业务组管理制度（精选9篇）
业务组管理制度 篇1
业务组管理制度
1.目的为了明确业务员的工作导向，塑造企业文化，促进人力资源增值，提升经营绩效，特制定本制度
2.适用范围
本制度适用于公司业务组的工作范围。
3职责与权限
3.1职责
3.1.1业务主管
— 加强与客户的客情沟通，做好售前和售后服务工作。
— 做好对产品的维护以及宣传活动；
— 收到需报价的订单后．立即通知材料成本核算人员筹备报价材料
— 对打样和下单情况进行统计分析．便于公司采用对策。
— 收到订单后做好跟单工作
— 做好应收款的回款工作．配合财务及时收回客户的欠款。
— 监督文书做好客户档案归档工作
3.1.2业务员
— 协助业务主管做好与客户往来工作
— 客户资料的收集、整理和存档
— 收到订货单后．做好客户订单登记工作
— 协助文书收发及处理往来资料，— 组织发货、配货、补货的工作
— 发货前要尽早做好单证工作．确保送货工作的顺利完成。
3.2权限
业务组的接单工作是公司组织生产的第一环节，业务组工作得好坏直接关系到公司的形象.关系到公司接单的数量,因此必须为客户做好服务工作．为公司组织生产做好材料收集和信息传递工作。
3.2.1业务主管
— 由经理授权代表公司进行业务谈判和签订合同。
— 有权向质量管理部门提出客户要求质量及工艺改进的意见。
— 督促综合管理部、技术管理部和生产管理部按期完成任务，确保交货时间。
4、工作要求
4.1 遵守公司各项管理制度，以公司的政策为核心，维护公司形象。
4.2遵从公司下达的任务及工作反溃；
4.3合格的业务员应具备岗位所要求的执业资格等条件，同时具备诚实敬业精神、积极协作精神、不断学习精神和务实创新精神。
5、控制程序
5.1样品确认
5.1.1业务组收到《客户样衣打样确认单》后首先要在《打样单登记表》上登记，如打样用的材料不全则及时通知客户，暂时用相近的替代材料打样，并且经客户签字认可。
5.1.1业务组将《客户样衣打样确认单》复印一份交给生产计划组，由生产计划组下发《生产（样品）任务通知单》通知设计组和封样组打样，《生产（样品）任务通知单》上要明确打样计划完成时间，并在《打样单登记表》中填写实际完成时间和客户批文时间。
5.1.2业务主管及时通知采办组对客户要求的面料和辅料进行核实，要求采办组咨询供应商
所需的材料是否能保障供给，在打样期间业务主管要做好客户和技术管理部和采办组的沟通工作，及时把各自的信息传递给对方。业务主管要关注技术管理部的打样情况和采办组的材料是否能按时供给,保障在交期内寄或送到客户手里。
5.1.3业务组收到客户的确认意见后．及时反馈给技术管理部科，业务主管根据客户意见决定下一步的工作。
5.2 做报价单
收到询价单后，业务主管立即通知相关人员筹备报价材料，争取科学，合理，正确，快速地报价，同时业务组主管和计划组、生产调度一起商议加工周期。待材料成本核算人员做好《报价单》，业务组将商议好的计划完工时间填在《报价单》上签字确认，交经理审批，报给客户。报价和工期经客户确认后《报价单》原件交给财务，业务组要备留一份存档用。
5.3 编制、确认订单
5.3.1业务主管与客户初步达成签约意向时，业务员须将信函、传真、订单、电子邮件、口头订单等多种方式的相关信息整理成《客户订单要求登记表》，然后将《客户订单要求登记表》提交各部门主管评审。
5.3.2综合管理部负责对订单中有关材料的供应能力、交货期限进行评审。技术管理部负责对订单中有关产品技术能力、质量保证能力进行评审。生产管理部根据仓库反馈库存数据及同类产品以往的生产数据，结合车间的生产能力、预测工序进度和其他因素后，对产品生产时间和生产能力进行评审。要求各部门在8小时内将《客户订单要求登记表》的评审结果反馈给业务员主管。
5.3.3如果技术、质量、交期等不能满足要求时，由业务主管再次和客户协商，修改订单内容。
5.3.4业务主管通知文书将《客户订单要求登记表》传真给客户，要求客户确认此订单准确无误并签字回传，文书存档。
5.4 整理订单
5.4.1订单确认后业务员应再次核对客户订单的详细信息，包含：样式、尺寸、面料和辅料的供给情况，包装方法，交货时间等信息，做好《客户订单要求登记表》登记工作，根据货期做订单粗打算安排，并通知有关部门。
5.4.2业务主管将技术管理部提供的用料单耗数据交给库房，要求库房根据库存情况做《采
购申请单》并提交给采办组安排采购。还要做好供应商提供面料和辅料的样品确认工作。
5.4.3业务组将《客户订单要求登记表》上的各部门签字手续办理齐全后原件留存，再将原件复印二份，一份给计划组下达生产通知，一份给财务督促收款用。
5.4.4如果客户需要正式合同文本格式业务往来，将一式二份正式合同由经理签字盖章确认,一份原件交给客户，一份原件交给文书存档，同时将合同原件再复印留存一份，以备业务组在加工过程中随时核查合同执行的准确性，待按期将货交送给客户后，再把合同复印件移交给财务督促收款用。
5.5订单跟踪
5.5.1业务主管在订单的执行过程中，及时给客户报告生产进度，并要及时汇总资料，整理订单，避免出现疏漏的地方，并及时与客户和生产部门沟通，对出现的意外情况要及时处理，如上报或与客户协商拖期、协调有关部门采取补救措施等。
5.5.2在临近交期时，如生产过程中如有防碍交期无法按合同顺利执行时，必须事
先通知客户；当大货生产过程中，缝制、绣花等出现防碍生产顺利进行时，一定
要及时通知客户采取有关补救措施。
5.5.3 为了车间生产能够顺利进行，业务主管首先要及时去生产车间查看每天的生
产情况。对于客户确认迟缓或者提供一些资料不及时，除了沟通之外，还应有书面
形式传真于客户或者把生产进度情况告诉客户，并提醒有可能影响交期，同时，要 排查生产环节中还可能存在的问题，要及时汇总情况，尤其是辅料能否及时供给 和质量问题。
5.6产品出货：
5.6.1为了减少业务组外出送货次数，节省公司运输费用开支，业务主管制定出合理的出货计划并做好《外出送货计划表》，业务员必须按照出货计划执行。
5.6.2业务组提前2~3天准备送货资料,并与客户协商最后交货期。业务主管通知计划组准备《箱头》、《贴名箱头》、《装箱清单》等出货资料并安排出货,并以口头形式通知库房做好出货准备，5.6.3产品出运前，库房管理员应对出运产品的名称、规格、数量、箱头等内容进行核对，《成品出库单》须经业务主管、检验、库房签字才能出库，产品出库以后业务主管按照《成品出库单》的实际出库数据填写《送货单》并交给业务员组织送货。
5.7产品交付
5.7.1业务主管及时在客户要求的交货期限前一天通知相关部门做出货准备，如因特殊原因不能保证交货，及时与客户协商处理。
5.7.2业务主管根据合同交付的有关要求办理运输手续。短途运输车辆要求提前一天定好。需要长途送货委托外部运输时，业务员负责选择合适的运输单位、运输方式，在客户要求到货期前6~10天寄出。对交付中的托运或运输等的中间环节如有特别要求，业务员应制订有关文件送达运输单位，以确保提交给客户的产品符合合同要求。业务主管必须要求文书将每次远途出货时的运输详细信息进行登记以备随时跟踪和查阅。
5.7.3 货物送到客户指定的地点后，业务员协助客户方的接货人按照订单进行验货并清点数量，验收合格后要求接货人在《送货单》和《装箱清单》签字确认。由于路途远不能当面交付的外地客户，业务员必须在货物达到目的地前将《产品交接单》传真给客户，要求客户收到货物后在《产品交接单》《装箱清单》上签字确认并回传。
5.7.4 产品在交付过程中如发生损坏、丢失等由业务主管与运输单位、客户联络，其它部门做好配合工作。
5.8 汇总收汇
5.8.1对于月结的客户，业务员要在每个月客户方财务规定的结账期限以前，对加工的服装名称、数量、金额等相关资料进行汇总交给公司财务组，由财务组办理客户每月结算业务。业务主管要及时跟踪结账情况，协助财务组督促客户准时结账。
5.8.2 可以货到付款的客户，业务主管出货后跟进发票的开出，由业务主管将《送货单》或《产品交接单》《装箱清单》及合同等相关资料交给财务部统一开发票，及时督促客户办理结算业务，加快公司的资金周转。
5.8.3对于银行结算的客户，在出货后由业务主管督促客户电汇方式结算付款，要避免发生坏帐损失现象。
5.8.4以后出现同类加工业务时，为了方便查询，业务主管必须把交给财务组的资料自己备留一份。
5.9与财务和文书的工作交接
5.9.1业务主管按照《客户订单要求登记表》的任务完成后，详细填写《送货单》上所规定的各项内容，安排业务员将货物交给客户，并要求客户在《送货单》签字，《送货单》一式三联，第一联存根，第二联客户留存，第三联《送货单》要附有关此项目《报价单》原件、合同复印件一起交给财务，财务审核后确认做为收款凭证。
5.9.2业务员将加工结束的资料整理整齐后交给文书存档，如：《客户订单要求登记表》、《报价单》原件、客户提供加工数据原件、合同原件、人员名单、量体尺寸表等往来单据。
6、注意事项
6.1未经公司法人代表授权或批准，不能从事下列活动：
— 以公司名义考察、谈判、签约
— 以公司名义提供担保或证明
— 以公司名义对新闻媒体发表意见、信息
— 代表公司出席公众活动
6.2禁止下列情形兼职
—利用公司的工作时间或资源从事兼职工作
—兼职于公司的业务关联单位或商业竞争对手
—所兼职工作对本单位构成商业竞争
—因兼职影响本职工作或有损公司形象
6.3公司禁止下列情形的个人投资
—参与业务关联单位或商业竞争对手经营管理的—投资于公司的客户或商业竞争对手的—以职务之便向投资对象提供利益的6.4 在对外业务联系中，若发生回扣或佣金的，须一律上缴公司，否则视为贪污。
7.相关文件及记录
建立客户资料
客户意见反馈
《生产任务通知单》
《生产（样品）任务通知单》
《客户订单要求登记表》，《外出送货计划表》
《打样单登记表》
《客户样衣打样确认单》
《报价单》
《箱头》、《贴名箱头》
《装箱清单》
《成品出库单》
《送货单》
《产品交接单》
编制：审核：批准：
业务组管理制度 篇2
前些年中国电信业重组已经把三大运营商带入全业务运营的时代, 形成了三大运营商在固网和移动网领域进行全业务竞争局面。运营商在获得新业务牌照以后, 已成为新业务市场竞争的积极进取力量。
除了技术本身, 业务创新是电信业的关键, 是全业务竞争中的重要因素, 业务创新能力将成为核心竞争力, 这就需要运营商需具备创新性的业务支撑手段和业务运营策略, 以满足运营商向综合信息服务提供商转型的客观需求。在基础网络、业务网络和终端等各个领域, 对于各大运营商都充满了机遇与挑战。
综合业务管理平台是运营商业务网络中的重要组成部分, 是运营商面向政企客户的重要业务支撑平台之一。为了适应全业务运营发展的需要, 目前主流运营商采用集团-省两级架构来部署综合业务管理平台, 向政企客户提供通信、信息和行业等应用, 实现基于固网/移动网/互联网/融合的信息化应用与行业解决方案的接入与管理、合作伙伴管理、能力的接入与管理和客户一站式服务等功能。全业务运营下的综合业务管理平台总体架构如图1所示。
综合业务管理平台的管理子系统和能力接入子系统可在物理上进行分离。其中, 综合业务管理平台管理子系统与周边IT支撑系统 (营业厅、网厅和计费结算等) 和业务平台等进行对接, 实现对业务、能力和SI等的管理, 向客户提供统一的业务展现、推广、体验和使用。能力接入子系统主要实现协议适配和封装、业务解析和路由等功能, 可接入固定、移动、互联网和融合的能力, 对底层的通信能力进行屏蔽, 开放能力供电信运营商自有产品或者SI产品进行能力的调用。
全业务的运营必然对综合业务管理平台提出新需求, 本文将从业务需求的角度出发, 对综合业务管理平台所支持的业务模式进行深入研究, 使得综合业务管理平台得以快速、方便地为客户/用户提供服务。
2 综合业务管理平台的业务模式
2.1 业务分类模式
为了方便对业务进行管理, 可以从不同的角度对综合业务管理平台的业务进行分类。
根据业务所调用的能力, 可分为移动类业务、互联网类业务、固网类业务和融合类业务。移动类业务主要调用移动通信能力 (包括:SMS、MMS、LCS和WAP等) , 例如行业短信业务;互联网类业务主要调用互联网能力 (包括:通讯录、Presence/IM和身份认证等) , 例如在线身份认业务;固网类产品主要调用固网通信能力 (包括:点击会议、CTD、网络传真、固网彩铃和视频等) , 例如网络传真业务;融合类业务混合调用固网通信能力、移动通信能力及互联网能力, 例如综合办公业务。
根据业务的实施方式, 可分为集团级业务和省级业务。集团级业务由集团综合业务管理平台接入和管理, 省级业务由省综合业务管理平台接入和管理。
2.2 业务定购模式
当今已经进入移动互联网时代, 综合业务管理平台需适应“无处不在”时代特征, 为客户/用户提供多样化的业务定购渠道, 除了传统的营业厅, 还应向客户/用户提供网厅/掌厅、综合业务管理平台网站和短信等业务定购的互联网渠道, 帮助客户/用户方便、快捷的实现业务定购。
企业客户是综合业务管理平台的主要客户, 具有企业客户 (以下简称客户) -企业客户成员 (即个人, 以下简称用户) 的两层结构特性, 根据企业客户和用户与业务的不同定购关系, 综合业务管理平台的业务定购模式分为:
(1) 客户用户双定购。业务的使用一般涉及到运营商的码号资源 (例如手机号码) 。客户定购综合业务管理平台上的业务, 完成受理开通后, 各用户需再次定购的行业应用。用户定购此类行业应用时, 需得到客户的授权。
(2) 客户单定购。业务的使用一般不涉及到运营商的码号资源, 仅需由客户定购, 完成受理开通后用户无需再定购业务。例如企业邮箱业务, 企业定购该业务后, 直接分配企业邮箱账号给企业用户使用, 无需用户再定购该业务。
(3) 用户单定购。业务由个人用户进行直接定购使用, 不需客户授权。
(4) 不同的业务, 其定购生效时间也各不相同, 大致上可分为:
(5) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按天计算, 当天免费, 第二天开始计费;当天定购, 当天退定, 当天免计费。
(6) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按半月计算, 当半月免费, 下个半月开始计费;当半月定购, 当半月退定, 当半月免计费。
(8) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按月计算, 报竣当月免费, 下月开始计费;当月定购, 当月退定, 当月免计费。
2.3 业务使用模式
综合业务管理平台支持用户通过WEB模式和客户端模式进行业务使用。
用户通过Web方式使用。用户通过Web方式登录综合业务管理平台使用产品, 综合业务管理平台负责用户认证鉴权, 并实现与产品平台的单点登录。
用户通过客户端方式使用。用户通过登录产品客户端软件使用产品, 综合业务管理平台负责用户认证, 使用界面由产品平台负责。
2.4 业务计费模式
在全业务运营环境下, 运营商需对竞争手段和差异化营销等方面进行创新能力, 尽量避免单一的价格战带来的损失甚至是双输局面, 要求运营商具有良好的业务计费支撑能力, 这对于运营商市场的拓展无疑是有利的。为此, 综合业务管理平台要满足全业务竞争的需要, 提供对市场具有灵活性和适应性的业务计费模式, 为综合业务管理平台上加载的各个不同业务在资费类型、资费策略、计费对象和支付方式等方面提供全面的支撑, 业务计费模式并能够随着市场的变化不断进行改进和调整。
2.4.1 业务资费类型
综合业务管理平台的业务资费构成一般包括:一次性费用、功能费、通信费和信息费。
(1) 一次性费用:是在业务定购时收取的一次性费用, 例如:车载终端的安装费。
(2) 功能费:是业务按照固定周期频率产生的固定费用, 如:月租费。功能费需实现按月、按半月或按天计费。
(3) 通信费:用户使用了占用运营商网络资源的通信服务而产生的费用需要缴纳的费用, 如:短信、彩信、WAP和3G流量等服务。
(4) 信息费:指用户使用合作伙伴提供的信息服务而产生的费用。如:一首歌曲的信息费。
2.4.2 业务资费策略
为适应变幻莫测的市场需求, 综合业务管理平台需要能够快速方便地提供各种灵活的资费策略吸引用户, 支持业务捆绑以及多业务捆绑后各种优惠等, 可根据不同的业务制订出不同的计费策略, 计费策略包括:
(1) 按时间长度的计费策略。例如:包年/包月/包天 (在一年/月/天的时间任意使用) 、包时长 (可使用特定长的时间, 超过的时间另行计费) 和按时长 (使用特定的单价对时间长度进行计费) 等等。
(2) 按次数的计费策略。例如:包次数 (在一定的时间内可使用特定的次数, 超过的次数另行计费) 和按次数 (使用特定的单价对次数进行计费) 等等。
(3) 按流量的计费策略。例如:包流量 (在一定的时间内可使用特定的流量, 超过的流量另行计费) 和按流量 (使用特定的单价对流量大小进行计费) 等等。
(4) 组合计费策略。例如:包年/包月按时长 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用时长进行收费) 、包年/包月按次 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用次数进行收费) 、包年/包月按流量 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用流量进行收费) 等等。
(5) 不均衡的资费策略。例如:分时段按时长 (在不同的时间区间内使用不同的单价对时长进行计费) 、分时段按次 (在不同的时间区间内使用不同的单价对次数进行计费) 、分时段按流量 (在不同的流量区间内使用不同的单价对流量进行计费) 、分数量按次数 (在不同的数量区间内使用不同的单价对次数进行计费。例如, 数量在10000条之内的短信通信费是0.1元/条, 数量在10000～20000条之内的短信通信费是0.08元/条) 、分数量按流量 (在不同的数量区间内使用不同的单价对流量进行计费) 等等。
2.4.3 业务计费对象
综合业务管理平台业务资费结构中, 一次性费用一般都是在业务受理开通时支付, 其他费用根据业务使用情况进行计费。其中, 上行通信费一般计到个人用户、由个人用户支付, 下行通信费一般计到企业客户、由企业客户支付;而功能费和信息费, 则既可以计到个人用户、由个人用户支付, 也可以计到企业客户、由企业客户支付。所以, 综合业务管理平台的业务计费对象有几种情况:
(1) 业务费用由个人全部支付。
(2) 业务费用由企业全部支付。
(3) 业务费用部分由个人支付、部分由企业支付。
2.4.4 业务支付方式
综合业务管理平台的业务支付模式分为预付费和后付费。
对于预付费, 可以为电信运营商更有效的规避风险、带来更高的收益、更有效的吸引客户和降低综合成本, 是移动业务的重要付费方式, 支持互联网经营, 符合运营商向综合信息服务提供商转型的需要, 符合产业的发展趋势。要求综合业务管理平台与在线支付系统实现对接, 为综合业务管理平台提供预付费的充值和扣费等功能。
对于后付费, 根据业务受理地和业务收费地的不同, 对应于综合业务管理平台的集团-省两级架构, 可分为:
(1) 集团一点受理、集团一点收费。集团公司一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 由集团公司负责向客户收费。
(2) 集团一点受理、代理省收费。集团一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 由集团公司指定的代理省向客户收费。
(3) 集团受理、分省收费。集团一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 各省向本省客户收费。
(4) 省受理、省收费。各省受理省内客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 各省负责向本省客户收费。
2.5 业务结算模式
2.5.1 合作伙伴结算
加载到综合业务管理平台的业务, 如果是运营商自有的业务, 无需与合作伙伴 (即SI) 进行分成结算;如果是合作伙伴的业务, 则需与合作伙伴进行一点结算。在业务资费结构中, 参与合作伙伴结算的资费主要是功能费和信息费, 而通信费是业务使用过程中占用运营商网络资源而产生的费用, 一般不与合作伙伴进行结算。
合作伙伴的结算值包括按比例结算、按固定值结算、分阶梯按比例结算和分阶梯按固定值结算。综合业务管理平台的合作伙伴结算需支持:
(1) 不同SI有不同的结算规则。
(2) 不同产品/销售品有不同结算规则。
(3) 不同费用类型有不同的结算规则。
(4) 多SI结算。
(5) 同一个SI的结算单合并。
2.5.2 省间分摊结算
对于采用集团-省两级架构的综合业务管理平台, 在集团综合业务管理平台加载的SI业务, 可实现“一点接入、全网服务”, 集团和各省的客户都可以进行业务定购使用。其中, 各省业务收入需要按照SI结算规则上缴集团公司, 用于集团公司与SI的一点结算, 各省上缴集团的业务收入数据形成省间分摊结算表 (各省上缴集团) ;而集团公司向客户直接收取的业务费用, 由于财务上的需要, 可能需要集团公司把该业务收入下拨到各省, 下拨给各省的业务收入数据形成省间分摊结算表 (集团下拨各省) 。省间分摊结算的资金流向如图2所示:
2.5.3 业务能力开放模式
根据业务发展需求, 综合业务管理平台接入各种各样的能力, 包括:
运营商自有能力。例如:短信、彩信、定位、WAP PUSH、网络传真、点击会议和点击拨号等等;
第三方能力。例如:Map、即时通信和通讯录能力等等。
综合业务管理平台对接入的各种能力, 采用统一的能力开放接口开放给各方使用者进行能力调用。能力的使用者包括运营商、客户、SI和主导型合作伙伴等等。综合业务管理平台的能力开放如下图3所示。
3 结束语
综合业务管理平台是电信运营商业务网络中至关重要的平台, 可为客户提供丰富的产品。全业务的运营必然对综合业务管理平台提出新需求, 其支撑的业务模式也变得更加复杂, 使得综合业务管理平台得以快速、方便地为客户/用户提供服务, 以满足运营商向综合信息服务提供商转型的客观需求。
摘要：全业务运营下的综合业务管理平台实现基于固网/移动网/互联网/融合的信息化应用与行业解决方案的接入与管理、合作伙伴管理、能力的接入与管理和客户一站式服务等功能。从业务分类、业务定购、业务使用、业务计费、业务结算和业务能力开放等方面对综合业务管理平台的业务模式进行了详细的研究。
业务组管理制度 篇3
根据《跟单信用证统一惯例》（国际商会第600号出版物）（以下简称UCP600）第四条“信用证与合同”及第五条“单据与货物、服务或履约行为”，在信用证业务中，各有关方面处理的是单据，与实际货物、劳务及其他行为无关。但这并不是要求我们在处理信用证业务时可以完全不考虑贸易背景，具体到实际操作，为了防范风险、保证业务的顺利进行，在严格按照UCP600及有关国际惯例操作的前提下，有必要认真调查了解贸易背景，根据具体情况科学处理好信用证项下的单证业务。
我们来看一个案例，国内某银行收到韩国一银行开来的信用证，该信用证要求海运提单须由韩国一家船公司在中国的分支机构出具，全套正本提单交银行议付，但最后开证行还是予以拒付。后来得知，船公司未索取正本提单就将货物放给了申请人。看来申请人早已跟有关船公司串通好，所以在信用证当中指定船公司，并拒绝改证。虽然受益人后来向该船公司的分支机构索赔，但因该机构并无多少资产，实力很小，所以只挽回部分损失。如当时提单由大型海运公司签署，就不会发生这类问题，即使发生，也利于索赔。
作为寄单行，它的作用不仅是审查出几个不符点，更重要的是能够收回信用证项下的款项。如果一家银行只是单纯地审查出一些不符点，而不能采取有效措施保证收汇，它将最终失去客户的信赖，在激烈的同业竞争中处于不利地位。
进口开证方面，同样需认真分析贸易背景，严格按照UCP600 ，有理有据地处理单据。现在有这样一种观点，一些开证行认为拒付会损害开证行的信誉，这当然有道理，但这主要是由于开证行的无理拒付造成的，合理的不符点通知是必要的，而且在某些时候还是必须的。因为信用证是开证行有条件的付款承诺，这个条件就是提交符合信用证要求的单据，这个条件对进出口双方都是公平的，它保护的是信用证申请人和受益人双方的利益，而不是单方面的，如果单据符合要求，则开证行必须付款；如果单据存在不符点，则开证行可以拒付。如果开证行过分强调维护自己的信誉，而坚持认为信用证一旦开出，就不能拒付，则显失公平，很有可能损害开证申请人的利益，例如下例：
国内某银行开出金额为90万美元的远期信用证进口原材料，通知行为香港一银行。受益人自身为中间商，使用背对背信用证的结算方式，货物实际上是从北欧某国装船。一段时间后，开证行收到信用证项下单据，经审查存在一些不符点，但开证行认为不会影响交易的正常进行，为维护银行信誉，在征询过申请人的意见后，开证行对外承兑，此时货物还未到达。后来开证申请人通知开证行，货物晚于合理时间近两个月才到达（后来得知，提单为倒签的），而此时该种货物已大幅降价，且货物存在严重质量问题，申请人无法售出。虽经努力，申请人与受益人未能圆满解决，致使开证行到期后不得不垫款。
在上个案例中，开证行如能认真审查贸易背景，依据UCP600及时发出不符点通知，是可以避免这起带有诈骗性质的业务所带来的损失（当然，在符合条件的情况下申请人也可以受益人欺诈为由，要求法院向开证行签发止付令，但不符点通知则更直接有效）。在单据先到，货物后到的情况下，开证行与开证申请人应通过各种途径尽量落实好相关情况。在通讯手段日益发达的今天，查询有关资料还是比较容易的，如通过有关运输行或国际海事组织查询船只是否按时发出、货物是否已经装船、船舶的航程等。如发现实际情况与单据所载内容不符，应立即妥善处理。比如上例，假使当时能及时与有关运输行或国际海事组织联系，得知实际船期与提单不符，则会马上引起应有的警觉，及时发出不符点通知，掌握贸易的主动权，避免被骗。况且发出不符点通知后，如果开证申请人想提货，开证行通常还是可以放单的，因为依据UCP600的相关规定，开证行在收到交单行关于不符点单据的有关指示之前，如开证申请人同意接受不符点，则开证行仍可放单，这是国际惯例。
预算业务管理制度 篇4
1、行政事业单位应当按照规定编制部门预算，报同级财政部门按法定程序审核、报批。部门预算由收入预算、支出预算组成。
2、行政事业单位依法取得的各项收入，包括：行政事业性收费、罚款和罚没收入、上级补助收入、附属单位上缴收入、捐赠、其他收入等必须列入收入预算，不得隐瞒或少列。
行政事业单位取得的各项收入(包括实物)，要据实及时入账，不得隐瞒，更不得另设账户或私设“小金库”。
按规定纳入财政专户或财政预算内管理的预算外资金或罚没款，要按规定实行收支两条线管理，并及时缴入国库或财政专户，不得滞留在单位坐支、挪用。
3、行政事业单位编制的支出预算，应当保证本部门履行基本职能所需要的人员经费和公用经费，对其他弹性支出和专项支出应当严格控制。
支出预算包括：人员支出、日常公用支出、对个人和家庭的补助支出、专项支出。人员支出预算的编制必须严格按照国家政策规定和标准，逐项核定，没有政策规定的项目，不得列入预算。日常公用支出预算的编制应本着节约、从俭的原则编报。对个人和家庭的补助支出预算的编制应严格按照国家政策规定和标准，逐项核定。专项支出预算的编制应紧密结合单位当年主要职责任务、工作目标及事业发展设想，并充分考虑财政的承受能力，本着实事求是：从严从紧、区别轻重缓急，急事优先的原则按序安排支出事项。
4、对财政下达的预算，单位应结合工作实际制定用款计划和项目支出计划。预算一经确立和批复，原则上不予调整和追加。
5、行政事业单位应加强对本级财政预算安排的项目资金和上级补助资金的管理，建立健全项目的申报、论证、实施、评审及验收制度，保证项目的顺利实施。专.项资金应实行项目管理，专款专用，不得虚列项目辜出，不得截留、挤占、挪用、浪费、套取、转移专项资金，不得进行二次分配。单位应建立专项资金绩效考核评价制度，提高资金使用效益。
业务招待管理制度 篇5
1、目的为了进一步强化公司业务部门财务管理，防范费用滥用支出，特制订本制度。
2、范围
四川玛尔贸易公司所有业务招待支出均属此范围。
3、权责
（1）业务招待费报销审批：部门经理、总经理、财务经理。
（2）业务招待核准：总经理。
4、作业流程
4．1、业务招待的种类
（1）因公往来单位或个人，临时性之喜庆丧事或庆祝活动之花篮、礼金、礼品等费用。
（2）特定业务目的公关性之宴请或礼品(金)。
（3）一般工作往来之业务招待餐费及礼品。
4.2、业务招待执行
（1）部门经理或员工在业务招待工作执行前，应填写《业务招待报批表》，经总经理批准后方可实施。经批准之《业务招待报批表》由员工自行保管，待报销费用时使用。
（2）业务招待工作执行因时间紧迫或特殊原因可以电话申请上级领导，逐级上报，直到总经理同意。完成3个工作日内申请补办申请。招待工作补办申请逾期一律不予受理。
（3）因工作需要招待客人，必须按照标准严格执行。工作餐每人每餐20元标准。宴请标准每人中、晚餐80元以内，尽量减少陪餐人员。重要接待任务需要提高宴请标准的，报总经理审批。
（4）公司由行政部统一办理礼品采购。行政部通过比价和协议建立档次不同的礼品系列。部门使用时填写《业务招待批准表》，经批准后向行政部申领。
5、业务招待审核及核准报销
5.1、业务招待批准表为公司机密文件，保管人应妥为保管，各级承办人不得泄密。其它单位不得留存或影印。
5.2、招待费用因故无法取得发票或以其它发票名目替代报销，由总经理审批同意方可报销。
5.3、申报招待如有不实、不必要或假公济私经查属实，一律追回其报销款项，并处记重大过失处分，情况严重(连续多次或大金额)的予以辞退。
5.4、不实、不必要或假公济私申报，如经举发查实，（不公开）奖励举报人此项金额的30%作为奖励。
5.5、业务发生10个工作日内需按照财务要求提交报销申请，逾期的则不予报销。
业务评审管理制度 篇6
业务评审管理制度
第一章 总 则
第一条 为加强担保业务管理制约机制，建立审保分离、分级审批的内控制度，规范公司业务决策行为，控制担保业务风险，确保公司担保资金安全，制定本制度。
第二条 担保评审委员会是公司常设业务审查、决策机构，履行担保业务决策职责。
第二章 担保评审委员会成员构成
第三条 担保评审委员会成员由时代担保公司总经理、副总经理、财务部部长、评审组组长、风险部人员组成。具体成员名单如下：
评审委员会 主任
闫军 黑龙江省大和融资担保有限公司 总经理 评审委员会成员
王忠校 公司财务总监
郭洪德 公司副总经理 李桂华 公司风险部经理 高建平 股东代表 列席成员
公司其他相关工作人员
第三章 担保评审委员会的权力和义务
第四条 评审委员会行使的职权
（1）对各项目组通过的《项目评审报告》和风险管理部门出具的抵押资产审核意见进行集体审议，对报告描述不清或有异议事项提请项目经理给予解释，对项目的抵（质）押反担保措施和重要风险点进行研讨，科学评价项目风险，出具审查意见，并进行表决。
（2）评审委员会主任的主要职权是全面负责公司担保业务审查工作，对担保项目有一票否决权；并督促检查评审委员会决议的执行情况。
（3）评审委员会主任主要职权是组织召开评审会，并主持会议进程。
第四章 担保评审委员会决议
第五条 评审会按照担保项目的要求随时召开，每次例会必须有5名以上评审委员会成员参加，会议召集人必须提前半天通知参会人员，评审会上主要是对《项目评审报告》进行集体审议，提出问题，研究落实反担保措施、担保额度和担保期限。
第六条 评审会上审查人员需对每个审查项目进行表决，表决结果分为：通过、补充调查、未通过。必须60%以上参会评审人员同意担保，才视为公司对该项目最终审查通过；如60%以上评审人员同意补充调查，需由项目经理做进一步补充调查（补充调查项目只能再上一次评审会）；未通过评审的项目，不得重新上会评审；特约评委、评审委员会主任有一票否决权。
第七条 评审会决策内容属公司机密，与会人员应严守保密制度，未经评审委员会主任（总经理）同意，其他成员不得转告他人。
第八条 风险部参会人员对委员意见进行整理，最终形成《评审会会议纪要》，发放到项目相关的业务部门，相关业务人员要对评审会上提出的意见进行认真落实，并按评审会审查结论办理相关手续，最终落实由风险管理部负责。《评审会会议纪要》由参会委员审阅签字后，风险管理部负责存档保管。
第五章 工作纪律和要求
第九条 评审委员会成员应依照相关法律、法规、公司章程，忠实履行评审决策职责。
第十条 评审委员会在对担保业务决策过程中，要严格遵守客观、公正的原则，独立发表决策意见，不受任何外部因素的干扰。
第十一条 评审委员会成员要坚持实事求是的原则，反对弄虚作假。第十二条 评审委员会成员不得与担保申请人进行不正当的私下接触，不得接受担保申请人的现金、贵重礼品等。
第十三条 评审委员会成员在行使职权过程中，弄虚作假，造成担保资金损失的，要依法追究法律责任。
第六章 附则
论公司业务流程管理 篇7
业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确, 并通过持续的改善机制, 对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新, 推动公司更简便高效的运作。
二、业务流程管理意义
1. 整体价值。
一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作, 不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务, 并减少公司内耗, 提高公司整体绩效。
2. 架构价值。
(1) 规范经营。通过一体化的业务流程管理规范, 规范公司的业务开展及运作等经营行为, 进而起到风险的控制, 以更稳健的持续发展。 (2) 管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定, 对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确, 进而更加清晰的推动各部门的高效合作。 (3) 业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制, 推动下属公司业务运作的不断升级优化, 为客户提供更加满意的产品和服务, 进而提升公司的品牌形象, 赢得更加广阔的市场空间。
3. 层级价值。
(1) 高层价值。 (1) 规划掌控。通过业务流程管理体系的规范, 使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握, 并对公司业务流程管理的现状更准确的了解, 对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。 (2) 运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作, 以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核, 进而降低管理的难度, 以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来, 以更充足的精力思考公司战略, 进一步准确把握公司发展方向。 (2) 中层价值。 (1) 全局意识。体系化的业务流程管理, 让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识, 进而培养公司中层管理者的全局意识, 为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。 (2) 部门协作。体系化的业务流程运作, 使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握, 进而更好的配合其他业务部门的工作, 推动公司整体业务的顺畅高效。 (3) 基层价值。 (1) 轻松工作。程序化的业务流程运作, 让基层员工 (特别是新员工) 对本职工作有更加清晰的了解, 并以规范程序化的操作方式, 明白自己该做的以及完成的怎么样, 减少不必要的沟通协调和重复工作, 使基层员工的日常作业更加的轻松高效, 同时又能保证工作成果的质量。 (2) 个人发展。通过规范的流程运作, 培养基层员工的流程管理意识, 同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善, 让员工跳出本职工作层面思考问题, 进而提升员工个人能力发展, 促进个人的职业发展。
三、业务流程管理
1. 流程规划管理。
流程规划管理由公司级流程负责人组织, 在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理, 具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。 (1) 流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范, 对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定, 以保障公司范围内对流程统一的表达方法, 确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范, 全公司范围内必须遵循执行, 不允许擅自采用其他描述规范, 包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法, 描述模板和规范, 由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定, 经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期 (或不定期) 检查维护, 确保其可操作性。 (2) 流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少, 在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而, 在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关, 并受到竞争对手价值链的重要影响, 因此, 在进行流程识别和分析时, 收集和分析这些相关资料, 结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。 (3) 流程更新。流程识别分析后, 根据分析结果采取以下更新途径: (1) 根据业务发展及管理规范的需求, 建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。 (2) 因公司内外部环境或要求的变化, 对现有业务流程内容进行更新或变更。 (3) 通过对流程执行适用性的评估, 对不适用的业务流程内容予以删除。
2. 流程维护管理。
公司流程建立后, 流程的维护管理成为流程管理最重要的工作, 它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程, 需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。 (1) 流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程, 并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理, 对于涉及部门间协作的职能采取部门分工监控, 相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况, 最终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。 (2) 执行监督。业务流程委员会定期 (每半年或一年) 或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督, 各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会, 业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。
专项审查为不定期审查, 当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请, 或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时, 由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查, 分析流程问题原因, 提出优化方案, 并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。
3. 流程审查管理。
业务流程审查是公司促进业务流程管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过对公司的主要业务流程进行审查, 评价公司业务流程体系的健全性、合理性和有效性, 发现流程运行过程中存在的问题并提出改进建议, 激发公司员工对业务流程进行持续改进和创新, 从而提升公司的市场竞争力。流程审查管理包括评估形式、评估步骤、执行整改和执行跟踪验证。 (1) 评估形式。流程优化涉及业务流程的变化, 这种变化对业务流程执行者、部门负责人及公司流程负责人产生不同的影响。因此, 在对流程优化建议进行评估时, 应采用三级评估的方式, 在流程执行者、部门流程负责人及业务流程委员会三个级别开展评估。通过三级评估的流程优化建议其被知晓的范围能大大增加, 同时也给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训, 对流程的执行也能建立坚强的后盾和广泛的基础。 (2) 评估步骤。 (1) 流程执行者评估。由提出者阐述优化建议, 流程执行者 (主要岗位) 评估流程优化建议是否符合公司实际、是否可操作、是否简洁高效, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的一级评估意见, 提交部门负责人。 (2) 部门流程负责人评估。由提出者阐述优化建议, 流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管参加评估, 对流程优化建议在整个流程体系中所处的地位和作用、其与上下承接流程是否衔接紧密进行评估, 同时对可操作性作进一步评估, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的二级评估意见, 提交公司流程负责人。 (3) 业务流程委员会评估。评估邀请流程管理专家、流程涉及到的各部门负责人参加, 主要评估流程优化建议完整性和必要性, 同时对流程优化建议的成本与产出进行定位, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的三级评估意见, 提交公司级流程负责人签署。 (3) 结果处理根据优化建议评估意见, 结合四类成本和收益不同的流程, 分别采取以下处理方式。 (1) 收益高, 成本低的流程。优先按照流程评估意见进行处理, 并加强对此类流程的建设和维护。 (2) 收益高, 成本高的流程。作为流程体系中不可或缺的部分, 结合评估意见着重降低运营成本。 (3) 收益低, 成本低的流程。此类流程不产生增值, 反而在一定程度上耗费了公司的成本, 结合评估意见应逐渐减少此类流程。 (4) 收益低, 成本高的流程。此类流程耗费了公司过多的人力、物力和财力, 结合评估意见应外包或取消。 (4) 执行整改。 (1) 流程实施部门负责人接到《业务流程执行审查记录表》后, 须在三个工作日内对流程执行不到位的原因进行分析, 并制定相应的整改和预防措施, 整改和预防措施应包括。一是有错改错, 定出整改措施。二是针对执行不到位的原因, 制定如何防止类似的事情再发生的解决办法。三是确定计划完成日期及责任者。以上各项完成后, 由实施部门流程负责人提交《业务流程执行整改总结》至审查组长。 (2) 审查组长审核后, 将《业务流程执行整改总结》交公司流程负责人审批, 审批后的《业务流程执行整改总结》一式两份, 一份交审查组长, 以作验证之用;一份交至部门流程负责人实施。 (3) 部门在具体实施纠正措施如发生问题, 不能按期完成须由部门流程负责人向公司流程负责人说明原因, 请求延期, 由公司流程负责人批准后实施。 (4) 体系管理专责根据各部门的《业务流程执行整改总结》编写《整改措施及计划完成情况统计表》, 并以季度予以公布, 以作参考和改进之用。 (5) 执行跟踪验证。 (1) 由审查组长负责对业务流程执行整改措施的实施以及有效性进行跟踪验证并留下记录, 验证的内容可包括。一是计划是否按规定日期完成。二是计划中的各项措施是否都已完成, 完成后的效果如何。三是必要时, 实施情况是否有记录可查。 (2) 整改和预防措施验证完毕后, 将所有的相关记录交体系管理部门存档。 (3) 审查组长负责整理本年度内部体系审核结果, 并将审核结果有关的信息提交业务流程委员会审核, 公司流程负责人审批。
4. 流程优化管理。
在流程运转中, 应用“做你所写, 写你所做”的管理原则, 确保流程成功顺利落地实施。但在流程平稳运作了一段时间后, 由于各种原因, 现有流程可能不适应内外部环境发展的需要, 此时, 公司应勇于突破现状和困境, 启动流程优化。凭借对业务内容和顾客要求的理解、对实战经验的积累, 借助流程优化的方法和工具, 跳出现有框架进行纵向思维及横向思维思考。因此, 公司每一次业务流程优化可以说是一个PDCA的螺旋循环过程, 每一次流程优化都让流程提高一个层次。
5. 体系升级。
随着公司内外部环境的变化及发展, 流程的规划、维护、审查及优化等模块的管理制度应做出相应的变化, 业务流程管理体系会随之升级, 需要建立相应的体系升级管理机制。业务流程体系升级管理机制是公司促进其业务和管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过流程体系升级, 对业务管理现状的健全度和有效性等进行系统测评、激发各级管理层重视并持续进行管理改进和创新, 从而促进公司提高绩效的稳定性、提高竞争力。因此, 为保证业务流程体系升级管理的科学性及严谨性, 体系升级管理需要经过体系提案立项、提案评估、提案审核、方案发布四个环节。
综上所述, 业务流程不是一成不变的, 业务流程管理就是通过对业务流程的规划、维护、审查、优化和体系升级, 实现业务流程不断完善, 使公司不断向精细化、规范化、制度化管理方向迈进。
摘要：文章就确立“以客户为中心”的管理理念, 以集团化运作、集约化经营和精细化管理构建起管理一体化体系, 通过业务流程管理体系的建设作为实现“满足服务”的“服务型”行业转变的方式, 进而在竞争日趋激烈的市场中保持竞争优势谈了自己的看法。
关键词：公司,业务流程,管理
参考文献
[1].王璞, 曹叠峰.流程再造.中信出版社, 2005 (12)
[2].郑澄洋, 吴华麟, 江亿芳, 陈桂真.企业流程再造与案例讨论.传媒大学资讯管理学系, 2003 (11)
[3].孙启涛.现代信息化建设与业务流程.北京:高等教育出版社, 2001
业务持续管理即将大热 篇8
目前，BCM(Business Continuity Management，业务持续管理）的理念和方法已被我国多个行业和学术组织接纳，政府有关监管部门也开始从法律、法规方面逐步引入。但BCM并没有大规模推广，原因何在？
中国信息化推进联盟BCM专业委员会副会长、北京智网科技有限公司副总裁孙文明谈到BCM理论在中国的落地时说，自从《信息安全技术信息系统灾难恢复规范》发布之后，各级单位依据规范对灾难恢复能力有了详细的等级划分，灾难恢复不仅仅考虑数据的完整性，对于业务恢复时间和业务持续能力也有更严格的要求。
通常，在应对灾难方面，有五种体系方法：用于风险预防的RM风险管理、用于危机事件演变和处理的CM危机管理、用于突发事件应对和处理的EM应急管理、用于数据和信息系统恢复的DR灾难恢复，以及用于保障企业综合业务平稳运营的BCM。
“BCM综合运用了前4种体系方法，主要确保在预定的时间内恢复业务运行，着眼点更侧重于面临灾难时的企业生存，同时兼顾灾难预防和应对处理以及数据和信息系统的保护。可以说BCM（业务持续管理）是所有灾难应对方法的完美体现，因为它的最高目标是保障业务持续运行。”孙文明说。
为此，智网科技一直在信息业务保障领域进行探索，为企业提供信息业务持续性保障服务。这些服务包括事前的风险评估、测试演练和监控预警、事中的各级灾难应急恢复、到事后的系统还原，以及对灾难恢复进行全程管理评估等方面。
业务组管理制度 篇9
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时间：2010-10-11 16:35 编辑：芳萍 来源：世界工厂网 点击数：1450
如何制定业务员提成制度?这是困扰很多业务主管的问题，也是业务员主管必须解决的问题，为了有助于业务主管制定出更加合理、公平、有效的业务员提成制度，本文详细介绍业务员提成的计算标准和步骤，可供参考。
为了建立合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性，特制订以下薪资方案。
一、业务员薪资方案
第一条 薪资构成员工的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。
发放月薪=底薪+费用提成标准月薪=发放月薪+社保+业务提成第二条 底薪设定
底薪实行任务底薪，例如：业绩任务额度为10万元/月，底薪1500元/月。
第三条 底薪发放
底薪发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
第四条 提成设定
中国商业界很多公司为了提高利润，降低业务员提成或克扣业务员提成，其实，这是老板或高层管理的理念和商业智商问题，提成的分配完全从产品利润上来，即使是低端将要被淘汰的产品，公司再计算利润分配的时候也不得忽视业务提成，因为在整个公司运作当中，业务员是付出最多的群体，也是掌握公司命运的群体，他们的积极与否关系着公司的生存问题，所以，不管什么样的老板，都是不应该克扣业务员提成的，提成是他们的动力，也是他们的摩擦力。
国际提成的计算标准：
产品价格在100元以下，业务员年销量在10到50万之间，按照提成标准分配比例，提成应设定为销售总额的1—2%提取收入最为合理。
产品价格在100到500元，业务员年销量在50万到150万之间，提成应提成应设定为销售总额的2—5%提取收入最为合理。
产品价格在500到1000元，业务员年销量在100万到500万之间，提成应提成应设定为销售总额的5—10%提取收入最为合理。
产品价格在1000元以上，业务员年销量在1000万以上，提成应提成应设定为销售总额的10%—20%提取收入最为合理。
只有这样，公司的运作才会健康长久，否则公司老板或高层管理理念和商业智商就有问题，公司在不远的将来必将倒闭。
计算提成的具体操作步骤：
1.提成分费用提成与业务提成2.费用提成设定为1-20%
3.业务提成设定为4%
4.业务员超额完成任务：任务部分费用提成1%，业务提成0%;超额部分费用提成2%，业务提成4%
5.业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪，费用提成实行分段制0.5-1%。0-20000元费用提成0%;20000-40000费用提成0.5%;40000-50000元费用提成1%。
第五条 提成发放
1.费用提成随底薪一起发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
2.业务提成每季度发放一次，以回款额计算，并在结算后一个月内与季度末月薪资合并发放。
第六条 管理人员享受0.3-0.5%的总业绩提成第七条 本规则自 年 月 日起开始实施。
二、经销提成方案
经销经理 提成点 跟单员 提成点
个人新开发客户(3个月内)0.5% 个人新开发客户(3个月内)0.5%
个人新开发工程单(价高于4折非投标)1% 个人新开发工程单(价高于4折非投标)1% 除个人单外其它经销额 0.25% 个人另外跟单额 0.25%
注：经销经理之提成一次性发放，跟单员提成按月发放。
三、经销费用标准规定
1、每月总销售费用按每月总销售额的0.8%提取，超出部分由开支人自行承担。
2、此销售费用包含：
①开发市场的长途车费(汽车、火车硬卧凭票在总销售费用内报销，飞机、火车软卧须请示总经理同意后方可报销)
②住宿费、餐费(经理的标准250元/天包干，跟单员150元/天包干)
③经销经理手机话费300元/月
④招待费(招待标准按30元/人计)等等。
见解一：
首先我们需要明确二个问题。
第一，公司的利润，外贸的利润会在5％到10％之间，这个是合理的利润，有一些行业，20％，30％我想不在我们讨论的范围。我们一般都在5％左右，达到10％的很少。
第二个就是平台的问题，一个公司如果在平台方面的支出比较高，那么当然，业务的提成就会低一些，因为相对来说开发客人会容易很多。如果，什么平台都没有，那么提成会要高一点。我们现在参加每届的广交会，差不多每年投入40WRMB左右，这几乎是我们现在最大的一笔费用。
如果是这个利润率，那么通常的提成会在0。3％到1％（按照销售额）之间，这个也是合理的，具体多少，取决于老板对你的重视，或者你自身的能力。或者是你工作的年限。我们现在的提成是0.5%,（销售额），提成按照销售额还是按利润来提，是一个很讲究的问题，并不是无所谓。按照我们现在的做法，一个新进来的业务员，前2年时间多数是一个学习，熟练的过程，所以，这一年的业绩不会很好，这个时候，价钱比较低的订单，或者是亏钱的订单我也会要她接，这样做第一是培养她的信心，第二是熟练操作，第三是建立自己的客户网，所以，当实际利润很低的时候，还需要再给业务员提成，就会显得很不合理。
这样我们就需要引入按照利润提成，利润的核算其实是一个复杂的过程，我们现在的做法是按照订单纯利润来核算，费用只算到船公司费用为止，不把办公室的费用啊，快递费这些算进去，通常，3％到10％都是合理的，我们公司会把5％的利润，奖励给业务员。
1年或者2年后，业务员开始按照这个机制提成，因为有了前面2年的基础，我们会确认一个基本销售额，比分50W美金，当业务员的业绩达到100W的时候，这个提成率会变成10％，到200W的时候，就是15％。以次类推。相信很多公司做不到这点。
所以，按照销售额的提成方案，一般都只在前两年，最多2年，如果2年内业务员还没有起色，那我会告诉你，其实你不适合做外贸业务，你可以试试去做货代。按照销售额提成，还有一个不好的地方就是某些时候，客人需要我们做CIF的时候，海运费其实是没有任何利润的，应该不把它核算在内。
那我们现在可以算算，如果一个订单2W美金，我们的产品属于快速家用消费品系列，通常一个40柜的货值就在2W美金左右。2W美金，按照0.5%来提成，可以有100美金的提成。如果订单利润算5％，按照7％来算，那么有70美金提成，如果按照利润有10％来算，那么有140美金提成。
这个提成制度，是我们现在在执行的，现在有一种流行的做法是，给你个底薪，3000块每个月，但是给你个基本销售额，其实，这种做法再你业绩可以达到基本销售额的时候是没有什么差别的。但是，没有达到，就不如我们现在执行的这个了。
最后，说说提成发放的时间。
这也是多数同仁在讨论的问题，多数同仁都认为，公司收到钱后，就应该发放提成，但是，一个订单的执行不是以收到客人的钱为终止的，而是要以客人卖完货才能算终止的。售后服务是一个及其重要的部分，你需要跟进产品的质量，客户的销售情况。等等。如果因为货的质量问题，客人会在下次下单的时候跟业务员谈折扣，那么这个提成显然就会不合理了。所以，我们的提成在收到货款后3个月后结算一半，6个月后结算另一半。随每个月的工资发放时间一起发放。
我们公司是根据报价和业绩来算的：
比如这个业务员的业绩要求是50W/month，结果他完成了60W。提成为
50W*1%+(60-50)W*1.2%，但是如果此业绩中含有低于底价部分，只能提成0.5%
外贸公司业务员提成:
低底薪+高提成义乌一般情况如下:
1.1000+30%(净利润)
2.1500+20%(净利润)
3.2000/2500+10%(净利润)
采购跟单翻译提成:
1500/2000+5~10%(净利润)
其实有能力了,就是BE BOO/ SOHO才爽点,但是人嘛,都得一步步来的,所以要在实际工作中砥砺自己...之后才能去“剥削”其他劳动者之70%~90%的利润...这个根据情况看的啊，我这里一般水平1000—1500包吃住+3%提成，你是刚开始的企业，我建议可以提成在起点高些并且分级，比如100万以下提成1%，100—500万提成1.5%，500万以上提成2%左右，底薪也可以分级，在试用期1000，转正1200，接单后开始1500，接满100万单开始2000（当然这里的提成不一定1%，1.5%等，按照自己产品的利润来，你作为刚起步的企业，首先是要有客户，可以给这些业务员多点激励，底薪看城市的，我同学在深圳底薪就2500+1%提成）
如果是外销单,按销售总额 算的话,可以控制在 应该在千分五左右,如果是经销商的话, 提成应该控制在5%左右,.你就说按每一笔发票金额的百分之几，不要净利。净利真的像上面1楼说的，可能赚钱了老板会让财务做账做到是亏本的。像我们南方这（广东）是这样的：
1，如果是公司有外贸平台，如付费的阿里巴巴或环球资源，自己在上面找客户，则是 底薪+出口发票金额*3%的提成；
2，如果是让你跟现成的客户，这客户是下过单的，你只要让他不断翻单，则是底薪+出口发票金额*0.3%的提成；
3，如果这个公司什么平台也没有，你自己解决客户来源问题，比如自带客户或不管用什么其他途径，则是 底薪+毛利*30%的提成；毛利就是出口发票金额直接减产品成本，不减其他费用。这时的提成应是三七分或四六分了。
出口发票就是我们做的：commercial invoice
你看下你们公司是什么性质的，有没有外贸平台。自带客户的提成和公司客户的提成是不同的。具体问题具体分析。
老客户也需要业务员去用心的维护，所以提成是必须的！
看公司怎么规定了，比如：业务往来1年以上的客户将自动转化为老客户，对应业务员的提成会从开发新客户的1/100下降到5/1000