企业商业计划书案例

企业商业计划书案例（共8篇）

企业商业计划书案例 篇1

常州爱敬服装公司商业计划书

1,背景：

2005年，葛晓春先生硕士毕业后，接受一位国外导师的建议，认为中国十年后的朝阳行业当属于老年人经济。在充足的市场调研后，选择了中老年服装做切入点试点，先后开设了网店（淘宝C店）和在常州本土自营了13家专卖店（老来趣中老年服饰）。截止到2011年，全年营业额达3000万。

2,提升：

2012年筹建品牌之路

常州爱敬服装有限公司于2012年3月份注册，并注册了“四十驿站”作为品牌商标。走中老年服装品牌化之路。引进了营销、采购、电商等人才。并开设了四十驿站的网店，创建了四十以后中老年论坛（）.运营模式：跨界SNS，表现形式： 电子商务+实体品牌店铺+中老年互动论坛

常州爱敬服装公司目前资产2000万元，负债0万元，净资产500万，员工40人

3,公司简介

常州爱敬服装有限公司一直致力于中国老龄化市场研究，并深入社区基层，积极参加中老年群体的活动，与老龄大学、老龄委、老干部活动中心，保持良性互动的学术研究，并致力于改变中老年人的外在形象和内在精神面貌一直在努力。2005年开始，以实业服务中老年群体，通过专业中老年服饰的运营，成为第一家以“中老年人服饰形象顾问”的公司在同行业脱颖而出。

常州爱敬服装有限公司是国内首家专业专注中老年服饰品牌营运的公司，产品为四季产品，分为服装、鞋、配饰、用品四大类，核心产品以服装和鞋为主，在中老年服装市场运营上，一直得到消费者的信赖与好评。秉承“四十以后、精彩依旧”的理念，“四十驿站”品牌，将致力于让中老年人更体面的生活而努力，致力于让每一位中老年人在形象上出彩、生活上精彩、人生焕发新活力！

四十驿站品牌广告语：微时尚、成熟美。

4,市场分析：

中国老龄化社会全面到来，随着中老年群体的收入逐渐提高，他们的品牌意识和个人形象意识逐步提高。而且这个市场是蓝海市场，至今没有一家企业专业去做中老年品牌服装。在整个服装市场不景气的情况下，常州爱敬服装有限公司的业绩却是递升的，而且增长速度非常快。

统计资料表明，2015年，中国四十岁以上的人口将达到5.3亿，这一庞大的老龄化人口，给中国社会将带来巨大的变革，尤其是在服装消费上，将引领中国一次非常大的消费变革。

中老年群体从过去注意服装的便宜、实用转变为服装的美观、合体和微时尚。一些中老年人敢于穿、善于穿已渐渐成为一种社会时尚。而且新生代的年轻人也开始注重父母们的穿着，所以每到节假日，带着父母购买服装的年轻人比比皆是.但中老年服装的现状用四个字就能概括：质次价廉。而且给老年人买个衣服太难，不是品种单一，就是质量太差，而且街上中老年人店铺太少。这是很多消费者的感慨。常州爱敬服装有限公司 秉承着“四十以后、精彩依旧”的品牌理念，通过自有店铺的实际运营业绩，证明了中老年对专业品牌和专业服务的渴望，这是一个巨大的空白市场，并且每年以亿为单位的销量在递增。

目前从中老年服饰品牌角度来说，尚无竞争环境。公司的运营模式都是从市场实践中总结出来，如选址、产品、定价策略、营运等。

中老年服装更易做出品牌，因为该类群体对于品牌忠诚度高，有可持续经营的客源。

针对市场情况，四十驿站做出了目标市场推进计划：

2012-2013年开发市场：江苏 安徽山东，30个店铺（目前已完成5家店铺开拓）2014年开发市场：华东六省一市市场，含部分全国市场，300个店铺

2015年 全国市场招商，完成800个店铺建设

5,品牌定位：

中老年市场，中端产品

目标：中老年精品服饰第一品牌

2012-2013年，以35岁以上的女性市场为主，产品为服装、鞋为主，男性产品为辅 2014年，逐渐增大男性产品，男性产品以50岁以上年龄群为主

2015年，尝试性扩大部分中老年用品

6,产品价格体系与渠道定位：

商场店产品

（1）商场店的风格，以高档庄重，简约大方为主流风格。

（2）商场的产品，质量面料要求高，款式一定要时尚新颖，代表当年的主流风格，时尚元素，首批货上货款式风格要多样化，季节初期要备货充足。

（3）产品的主流吊牌价格在350-1500元之间（四季产品）。

市区专卖店的产品

（1）产品风格以时尚简约，适当比例的流行风格，适当比例的张扬风格。

（2）以中高档为主，根据地方不同，产品体系适当的调整，款式和质量要求高，产品的质量和做工一定要保证。

（3）产品吊牌价格在200-1000元之间（四季产品）。

（4）款式要多样化，体系化，每周都上新款。

社区专卖店的风格

（1）产品风格以实用，耐穿，简单为主，兼顾主流风格的时尚元素。

（2）以中低档为主，产品的体系根据消费和地段不同，添加中档产品和点缀的中高档产品。

（3）产品的吊牌价格在150-600之间（四季产品）。

（4）产品更新快，间隔3天上新款，社区店是老客户，让客户每天都有新感觉。

7,公司文化与管理团队：

文化：消费者满意、客户赚钱、员工增值、公司发展

管理团队：筹建的有：行政、采购、运营、电商、财务（前四个已具备，目前财务系统不完善）

公司团队优势：资深运营人才、资深电商人才、资深采购人才、资深货品规划人才

8,宣传投入以及形式：

2012年，不低于50万（含媒介、印刷品、客户返点广告支持）

2013年，不低于300万（含媒介、印刷品、客户返点广告支持）

2014年，不低于800万（含媒介、印刷品、客户返点广告支持）

2015年，不低于3000万（含媒介、印刷品、客户返点广告支持）

2012年，网络广告、平面媒体广告、印刷品，终端店铺形象广告

2013年，网络广告、平面媒体广告、印刷品、终端店铺形象广告、拍广告片、小型招商会，部分电视栏目广告

2014年，除以上广告外，上省级或地方台电视广告，集中投放。

2015年，除以上广告外，资金倾斜到终端行销策划上。

9,发展预期：

2012年营业额 3500万

2013年营业额4000万

2014年营业额1.5亿

2015年营业额5亿

10,股权融资

融资规模：5000万，期限5年

对机构投资者的具体要求： 对中老年服装品牌消费市场的认可，最好有快消品投资经验。

企业商业计划书案例 篇2

在比较两家公司的业绩之前, 有必要对企业价值的含义作简单界定, 以便统一对企业价值的认识。企业价值从管理学角度而言, 一般认为以价值管理为核心理念, 通过企业的战略管理, 持续提升企业的业绩, 为利益相关者创造更多的财富。其中, 最能体现企业业绩的指标之一便是企业的财务盈利水平。故此, 本文首先从两家公司的财务报表进行分析, 进而比较两家公司的商业模式, 从而得出商业模式的创新可以提升企业价值的结论。

一、公司简介及业绩比较

DELL公司于1984年由19岁的迈克尔·戴尔创立, 是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商, 其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的主要原因是:通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务, 不断地致力于提供最佳的客户体验。

APPLE公司由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立。其核心业务是电子科技产品, 目前全球电脑市场占有率为7.96%。它在高科技企业中以创新而闻名。2010年在世界500强中名列第197位。

为了便于比较DELL和APPLE之间的业绩差异, 先简要分析两家公司2002年至2009年的收入发展趋势。详见图1所示 (金额单位:百万美元, 下同) 。

(注:所有相关数据来自两家公司官方网站, 下同。)

由图1可见, 在2005年之前, DELL公司保持了稳定的增长, 每年平均增幅近16%。但是, 2006年之后, 该公司业绩出现下滑, 至2008年度, 甚至出现了负增长, 而且负增长的趋势在2009年度高达13.4%。反观APPLE, 2005年之前一直保持高速的增长态势。2006年之后增长趋势虽然有所波动, 但相比DELL公司而言, 其发展速度不可同日而语。2009年度, 在DELL公司出现两位数的负增长的同时, APPLE却呈现出14.4%的增长水平。那么, 是什么原因导致两家公司出现如此大的反差呢?也许可以通过两家公司的产品结构来解释业绩增长背后的原因。两家公司的产品结构总结如表1所示。

通过表1可以看出, 近几年来两家公司的软件产品占比均有不同程度的增长。但是, DELL公司的产品结构一直以硬件产品为主, 软件产品虽然从2003年度开始有所提升, 但发展到2009年度, 软件产品也仅占到4 4.1%, 增长相对缓慢。对于同期的APPLE而言, 从2004年起, 随着i Pod+i Tunes和iphone+App Store等产品的开发, 软件带来了产品快速增长。至2009年度, APPLE公司软件服务收入占67.7%, 比Dell公司高出23个百分点。由此可以发现, 正是APPLE公司不断推出新的软件应用产品, 才促使其业绩持续快速的发展。而作为创新能力的体现, 企业研发投入的大小即可证明。两家公司研发投入占当期收入的比重如图2所示。

从图2可以明显看出, 从2005年起, DELL的研发投入一直占当期收入的1%左右;而APPLE的数据则平均高达3%之多。从这一点来看, 显示了APPLE公司的持续创新能力远远高于DELL公司, 这也从某个角度揭示了为什么APPLE的市值是DELL的10倍。下面简要比较两家公司的商业模式。

二、公司商业模式简要比较

(一) DELL的商业模式

DELL留给大家最深的印象是直销模式及其带给客户的质优价廉的产品以及高效的配货。这主要得益于该公司采用的“零式供应链”模型。即通过供应链管理平台整合公司内外资源, 在供应商、客户之间搭建一个整合平台。当客户的定单传至DELL的控制中心时, 控制中心及时将定单分解为各项可执行的子任务, 并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。随后, 各制造商按DELL的定单进行生产组装, 并按其控制中心要求的时间表来供货。这样, DELL公司相当于将制造所需的零部件存放在各供应商处, 随时可以调配。而其自身的库存量非常少, 在日常的经营中, 戴尔公司仅保持两个星期的库存量, 而电子产品的行业标准一般是60天。同时, DELL通过将一些半成品直接组装, 也减少了市场流转的时间和成本。由此可见, 较高的周转率带动了公司生产和销售的快速发展。

(二) APPLE的商业模式

对于广大用户而言, APPLE显然是创新的最佳代表。其实, 在APPLE发展软件产品时, 也采用了不同的策略。在2004年开发iPod及其他软件产品时, 创新主要采取了自下而上的自发战略行为, 即通过员工或用户通过创新提出创新方案, 然后公司组织和协调进行开发, 直到产品赢得市场的认可。在公司感受到技术创新带来的丰厚回报之后, 2007年推出iPhone时, 创新则改成了从上到下的引导性战略行为。向第三方提供开放式的开发程序是APPLE商业模式中最突出的一点, 通过第三方的持续开发, 使得APPLE产品家族不断壮大, 也实现了企业价值的持续提升。

简言之, DELL采取了成本领先的策略, 通过自我设定产品制造流程满足客户的需求, 采取的基本是红海战略。而APPLE则采取差异化的竞争策略, 通过提供产品和技术服务, 引导受众客户参与到企业的价值装造中, 做到了科技和艺术的完美结合。

三、案例带来的启示

通过上述案例的简要分析可以发现, 企业, 尤其是科技型企业, 通过选择不同的商业模式, 其价值也表现迥异。对于实务工作者, 也许可以得到以下启示。

第一, 根据企业不同的发展阶段, 选择适合的商业模式。企业创立之初便是企业决定自己的商业模式之时。为了选择合适的商业模式或者创造属于自己特有的商业模式, 企业需要客观分析自身所处的宏观环境和行业环境并结合自身发展阶段及其所拥有的资源状况, 通过分析企业的价值链, 寻求有助于企业价值创造的公司战略和商业模式。对于企业而言, 照搬其他公司的商业模式往往导致的不是成功, 而是失败。

第二, 通过不断的科学技术创新, 推动企业的持续发展。企业要想在市场竞争中立于不败之地, 需要根据客户的需求随时创造新的产品。由此可见, 创新已经成为企业日常活动的一个重要组成部分, 这也是公司选择公司战略时需要重点考虑的因素之一。

第三, 引入不同的高级管理人员, 引领不同的发展方向。戴尔本人不相信个人魅力, 相反地, 他希望所有员工能为公司利益而抛却私利。这种保守严肃的行事作风渗透进了公司的每个角落。这种管理理念虽然保证了公司按照既定的目标发展, 但在一定程度上制约了公司的创新行为。乔布斯注重创新和自我价值的实现, 他曾说:“不要让别人的意见左右自己内心的声音。最重要的是勇敢地去追随自己的心灵和直觉。”不可否认的是, 企业高层的管理风格和理念将直接影响着企业的日常经营行为, 带领企业朝着自己预定的方向发展。

摘要：商业模式作为企业的盈利模式, 在全球金融危机发生后日益受到前所未有的重视。企业的管理层开始重新审视自己的商业模式是否能够持续地为公司带来利润和现金流, 同时从更深层次的角度考虑企业的核心竞争力是否与商业模式能够完美融合。本文以IT行业的巨头DELL和APPLE为例, 通过分析二者之间商业模式和企业业绩的不同, 引导大家思考如何建立适合公司特色的商业模式, 从而创造更大的价值, 以此引发企业实务工作者思考和借鉴。

企业商业计划书案例 篇3

长期以来，飞单、挖客户、另立山头压价抢订单、员工跳槽或离职时带走商业秘密，已经是进出口贸易活动中广泛存在的商业秘密侵权现象。但是，受制于“发现难、取证难、起诉难、判决难、执行难”的现实困境，我国对商业秘密侵权行为的司法打击和惩戒不力，致使泄密与侵权行为层出不穷、屡禁不止，不正之风蔓延，行业诚信匮乏，无序竞争、恶性竞争，外贸企业陷入商业秘密保护与维权困境，深受其害。商业秘密频遭泄密与侵权，已经成为难以根除的“毒瘤”，严重影响着外贸企业发展和行业转型升级。如何在困境中突围，是众多外贸企业深深关切的热点问题。

一、案例简介

案例一：2000年，宁波大学应届毕业生俞某应聘到宁波森木公司担任外销员。3年后，凭借出色的业绩和良好的人际关系，他被公司提拔为出口部经理。2004年年底，俞某以其妻姚某的名义，在香港注册成立了杰胜公司，然后利用其所掌握的客户资料、产品价格等商业秘密，将公司3家国外客户的业务全部介绍给杰胜公司，转移了部分业务给自己经营。至2007年4月，杰胜公司与它们的业务总额已达2000多万元，

2005年2月，森木公司与俞某签订保密协议。同年年底，由于国外订单异常，森木公司觉察到了公司内部存在商业秘密泄密行为。经过两年多的调查取证，2007年3月14日，森木公司向宁波市中级人民法院提起民事诉讼，要求俞某等四被告连带赔偿经济损失600万元。6月，经法院调解，森木公司获赔90万元结案。

案例二：台州山河公司是一家外贸出口企业，国外订单很多。2003年，应届毕业生徐某应聘来到公司，并被重点培养为业务经理。2007年，公司的节日灯销售额约为3300万元。2008年开始出现问题，销售迅速萎缩到2000万元。2009年初，公司觉察到了徐某“吃里扒外”的飞单行为。自2009年2月起的一个月内，徐某等10名山河公司核心人员相继辞职，集体跳槽至临海鼎威公司，带走了所有的经营信息资料、技术资料。3月23日，山河公司报案。11月，临海鼎威被责令停止商业秘密侵权行为，受到了行政处罚。在商业秘密泄密与侵权的影响下，山河公司2009年的节日灯销售遭到毁灭性打击，全年订单额仅有100万元。2010年1月，公安机关侦查结束后，将相关材料移交至检察院。然而，临海市检察院至今没有提出公诉。

二、案例分析

两个案例都是明显的商业秘密侵权行为，都祸起萧墙，前者主要是飞单，后者则是另立山头。两个涉案公司均损失惨重，苦不堪言。由此可知外贸企业保护商业秘密的困难、困境和困惑，分别阐述如下：

1.泄密风险大、侵权威胁大、损失代价大

外贸企业的核心商业秘密就是客户、订单和出口售价。它的商业价值极大，是企业最宝贵的无形资产，是企业利润和核心竞争力的源泉，关系到企业的生死存亡、兴衰成败。也正是因为这个原因，它也面临着巨大的泄密风险和侵权威胁。它一旦泄露，就难以补救和挽回，带来巨大损失，结果往往是灾难性的。

在上述案例中，两人均从毫无经验的应届毕业生成长为外贸业务精英，受到了公司的重视或优待。俞某在公司做到第5年的时候，年收入就达到了50万元，可谓待遇丰厚。徐某则一直受到公司的极度信任和重视。但是，他们都在巨大利益的诱惑下，侵犯了公司的商业秘密利益，导致了无法弥补的巨大损失。森木公司经过两年的调查取证，起诉维权，最后仅获赔90万元；山河公司的节日灯销售额则损失了97%，10名核心员工集体跳槽，基本上失去了原有市场。

微观而言，商战激烈，商业间谍“无间道”窃密风险防不胜防，时刻存在；宏观而言，社会诚信环境差，商业伦理和道德水平低，不正当竞争之恶劣风气盛行，加剧了泄密和侵权风险。宁波市民营外贸企业商会2009年对宁波400家中等以上规模企业进行调查，发现100%的企业都有过商业经营秘密被侵害的遭遇，经济损失在50万元以上的占1/3。调查还显示，80%的商业秘密在职工跳槽时被带走，这些跳槽者大多是企业的业务骨干和核心秘密的掌握者，对企业内部情况了如指掌。2010年9月，《浙商》杂志向100家样本企业发放了调查问卷发现，被窃取过商业机密的企业占比高达41.6%。

2.司法救济和惩戒不力、维权护密难

没有专门的《商业秘密保护法》，相关的法律法规较分散，部分条款规定模糊、立案办案难，可操作性差，法律保护不到位，维权护密存在着“发现难、取证难、起诉难、判决难、执行难”的现实困境。

在上述案例中，森木公司察觉到泄密行为时，不法飞单行为已经进行了一年；调查取证了两年之后，才得以起诉；起诉以和解和赔偿90万元告终，泄密者没有承担更多的民事赔偿，没有被追究刑事责任。山河公司的泄密行为，也是在一年之后才被发现；员工集体跳槽后过了两年，该案也没有被立案公诉；侵权者仅仅是被行政处罚，其侵权行为没有得到足够的惩戒。

出现这种司法救济不力的局面，可主要归咎于如下三个原因：

第一，发现难，取证难，计算经济损失难，经济赔偿责任水平低。首先，员工私下里向外泄密，非常隐蔽，公司如何察觉、发现和举证？其次，要起诉，首先得举证客户是自己的，客户不会、也不可能与他人交易。这个“客户界定”取证过程无疑是非常艰难的，因为客户完全可以同时与他人发生交易。最后，在现实中，商业秘密侵权导致的经济损失往往难以计算和估量，依据《反不正当竞争法》第20条，此时的侵权赔偿仅为侵权者所得利润，该金额很可能远远无法弥补权利人的经济损失。

第二，起诉难、立案难。因为取证难，所以难以起诉和立案。侵犯商业秘密罪的构成要件之一是“造成重大损失”，最高法和最高检2004年将“重大损失”解释为经济损失50万元以上，而如下问题仍然模糊不清：重大损失包括间接经济损失吗？对经济损失认定存在争议怎么办？而且，这个入罪门槛显然太高，很多案件都无法立案。据江苏法制报2010年9月3日报道，近三年来，南京未批捕、起诉一起侵犯商业秘密刑事案件。

第三，判刑难、执行难。《刑法》的相关规定模糊，入罪门槛高，惩戒力度轻。一般侵犯商业秘密罪的最高刑期只有3年，刑期偏短，起不到广泛有力的震慑和惩戒作用。另外，因过失而泄露商业秘密、造成特别重大损失的，是否构成过失泄露商业秘密罪？此时，无法可依。至于执行难，一直是我国司法实践中众所周知的难题，难以解决。

3.企业保密意识弱、保密措施执行不力、保密效果差

许多外贸企业未能设立专门的商业秘密防护部门、聘用专业的保护人才，保护意识淡漠，保护制度匮乏、滞后，保护措施不完善、执行不力，信息安全水平低，难以抵御无孔不入、惟利是图的商业间谍、窃密者和泄密者。在上述案例中，公司的保密工作显然存在如下不足：

第一，企业的保密意识差，没有专门从事商业秘密保护的机构或专业人员，没有制定系统完善的保密规章制度，甚至缺乏最基本的竞业限制协议。森木公司在俞某从事外贸工作5年之后，才与之签订了保密协议，可谓姗姗来迟；两个公司均未与业务经理签署竞业限制协议，纵容了他们日后的同业竞争行为。07年4月-12月，森木公司财务负责人的邮箱密码被俞某破解，业务邮件被多次浏览和恶意删除，这反映了公司和员工对信息安全的重视程度不够，系统漏洞多，容易遭遇木马病毒、黑客攻击等网络犯罪。

第二，企业的现有商业秘密保护措施措施执行不力，保密效果差。山河公司虽然早在2000年就制定了商业秘密保护制度，并与公司的涉密高层人员签署了保密协议，但是执行不力，保密效果差。因为，再好的制度，再完善的措施，最终也要靠人来执行。人性天然有弱点，比如疏忽大意、自私、贪婪、虚荣、嫉妒，自制力差，难抵诱惑。在现实中，公司员工面对窃密者的威逼利诱，私下里对外联系、泄密，公司很难察觉、发现和举证。即使发现了，也为时已晚。

另外，外贸企业经营不当、管理不善，也会诱发商业秘密泄密，影响保密效果。比如，在经营方面，企业与对手进行恶性竞争，互挖墙脚，谍战激烈；在管理方面，公司内斗不止，决策不当，机制僵硬，管理混乱，员工的薪酬待遇低，晋升发展难，凝聚力不强，员工频频离职、跳槽、另立山头。

4.职业道德和社会诚信环境差、保密难度大

成熟市场经济应该有一个基本的商业道德底线共识，比如员工忠诚、企业诚信经营、社会公平竞争和公正交易等。但是，由于我国当前的市场经济不够成熟和规范，信用建设水平低。三鹿的“三聚氰胺”、双汇的“瘦肉精”、阿里巴巴的“欺诈门”、紫金矿业的“污染门”、力拓“间谍门”，还有其他层出不穷的欺诈、造假、贿赂事件，说明当今的社会诚信环境差，职业道德和商业伦理水平低，急功近利，唯利是图，不择手段，容易诱发商业秘密泄密和窃密行为。据商务部统计，我国企业每年因信用缺失导致的经济损失高达6000亿元。在征信成本太高而失信又几乎没什么成本的情况下，违约、造假、欺诈几乎每天都在上演。

在上述两个案例中，公司将俞某、徐某一步步培养成了外贸业务精英，恩重如山，到头来换来的却是他俩的背叛和欺诈，毫无职业道德可言。因此，员工没本事—公司不满意，员工有本事—公司怕跳槽，左右为难。在这样一个缺乏诚信的商业环境里，许多企业常常担心被泄密、被盗版或山寨、被侵权，不得不投入巨资进行商业秘密防护，保密成本高、难度大。

三、几点启示

商业秘密泄密与侵权问题，始终是外贸企业的心腹大患。就宏观而言，外贸企业应该加强行业诚信和行业自律，倡导商业伦理和职业道德建设，呼吁完善和加强司法保护和惩戒力度，像保护专利、商标一样保护商业秘密。就微观而言，反思泄密困境，外贸企业应该获得以下几点启示：

1.外贸企业保护商业秘密，重在预防和自我保护，而不是泄密后的维权和司法救济。一旦泄密，亡羊补牢，为时已晚。即使选择了诉讼维权，也是耗时耗力、成本高昂、胜诉艰难。既有的司法打击和法院判例多指向明目张胆的、显而易见的商业秘密侵权行为。然而，狡猾的泄密者和窃密者会采取非常隐蔽的侵权行为，难以发现、取证和起诉。此时，受害者有苦难言，无可奈何，往往选择了沉默和不作为。因此，要有完善的保密措施和严格的保密制度，重在预防和自我保护。

2.内乱大于外侵，员工安心工作，商业秘密安全才有保障。选拔员工的基本标准是“德才兼备、以德为先”。重用有才无德的人，就是养虎为患。外贸企业应该用公平合理的薪酬待遇激励人，用以人为本的企业文化凝聚人，真正做到“事业留人、感情留人、待遇留人”。

3.灵活采用“捆绑”策略和“分割”策略，可有效降低商业秘密泄密风险。外贸企业可实行“捆绑”策略，将企业与员工、客户有效捆绑在一起，成为牢固的利益共同体，做到“一条绳、一颗心、一股劲”。可用员工持股制、股票期权激励制、终生员工制捆绑员工，可用相互持股制、合资合作经营捆绑供货工厂和国外客户。另外，将企业的核心商业秘密分割开来，委托给不同的人掌管，可分散单一个体的泄密风险。

4.加强品牌建设，进行产业链延伸，可从商业秘密泄密困境中彻底突围。为了从泄密困境中彻底突围，外贸企业应该加强自主品牌建设，进行产业链延伸，向前延伸至供货工厂，向后延伸至国外客户，打通并控制整个产业链渠道。即使员工跳槽或离职，也带不走企业的品牌，带不走整个产业链渠道。

[1]章以省吴欣宇.订单急剧减少背后谁在潜伏—关于浙江台州企业商业秘密外泄情况的调查 [N].中国工商报,2010-10-23(A02).

[2]陈斌.宁波外贸民企遭遇“挡路虎”—商业秘密屡遭侵犯维权艰难深感无奈 [N].中华工商时报,2010-04-13(8).

企业商业计划书案例 篇4

一、项目名称

广州市某科技公司智慧停车项目商业计划书

二、项目背景

智慧停车就是指：将无线通信技术、移动终端技术、GPS定位技术、GIS技术等综合应用于城市停车位的采集、管理查询、预订与导航服务，实现停车位资源的是实时更新、查询、预订与导航服务一体化，实现停车位资源利用率的最大化、停车场利润的最大化和车主停车服务的最优化。

智慧停车利用物联网、移动支付等技术优化停车流程，通过互联网实现线上、线下停车资源的共享，逐步消除车场信息流通不及时问题，从而实现停车场利用率和用户便捷度的提高。随着智慧停车行业发展逐渐加速，随着市场空间不断扩大，中国智慧停车优势也越来越显现出来。

随着我国社会经济快速发展和人民生活水平不断提高，汽车化进程不断加快，国内私家车迅速增长的情形下，一些大型城市面临“车多位少”的困境，迫使很多车主把车直接停在道路上，这一方面影响交通畅通，带来交通安全隐患;另一方面也不利于车辆的管理，车辆容易被破坏或被偷盗，给车主带来财产损失。与些同时，随着城市停车场规模也日益大型化，加之服务车辆繁杂，人工管理的效率和可靠性已难以满足其在管理上提出的要求，此时，运用监控、诱导、路闸等手段实现车辆的智能化管理应运而生，智能停车场企业也如春笋般破土而出。

截至2014年年底，全国机动车保有量2.64亿辆，较2013年增长1400万辆，2004年汽车保有量为1.54亿辆，较2013年增长12.4%。随着中国城市化进程的加快，汽车产业也将加速发展，汽车保有量的提升，进一步促进了中国停车场建设的需求。

三、商业计划书内容 第一章：智慧停车项目摘要 1.1智慧停车项目概况 1.1.1项目背景

1.1.2项目简介

1.2智慧停车项目优势分析

1.3智慧停车项目融资与财务分析概况 1.3.1项目融资方案概况 1.3.2项目财务分析概况 第二章：智慧停车项目公司介绍 2.1公司发展简况 2.2公司组织架构 2.3公司管理模式 2.4公司经营情况

第三章：智慧停车行业及目标市场分析 3.1智慧停车行业发展现状与市场前景分析 3.1.1行业发展历程 3.1.2行业发展现状 3.1.3行业市场前景预测 3.2智慧停车项目目标市场分析 3.2.1政策、经济、技术和社会环境分析 3.2.2市场规模分析 3.2.3盈利情况分析 3.2.4市场竞争分析 3.2.5进入壁垒分析

3.2.6市场分析总结

第四章：智慧停车项目产品/服务分析 4.1智慧停车项目产品/服务简介 4.1.1项目产品/服务名称 4.1.2项目产品/服务特征 4.1.3项目产品/服务性能用途 4.2智慧停车项目产品生产经营计划 4.2.1项目产品生产方式 4.2.2项目产品生产设备 4.2.3项目品质控制和质量改进 4.2.4项目产品成本控制

4.3智慧停车项目产品/服务前景分析 4.3.1项目产品/服务竞争优势 4.3.2项目产品/服务市场前景 第五章：智慧停车项目研究与开发 5.1现有技术开发资源以及技术储备情况 5.2项目团队对外合作情况 5.3项目研发团队技术水平5.4项目研发投入计划

5.5项目研发团队激励机制与措施 第六章：智慧停车项目市场营销策略

6.1智慧停车项目营销战略 6.2智慧停车项目市场推广方式 第七章：智慧停车项目融资和资金退出 7.1智慧停车项目资金需求用量与期限 7.1.1项目总投资 7.1.2固定资产投资 7.1.3流动资金

7.2智慧停车项目资金筹集方式 7.2.1项目资本金筹措 7.2.2项目债务资金筹措 7.2.3项目融资方案分析 7.3智慧停车项目资金筹集方式 7.4智慧停车项目资金使用规划 7.5智慧停车项目投资回报计划 7.6智慧停车项目资金报酬与退出 7.6.1股票上市 7.6.2股权转让 7.6.3股权回购 7.6.4股利

第八章：智慧停车项目财务预测 8.1财务评价基础数据

8.2智慧停车项目销售收入预测 8.3智慧停车项目成本费用估算 8.4智慧停车项目财务评价报表 8.4.1项目现金流量表 8.4.2项目损益表 8.4.3项目利润分配表

8.5智慧停车项目财务评价结论 第九章：智慧停车项目投资风险与控制 9.1政策风险与控制 9.2资源风险与控制 9.3市场不确定性风险与控制 9.4市场竞争风险与控制 9.5研发与生产风险与控制 9.6成本控制风险与控制 9.7智慧停车项目财务风险与控制 9.8智慧停车项目管理风险与控制

企业商业计划书案例 篇5

企业在日常经营过程中，除了要依照法定为员工购买“五险一金”外，为了最大限度的降低企业在人力资源方面面临的风险，企业主需要为员工购买商业保险来转移企业用工风险，选择何种商业保险既能保证员工利益，又能有效保护企业主利益呢？

目前针对于企业员工的保险总体分为两种类型，一种是团体意外伤害保险，一种是雇主责任保险，两个保险险种的保险范围均是针对于意外事件造成的人身伤亡，但是在保险责任的划分上，却存在着不同。

先分别看一下两个险种的保险责任：

团体意外伤害保险的保险责任为：

1、意外身故保险金。被保险人因遭受意外伤害事故，并自事故发生之日起一百八十日内身故的，保险人按保险单中列明的保险金额给付身故保险金，对该被保险人的保险责任终止。

2、意外伤残保险金。被保险人因遭受意外伤害事故，并自事故发生之日起一百八十日内造成本合同所附“残疾程度与给付比例表”所列残疾程度之一者，保险人按表中所列给付比例乘以保险单中列明的保险金额给付伤残保险金。如治疗仍未结束的，按自事故发生之日起第一百八十日的身体情况进行伤残鉴定，并据此给付伤残保险金。

同一被保险人的身故及伤残保险金累计给付以该被保险人在该项保险下的保险金额为限。

雇主责任险的保险责任为：

1、在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；

2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；

3、在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；

4、被诊断、鉴定为职业病；

5、因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；

6、在上下班途中，受到机动车事故伤害的；

7、在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的；

8、在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；

9、被保险职员原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到被保险人处工作后旧伤复发的；

10、法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。

保险事故发生后，被保险人因保险事故而被提起仲裁或者诉讼的，对应由被保险人支付的仲裁或诉讼费用以及事先经保险人书面同意支付的其他必要的、合理的费用（以下简称“法律费用”），保险人按照本保险合同约定也负责赔偿。

对上述两个保险险种的保险责任进行比较不难看出：

1、在雇主主责任险中被保险人是雇主，而团体意外伤害保险中被保险人是单位的雇员（职工）。

2、雇主主责任险的标的是雇主依法对雇员承担的损害赔偿责任，团体意外伤害保险的保险标的则是被保险人（雇员）的身体或生命。

3、在雇主责任险中，保险人的赔偿是代替被保险人（雇主）履行了应尽的赔偿责任的一部分或全部。团体意外伤害保险中，保险人根据条款对被保险人进行给付，但这种给付并不能免除或减少投保的单位或雇主对被保险人应尽的赔偿责任。从法律上讲，得到团体意外伤害保险给付的职工仍可根据法律或雇佣合同在向雇主行使要求赔偿的权利。

4、雇主责任险在增加了扩展24小时意外险后，其便涵盖了团体意外险的保障范围。

根据上述的比较，很容易看出两类保险的区别，所以作为企业主应该根据企业对保险的实际需求做出适宜的选择。

主要是如果企业在员工工作期间因为意外导致的死亡或者残疾，企业在给付的员工死亡或者残疾赔偿金里，商业保险的人身意外险的赔偿金是否可以算作其中的一部分。保险费是企业全额支付的，企业让员工指定企业为受益人合法吗？企业只是想通过为员工购买保险降低企业的用工风险（主要是人身意外方面的风险）。

如果被保险人（员工）愿意让企业当受益人，那么当然可以，但是如果被保险人不愿意，可以通知保险人，变更受益人为自己指定的受益人。企业不可以强迫员工指定企业为收益人，这样即便是发生保险事故保险公司也是拒赔的。协议书

甲方（用人单位）： 乙方（员工）：

为了体现公司对员工的关怀，使乙方在工作期间或其他个人生活中遭受意外伤害时能得到有效救治和经济补偿，同时也为了避免公司分担高额工伤费用，转嫁员工意外事故导致的企业财务风险，在乙方发生意外时不需要甲方承担赔偿责任，经甲乙双方在平等自愿的基础上协商一致，订立如下条款共同遵守。

乙方同意：甲方为乙方投保商业保险，被保险人为乙方，保险费由甲方全额支付，乙方指定甲方为唯一受益人，且在保险期限内乙方不得变更受益人。

甲方为乙方投保商业保险的条件是：

1、在发生保险事故时甲方为受益人；

2、如发生保险事故，甲方将所获得的保险金转移给乙方或乙方的继承人，乙方或乙方的继承人不得再要求甲方支付任何经济赔偿或补偿。

企业商业计划书案例 篇6

一、案例反映出商业银行在民营企业集团授信管理上的问题

金坤铜业有限公司成立于1998年，主要以生产各类铜材为主，实际控制人为若干自然人。经过数年经营，金坤铜业有限公司生产规模不断扩大，从2001年起公司陆续与当地各商业银行建立授信关系。截止2004年初各商业银行给予该公司授信额度敞口8000余万元，业务品种涵盖一般短期流动资金贷款、打包贷款、免保证金开立远期信用证，公司提供金坤铜材有限公司作为连带担保。2004年中，由于金坤铜业有限公司及担保单位均涉嫌走私而受到海关查处，由此造成公司停产歇业并最终破产。截止破产时止，各商业行授信仍有累计授信余额5000余万元无法收回，损失严重。

事后，各商业银行均对此展开了调查，发现存在着如下问题：一是授信调查过程中客户经理业务能力不足，缺乏识假破假的能力，公司提供给银行的报表显示，其销售额从建立时的年销售700多万元迅速增长到2003年的3.8亿元，利润由几万元增长到400多万元，经营情况尚可。但该实际上以上财务报表均未经审计，实际经营情况是管理混乱、报表依靠财务报表长期造假隐瞒亏损，并向银行骗取贷款，客户经理对此全然不察。甚至后来公司将免关税的来料进行加工并在国内销售，最终被海关处罚以致破产，长期积累的问题集中爆发，商业银行完全被公司表面经营情况所蒙蔽。二是商业银行在授信时对授信人金坤铜业公司及担保人金坤铜材公司之间存在着的实际关联关系未能发现，两家公司事实上均由同一自然人所控制，由于两家企业相互关联，经营管理方面同样存在弄虚作假、偷逃关税等行为，在被海关查处后，两家公司同时宣告破产。事后查阅商业银行有关贷前和贷后调查报告，均未对授信人与担保人同为关联公司予以揭示。正是在此误判前提下，商业银行把事实上属于集团授信的业务当成正常有外部企业提供担保的业务，从而造成授信损失。三是各商业银行给予的授信额度偏大，依公司财务报表反映的数据看，至2004年初，公司总资产不足8000万元，净资产更是低于3000万元，而各商业银行当时给予该公司授信额度敞口累计达到8000余万元，如此超额授信理由欠充分，授信审批过程显得不够审慎。

二、案例成因分析

中国民营企业经过20多年的发展，已经得到了长足的发展。现阶段民营企业发展的突出特点为集团化经营、多元化经营，一方面既加速了企业的成长，但在另一方面也为商业银行授信和监管带来了不小的困难。因此商业银行在经营过程中对民营企业既爱又怕。爱的是民营企业相比国有企业，由于先天不足——缺少潜在的政府信用担保，银行对其议价能力较强；怕的是而且由于银行间竞争的日渐激烈、以及银企之间固有的信息不对称，导致了在商业银行环节累积了大量的坏账风险。

当前我国民营企业经营的特点主要有：一是公司治理机制不健全，通常都是个人集权式的 1

管理，资金运用容易受到操纵，实际控制人的素质和信誉对公司的生存发展至关重要；二是市场竞争力不强，我国民营企业往往通过抓住市场短缺机会起步，投机性强，重资本运作，轻实体经营，对市场变化往往准备不足；三是扩张欲望强烈，容易犯下盲目投资或背离主业投资的错误；四是民营企业往往与民间金融关系密切，银行贷款卡往往不能反映出真实的负债情况；五是企业资产与实际控制人的个人资产法律关系复杂，加上各种隐蔽间接的关联关系，使得银行不易于收集到企业真实的资产情况，影响了资产处置。因此，我国民营企业集团比较容易利用关联交易、资产重组等手段在关联方之间转移资产或利润，银行不易于掌握其整体经营情况。

我国现行的商业银行总分支结构在信息传导上缺乏有效沟通，特别是拥有实际授信权力的各地区分行间协调不畅，远不能满足对民营企业集团授信的监管要求，从而造成目前我国商业银行对民营企业集团授信的存在的主要问题有多头授信和过度授信。

1、对于多头授信，主要源于商业银行对民营企业集团的成员关系判断不明，各家银行只能依据自身对民营企业集团情况的掌握程度对其授信。民营企业集团由于往往跨地域经营、跨行业经营，申请授信时通过选择有利于自己资金运作的授信主体向不同的银行申请贷款。由于集团内部关联复杂，银行既然掌握不了全部情况，那么自然就容易出现多头授信的情况。而一旦获得贷款，再将这些资金在整个集团内部进行调配，造成名义借款人与实际借款人混淆不清的情况，这时实际用款人因为不必承担还款责任，给银行信贷资金带来了潜在风险隐患。

其次是民营企业集团内部之间相互担保贷款，风险较集中，存在着连锁性风险隐患。表面上看上去两个独立经营的企业互相提供担保是很正常的，可以满足银行授信风险监管要求，但由于母公司、成员企业之间互为担保、连环担保，单独看上去符合授信的规定，但整体上却由于授信主体并没有实际独立，从而造成贷款风险通过担保链条在集团企业内部不断地传递，集团经营的系统风险非但没有通过担保向外分散，反而更加集中，因为关联企业的互保无法提供更多的有效资产和更多的代偿能力，银行的债权处于实质上担保不足的状态。当这种互保超过一个限度，一旦某一环节断裂就会出现 “多米诺骨牌”效应，使处于整个链条上的众多企业面临资金困境，从而把授信银行拖入更大的信贷资金风险中。本案即是如此。

再次是民营企业集团之间易于通过人为的关联交易转移利润、掩盖亏损，从而影响了商业银行通过财务报表判断企业的真实盈利情况。关联交易是指某个公司或其附属公司与在该公司直接或间接拥有权益、存在利害关系的关联方之间所进行的交易。正当的关联可以节约交易成本和合理避税。但在中国的民营企业集团中，关联交易时常用来在母公司与子公司之间转移利润、掩盖亏损。特别是我国对关联交易的监管制度还不完善，甚至很多上市公司都时常借助关联交易操纵利润。由于国内对关联交易披露的要求极低，加上关联交易所涉及到的利润转移具有相当的隐蔽性，也使得商业银行往往不易于及时发现这类问题，增加了商业银行的授信风险。

此外，民营企业集团的多元化经营也是产生多头授信风险的一个重要原因。出于追求规模效应，民营企业倾向于过度举债，全方位发展。涉足不熟悉的行业使得企业战线拉长，一旦出现市场风险甚至拖累原有主营业务。而商业银行在授信监管过程中，往往对多元化经营警惕不

高，对多元化经营的融资结构和担保方式也缺乏深入的研究，容易被企业投资新项目的未来预期收益所迷惑，从而忽略了伴随高收益而产生的高风险。

2、对民营企业集团过度授信则往往源于其财务报表数据的失真。民营企业集团在编制财务报表时，往往根据需要随意调节合并报表的关键数据，报表真实性较差。制作合并报表时往往不剔除集团关联企业之间的投资、应收应付款项，夸大了授信主体的资产、销售收入和利润；财务报告特别会有意无意地对成员单位之间的关联交易、相互担保情况进行遮盖，更为甚者提供虚假报表给商业银行。现阶段我国的会计报表审计虽然有抄送多个部门的要求，但这些部门本身对企业报表并不进行相互核对，不少民营企业正是钻这个空子，根据自身需要给银行、税务部门、工商部门、海关等单位提供不一样的财务数据。而在商业银行现行总分支三级授信管理体制上，承担一线调查责任的往往只有基层支行，甚至只是单一的经办客户经理，总/分行的授信管理和风险监控部门只是单一依据客户经理上报的数据进行判断。而基层支行客户经理由于业绩考核压力，加上个人精力的不足，事实上很难做到对真实情况的完整调查和真实反映，从而为民营企业集团通过关联交易随意调整集团内各成员企业的资产负债结构、经营情况打开了方便之间，最终商业银行做出授信决策时很难准确掌握客户的真实负债以及财务效益情况。

造成过度授信的另一个主要原因是现行商业银行定位不够清晰，创新能力不足，因此竞争主要集中在授信额度和授信条件的竞争上。加上现行商业银行内部考核体制比较看重眼前短期利益则进一步放大了这一效应带来的缺陷。以近年来我国暴露的银行大案来看，无不是授信前调查工作不够仔细，授信审批不够谨慎所致。当前我国金融体制改革相比经济改革较为滞后，金融机构的营运大部分还处于国家的严格管制上，考核上尚存在着吃大锅饭的情况，业务创新上的动力普遍不足。特别是由于近年来私人业务发展迅速，银行甚至代办了水电费缴纳等非传统项目，对此各商业银行普遍准备不足，从而基层支行往往人力不足。而基层支行本应该是授信业务风险信息收集的第一线，人力不足就意味着难以实现全面彻底的贷前调查和贷后监控。此外，我国商业银行业务大多雷同，为抢占更大的市场份额，最常用的武器就是过度授信，这种低水平的业务竞争也是造成过度授信的原因之一，本案也是如此。

三、案例带给商业银行在授信业务的启示

1、树立正确的营销和风险管理理念，充分调查民营企业集团的实际组织架构。

本案例揭示，商业银行在授信决策时过于注重授信业务所带来的综合效益，而忽视了企业在经营、财务等方面存在的问题。特别是对于议价能力不强的民营企业，业务配合意愿高，易于带来各类综合效益。因此商业银行在授信业务发展中，要端正经营理念，应当选择经营管理规范、信用记录良好、主营业务突出、市场地位稳固、经营效益良好、符合国家产业政策和环保要求的客户给予支持。

近年来，人民银行已经开始进行全国范围内集团客户信息的信息共享工作，有助于商业银行建立更为准确的集团客户结构关系树，动态把握集团成员的基本网络架构及变动情况，摸清

集团客户的管理体制、组织结构、治理结构，及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来等情况，理顺集团成员之间的法律关系，从而在剔除关联交易因素后再来确定整体授信规模。特别是针对跨地域经营的大型民营企业集团，由于受地域限制，商业银行的地区分行难以对辖区以外的关联子公司进行整体控制，这时就需要主动申报上级管辖行对其进行统一授信管理，以避免过度授信、多头授信的现象。如果是全国性大集团，能够采用银团贷款模式尤佳，不仅提高信息资料的收集和分析水平。而且还增加了议价砝码，并容易控制总体授信规模。

2、高度重视经营者个人素质的考察与评价。

民营企业集团的经营管理通常表现出较强的个人和家族色彩，集团的经营发展、还款能力以及还款意愿在很大程度上与实际控制人的个人素质密切相关。除了传统的实地走访外，还要充分利用人民银行的个人征信系统，了解实际控制人的历年个人信用记录及工作经历，展开各方调查，对经营者个人素质、资信状况等方面进行全方面的考评。

3、加强对民营企业集团授信业务背景真实性的调查分析。贷款前要加强对实际经营财务状况的真实性调查。除通过到企业进行实地查账、抽调原始凭证、实地核查库存商品等手段外，还可以要求企业提供水电费账单、银行对账单、纳税凭证、购销合同、以及资产权属证明等材料，加上从工商、税务、行业协会等外部渠道收集的相关信息，全面摸清企业有效资产和真实现金流状况，并做出客观分析评价。贷款后要加强授信用途真实性的调查，重点从现金流状况、业务规模、生产经营周期、与关联企业资金往来等角度，客观分析企业申请授信的真实理由，判断授信的实际用途以及用途是否符合最初的授信条件，从源头规避授信风险。

4、合理运用产品组合管理，提高风险防控能力。根据民营企业集团的实力和经营特点，提供不同的授信产品和组合。比如根据客户的经营贸易周期、货物销售和现金回笼渠道等情况，将开立信用证与打包贷款、出口押汇、票据贴现、应收账款转让等贸易融资授信等进行组合，对适合质押监管的进口货物采取仓单质押或货物质押方式，从根本上保障还款来源。在业务创新方面，近年来浙商银行进行了不少有益的探索。

5、进一步建立健全授信从业人员资格准入制度，通过各种资格考核，使授信从业人员在面对于集团客户的光环时，要始终保持敏锐的洞察力，不因为贷款者的光环就降低标准、减少程序。同时，理智对待其他银行的竞争，对从客户方面透露的有关其他银行竞争信息要保持清醒，进行独立判断。

参考文献：

[1]浙江银监局，工作论文《民营企业的三大信贷危机》，2005.02.04；

[2]唐玉莲，《民营企业融资风险之成因分析》，《现代管理科学》，2007.06；

[3]兰可雄，《带刺的玫瑰－－谈集团性企业风险管理》，2007.11.22，摘自新闻网；

[4]周天勇，《反思民营经济发展与货币政策取向》，《中华工商时报》，2003.07.24。

作者单位：交通银行厦门分行

成功商业公式案例 篇7

连锁标准化——麦当劳

吃过麦当劳(McDonald’s)快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所吃到的汉堡都是一样的，这就是麦当劳的连锁标准化管理。作为全球最大的连锁快餐企业，麦当劳的成功缘于它的创始人创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制定统一和规范化的标准，使其可以迅速地复制扩张。

1955年诞生的麦当劳连锁快餐机构，至今已发展成为在世界范围内拥有超过31000家分店的跨国公司。彼时正值美国进入经济高速发展的阶段，人们生活工作节奏加快，用于吃饭的时间越来越短，特别是个人大量拥有汽车后，途中快速用餐的需求出现了，而在一些机场和高速公路路口设立的麦当劳快餐店满足了人们的需要。

当然，标准化的商业模式，是以其高品质服务、价值、洁净以及美味可囗的食品为基础。自1955年开业以来，麦当劳一直疯狂地钟情于高速扩张，由于实施严格的质量和清洁卫生标准，丰厚的特许专营费等收入使其在1965年～1991年间为麦当劳带来了销售收入高达24%的年增长率。此后随着美国国内快餐行业竞争的日益激烈，麦当劳又将扩展的目光转移到海外，单在1996年的一年中，麦当劳在海外就开设了2000家分店。

可以说，麦当劳以其独特的成功商业模式获得了世界餐饮第一的地位，吸引了世界的强烈关注，成为人们津津乐道的话题，使品牌得以快速传播，很多人没有见到麦当劳之前就在书本上、电影里熟悉麦当劳了，所以麦当劳进入新市场时往往不需要做广告，就会顾客盈门。

迈向精益——丰田汽车

制造业是需要长期发展的行业，所以必须寻找长期推进的生产方式，而丰田模式就是很好的典范。

全球最成功的汽车制造商丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)的商业模式可以用一个词来形容：持续迈向精益。这适用于丰田公司的一切工作：从汽车生产到产品创新，无所不包。它的新车型也许会遭遇滑铁卢，例如1957年推出的首批美国车，但到了第二版本，首款车的许多缺点便会消失，再到第三版本出台时，这些缺点就几乎消失殆尽。

丰田汽车公司首创的精益生产方式，以低成本、高灵活性，最大程度地满足了顾客的多样化、个性化的要求，一举获得了巨大的成功。丰田汽车的生产效率一直被视作行业标准，如今的美国汽车公司仍然在追赶当年丰田的生产效率，虽然是福特发明了生产流水线，但包括福特、通用在内的美国汽车巨头每辆车的装配时间依然比丰田汽车长几个小时;更重要的是丰田汽车提出了必须根据每一个的“我”，生产出几乎是独一无二的个性化汽车，就像各人的家居设计、服装加工那样，丰田的这一举措是汽车制造商设计和营销观念上的根本性革命。以丰田汽车为代表的精益企业模式由五个基本过程构成，它们包括产品开发, 采购管理, 销售管理, 决策管理, 生产过程管理。丰田模式是一个周而复始的循环过程：流程达到稳定性——作业标准化——持续不断地挤压流程以使障碍暴露出来。这样企业在解决问题和持续的流程中构成了丰田模式的基础框架。正是这种框架，也曾使丰田比竞争者们能在短期内以较少成本实现更多成果。

转运中心——Fed Ex快递

如今在孟菲斯机场，每晚都有上百架联邦快递的飞机在这里起落。每天夜里，在联邦快递面积达364公顷的超级转运中心，长达300多英里的传送带平均每小时处理95000个包裹。来自世界各地的不同物品，小至电子产品、香水，大至发动机源源不断地被运来，经分拣后再迅捷、精确地送到目的地。

转运中心式 (Hub-and-Spokes System) ，简单地说有点类似银行间的票据交换制度，银行将所收发的他行支票集中于票据交换中心，然后各家银行派员至此将本家的票据取回，这种直接市场交易形态简化了各家票据处理的流程，进而节省了许多的时间。联邦快递创办人史密斯 (Frederick W·Smith) 看到了这种方式在其他产业运用的可能，认为航空快递也可以采取类似的模式，进而大幅度降低运送的时间成本。这在当时是难以想象的一个概念。

实际上史密斯在耶鲁大学二年级时的一份期末报告中，就提出这种将货物集中于转运中心后再出货的经营构想。不过他的教授却告诉他“这个构想虽然很具创意，但因为不可行，所以只能给C以下的成绩”。

客观而言，转运中心的构想并不是一个伟大神奇的发现，不过当时所有的快递业者都以为那是不可行的，因为不符合经济效益。的确在70年代初期，顾客并没有主动提出“隔夜送到”的需求，但史密斯相信顾客会欢迎这样的服务产品，并且未来快递市场竞争的关键必然在于速度。如今时间证明，转运中心模式改变了航空货运业的营运方式，而利用全球转运中心这一模式，能够更加高效快速地把包裹运送到目的地，亦成为了后来国际快递巨头的共同选择。

天天低价——沃尔玛

沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处。但2001年“穷人店”沃尔玛发威，这一年，拥有45年历史的沃尔玛已经在全球拥有4150家连锁店，其年度收入达到2200亿美元，超过埃克森石油公司跃居世界500强的首位。在此之前的20年时间里，沃尔玛以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲。

“为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品”，沃尔玛就是凭“天天低价”的营销模式成为全球老大的。但“低价”仅仅是沃尔玛成功的表象，真正的关键在于其靠什么支撑“低价”。价越低利润就越低，“薄利多销”似乎能从规模解决利润问题，但“多销”却不是“随心所欲”的。沃尔玛天天低价的价格战略是建立在天天低成本的基础之上的, 离开了天天低成本去高呼和实行天天低价, 无疑是饮鸩止渴。

所以，“天天低价”模式的关键在于：一，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的量;二，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势;三，如何提高运营上的效率，从而扩大利润率。而沃尔玛的低成本主要建立在商品采购环节上的有效管理、科学高效的商品配送链和物流系统、门店商品的高周转和零库存、努力降低管理成本的基础之上的。

廉价航空——西南航空

作为廉价航空的表率，美国西南航空30余年持续盈利的秘诀是：提供尽可能低价的机票，且确保旅途愉快，你的航班必能满载而归。如今看起来，这已成为放之四海皆准的黄金法则。

在1967年，当西南航空公司创始人赫伯特·凯勒赫 (Herbert D.Kelleher) 还是名律师时，他敏锐地意识到当时的大型航空公司热衷于远程航线，对短途飞行不屑一顾，如果能组建一家专门在大城市间经营短途空运业务的航空公司，肯定有利可图。

直到1975年，该公司的4架波音737飞机只能在达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥三个城市间飞行，在强者如林的美国航空业根本无足轻重。然而就在艰难的成长过程中，廉价航空的优势逐步凸现：由于票价比同行便宜一半多，且针对讲求时效的商旅乘客和关注价格的普通旅行者，推出不同的价格体系(每天晚7点前的票价为26美元，晚7点后及周末票价为13.4美元)，它的班次频率颇高，乘客几乎每小时都能搭上一架西南航空公司的班机，这使得它在德州航空市场占据了主导地位。

在20世纪80年代客运量每年增长300%的高速发展期，西南航空每英里运营成本降低到了不足10美分。或许，廉价航空的真正创新之处正在于此，在大型航空公司风光不在的21世纪，西南航空却凭借长期的成本控制能力牢牢握住自己的市场地位。2006年，每天超过3300班次西南航空的飞机飞往美国32个州的63个城市，但节约成本仍是核心策略。

体验至上——星巴克

星巴克于1971年在美国西雅图海岸边开出全球的第一家店，创始人将品牌命名为“星巴克”，构想来自于梅尔维利 (Melville) 的古典小说，小说中叙述着红海及咖啡商人浪漫的海上冒险故事，今天的星巴克则以完全不同的方式，诠释咖啡的浪漫。

轻柔的音乐声中，飘来阵阵的咖啡香味。阿拉伯风味的摩卡 (Mocha) 或是意大利的卡布其诺 (Cappuccino) 。顾客喝着一杯杯香醇的咖啡，或沉思、或看书、或谈天……这就是星巴克咖啡店的写照，地点可能是纽约或维也纳，也可能在上海或台北。今天，更有可能从北京到伦敦，或从上海到纽约，它无所不在，因为星巴克这位咖啡巨人的触角，正伸向世界各地快速地蔓延着……

“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。注重“oneatatime” (当下体验) 的观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。这是星巴克核心的经营理念。专注于顾客体验营销的星巴克，在每个接触点上都会不遗余力地给客户尽量提供近乎完美的体验。

尽管星巴克店内卖的是上好咖啡，但它的核心价值并非咖啡本身，而是跨越咖啡以外的无形附加价值“顾客在店内饮用咖啡的经验”。星巴克国际业务总经理马斯兰 (Maslen) 表示:“星巴克是一次开一店，顾客是一次喝一杯，我们不做粗制滥造的批发生意，我们追求的是‘重复购买’和‘忠诚度’。因此，我们几乎不打广告或从事传统的营销活动，我们靠的是‘顾客经验’及其所衍生的忠诚度。”

【国内篇】

专业地产——万科地产

万科的成长经历可以简单总结为三个阶段，头一个十年，万科在做加法，走了多元化之路，第二个10年万科做了减法，完成了多元化向专业化的转化，第三个10年，万科的目标是专业化向精细化的转化。

1984年成立的万科，开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、饮料生产、工业制造、房地产、股票投资等领域，成为一家典型的多元化企业。但由于资源分散无法在某个行业形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。1992年万科确立房地产为主导行业，开始进行由多元化转为房地产开发为主导业务的专一化战略调整。1994年万科进一步在产品上改变公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，专一到只做房地产市场的主流产品——中档住宅。经过10年调整，万科成为一家专做房地产的企业。

市场热点不断变换，王石却带领万科一直在做“减法”：对非核心企业实行关、停、并、转，盘活存量。通过高度专业化，万科创造了自己的核心竞争力，通过推动规模化产业化生产，提升了产品质量与服务。

万科的下一个目标是专业化向精细化的转化。对于万科管理模式，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%的时间关注的是机会和突破，只有不到20%的时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。“像造汽车一样造房子”是万科董事长王石的梦想，如今这个梦想正在艰难的探索中逐渐变得清晰。万科逐渐走上了住宅产业化的长远发展道路。

概念为王——分众传媒

与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国概念股。盛大上市前，其主营业务——网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。

做广告代理出身的江南春，自2002年底将首块液晶电视屏装入上海高档写字楼内开始，发起了一场新的媒体广告革命。“在这个快速消费的年代，人们没有更多的时间阅读、购物，我们只有把电视广告从家中带到人们经常去往的家庭以外的各种地点，并且通过在不同地点设置视频广告，才能帮助广告到达所要针对的目标人群，从而大大提升传播有效性，避免大量的媒体预算浪费在错误的人群中。”凭着这样的理念，江南春首个想到的是高档写字楼此前毫无额外利用的电梯，“利用人们等电梯的无聊时间来播放广告。”

分众传媒的主营业务，是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的写字楼战略虽然吸引人们视线，但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级写字楼安装一块液晶显示屏的费用，动辄上万元，如果不采用特别的方式，分众传媒前景纵然广阔，也很难迅猛发展。分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后，后期由资本市场来接力。因此，我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。

从根本上说，分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒，应该说每一个企业面对的市场其实都是多层面的，关键是看领导者有没有资本经营的眼光。

跑马圈地——国美电器

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

《财富》中文版日前发布“2008最受赞赏的中国公司”排行榜，公布了25家全明星公司，国美电器连续三年跻身其中，并在中国零售行业榜单中摘得第一殊荣，成为最受赞赏的中国家电零售企业。

在国美发展史上，“收购整合”一直是其快速扩张的重要手段，国美近年来已收购过10多个全国性或区域性家电零售品牌，实现了多品牌运营，比如上海的“永乐”、黑龙江的“黑天鹅”、常州的“金太阳”等。1074家门店覆盖除西藏、青海、台湾等全国所有一级城市和部分二级城市。短短几年时间，借助兼并收购、快速扩张等方式，国美电器已成为中国家电连锁行业当之无愧的“大佬”。吞并永乐奠定了其中国家电连锁巨头的根基，而托管大中则更是让其如虎添翼。

除了家电零售，去年起，国美又专门成立手机通讯公司，并购陕西蜂星。还与戴尔展开电脑直营合作，积极向IT、通讯等业务领域扩张，逐渐构建综合性3C卖场的大布局。

通过不断的并购整合，国美提高了中国家电流通产业集中度，加快了中国家电连锁业的发展进程，缩短了成为世界级品牌的时间，成为代表中国家电连锁业整体实力上升的一个重要标志。

连锁百货——王府井

北京王府井百货(集团)股份有限公司，简称“王府井百货”，前身是享誉中外的新中国第一店——北京市百货大楼，创立于1955年。公司经过五十年的创业、发展，现已成为国内专注于百货业态发展的最大零售集团之一，也是在上海证券交易所挂牌的上市公司。

零售业在规模产生效益的今天，百货业态形成连锁规模的现在还不多。从连锁经营机构调查的数据显示，现在连锁经营状态的份额所占社会零售总额的比重不断上升，现在已经占20%多了。而目前在全国能够发展连锁百货店的就只有王府井、北京华联等几大集团。

王府井百货是新中国百货缩影，具有广泛代表性，它是典型的国营体制，成为上市公司以后，建立现代企业制度，吸引国外先进零售业经验，引进麦肯锡外脑，历经艰难创造了百货连锁经营的成功案例。面对日趋激烈的竞争和国际零售业巨头的迫近，自1996年起，公司就开始在全国范围内推进百货连锁规模发展，实现由地方性企业向全国性企业，由单体型企业向连锁化、规模化、多元化企业集团的转变。

公司1991年组建集团，1993年改组股份制，1994年完成社会公募后在上海证券交易所上市，1997年加盟北京控股有限公司成为红筹股的一员。2000年9月与东安集团实现战略性资产重组，成为北京最大的零售集团。2004年，公司入选国家商务部重点扶植的全国20家大型流通企业行列。

渠道制胜——联想

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。于1994年在香港上市。2002年，联想电脑的市场份额就达27.3%，连续7年位居国内市场销量第一，其中台式电脑销量首次进入全球前五，消费电脑世界排名第三。2004年12月，联想集团宣布，以12.5亿美元的代价对IBM全球PC业务实施大收购。

美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜，联想凭借167.8亿美元的年销售额，排名第499位首次进入财富全球500强。联想的上榜是中国高科技制造业冲击“500强”榜单的开始。

联想的成功是得益于体系的建设，尤其是渠道体系的建设。“渠道兴则联想兴”——这句话用来形容联想似乎是再恰当不过的了。

1994年，现任联想集团董事长、当时任联想微机事业部总经理的杨元庆草拟并与合作伙伴签下第一份代理协议;1998年，联想在“龙腾计划”中首次提出“大联想”概念，把“大联想”成员“法定”为联想的长期商业伙伴。这两个标志性事件实际上分别开启了联想代理分销和紧密分销两个阶段。正是联想模仿而又有所创新的渠道策略，培养了一大批忠诚的渠道队伍，也造就了过去十多年联想和合作伙伴的辉煌。

市场态势一刻也没有停止演变。联想的渠道建设也不可能沉湎于过去的辉煌。渠道变革是联想永恒的话题。

迈向全球——海尔

海尔集团十多年来，以平均每年82.8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一。

1985年，张瑞敏带头砸毁了76台不合格的冰箱，从那时起张瑞敏已经将品牌意识推广到海尔发展的战略高度。2007年海尔品牌价值786亿元，连续6年蝉联最有价值品牌榜首。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

企业商业计划书案例 篇8

作为中国管理杂志领导者，《商业评论》一直秉承“推动中国企业管理进步，推进中国商业文明”的使命，自2007年启动“管理行动奖”。通过历届活动的评选，我们欣喜地看到，不少明智的中国企业已经积极行动起来，在领导与变革、战略与执行、创新、营销、人力资源、运营管理、供应链管理、服务管理、组织与文化、企业社会责任、企业国际化等管理领域展开变革，以推动企业的长远发展。

我们欣赏用行动改变世界的巨人，用行动推进理论进步的巨人。如果您曾在上述管理领域有突出表现或值得其他企业借鉴的经验，那么欢迎您参加第七届管理行动奖评选活动！

下一个行动的巨人，可能就是您。

参评价值

·入选《商业评论》案例库，长期跟踪研究，并推荐给商学院、咨询公司和培训机构，广泛传播。

·精选案例将在《商业评论》杂志以及商业评论网刊登，并会在读者论坛中分享，扩大您在商界的影响力。

·获得《商业评论》颁发的荣誉奖项、奖杯，提升企业品牌及管理者个人品牌。

·获奖企业将有机会成为《商业评论》“管理者游学会”游学点候选企业，与参与游学的管理者们相互学习、研究和切磋、印证彼此管理实践的心得。

保隆科技的精益生产变革

保隆科技是一家生产汽车零部件的公司。建立初期，由于经营环境稳定，公司业绩飞速增长。然而随着市场开拓的深入，保隆开始面临一系列问题。在订单大量增加的同时，生产效率并没有提高；由于粗放式的生产管理，产品质量开始出现问题。此外，外部经营环境也发生了变化。原材料价格迅速上涨，成本压力增加；金融危机使汽车行业遭受重创，公司利润受到了严重的冲击。

面对内外交困的局面，保隆的高管层开始意识到粗放式的生产管理模式不能够适应公司发展的需求。因同属汽车行业，他们开始接触和学习丰田生产体系（TPS），并最终决定推动公司生产体系革新，走精益生产的道路。

2008年底，保隆从日资企业引进了熟悉精益生产体系的人才并成立了“革新推进部”，负责全面建立集团各工厂的精益系统。革新推进部对公司现状进行了深入调查分析，并结合日本企业精益生产的经验，构建了针对保隆公司的精益体系——保隆生产体系（BAOLONG Production System，BPS）。通过BPS屋的建立及培训，统一了员工对BPS的认识。

2009年，保隆开始积极推行BPS模式。对于基层员工，公司印制了BPS相关内容的卡片，让员工随身携带，制定了考核和抽查制度来检验他们对内容的掌握程度。对于中基层管理者，公司提出“要么换脑，要么换人”，保证了变革自上而下顺利实施。保隆也通过开展一系列三现会议，要求管理者不推诿，鼓励他们找自己的责任，并进行表扬。在一线员工生产出不良品时，公司没有采取罚款的措施，反而鼓励他们报告和发现异常，把问题找出来，并给予奖励。

为了使BPS项目能够深入基层管理人员，保隆推行了“BPS资格认证体系”，目前就5S、TWI、作业观察、TIE、LPA、QCC六项内容在班组长中推行。班组长必须参加理论学习并参与“知识层”笔试和“行为层”考核，只有两方面都合格，才能获得对应项目的证书，并且该证书有效期只有1～2年，这为基层管理人员打开了持续学习的通道。获得证书的班组长，每月可享受技能津贴，并作为加薪升职的重要参考条件。

“改善”是保隆生产体系的灵魂。自变革开始，保隆便导入了全员参与的改善提案制度，并提出了“123”的改善目标，即一线员工每季度需提交1份改善提案，基层管理人员或技术人员每季度需提交2份改善提案，中层及以上管理人员或工程师及以上技术人员每季度需提交3份提案。正是通过这样固定的任务指标，保隆的改善文化得以行之有效地推广。与此同时，公司还成立了“改善提案项目组”，由专职人员定期汇报近期提案的参与度、目标达成率、提案实施率等。

保隆实施BPS四年来，员工提交的改善提案多达3万余件，建立了8条精益示范线，大大节约了公司的运营成本。2011年全年，保隆各类改善提案节约的成本总计2，100万元人民币。随着2012年全员改善工作的进一步推进，总节约成本同比增长约10%，达到2，300万元人民币。

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通用技术集团：落实人才强企战略

在人才争夺战中，最有效的利器就是精心管理后备人才。中国通用技术集团在转型升级的关键时期，急需一大批高素质的人才。当时，集团二级机构班子的后备人员存在运营管理和团队领导能力欠缺的问题，因此集团将“人才强企战略”确定为公司最重要的战略指导思想之一。

为了更好地落实人才强企战略，通用技术集团于2010年开始与北京百年基业管理顾问公司合作，开展了以集团二级机构班子后备人员为培养对象的“职业经理人强化培训班”项目。

《精品课程是这样炼成的》（参见《商业评论》2012年6月号）一文指出：“好的企业培训课程要能经受五个维度的考验，分别为目标、内容、形式、逻辑和过程。课程目标必须是和完成任务紧密结合的表现性目标；内容要紧贴业务需要，还要做专业分类；形式要创新，能发动学员充分参与……”

“职业经理人强化培训班”项目的设计始终与集团战略和业务直接挂钩。通过前期调研，项目组确定此次培训的目标是：提升后备人员自我认知、管理关系、管理团队与引领业务方面的能力。接着，从学员的能力短板和学习需求出发设计内容，确定了以企业文化强化线、战略主题研讨线、管理技能提升线、测评辅导教练线为四条主线发展学员的领导力。

课程的形式采取了高效的混合发展方式。行动学习结合了知识技能输入、素质测评、课堂培训、个人发展计划、教练技术、跨界学习等多种领导力发展工具，采取切实有效的教练辅导、课后跟进、行为反馈、结果验收等多种手段，促使行为转化与成果落地。

其中，一对一教练辅导的运用是对传统培训形式的一大创新。在项目实施前，教练组通过系统的测评，为学员匹配合适的教练团队，有针对性地帮助学员提升能力。在培训过程中，教练组每周开会总结反思，分享经验并讨论遇到的挑战，群策群力保证教练组的辅导水平和结果产出。在教练的启发式引导下，学员全情投入，创新性地发挥自己的能力并从中学习。

在项目推进过程中，集团领导层与组织方一起参与过程辅导与跟进，帮助学员克服困难、调动资源。项目组还设计了反思环节，通过过程中的反思，帮助学员更清楚地看到问题的本质，促进其心智模式的转变和各方面能力的提升。最后，通过项目成果可视化，增强了集团持续推广的信心。

此外，培训项目不仅关注小组学员能力的提升，也关注小组之外的实施团队能力的提升，行动学习的成果也直接关系到该学员及其团队的晋升与发展。能力提升不仅服务于实际问题和绩效改进，同时也兼顾领导人才梯队建设的需要，为人才进阶开辟了绿色通道。

职业经理人强化培训班项目从2010年到2012年连续三期，参与培训的后备人员能力提升显著。学员对自我管理有了清晰的认知，领导风格由最初的以指令型和领跑型为主，到现在可以与情境相匹配，灵活切换多种领导风格。在团队管理方面，组织氛围测评成绩由前测的3.99提升到后测的4.31。在业务能力方面，四个项目小组为集团相应业务提出了合理化建议，并带来了突破性进展。

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