费用控制管理制度

费用控制管理制度（共10篇）

费用控制管理制度 篇1

<转>费用报销控制制度

第一条：为了严格公司管理制度，合理控制公司经营费用，根据公司经营活动的特点，特制订制度。

第二条：费用报销的控制原则：计划管理、分级负责、层层把关。由各部门经理负责本部门人员费用报销的实质性、合理性的一级审查；由财务经理对报销票据的合法性进行二级审查；由总经理进行最后的审核批准。

第三条：费用的控制实行计划管理，由需要支付费用的部门或个人先行填写“用款申请单”，列明：费用的性质、费用的用途、费用的预计金额、款项支付预计时间等要素，先报部门经理审批同意后，报总经理审批，待取得总经理签署同意的“用款申请单”后方能执行。

第四条：费用发生过程中，原则上必需由两人或两人以上同时参与或执行，并互相监督和共同承兑相关责任。

第五条：费用发生过程中，当事人应充分取得费用的相关单据，如：合约或协议、合法的票据等，如因未能取得合法（被税务机关认可）的票据而遭受财务经理剔除的部分支出，公司原则上不予以承担，由当事人自行负责。

第六条：费用发生完毕后，当事人应及时将收集到的费用单据加以整理归类，采用公司统一印制的“费用报销单”规范粘贴，粘贴过程中应区别费用性质（如：交通费、住宿费、餐饮费、招待费、办公费等）分类粘贴，便于归类计算和整理。

第七条：当事人在填写“费用报销单”时，应遵照“实事求是、准确无误”的原则，将费用的发生原因、发生金额、发生时间等要素填写齐全，并签署自己的名字，交共同参与的人员复查，并请其在证明人一栏上签署其姓名。“费用报销单”的填写一律不允许涂改，尤其是费用金额，并要保证费用金额的大、小写必须一致，否则无效。

第八条：当事人应将填写完整、附件齐全的“费用报销单”和已经审批过的“用款申请单”一起送交本部门经理进行审批，部门经理应重点对费用发生的真实性、费用预算金额与实际金额的差异合理性进行审查，部门经理审查无异议后，应在“费用报销单”部门经理一栏签署审批意见并签署部门经理的名字。

第九条：当事人将取得经过本部门经理审批签署后的“费用报销单”以及原审批的“用款申请单”送交财务经理进行审批，财务经理应重点对“费用报销单”后所附的原始发票和单据进行合法性审查，对费用金额的计算进行复核稽查。财务经理审查无异议后，应在“费用报销单”财务部门一栏签署审批意见并签署财务经理的名字。

第十条：当事人将取得本部门经理、财务部门经理审批签署后的“费用报销单”以及原审批的“用款申请单”一起，通过公司内部单据传递程序报送到公司总经理处，由总经理进行最后的审查和审批。总经理一般仅从“费用报销单”的形式要素上进行审查，看报销审批程序和相关人员的签字是否齐全、字迹是否真实。总经理审查无异议后，在“费用报销单”总经理一栏签署审批意见并签名。

第十一条：当事人取得审批齐全的“费用报销单”以及“用款申请单”后，应在3天之内送交财务部门的出纳员手上领取资金，出纳人员应对“费用报销单”进行审核，重点看报销单是否有涂改、费用的计算是否正确、后附的发票是否齐全合法，审批手续是否齐备。出纳人员在审核无误后方能付款。

第十二条：本管理制度的制订、修改和解释权属于公司董事会。

费用控制管理制度 篇2

一、战略目标指导可控费用控制

在可控费用的控制上一个正确的方向等于成功了一半。企业对可控费用的控制目的就是为了降低企业的成本, 从而提高企业的经济效益。因此企业在管理过程中要注重每一个生产经营环节的可控费用的控制, 可控费用在许多环节中都会出现, 因此应当将可控费用的控制工作分散到每一个部门上, 甚至每一个人的身上。例如在通讯费、水费、办公工具费用等, 做好这些看似很小的可控费用的控制, 因为这些问题如果控制不好将会引起严重的资源浪费, 从而提高企业的经营成本, 降低企业的经济效益。

(一) 分析企业项目

集团总部应当使各个部门制定准确的目标导向, 针对每一年的项目做好立项工作, 列出在实现目标过程中涉及到的各类项目, 同时应当对各类项目进行进一步分解, 通过对项目的分解更加清楚的掌握在实现目标时涉及到的各种可控费用, 例如, 企业在进行市场宣传时需要的费用就是可控的, 通过对各类项目的分解, 准确了解企业的目的, 从而对宣传费用进行合理的控制, 降低了企业在宣传上的经济投入。

(二) 建立合理的费用控制制度

企业在运营过程中产生的各种费用, 例如工作人员出差的车费、燃油费等都应当在费用发生的一个月内完成相应费用报销表格的填写, 并且应当由办公室的工作人员完成对表格内容真实性的考察, 只有考察真实的费用才能予以报销。同时企业应当严格的将全部的费用控制在预算范围内, 并且企业在费用报销上要严格的依照相关的制度执行, 不能因为嫌麻烦而省略流程, 提高对可控费用的控制程度。

二、加强对预算编制的控制力度

集团总部对可控费用的控制, 应当建立适当的预算体系, 集团中的各个部门应当提出部门自身在完成部门一年工作需要花费的资金。企业的预算管理部门设定相应的标准, 新一年的预算控制应当以前一年的情况作为基础, 完成预算费用编制后, 应当由预算管理委员会对编制进行批准, 同时与相应的奖惩制度一同下达。预算编制过程中对于具有较强随机性, 没有办法通过量化而制定的费用应当由各个单位依据每一年的业务水平进行适当的预测完成编制, 一般来说预算编制的费用应当低于年常规支出。在进行预算编制过程中要对企业中经常发生的费用支出进行重点考虑。例如, 企业在经营过程中经常会涉及到招待, 招待费是预算编制中的一项重要费用, 而在实际工作过程中很难对企业招待费用的多少进行准确的预计, 企业在要求不同单位提供招待预算费用时, 应当令单位同时提供相应的明细预算, 从而提高预算的准确性, 便于日后的考核和控制工作的开展。预算编制应当严格的依据部门工作、招待计划, 对招待费用进行精准的编制。预算编制应当先依据预算管理部门事先制定好的表格, 计算出部门在招待上所需要的费用。

三、加强在过程中对可控费用的控制

企业在运用全面预算管理方式对可控费用进行控制, 费用预算应当按年进行合理编制, 一般来说考核周期为半年或者一个季度, 而一年则为预算的一个刚性执行周期, 原则上不得发生突破, 企业每一个月都应当进行一次资金预算汇总。企业在可控费用的控制工作中, 一定要细致到每一个工作细节, 不得马虎大意, 要始终贯穿“一个下移, 三个到位”的工作思想, 下移成本费用的管理权限, 使成本费用的管理权限下移到使用管理部门, 由其全权负责成本费用的使用, 从而使成本费用使用的自主性和积极性能够得到提升。加强可控费用的控制过程中可以从以下两个方面入手。1、完善费用控制流程, 财务部在日常工作中每一笔支出都应当由相应的保障审核作为支持, 要做到支出与预算一一相对, 确保企业在运行过程中的各项支出费用都能够在监控之下完成。预算控制应当同企业的财务开支流程合理的结合在一起, 从而使控制效果得到进一步提升。此处我们以工作人员因办公出差的差旅费费用的控制的流程为例。企业预算管理制度对可控费用的预算费用的总额是不可超支的, 企业的工作人员在出公差的时候需要借支公款, 某公司在最初的控制流程为如下:出差人员申请贷款——部门负责人审批——主管领导人审批——财务负责人审批——出纳付款——出差完毕完成报销。完成业务办理后, 财务部门只有到月底才能够发现财务是否存在的问题, 此时办公室差旅费用即使已经超过了预算成本, 但是公务人员的出差的情况已经成为事实, 已经无法做出改变, 这样可靠费用的预算控制就会大大折扣。因此, 企业对公司在可控费用的控制流程做出了改变, 如图1所示。

依照图1的流程进行公款每次在申请费用时, 都应当由会计单位完成对差旅费预算情况执行, 如果经过查询后, 没有该项预算或者预算已经超过了预算标准, 财务人员可以依据标准做出否决, 这样就可以从源头上对差旅费用进行适当的控制。2、授权与特殊实例的管理工作。可控费用可由企业中的单位在预算年度完成控制, 原则上是刚性的, 不能发生突破。但在执行过程中, 如果遇到特殊情况, 应当追加预算资金, 追加预算资金过程中应当提出申请, 并要提供充足的依据, 然后由预算办公室在可控总额度的范围内进行调整, 将调整后的文件上报给相应的领导, 由领导审批执行。预算管理部门需要对预算的执行情况进行全程监控, 在完成预算执行后, 应当由审计部门完成审计工作, 对于在预算之外出现的特殊情况应当由预算管理委会进行审批。

四、结束语

集团总部管理费用的可控费用的控制并不是一个部门或者一个人的工作, 而是全员性工作, 必须要制定专业化、精细化的全员预算, 发挥部门的专业管理优势。许多企业的经验证明, 进行全面预算管理可以在公司内部形成一套完成的预算管理体系, 加强风险防范, 实现对可控费用的合理控制。

摘要：集团的发展离不开资金的利用, 集团要想取得健康的发展必须要拥有足够的资金, 因此为了确保利益最大化和集团的健康发展, 就需要做好管理费用中的可控费用的控制。但从目前情况来看, 企业在管理费用中可控费用的控制上存在许多问题, 如果不对这些问题进行适当的处理, 企业的管理费用将会不受企业的控制, 轻者会对企业的经济效益产生影响, 情况严重则会影响企业的发展, 甚至引起企业倒闭, 因此企业在发展过程中必须要做好管理费用中可控费用的控制, 从而促进企业的发展。

关键词：集团总部,管理费用,可控费用

参考文献

[1]景刚, 吕能芳.简谈预算与核算相结合的管理费用控制方法[N].重庆科技学院学报 (社会科学版) , 2012, 5 (8) :12-13.

[2]曹杰.向管理要效益——谈钢铁企业管理费用的控制[J].冶金财会, 2010, 11 (15) :33-34.

[3]焦慧芳.论企业管理费用的控制问题[J].会计之友, 2011, 11 (15) :24-27.

[4]肖太寿.有效减低成本的策略与方法.云南大学出版社, 2010, 10 (5) :21-23.

医院经济管理与成本费用控制研究 篇3

【关键词】医院；经济管理；成本费用；控制研究

【中图分类号】R197.3 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2012）08-0551-01

伴随着我国医疗体制的不断改革，在近几年来，我国的医疗卫生体系开始逐步形成，为了提高医院的医疗水平和加快我国卫生事业的发展步伐，就要在医院经营管理中对成本费用进行有效的控制和研究。

1 医院经济管理与成本费用控制研究的现状

医院经济管理与成本费用控制研究，主要是为了改变医院非常落后的管理制度，在近几年来，由于政府对医院的投入减少了，在医院经济管理与成本费用不断增加的过程中，有很多的医院开始进行规范化的管理，并且把控制成本费用作为最重要的目标，首先在医院中实行成本核算并进行科学的管理。医院中的成本核算主要是医院对整个医疗服务的过程中所发生的费用进行核算的过程。通过对医疗费用进行管理，做好对费用的控制工作，在医院中，只有度医疗服务过程中产生的费用进行有效的控制和管理，才能使医院的管理更科学并且非常规范。

通过对医院医疗服务成本进行核算，使医院的经济管理体制能够更加完整，为了加强对医院的经济管理过程，就要将医院得到经营成本控制到最低，在我国，医院实行的成本核算的主要方式就是医院的科室成本核算要把科室视为一个非常独立得到核算单位，要运用科学的方法对其整个过程进行有利的调整，并能够记录一些有用的信息，刚开始要把医院科室的部分的费用作为整个过程的成本核算，这种方式主要是部分成本核算。然后在把整个医院的全部科室的费用进行统计与核算，在医院的整个成本的核算过程当中，全院的成本核算能偶给医院带来很多成果，在医院经济管理过程中，只有对医院医疗服务费用进行审核，对医院的所有员工都会有很大的影响，他们的成本意识会不断的增强，在工作中会认真的工作，同时可以调动他们学习的积极性，医院是供人们治疗急病的地方，医院的管理体制如何，医院的医务人员的服务态度决定医院未来的发展方向，因此，医院要加强对义务人员进行管理，医院中的行政部门要成本进行有效的控制和约束。

在医院里，医院有自己的规章和制度，这些相应的规章和制度主要是对医院一些义务人员进行日常的工作的约束和进行管理，在医院中医院经济管理中主要的成本核算主要是根据综合法、病种法、项目法。其中综合法是对医院中的各个部门和科室的成本进行核算。综合法主要是对整个医院的经营管理状况进行管理，同时还要增加度医院职工的考核内容，让所有员工增强成本意识，这样才能让他们在工作中提高工作效率。对院级采取核算的方法是比较简单的，对医院中科级进行核算时非常复杂的过程，因此，要根据我国医院的发展状况和运行的规律，采用科学有效的方法进行核算。

由于一院制=中接触的病种是非常多的，医院中储藏的病例也是非常的多，医院都是根据病人生病的病例的难易程度，对他们分别有不同的治疗费用标准，然而，病种法还不能满足我国医院经理管理的需要。

2 医院经济管理与成本费用控制研究中存在的问题

2.1 没有对医院的成本核算做到充分的認识

由于每个医院的医疗体制是不相同的，有的医院对成本核算的认识程度也是完全不同的，有些医院对成本核算不够重视，还没有觉得成本核算对医院的管理有很重要的意义，在度医院的管理过程中，全核算成本是医院管理的非常重要的一种手段，通过读医院进行核算管理，才能使医院的医疗服务的成本有所降低，同时还能减少资源的浪费，还能使各个医院中的竞争力不断的增强。所以，要对医院的经济管理与成本费用进行有效的控制，做到对医院的成本核算进行充分的认识。

2.2 医院核算人员匮乏

在我国的一些医院，真正的层次较高的人才是非常少的，核算技术很落后，有的地低层的核算人员的学历偏低，学习的知识非常欠缺，他们的基本素质过低。因此，在医院中要实行成本核算管理的过程，同时还需要相关的技术人员给予相应的指导，要确保在实施的过程中保证核算的资料的完整性，不断提高核算管理人员的自身素质。

2.3 医院的经济管理中存在着缺陷

在医院中，医院的经济管理工作主要是有医院的财务部门和经济管理部门组成的，由于医院的财务部门对整个医院的财务状况了解的不多，财务部门在组一年中的预算的低吼，难免造成预算过程失真，财务部门不能对预算的失真过程进行有效的控制，这样就很难对医院预算执行的过程进行有效的检查。

3 医院经济管理与成本费用控制研究的主要方法

3.1 提高医院经济管理人员的素质

为了使医院的经济管理过程得到逐步的完善，首先要加强对医院医务人员进行培训，让他们从自身的角度总结出自己在工作中所表现出来的责任和医务，他要塑造他们良好的性格，发挥他们的管理优势，不断提高他们的自身素质。

3.2 在医院中形成经济管理体制

在医院中，财务管理和财务预算的过程，经济核算和预算的执行与检查，控制与评估，它们之间的关系是统一的，这就要求医院能够建立完善的经济管理体制，共同建立一个管理平台，实施一体化的经营管理体制，对管理过程要做到有计划的实施和进行运行。

3.3 制定质量管理保准，实施成本费用的全过程控制

在医院经济管理与成本费用控制过程中，必须制定相应的质量管理标准，对医院的整体的服务态度、服务的总体质量、对医院的服务水平的评价进行管理，同时还要对医院的各个科室进行系统的检查，进而保证医院的经济管理水平有待提高和加强。

4 总结：

伴随着我国医疗体制的不断完善，我国的医疗行业开始迅速的发展，医院经济管理与成本费用的控制，对医院未来的发展起到关键性的作用，为了控制医院的成本费用，就要采取相应的有效的方法。

参考文献：

[1] 胡丽霞，陈艳，孙宝良,等.改革成本管理方式 促进医院健康发展[J].中国卫生经济，2008,27（3）：72-73.

[2] 砂志平.加强成本控制 建设节约型医院[J].中国医院管理，2007，（4）：32-33.

温泉成本费用管理与控制 篇4

温泉成本费用管理与控制的建议

成本费用管理与控制是企业财务管理的重要组成部分，温泉也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映温泉工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响温泉的利润水平。因此，对于温泉这种盈利不强行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是温泉财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。基于以上的认识，通过近一年的工作实践，在此，我就温泉成本费用管理与控制谈几点自己的浅见。

一、加强成本控制必须从源头抓起。

温泉的成本主要由管理费用、人员工资和企业所经营项目的直接费用主成，其中人员工资是一笔相对固定的开支，管理费用随着企业的经营情况有所变化，而直接费用将是企业控制的主要成本，是控制的源头。控制源头就是要把好物资的“进入关”，首当其冲就是把好采购关。但这个关口要控制和把握起来有一定难度，只要做好以下几方面的工作，“源头”控制也就因迎刃而解了。

一是要建立健全严格的采购制度。温泉开业以来建立了比较完善的采购制度，这些制度对规范部门和采购行为起到积极作用。实践证明现有的采购制度是健全的，是符合经营实际的，有较好的科学性和可操作性，也为温泉正常经营提供了强有利的后勤保障。

二是执行制度的严格性。温泉的物品采购涉及方方面面，不但包括固定物资、鲜货食品的采购，还包括日常的零星采购，必须按制度按程序严格执行。也就是把好物资申购的审批关；保证质量的定价关（实行“货比三家的原则”）；物资验收的入库关（使用部门与库管一起验收购回物资的数量与质量）。

三是加强采购过程的监督。过程监督是很多企业惯用的一种有效管理方法。监督的目的就是让采购人员了解市场、熟悉每项物资的价格和质量，按使用要求保质、保量，以最底价格购回经营所需物资，保障温泉正常经营。

出现了一些供应商在鲜货的配送种类不齐全、质量等级有所下降；在成本控制上把价格考虑得最底，实际使用周期缩短，备品备件及耗品更换频繁，不但影响了成本和对客质量，还加大了工作维修量，有点得不赏失，给温泉带来原材料的浪费，使成本不能控制在最佳状态。鉴于此，温泉积极采取措施，在保证使用质量的同时，采用双重验收制度（采购与使用部门共同验货）对原材料的质量和数量进行控制，在此基础上实行货比三家，把价格尽可能控制到最底。这样，杜绝了漏洞出现，堵住了成本上升“源头”。

二、拓展融资渠道，减少资金占用，降低成本费用。

在温泉的经营活动中，资金的多少是决定资金占用数量的一项重要因素。在温泉经营规模大小既定的情况下，一方面可通过对库存物资的合理储备和对各部门耗品用量的合理控制来降低资金占用减少财务费用；另一方面还可以采用负债融资：比如办理会员卡和预收消费款或合理分期支付应付帐款等，既可以缓解一部分企业的资金压力，还可以减少财务费用，减少温泉对流动资金的需求。节约出来的资金可以用来扩大温泉的营业项目，增加经营“亮点”和“买点”，最大限度地增加经营收入；还可以用来归还银行贷款，从而提高了资金的使用效益，减少因负债增加的财务费用，增强温泉竞争活力。

三、降低成本费用，提高温泉竞争力。

在市场经济条件下，企业间、同行业间的竞争日趋激烈，无论怎样的竞争，其手段只有两个：一是产品本身的品质和良好的信誉取胜对手；二是在相同的服务条件下，以优惠的价

格取胜对手。

对于第一点，我们温泉基本做到了。温泉通过几年的营运与规范管理，在激烈的市场竞争中逐步树立起了较好的“咸水矿”品牌，以较好的服务赢得的客人的亲睐，这些都来源于规章制度的建立和完善，并严格执行；都来源于对各级管理人员的严格要求和有效指导；都来源于对员工基本素质的培养和经常化、长期化的专业培训。

对于第二点，则要通过加强成本费用管理，降低成本费用来实现。在阳江区内，有档次高于我们的五星级阳江温泉，我们拿什么与其竞争？那就是我们提供的优美环境、优质的服务、规范的管理。为此，温泉通过对自身的优劣势分析，作出了正确的市场定位和价格定位，采取加强能源控制降低能耗费用、加强设备设施维护管理延长使用寿命、分流布草洗涤、把好物资采购“进出口关”管理，保证服务质量基础上节约人力资源、提高资金利用率降低财务费用等措施，把企业营运成本控制在合理范围内，以提升温泉竞争力。

虽然温泉的整体收益和内部成本管理得到了一定的改进和提高，但立足市场竞争，我认为作为企业只靠单纯的降低成本并不是唯一可取的方法，还需要做好以下几个方面的工作。

一、需正确处理好降低成本与保证和提高服务质量的关系

作为度假型温泉酒店，在接待不同层次的客人时，都需要提供相应水平的优质服务，否则就会形成对客人的克扣，从而影响温泉的声誉。降低成本与保证服务质量是温泉管理工作中的一把双刃剑，为此，我们必须处理好降低成本与保证服务质量的关系。降低管理性成本并不是意味着降低服务质量而是要在不影响温泉服务的前提下，经过各方努力实现和达到降低成本的目的。如果不考虑服务而单纯以降低成本为目的，即使成本降低了，市场随之减小了，也失去了降低成本的实际意义。以低劣产品换来的成本下降是得不偿失的。只有提高服务质量吸引八方宾客，才能实现开源和增收节支的目的，这就要求温泉在提高管理水平和开拓市场的同时，应从其内部挖掘潜力，力求节约，减少浪费，来降低成本。

二、健全成本管理责任制，实行全员成本管理

温泉成本是在整个经营过程中逐步形成的，它涉及到各个部门和个人，因此必须实行全员成本管理。为此，要建立健全成本管理责任制，将成本计划指标分解落实到有关部门和个人，并且和岗位责任制结合起来，将成本计划的完成情况作为评定考核的一个重要内容。只有人人关注成本，人人都关心成本的降低，温泉的成本才能得到控制，真正建立起勤俭节约的企业文化氛围。

三、从温泉实际出发，实行目标管理，进行事前控制

温泉在考虑降低成本措施时，必须从实际出发，做到因地至宜、因时至宜。为此，除了进行日常记录和事后分析之外，在成本形成之前制定出目标成本，在成本形成和管理过程中加强控制，才能及时发现影响成本的不利因素，以便及时采取有效措施整改和完善，真正达到预期目的。

综上所述，增收节支、创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈的温泉行业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。“咸水矿温泉”这艘航船才能扬起远行的风帆。

市场营销部：朱明强

费用控制管理制度 篇5

（第二期）

培训时间：2013.6.5 培训地点：会议室 培训人员：全体职工

学习内容：新型农村合作医疗医药费用控制制度 主 讲 人：XXX

为加强定点医疗机构管理，降低医疗费用，确保新农合健康运行，制定费用控制制度如下：

一、提高认识、强化管理。充分认识定点医疗机构在新农合建设中的重要作用，用比较低廉的费用为参合农民提供质优价廉的服务，是促进新农合制度可持续发展的关键。要加强对医务人员进行医德医风建设，正确处理好社会效益和经济效益的关系，提高技术水平和服务质量，并通过良好的服务促进医疗机构自身发展。

二、严格执行新农合药品目录。为控制医药费用的不合理增长必须严格执行《山东省新型农村合作医疗基本药物目录》，严格控制参合农民自费药品、自费检查治疗项目的使用。

三、规范诊疗行为。定点医疗机构应严格执行诊疗、护理规范和出入院标准，严格遵循用药规定，合理检查、合理用药，杜绝乱检查、乱用药、开大处方行为。在保证患者救治需要的前提下，临床用药应从一线药物开始选用。要严格控制参合农民的年门诊、住院次均费用增长幅度，建立健全控制医药费用增长的各种措施，专人负责，定期检查，加强自我约束，自我管理。

五、坚持公示告知制度。对目录内常用药品价格及诊疗项目收费标准、报销补偿情况进行公示。使用自费药品、自费检查、自费治疗项目等需事先告知患者或其家属，征得同意并签定知情书后方可使用。

费用控制管理制度 篇6

【摘 要】随着我国经济的快速发展，施工企业的竞争日益激烈，施工企业的管理人员把项目成本控制作为企业管理的核心和重点，但对企业总部的管理费用控制却不够重视，忽视了管理费用对企业经济效益的影响。本文指出了总部管理费用管控中存在的问题，进一步提出了管理费用的管控措施。

【关键词】施工企业；总部管理费用；企业经济效益

0 前言

施工企业管理费用是施工企业行政管理人员为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用，包括行政管理人员的工资、奖金、险金、办公费、招待费、差旅费交通费、会议费、折旧费、诉讼费、工程承揽费等。随着施工企业市场拓展的增加，施工规模的扩大，企业总部发生的管理费用不断增加难以控制，对企业经济效益产生了很大影响。因此，企业管理者必须加强对总部管理费用的管控，才能实现企业利润最大化。施工企业总部管理费用管控中存在的问题

1.1 企业管理层对管理费用的管控意识不强

总部机构设置不科学，人员超员配备，促使工资、险金、办公费、差旅费等费用项目逐项增加；企业总部职能部门较多，费用发生频繁但金额较小，常被领导层忽视，造成某些部门和人员花钱随意性大，增加了管理费的支出；费用报销审批制度不严，部门负责人“好人”现象严重，只要本部人员找签字，不问事由、不看金额，提笔就签，对管理费用的控制意识淡薄。

1.2 可控费用的控制不合理

施工企业的可控费用主要包括电话费、办公费、差旅费交通费、招待费、会议费等。可控费用没有制定控制标准或制定的标准较高，致使管理费用居高不下。办公人员无论公事、私事随意接打电话，电话费发生过高；办公用品购买无控制，价格大多超过市场定价标准，没有监管，办公用品使用无节约意识，耗材浪费严重；差旅费控制不严，出差没有计划，乘机费用较高，公务用车没有控制，小车油耗、修理费逐年增加；招待费无专项审批，招待客户随意性大。

1.3 费用预算不健全

由于管理费用内容复杂，管理层对管理费用预算不重视，预算编制不科学，脱离企业实际；预算执行过程不严格、实际费用超预算现象严重；预算分析没起到督导作用，缺乏相应的奖惩措施。对施工企业总部管理费用的管控措施

2.1 提高管理层对管理费用的高度重视

2.1.1 建立精简、高效的职能机构

企业管理层应统一认识，了解管理费的降低也是提高企业效益的途径。依据企业实际情况设置科学合理的职能机构，明确各职能机构的业务内容及流程。对各部门机构人员实行定编、定岗、定责，因事设岗，因岗设人。有效降低机构重叠、业务重复给企业带来的管理费用较高的问题。

2.1.2 完善财务报销审批制度

制定严格的报销审批流程。总部费用报销采用分级负责，层层把关的审批程序，由部门负责人负责本部门人员费用报销的真实性、规范性、合理性；由财务人员对报销票据的合法性、合规性进行审查；由总经理、总会计师进行最后的审查批准。公司机关的所有费用必须按先申请、后办理的原则进行。所有管理人员必须认真学习报销制度的内容，坚决按制度流程办事，使各项管理费用的发生都必须符合财务报销制度。

2.1.3 推进精细化管理工作

施工企业要改变传统的经验管理模式，提倡企业精细化管理，让精细化管理理念渗透到企业管理的每个方面，每位员工。让所有管理人员都了解费用管控的重要性，从点滴做起，从一分钱做起，树立全体管理人员的主人翁意识，大力提倡勤俭节约、艰苦奋斗的良好风尚，领导层要起带头作用。

2.2 加强对可控费用的控制

企业应根据本企业的业务特点，制定本企业可控费用的控制措施，严格可控费用的报销标准，禁止超标准报销，加大对可控费用支出的控制力度。

2.2.1 电话费的控制

移动电话费应按部门人员的业务特点及职别制定相应的报销标准，按月据实报销，超过标准的不予报销；固定电话的报销应按部门业务特点制定限额控制标准，并与部门负责人的薪金挂钩，超标准的部分直接从部门负责人的当月工资中扣回。充分利用互联网资源，通过QQ、SMN等网络工具加强与客户及业务部门之间的沟通，节约电话费的发生。

2.2.2 办公用品的控制

企业应严格控制办公用品的购买、使用。购买办公用品应采用招标采购方式，货比三家，价钱合理、保证质量。各部门按月上报购买办公用品计划，由办公室进行审核，统一购买，统一发放，建立严格的入库、领用手续。充分发挥办公自动化作用，利用OA办公系统，在电脑上传阅文件，在保证资料安全的前提下，提倡纸张双面使用。提高电脑、打印机的使用效率，定期对电脑进行维护，减少电脑、打印机的维修费用。

2.2.3 差旅交通费的控制

各职能部门应根据工作需要，合理安排本部人员出差次数，能一人办理的事情，不安排多人出差，对出差使用的交通工具按职别划分档次，经理助理及以下人员不允许乘坐飞机、软卧。分地区制定住宿费、市内交通费、伙食费的限额标准，出差人员必须按限额标准凭票报销，超标准部分自己负担。市内办事人员尽量办理公交卡，坐公交车办事。加强公务用车管理，严格公务用车的审批手续，到异地办事超过300公里不允许申请公务用车。公务用车费用实行单车核算，建立台帐，按行车公里数控制油耗，加强小车修理审批制度，减少修理费支出。

2.2.4 招待费的控制

总部业务招待必须坚持热情周到、适度从俭、厉行节约的原则，企业应根据工作需要确定招待范围，制定招待费及工作餐的限额标准。确需招待的应事先上报主管领导审批，由办公室统一安排，定点招待，严格控制陪同人数、招待档次。上级部门检查工作，采用工作餐接待，严禁超标准接待。

2.2.5 会议费的控制

总部要加强和规范会议费管理，严控会议数量，可开可不开的就不开，能合并开的就合并开，严控会议规模和费用支出，尽量减少外出开会，参加外部的会议要有会议文件，经主管领导同意、人力资源部备案后方可参会，会议费的报销严格按会议文件的标准执行，超支部分不予报销。完善管理费用预算控制工作

3.1 预算编制控制

施工企业管理费用预算应按部门编制，依据以前实际发生费用的情况，结合市场调研结果，逐项确定编制标准，各职能部门和财务部门必须协调配合，采取先上后下、上下结合的方式进行编制，最后由预算委员会讨论、审批后下达。

3.2 预算过程控制

各职能部门按照公司下达的全年预算，按月编报月度计划，促使各部门每月发生的费用支出都有计划性。财务部门对月度计划严格审核，费用项目不可窜项，严禁超计划付款，对临时发生而没有计划的费用由经办人编制专项报告，经主管领导审批后支付，在下月计划表中列支上月计划外支出，严格控制部门累计计划超全年预算，实际费用超累计计划。按月编制预算执行分析表，通报各部室实际费用的发生情况，使各职能部门明白本部已经发生的各项费用情况，从而有计划地安排费用支出，避免费用发生的盲目性和超计划。

3.3 预算考核

企业应将部门的费用考核与部门所有人员的绩效工资挂钩，提高各部门所有人员对费用控制的意识，考核中应明确部门费用低于预算的部分应按比例进行奖励，由部门提留，超过预算的按比例扣除部门所有人员的绩效工资，实现奖优、罚劣机制，提高企业管理水平。结语

合理的管理费用支出是企业正常运行以及业务增长的保证，但过高的管理费用也会影响企业的经济效益，建立严格的预算制度、审批制度、考核制度，确保企业每笔管理费用的发生都和企业的发展密切相关，树立全员降本增效观念，使企业在市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

浅析道桥施工费用的控制管理方法 篇7

关键词：施工费用,合同,施工计划,管理方法

1 图书馆在网络环境下的角色定位

1.1 文献收集、加工与提示件中心。

知识经济是以知识和知识创新为基础的, 在整个知识创新的过程中, 都离不开文献资源的收集加工与揭示。网络环境中文献收集需要一种高效利用现代化信息手段、符合市场规律的采购策略, 这样不仅提高采购工作效率, 缩短购书周期, 而且能够保证图书质量, 使购书经费发挥最大效益, 更好地满足读者需求。网络环境中图书馆不仅拥有各种载体的文献信息资源, 而且拥有网络信息资源, 使图书馆的任务更加繁重。一方面, 图书馆要对传统的文献信息资源进行收集, 加工和整序;另一方面, 由于网络信息资源具有聚增性、无序性、多样性和不稳定性等特点, 给读者利用网络信息资源带来一定障碍。因此, 图书馆对网络信息资源的加工、分析与整理就显得尤为重要。国际图联近期推出的都柏林核心数据集就是专门为网络信息、资源编目所提供的一套标准, 在不久的将来, 图书馆就会以此为网络信息资源整序的标准, 将网络信息资源的整序工作正式纳入到日常工作中, 使网络信息资源变得有序化。

1.2 信息传递与服务中心。

在网络环境中, 由于信息资源的高度共享, 并且有传递成本较低、速度较快的信息传输网络作为支持, 使信息的传递跨越了时空和地域。图书馆网上信息服务方式主要有在线信息服务和e-mail信息服务。

在线信息服务是一种基于实时交互技术的数字化信息咨询服务, 比较流行的是聊天室 (Internet chat) 、网络会议 (vidco confcncing) 、网络呼叫中心 (callccntcr tcchnology) 等。

e-mail信息服务是用户以e-mail方式把问题寄到图书馆email地址, 图书馆工作人员定时查阅这个e-mail信箱, 并把答案以e-mail方式寄回用户的信箱。

另外, 如有条件可以引进美国适用于电子文献传递扫描的Aiel软件作为文献传递形式;建立快速、高效的文献传递系统用于开展馆际互借工作, 将极大地提高文献传递的工作效率。

1.3 终身教育中心。

图书馆的教育有别于各种形式的正规教育, 它主要是利用图书馆特有的资源优势, 对全社会不同阶层、不同年龄的读者进行再教育和补充教育, 这样既可以满足继续教育的需要, 又可以为提高全民素质做贡献。

2 图书馆在网络环境下的管理模式

从发展着的图书馆管理方式着眼, 不能不看到传统的图书馆管理方式带来的弊端, 那就是单一管理多, 整体管理少;自然积淀多, 能动整治少;比较借鉴多, 积极创意少。而以“国内先进, 世界一流”作为发展目标的上海图书馆, 努力发展科学指标体系管理, 寻求带有能动整治性和积极创意性的整体管理, 成为中国图书馆事业发展的先行者。

科学指标体系管理包括基础业务管理、整体形象管理、文化态度管理和深层次的可持续发展管理。基础业务管理包括文献信息的采编、保管、流通, 研究开发、参考咨询和读者辅导等。要把基础业务管理置于整个科学指标体系管理之中, 识其地位, 重其基础。整体形象管理包括:职工素质形象、对外服务形象和公共关系形象等, 图书馆的现代管理方式变革与整体形象较高的逻辑起点密不可分。文化态度的管理是指通过管理方式的变革来力戒文化的封闭性、狭隘性和排他性, 实现图书馆应有的开放性、超时空性、宽广性和涵盖性, 以宽广的文化胸怀、较高的文化立意和深沉的文化内涵来迎接读者。深成次的可持续发展管理是指重视馆员的素质教育培训, 这是图书馆人力资源的深层开发和利用的基础。

2.1 业务部门重组。

首先, 在传统图书馆原有部门基础上增设网络资源部。该部门负责图书馆内关于网络信息服务的交流与协作。包括网络信息资源的编目, 过滤, 整序及提供导航服务。它作为一个辅助机构, 从图书馆的整体出发, 向馆长提出专业化建议, 配合馆长工作。图书馆利用该组织的协调职能, 提高适应网络环境变化的能力。该组织的人员应具有优秀的人际关系和处理能力, 拥有丰富的网络和信息营销知识, 具有一定的商业知识和项目管理与协调能力, 具有倾听和吸取信息的能力等。其次, 图书馆专业技术人员应由采编部向流通部门转移。传统图书馆的采编部是重点部门, 馆员基本是由学图书馆专业或外语专业的大学毕业生组成。网络环境下, 机读目录数据基本可以覆盖到馆的80%~90%图书 (现购刚出版的中文图书除外) , 可以保证入藏文献标引和著录的质量, 只有少量的地方文献需要分编。因此, 可以将部分专业技术人员充实到读者服务部门, 从而提高服务质量, 达到更好的服务效果。再次, 购书经费明显不足的图书馆可以考虑采取公益性和产业性并行的机制。一方面, 做好基础服务工作, 为普通市民服务;另一方面, 要向高、专、深方向发展, 借鉴温州图书馆办馆经验, 走多方集资办馆之路, 从而缓解文献资源总量激增与经费不足的矛盾, 促进自身造血功能, 增强图书馆在信息市场中的竞争力。

2.2 新型人事管理。

有一种管理方法叫做生涯管理。从组织层面可理解为图书馆从组织目标和员工的能力出发, 与员工共同制定和实施的一个符合图书馆组织需要的个人成长与发展计划。从个人层面上可以理解为员工为寻求个人发展, 而与图书馆共同制定和实施的个人计划。生涯管理是对图书馆传统人事管理方式的挑战, 它是超越生存目标的管理模式, 是目前人事管理活动中的最佳体现形式。

另外, 图书馆馆长的职责也有新的界定。图书馆的定位核心是明确发展方向和特色, 其次是调动官员的积极性, 使图书馆充满创造力。馆长的主要工作是建立一种机制, 充分挖掘组织内部的潜能, 发挥馆员的聪明才智, 以人为本, 建立更加合理的管理模式。

2.3 把知识管理的思想融入到图书馆管理中。

知识管理是组织有意采取的策略, 它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。

知识管理的最高境界是在充分共享和交流的基础上, 新知识不断加入, 旧知识不断创新, 最后形成一个良性循环的知识生态系统。相信图书馆在知识管理思想的指导下, 功能可以得到更好的发挥, 社会地位将不断提高。

参考文献

[1]张汇澜.施工企业目标成本管理研究[D].成都:西南财经大学, 2006.

费用控制管理制度 篇8

前言

在建筑项目工程管理中，甲方提出目标，在合同拟定环节中，向乙方提出项目所要实现的目标，是合同的主导方。在合同执行完成之后，甲方需要付出资金，合同执行环节中甲方需要对项目工程中的资金进行合理管理与控制，来降低项目成本，提升项目投资效益。为此，在本文中，从甲方在建筑项目施工中的地位入手，分析甲方在项目资金管理中的动态控制。

建筑工程中甲方的管理重点

在施工项目管理中，甲乙双方都涉及到了对项目工程的管理，但是双方的管理重点不同，甲方在工程管理中有着比较显著的专业性。由于甲方是项目工程合同要求的提出方，甲方对乙方有着绝对的施工监督权，甲方为了得到施工效果以及项目的经济效益，在工程管理上需要进行管理的内容与乙方相比，差异性比较大，其需要管理的内容比较复杂。在不同项目中，项目的特殊性就决定着甲方的工程管理重点需要放在项目施工的进度、成本管理以及施工质量等方面。为了实现工程的利益，甲方需要对项目工程实施环节中的全部投资环节进行管理，为的就是能够在较低成本投入下实现工程施工，提升项目的效益。在项目工程成本管理中，最为关键的环节就是项目设计环节，项目的设计决定着工程的成本控制，设计阶段所占用的费用是工程总体费用的5%，但是从工程造价的影响上进行分析，工程设计能够对75%的工程费用造成影响。

工程管理中甲方对费用的动态控制分析

1.立项决策

在项目工程开展之前，甲方需要进行前期准备，对项目投资进行市场调查。主要表现在以下几方面：第一，对市场需求进行可行性研究。项目决策的制定，需要符合市场发展需求，确保项目实施具有广阔的前景。然后根据实际项目的市场需求制定建设规模。第二，人力、物力投资。甲方想要做好项目决策，对市场进行调查之前需要在各个施工项目部门中增加人力、财力、物力等诸多方面的投入，需要对未来项目进行经济效益分析，实际施工中可能出现的因素进行充分考虑。第三，立项规划，对于每一个将要开展的项目进行立项规划，对项目投资进行布局，从项目实施的源头上避免重复施工，减少资金浪费。

2.项目设计

项目设计是影响着工程造价管理的重点环节，项目设计阶段能够实现技术与经济之间的对立。当拟建一个项目决策之后，就要进行项目实施设计，初步设计之后，决定了很多内容，主要包括项目规模、产品实施方案、项目结构形式、以及实际建筑标准。最后需要根据以上内容制定项目最大预算，如果项目设计不符合实际，将会对工程的成本管理带来巨大障碍，由此可见，甲方在项目设计管理中的重要性。接下来进行项目图纸设计，设计师需要根据项目的图纸制定施工预算，在于工程造价部门相互协商之后制定出整个项目的总造价。在工程设计环节中，项目的质量是第一，但是总会有很多设计人员在保障了项目质量安全的基础上，依然轻视成本，不顾成本来提升安全系数。基于这样的现象在一定程度上为施工带来经济损失。当出现这样的情况时，甲方对于成本管理的作用需要发挥出来，首先甲方需要对项目设计进行严格审查，及时发现设计中存在的问题。在技术问题上需要及时解决，在资金投入方面也要进行一一对应调查，杜绝资金滥用。针对项目设计的细节，对设计不精确、深度不够的情况，需要严格管理，减少实际项目资金投入中的不确定性因素。及时与同类项目工程案例进行对比，进而降低项目工程造价。

3.施工中的成本管理与竣工结算

当项目决策制定后，项目设计审批后，项目进入实际施工阶段。甲方对于实际施工的控制，实现施工中经济的动态管理控制，需要对合同的实施进行跟踪管理。从施工材料选购上进行分析，首先施工材料需要保障项目质量，根据实际施工需求，定量选购，杜绝施工单位偷工减料、以次充好。施工单位需要对施工合同条款内容熟知，明晰施工材料不合格的索赔要求。在实际施工中的成本控制，其关键点就是对工程变更进行控制。甲方的工作人员需要进行事前把关，对工程实际中的资金投入进行监控，将资金管理的主动权掌握在自己手中。工程变更是项目施工中比较常见的事，当项目决策制定之后，工程变更将会为工程管理带来较大的影响，对项目投资的带来损失，因此甲方人员需要在工程变更发生前，计算出工程变更对总体投资带来的影响，并及时制定出资金保护对策，以防止不必要的工程项目费用的支出。在项目竣工之后，工程结算需要按照合同要求来执行，当出现合同规定项目未完成的情况时，需要在甲方乙方共同协商之后，酌情和减费用。在工程结算的最后阶段，甲方还需要调查工程量计算的准确性，以及施工材料的价格合理性，实现项目工程管理的全程控制与管理。

结论

甲方在项目工程实施中的作用突出，为了提升工程的经济效益，甲方需要对工程项目的费用支出、费用使用等情况进行动态跟踪管理。为此，在本文中对建筑工程中甲方的管理重点进行分析，研究甲方在工程管理中费用的动态控制方面，其中包括项目决策制定、项目设计以及施工中的成本管理与竣工结算。

（作者单位：本溪钢铁（集团）有限责任公司南芬选矿厂）

费用控制管理制度 篇9

浅谈公路工程项目成本费用的管理与控制

公路工程施工企业投资低、施工成本增高、工程项目年年亏损已成为一种发展趋势,针对存在问题,层层分析论证,得出在工程项目全过程中进行成本费用管理与控制,才能极大地提高经济效益.

作 者：曹庆军  作者单位：宁夏路桥工程股份有限公司 刊 名：中小企业管理与科技 英文刊名：MANAGEMENT & TECHNOLOGY OF SME 年，卷(期)： “”(10) 分类号：U4 关键词：公路   工程   费用   管理   控制  

营销费用控制技巧 篇10

2010-10-21

现在的企业管理者日益感到企业经营之艰难：一方面是暴利时代结束，企业利润空间大幅压缩，经济效益下滑；一方面是渠道商快速崛起，并开始向上游制造商“争权夺利”，逼迫制造商降低成本，让利于渠道商；一方面是企业经营费用大幅度上升，尤其是营销费用，更成为让企业管理者大感头痛的难题。那么，有没有好的控制营销费用的方法或技巧呢？笔者在从事营销、管理类工作时，深感其中奥妙之无穷，现将自己的一些心得讲述出来，以供同仁参考。

找个好的“管家婆”

男人在结婚前，多是自由自在，“一人吃饱，全家不饿”，今朝有钱今朝花，从不考虑积蓄问题；但结婚之后就不一样了，这时“管家婆”就要出来干涉“财政”问题了，所以人们经常说，男人只有结婚后才变成熟。企业在控制营销费用方面，道理也是这样。所以，企业管理者、销售老总或销售经理应该找一个好的财务人

员，当好自己的“管家婆”。

每个企业、销售分公司都有自己的专职财务人员，但是许多财务人员并没有将营销费用控制得很好。问题出在“管家婆”身上，与财务人员的直接上司更有直

接的关系。

要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲账、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报账等，小到办

公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，“上行下效”，下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句“口号”。我初出茅庐，到一个销售分公司任职时，财务人员和销售经理都很重视“大”的营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制，促销经费控制，工资奖金发放，每月报账冲账等等，但是对于一些“小节”则疏忽了（或者是为了缓解员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调，亮着灯，水是哗啦啦不断的流，办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔，促销礼品被员工分次邮寄回

家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢？

最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非死板的头脑，同时要学会“演戏”。表面看上去，这对于控制营销费用并没有太多

用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个唱红脸，对于控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主动

降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。

事实上，找到一个好的“管家婆”，控制营销费用也就成功了一大半。当然，这个前提是“管家婆”的直接上司有发现人才、使用人才之领导才能，且受到“管

家婆”的信任与尊重。

个人效益成本账

由于营销费用主要产生于企业的市场营销工作中，而市场营销是营销人员的工作范畴，所以我们讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销活动费用。从做营销工作的第二年起，我就将控制营销费用与营销人员的个人效

益成本挂钩上了。

所谓个人效益成本账，就是每个营销人员创造出的效益减去必要的成本，就

是他们最终应拿到的收益。

其中，创造出的效益是比较容易理解的。每个营销人员每个月的出库数、销量、回款数、冲账数（冲账数与回款数在许多时候并不一致）都是可以确定了。效益主要根据当月冲账数来确定，比如，当月冲账100万，提成比例1.5%，那么，当月效益应该是1.5万元。但这其中还有其他一些考核制度，比如，总部规定的每月出库、销量、回款等要求，达不到或者超额完成有惩罚或奖励，这些都是可以计算出来的。另外，一些商品在卖给经销商时是加了价的，对于这部分增收部分，营销人员可以得到60-80%.综合算出的就是营销人员自己创造出的最终

效益。

营销人员最终拿到的收益很简单，就是最终的工资、奖金以及其他一些福利。成本是我们重点考察对象，控制营销费用的关键之处也即在此。成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分（养活其他非营销类员工，利润源泉，这占了很大一个比例）；第三类是销售分公司自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报账费用（含每月交通、通讯、食宿、请客吃饭、租车送货等开支）、市场建设费用（商场进场费、展台修缮费以及其他）、促销活动费用（户外活动费用、临时促销员工资、促销礼品及其他）、广告宣传费用等等，这些费用中除报账费用是每月一结算外，其他多为营销人员分摊费用，或一次付清，此后按月扣除。前三类成本可以看做是“固定投资”，我们基本上是没法控制的。而第四类成本就是企业经营者和营销

工作者必须加以关注的，因为营销费用的控制关键就在此。

确定“个人效益成本账”制度之后，企业经营者和营销经理在控制营销费用方

面将得心应手，而营销人员也知道该如何去尽量节约成本，提高效益。

从报账费用来讲，在缺少个人效益成本账前，财务人员根本不知道哪些账是应该报的，哪些是不应该报的，报多报少也没依据；但现在有了个人效益成本账，那么，财务人员可以报销营销人员所有的账，只是最终营销人员拿到的工资奖金就相差迥异了。而且，每个营销人员都应该没有抱怨，因为销售业绩和效益摆在这里。

从市场建设费用来考虑，以前大家对进场费、修缮展台费都是非常积极，而且毫无异议，因为花钱多少与自己无干，而且对自己营销工作有利。但现在不行了，有了个人效益成本账，这个投入要计算到自己头上，那么，营销人员必定要与商场负责人软硬兼磨，降低进场费（这个商场进场费是大有讲究可言的，并非铁板一块，说一不二的），挑选好的展台位置，与展台制造商讨价还价，最终算下来，营销费用要降低一大截。我所了解的，当初我们一个地级市分公司，一年的展台修缮费就达30万，而这其中至少可以降低10-20%.广告宣传费用更是如此，包括电视、报刊、电台、邮报、夹报、墙体广告等等，这笔开支甚至比市场建设费更多，小一点的分公司一年也有三四十万。以前没人关注，现在则需要专人负责，一笔一笔的谈，一点一点的降成本，而且做了宣传还要有效果，要不就是提升品牌形象，要不就是为了促销造势。以前可没这

么多的想法。

促销活动方面更是如此，以前搞促销活动，每个人都是积极申请要钱要物，但是活动效果从没人关注过，现在不行了。成本与效益紧密挂钩。从前的促销员都是多而无用，现在则是少而精干，不但活跃气氛，还要能卖产品；以前礼品四处乱放，现在则是精心保管，那可是自己的钱呀；以前是为了促销活动而搞促销

活动，现在是为了卖产品而搞促销活动。

这样一来，营销费用得到了极好的利用，费用控制都是顺水推舟的事情了。而且，个人效益成本账还告诉营销人员一个真理：最佳的控制营销费用的方式，其实就是把市场做好，做的越大越好。从我们开始看的“收益=效益-成本”这个公式也可看出，把市场做好，增加效益，收益也同比增加了，相当于是节约了成本。在我从事营销工作中，坚决执行此项政策，均取得了不俗的成绩，而营销人员的工作积极性也大大提高。

调用一切社会资源

“劳心者治人，劳力者治于人”，聪明的人会利用一切现实的和潜在的资源为自己办事；企业亦如此，一个企业是否真正把营销费用降低下来，主要看它在营

销渠道上能否最大限度的利用社会资源。

我的经验是：捆绑经销商利益，以市场来养开支，从而达到控制营销费用的目的。

具体而言，就是重视经销商，通过利益关系将经销商与自己（企业或销售分公司）捆绑起来，让经销商和自己同一条心。然后双方共同出资出力，将市场拓

展开来，从而获取市场上的胜利，以市场上的收益来填补付出的成本和开支，从

而达到以市场养市场的目的，最终营销费用也得到很好的控制。

我在各地分公司任职时，多采用此种营销策略。公司主要是通过提供特价产品、策划方案、条幅横幅、宣传资料、服务人员和给经销商优惠的营销政策，而经销商提供场所、促销礼品、促销人员和其他必要的辅助设施，共同举办一系列促销活动。其中促销礼品在月末，由我方冲账，经销商没有半点损失，但我方也不吃亏，因为促销礼品是卖出产品才赠送出去的，而在销售产品创造的效益中包

含了礼品的价值。双方是各得其所，共同赢利。

在广告宣传方面，通过经销商也可有效降低、控制营销费用。由于经销商多在当地有一定影响，与当地媒体关系良好，而且这些经销商在当地电视台、报纸上有固定的广告宣传时段，我们利用这点，可以在平时加强与经销商的感情交流和密切联系，通过这些“免费的中介”在当地做广告宣传，价钱会比较实惠；同时尝试让经销商在他们自己做的广告宣传中着重描述我们企业产品和形象，做到不花钱做广告的程度。这等于是变相的降低了企业营销费用，达到控制营销费用的目的。

当然，在市场建设方面，在日常开支方面，在开拓市场方面，企业都有各种方式来调动经销商的积极性，调动其他社会资源，为自己取得市场上更大胜利，最终达到以市场养市场、控制好营销费用的目标。

事实上，要想控制好营销费用，并不是难事，只要“内”“外”功夫做到家即可。“内”即从内部挖掘潜力，尽量降低成本：“外”即充分调动一切社会资源，以市场