更好适应当前形势的需要。

2、全面风险管理意识淡薄

公路项目建设投资额度大，投资回收期长，企业内外部影响因素多。公路建设受到国家的宏观调控政策、车流量的增长、燃油价格的变化等因素的影响，这些不确定因素会给公路建设单位带来很大的风险。而有些建设单位只是注重对项目事后的分析与评价，对施工前的经营风险和财务风险的预测较少，缺少项目前期的风险评估，对工期要求、质量要求、工程的资金来源、资金筹措状况、各种手续办理情况缺少风险评价，风险管理主要靠管理者或者项目经理个人的经验和能力，没有建立项目风险评估机制和风险预警机制，缺乏严格有效的投资决策审批机制，风险管理意识的淡薄，直接给项目建设带来不必要的损失。

3、全面预算管理制度不完善

公路项目建设单位的预算管理是进行财务控制的重要依据，但很多建设单位预算编制和执行缺乏科学性。全面预算管理贯穿于公路项目建设的全过程，关系到单位的每个人。很多单位的预算编制缺乏全员参与性，预算的编制与执行在人员和组织上交叉，无法体现预算的内部控制意图。有些建设单位预算编制方法不科学，与会计核算项目不一致，无法准确地对预算的执行情况进行监督。预算的执行要强调以过程控制为主，由于公路项目建设单位施工战线长，地域分散，有些单位的信息化程度低，很难对预算的执行情况进行实时的控制，不能及时修正预算执行过程中出现的问题，起不到预算的指导作用，使预算控制大打折扣。

4、信息沟通渠道不畅通

公路项目建设单位工程项目具有临时性、流动性和分散性的特点，项目部远离单位总部，有些项目还处在偏远地区，网络通信条件不发达，单位管理部门众多，导致诸多项目部门之间信息传递不畅通，项目部与项目部之间的信息沟通困难，信息失真现象严重，资源无法共享。还有些项目建设单位没有设置专门的内部控制职能部门，没有形成一个完整的内部控制体系，各部门之间缺少协调与沟通，部门之间的规章制度时有冲突，很难发挥内部控制的作用。

5、内部审计不力，监督机制不完善

内部审计人员素质的高低直接影响到内部控制的执行效果。很多公路项目建设单位内部审计人员的综合素质偏低，对工程项目、概预算、会计等知识掌握不多，平时参与培训学习的机会又少，面对内部控制执行过程中的问题很难及时作出判断。还有些审计部门只是以合规性和事后检查为主，对于项目前期审计和项目建设全过程审计，投入精力不多，流于形式，很少对内部控制系统的运行情况进行有效的检查和评估。

三、提高公路项目建设单位内部控制水平的对策

1、提高对内部控制的认识，完善各项管理制度

内部控制制度的建立和完善不是一朝一夕的事，需要公路项目建设单位长期的努力。单位的管理者和全体员工都要提高认识，充分认识到内部控制在单位发展中的重要作用，将内部控制完善的措施真正落到实处。在实施的过程中，要态度坚决，动员全体员工，对于部门和流程整合过程中遇到的阻力，要采取适当的化解方法，保证改革的顺利进行。管理者要与时俱进，积极借鉴其他单位和企业的先进做法，健全和完善单位的各项规章制度，设置专门的内部控制部门，并随着形势的需要和单位的发展而不断修正和完善。

2、强化内部控制的执行，完善事中控制制度

内部控制是全过程的控制，但如果执行不力，也会失去意义。因此，公路项目建设单位要强化内部控制的执行。在建设的招投标环节、采购环节、施工环节以及合同的管理环节都要强化控制。具体可以从以下两个方面入手：第一，完善资产管理制度。公路项目建设单位材料庞杂，对于材料采购要实行严格的审批制度，坚持用竞价方式选择供应商。对材料的验收入库、领用、盘点、保管及处置等进行控制，确定专门的管理人员，最大限度地降低工程成本。第二，建立资金收付管理，强化对应收账款的控制。公路建设单位资金收支频繁，如果管理制度不严格，会造成资金的挪用和浪费，因此，坚持款项和账务分离原则，财务收支进行层层审批，进行资金的限额控制，对于应收账款进行账龄分析，制定灵活的收账政策。

3、建立风险评估和预警机制

风险评估是内部控制的重要内容，只有对经营过程的风险进行有效的识别和控制，才能将损失降到最低。公路项目建设单位管理者要提高风险管理意识，对影响单位的内外部因素充分考量，特别要注重筹资、投资、担保等风险，要积极宣传风险管理的重要性，让单位的员工参与到风险管理工作中来。在项目建设中，要对项目前期的论证、建设全过程，以及竣工结算等整个过程的风险进行分析和评估，对风险的重要性进行分级评价，以确定风险控制的关键点。此外，还要建立风险预警机制，通过预警指标的变化，及时发现风险，采取相应措施，将风险带来的损失降到最低。

4、建立良好的信息系统，完善沟通机制

随着公路建设单位规模不断扩大，职能部门越来越多，部门之间的沟通与协调越来越重要。公路建设单位要注重信息化建设，利用当前信息技术和网络技术，引入财务和管理方面的软件，建立高效的信息系统，克服建设单位地域分布广、管理跨度大等缺点，将单位内部所有职能部门、项目部门形成一个相互联系的整体，实现单位内部信息的实时共享，提高信息传递的速度，单位总部根据各部门信息的反馈及时调整策略，优化资源配置，促使各项内部控制措施的有效实施。

5、强化内部审计，建立监督机制

内部审计可以对内部控制的执行情况进行监督和检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制的弱点，以便及时予以修正。公路建设单位要提高对内部审計作用的认识，内部审计部门要建立风险导向的内部审计模式，提高内部审计人员的素质，将内部审计不定期地运用到项目建设的事前、事中、事后全过程。对审计中发现的问题及时提出整改意见和建议，并对整改情况进行持续跟踪监督。新形势下，公路项目建设单位还要推进审计的信息化建设，通过审计软件，实现审计的实时跟踪控制，最大程度保证内部控制的实施效果。

四、结语

内部控制贯穿于企业经济活动的全过程，在企业管理中的作用越来越重要。市场经济条件下，公路建设单位也面临着激烈的竞争，必须走向市场，并努力提高经济效益。公路项目建设单位的内部控制制度的完善是一个全员参与的系统工程，新形势下，建设单位要积极转变内部控制理念，借鉴先进的内部控制方法，加强预算管理，强化风险管理意识，并不断完善监督机制，尽可能地结合单位项目实际，因地制宜，建立一套适合既符合现代企业制度的要求又适合本企业情况的内部控制体系。

【参考文献】

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