浅谈建立学习型企业文化

浅谈建立学习型企业文化（共10篇）

浅谈建立学习型企业文化 篇1

通计划，规划沟通渠道及沟通目标，鼓励职工非正式组织间的交流，建立反馈系统，大力倡导在领导群体之间，领导者与普通职工之间开展深度汇谈活动。使团队成员做到畅所欲言，从不同角度提出有利于团队建设的意见和方案。通过一定的形式，让职工说真话、说实话，有效地表达自己的思想，让领导者认真反思，总结经验，查找不足，及时纠正决策与管理工作中的偏差，使创建工作健康稳步推进。

创建学习型企业文化，不仅要求企业的普通职工成为学习型的职工，更要求其领导者也要成为学习型的领导，负有决策、指挥、协调、控制责任的领导群体要成为团队学习的典范。通过创建健康向上的环境，营造浓厚的企业文化氛围，使广大职工在潜移默化中受到感染和影响，得到心灵的净化和充实，从而激发热爱企业的热情。

浅谈建立学习型企业文化 篇2

1 认可企业文化在企业管理中的重要作用

企业发展到一定层次和规模, 靠的是良好的企业文化, 企业只有建立良好的文化, 才能保证企业长盛不衰。我国经济学家于光远说过, “关于发展, 三流企业靠生产, 二流企业靠营销, 一流企业靠文化”。德国戴姆勒—奔驰汽车公司能经营一百多年而经久不衰, 其重要的一点就是靠企业文化产生强大的凝聚力。这个公司的每一位员工都认为, 能在世界上第一流汽车公司工作是他们的骄傲, 干活就必须力争干得最好, 因为公司对社会的承诺不允许他们偷懒或不负责任。海尔文化的核心就是创新, 创新最主要的就是满足消费者的需求及真诚到永远地为消费者服务。美国雪佛龙石油公司董事长兼首席执行官约翰。华生在天津举行的达沃斯论坛上曾经说过:“许多刚成立的公司, 最初只会把全部精力投在满足客户需求、降低成本、采用新技术以及如何融资等外部因素方面。我要告诉大家的是, 企业文化虽然看似空洞, 但它是企业的‘内功’, 是企业发展的核心动力, 并且在关键时刻也足以导致一家公司破产。企业文化作为一种社会现象, 早已经被人们所认识和重视。早在20世纪70年代, 世界经济史上最震撼人心的事情就是日本经济的迅速崛起。20多年前, 美国的企业界和管理学界集中研究日本经济的崛起, 得出的结论是日本企业管理形成了以人为本、以企业文化建设为重点的崭新的管理思想在发挥着重要的作用。从一些名牌企业可以看出, 一个企业保证长期繁荣昌盛, 靠的是良好的企业文化。

企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及凝聚力不是来自资源和技术, 而是企业文化。因此, 建立企业文化的新理念成为了企业界的新型管理方式。世界上一些著名的企业及我国的海尔、联想等公司的成功都是源自其企业文化。实践证明, 优秀、独特的企业文化为企业生存和发展发挥了巨大的作用。

2 良好的企业文化源于正确的认识和理解

当前仍然有一些企业对企业文化认识比较表面化、形式化, 甚至存在一些误区, 比如:在许多企业的走廊、办公室、车间的墙上四处可见形形色色的标语口号, 如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等, 把企业文化口号化;有的企业把企业文化看成是组织文艺活动、体育比赛等, 把企业文化文体化;还有的企业认为, 企业文化就是创造优美的企业环境, 注重企业外观环境美化, 种植花草树木, 统一服饰等, 对企业文化的理解过于浅薄。

企业文化是在一定的社会历史经济条件下, 通过企业经营活动实践所形成的具有本企业特色的并为全体成员认可的价值观念、经营思想、共同信念、共同意识、行为规范和道德准则的总和。良好的企业文化是企业的一种精神, 是企业的灵魂, 融合在企业整个经营管理中, 是全体员工对事物的共同理解和认可, 是激励员工不断进取的动力源泉和行动支柱。同仁堂的企业文化就是:同修仁德, 济世养生。把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。历代继业者, 始终以“养生”、“济世”为已任, 恪守诚实敬业的品德, 对求医购药的八方来客, 无论是达官显贵, 还是平民百姓, 一律以诚相待, 始终坚持童叟无欺, 一视同仁。良好的文化造就了“百年老店”永不败的奇迹。经营之神———松下幸之助创业以来, 作为企业人, 通过提供商品服务, 始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适, 并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事经营活动。经历近百年的奋斗, 现在已成为世界著名的综合型大型电子企业, 并在世界各国开展着事业活动。

只有正确的认识和理解企业文化, 才能建立良好的企业文化, 才能在企业管理中发挥作用, 保证企业繁荣昌盛。

3 企业决策者要成为企业文化建设的倡导与践履者

作为企业的决策者要认识到企业文化建设的重要性, 一个企业的生存和发展源于良好的企业文化, 优秀的企业文化不会自发形成, 而是企业的领导者有意识加以培育和长期建设的结果。海尔总裁张瑞敏就曾说过, 他在海尔文化的形成和建设中担任了设计师和牧师的角色。正是由于张瑞敏对自己所倡导的文化精神大力宣传、鼓动和灌输, 得到海尔人认同海尔文化, 职工心甘情愿地把领导所倡导的价值观念和行为规范, 当作自己的价值观念和行为规范, 从而形成企业负责人所期望的企业文化。松下幸之助把宗教事业和企业经营联系在一起, 那是他在参观了一个宗教团体的总部后回程途中的联想。他认为, 宗教的宗旨是指导人们解脱精神烦恼, 享受人生幸福, 是指向精神的;企业经营的宗旨是无中生有, 除贫造富, 是指向物质的。企业经营可以帮助人类社会趋向富裕与繁荣, 同宗教一样, 也是神圣的事业。松下认为, 使产品像自来水那样充足而廉价, 这应该是每一个经营者追求的目标, 也是经营者的义务和使命。实业家的使命就是在克服贫穷, 造福社会, 为人民建立幸福的乐园。松下把自己的思想理念贯穿到企业经营中, 形成一整套企业文化, 使企业得以长久发展。

良好的企业文化首先来源于决策者, 或者得到决策者的认可, 并一贯倡导推行下去, 最终引起全体员工和社会的共鸣, 形成强大的凝聚力和战斗力, 为企业的发展提供了不竭动力。

4 企业文化需长期坚持发展, 才能取得良好的效果

当前有很多企业都认识到了企业文化建设的重要性, 以文化推动企业发展, 但如何针对自身的特点, 建立良好的企业文化, 这是一个需要长期坚持和实践的问题。很多企业是赶时髦、一阵风, 虎头蛇尾。或者是短时间没有效果, 或者感觉困难很大, 难以推行, 便放弃, 半途而废。这些都是因为对企业文化认识不足、方法不得当, 或者是缺乏意志和毅力造成的。

企业文化建设不是一朝一夕的事, 须有打一场“持久战”的心理准备, 企业需要在务实调研的基础上, 结合全体员工共同认可和遵循的准则, 并且要与企业长期发展战略相适应, 深入研究企业自身的特点, 逐步建立起良好的企业文化。企业文化建立后并不是万事大吉, 在实践中需要不断总结提炼, 通过建立完善的运行模式来推动企业文化不断升华。在运行过程中先通过“提炼”、“升化”, 再“推行”, 然后“再提炼”等, 如此循环。大量实践表明, 一个企业要建立良好的企业文化, 至少需要3-5年的时间或更长时间。因此企业决策者必须对此有清醒的认识, 把企业文化建设作为企业的长期战略, 精心设计, 长期坚持, 精心维护, 直至形成一整套激励员工奋进的企业文化。S

摘要：决定企业兴衰的不是产品、技术等因素, 而是企业文化。现在世界上一些老牌、名牌企业依然繁荣昌盛, 大量研究表明, 其成功源自良好的企业文化。本文通过深刻认识企业文化建设的重要性, 正确认知企业文化, 决策者要重视企业文化建设, 要把企业文化建设作为一项长期而艰巨的任务持久抓好等四个方面来进行阐述, 试图让人们认知、认识和重视, 进而把企业文化建设作为企业发展的长期战略, 促进国内企业文化建设, 在世界经济浪潮中永立不败之地。

关键词：企业文化,企业管理,企业决策者

参考文献

[1]鲁培康.企业文化认识的三大战略误区[J].企业科技与发展, 2010, 13:48-49.

[2]匡爱花.企业文化建设刍议[J].科技创新导报, 2010, 18:214.

[3]牟志云.以一流文化铸造一流企业[J].中国职工教育, 2010, 07:51-52.

浅谈如何建立新世纪企业文化 篇3

一、让“文化”的灵光成为照射滋润企业管理的绿洲

“企业文化”从词义的角度和简单的字面去理解，它是由“企业”与“文化”两个词组成的，对如何建立企业文化的问题，首先必须对“企业文化”为何物进行一番探讨，以弄清“企业”与“文化”之间的各自所作何解。

第一，关于“文化”的定义，择其要者列数几个。《辞海》中云，“文化”有广义、狭义二种解释，广义地说，是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。狭义地说，是指意识形态以及与之相适应的制度与组织机构。推而导之，即可看出，“文化”是物质“耕耘”，精神财富的“耕耘”。正如人类学家艾·克劳伯和莱·克鲁霍斯所指出的那样，“文化”包括外显和内隐两个部分，是人的行为模式，它们构成了人类群体所做出的巨大成就。由此可知，“文化”是人类在“耕耘”、“化育”物质财富、精神财富中创造的，是人文交往中“教化”形成的，而“企业”是指社会化大生产条件下从事商品生产、商品经营的单位。把“企业”与“文化”的基本含义融合在一起，即可得出，“企业文化”是指支配企业及其职工，在从事商品生产、商品经营时，向自然求索，同社会交往中所持的理想信念、价值取向、行为方式、道德准则等基本概念的认识。

第二，我国在提倡推进“企业文化”管理思想中，曾有个“企业文化”与“企业精神”的异同的讨论，一种观点认为，“文化”这个词过泛，把企业与文化联在一起说，人们不太容易弄清楚其何所指，不如说成“企业精神”更容易接受，因为“精神”这个词涵义清晰。在我国既有“精神文明建设”的创导，又有“人总要有点精神”的隽语，认为提“企业精神”更符合我国国情。但另一种却以老子的“道可道”的观点认定，“企业文化”与“企业精神”从本质上讲虽然都是讨论意识形态问题，但所不同的是,“企业文化”较之“企业精神”所涵盖的思想要广泛一些，“企业精神”是指物质探索，社会交往融合的价值观，它不仅有“内隐”的内容，而且还有“外显”的内容，而“企业精神”只要是指精神境界上的理想追求，伦理道德等方面的内容，对物质境界上的理想追求等方面的价值观却常常不被注意，其“外显”内容更不包括在内。

第三，就是“文化”的灵光照射到企业管理领域而言，有着一个由古典管理阶段依据企业自然状态进行管理，到进入科学阶段按照经济特点经行管理，继而随着社会环境的变异发展到必须把企业视为“社会人”进行管理，才能把企业搞好的历史认识过程。

到了20世纪70年代末80年代初，人们对企业管理内涵的认识得到进一步深化。认识到在企业管理中，应该让“文化”的熙风吹进来，让“文化”的灵光照进来,让软体形态的“文化”在企业中起作用。因此，只要对“文化”弥漫于企业之中，认识了，彻悟了，就会犹如一缕阳光，一泓清水，成为照射、滋润企业管理的绿洲。

当然，让“文化”溅落到管理来，不是说企业不必重视科学管理，不必重视经济合理性及社会合理性问题，知识强调在注意研究科学管理、注重经济合理性和社会合理性的同时，更要重视那些不见之于形，不闻之于声，不搏之有感的那些文化要素和价值观要素。

二、以企业文化为龙头，营造浓厚的文化氛围

“企业文化”形成之早期主要表现，是20世纪80年代由美国学者提出的管理理论。

在人们追求新的管理方法狂热中，企业文化不仅分析了管理方法和管理技术，而且着重地反洗了它赖以存在和发挥作用的精神环境，不仅从“物”的方面说明企业管理，而且从企业内外的一切精神的、文化的、政治的、观念形态的诸多因素的相互影响和制约中，来寻求和证明这种管理的卓越性。

有人认为，“企业文化”似乎是不可捉摸的，但从《老子》的“‘道之为物，惟恍惟惚。惚兮恍兮，集中有象；恍兮惚兮，其中有物、窈兮冥兮，其中有精；其精甚真，其中有信”的著名议论中，仍然还是可以找出其中“有象”那些东西来的，由此可知，它是可以认知的，它具有老子议论的“道”那样的可以认知的性质。

就目前而言，关于企业文化的具体内涵有种种分类。但对“企业文化”进行结构分析去认识，“企业文化”即可分为三个层次，内层文化、幔层文化和表层文化。它们所展示的形态分别为虚的、中介的、实的。其中介的、实的就是“企业文化”中可认知的那部分，即老子所说的“其中有物”的部分。尚若我们把众多企业的文化形态加以分析和比较，就会发现在企业文化结构的内在联系中，企业的价值观体系处在最核心的位置。它的特点是通过改善人的素质，建立一个“自强不息的企业宗旨，厚载万物的为人胸怀，爱国爱厂的精神风貌，讲义求利的开括思想，精诚团结的人际关系”等方面的价值观，以营造一个“见之于形”、“闻之于声”、“搏之有感”的文化氛围，是企业的产品物美价廉，企业职工的言行举止彬彬有礼，工作积极向上；企业的生产活动秩序井然；企业的买卖活动信守诺言，企业的面貌文明整洁，企业的职工教育、思想工作、群众文化常抓不懈，落到实处，由此可见，构筑企业文化要切忌形式主义，切忌草率行事，切忌一阵风。要变“三忌”为“三求”，即求真、求实、求效。求真，真心实意的发动全体职工塑造企业文化；求实，实实在在，不搞花架子；求效，常抓不懈，讲究效果。从而使文化建设及其成果直接转化为企业的生产力，以推动经济和社会的不断发展。

三、 树立以人为中心的管理思想是塑造企业文化的有效途经

企业文化是一种强调以人为中心的管理思想，“民自化”，（老子语）企业才能“自化”，企业才能发乎内，左其态，冰心一片，激情一腔，企业才能把事办好。

“以人为中心”的管理，其真谛，在西方的一些国家，就企业管理而言，是经过一两百年的摸索才逐步认识到的。在我国，就人在社会中的重要性而言，早在写作于距今2000多年前的《老子》一书中就作了详细的阐述，尤其是老子在第二十五章中所说的“故‘道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉”的观点，尽管不是就企业管理而说的，并昭示我们，人的活动必须秉承规律办事。“以人为中心”的管理，管人、管事、管物，说到底都是对人的管理。因为只有管好人才能管好事、管好物。这好比“万物之灵”，人管好了，他们的智慧、才华、积极性调动起来了，被他们所管的事与物也会“有知”起来，可谓人巧事巧，人智物智，事遂人意，物随人愿。

作为企业文化的核心——强化以人为中心进行管理，就要以“企业文化”中最基本的内容，教育职工追求那些属于精神境界上的理想、信念等方面的东西，使职工有高尚的理想情操，以正确的价值取向为之而行动，以老子所说的“乐推而不厌”的“民主化”态度，共同把企业的管理工作搞好。

我国在现代企业管理工作中，历来提倡发挥员工的主人翁精神，是以人为中心的。这就是说，在企业管理这个“域”中，要特别发挥“人”的作用和“以人为中心”进行管理。西方企业管理界有句名言——“企业即人”，同我们倡导的“以人为本”的管理思想是一个道理。但在企业管理这个“域”中，尽管“人”的作用是昭然的，无可非议的，但是“人”有一个素质问题，企业职工其政治素质、业务素质、身体素质的高低强弱，直接关系到能否执掌企业生产经营主体的职能，是创造效益发展生产力的关键，因此，必须想方法来提高职工的德、智、体综合素质，大力培养和造就社会主义文化人才，最大限度地掘人力资源，这不仅对企业的发展有着决定的作用，也是新世纪企业文化建设中最为重要的一个环节。

浅谈建立学习型企业文化 篇4

——浅谈企业文化的若干问题

企业文化是一个企业的整体形象，是企业素质和精神面貌的体现。在法国，航天从业人员少且精干，在企业中有很多优秀人才，他们能够非常稳定地工作，实际上航天行业的工资并不比其他行业高，有些公司工作环境和条件也未必优越，但他们为从事航天事业而自豪。

相比之下我们有很多人工作在航天，却缺乏自豪感。除了“这山看着那山高”之外，更主要的是缺少一种健康、团结、向上的企业文化。生活在各个层次的人都有怨言、牢骚，也有一些人由于心理不平衡产生一些模糊认识，甚至产生一些错误的想法等等。主要原因可以归结为：一是大多数人对航天进入市场后遇到的困难和挫折缺少思想准备；二是一些人受到社会上不正常经济和文化现象冲击，价值观念发生变化；三是一些人对现状不满，对有些政策措施有意见；四是一些人“恨铁不成钢”。无论是什么原因，这些思想和行为上的“逆流”，都可能给航天事业的发展造成极为不利的影响。因此，建立企业文化，塑造良好的航天形象显得非常重要。

建立良好的企业文化需从以下几方面努力：

1.管理者的引导

企业最高领导的个人行为，直接影响到一个企业的文化氛围。在一个专制的领导下，很难有民主气氛；在一个软弱的领导下，很难实

行强有力的管理；在一个群众威望低的领导下，很难有共同的意志和积极向上的风气。做一个能引导建立好的企业文化的领导很难。要在形象、行为、工作方法、个人能力、合作精神、工作业绩和同情心诸方面都要有很好的表现，确实非常困难。可见，美国总统在参加竞选前要接受一系列行为举止的培训和个人形象设计，是非常重要的。我们的很多领导没有注意到个性和企业文化之间的关系，我行我素，在企业文化方面没有起到好的引导作用。

2.规章制度的约束

没有规矩不成方圆。厂规厂纪有很多规定是建立良好企业文化的保证，诸如行为、仪表、爱护公物、文明语言等等。更加重要的是一个企业要有一套行为准则，既要有宽松的环境，又要有严明的纪律，所谓令行禁止。各级各类人员职责明确，无论是等级制度，还是民主集中制度，都要严格执行。同时，要广开言路。

3.深入广泛的培训

有没有企业文化不一样，接受过培训和没有培训不一样。现代企业经营管理和生产活动，专业分工和合作是非常多的。正如所谓链条理论一样，一个链条的能力取决于群体中最弱的一环。如果一个看门人或守卫对客户进门设置很多障碍，态度又不好，再好的市场宣传也就不起作用了。上岗培训非常重要，这些培训不仅仅是理论知识、操作技能、继续教育、质量培训等，除此之外要有为建立良好企业文化所需要的各种培训。要有人负责，有人检查，发现问题，及时开展培训。这里的培训不只是办培训班，也可能是师傅教徒弟式的，仅限于

教会怎么做而已。特别要注意培训的多样化，避免劳民伤财的“一刀切”。

4.相互理解和交流

古代封建统治者强调“民可使由之，不可使知之”，怕老百姓知道多了不好管理。现代人都有知识，都有分析判断能力，所以，愚民政策也就不起作用了。

现在企业经营状况不好，航天的改革又面临军民分线、下岗分流、机关精减等一系列涉及老百姓切身利益的事情。同时，航天面临非常严峻的质量形势，需要采取严厉的措施。这一切都需要上下之间的交流，所谓同仇敌忾、同舟共济、众志成城等等。理解与团结是良好的企业文化的核心。

交流不都是做思想工作，还包括调动积极性。在法国ALCATEL公司，车间的墙上贴着一些画，说明总公司和空间分部的组织结构、经营成果、在国际上的地位、企业将来的目标等等。可能这些对各层领导者而言并不是很新鲜，但是对一个操作工人而言，自然会产生一种自豪感，对来联系工作的客户无形中建立了信心。

交流的过程是互相了解的过程，是理解、团结的基础，也是人自然需求的一个部分。通过交流可以传达愿望、要求。各级领导之间、领导与群众之间以及群众与群众之间广泛的交流是企业文化中最重要的部分。只要有了交流的愿望，就会有很多的途径。

企业文化的另一个组成部分是企业形象设计。如果说在五六十年代因陋就简、自力更生是我们的企业形象，那么现在向国际一流公司

迈进是我们的目标。在国外非常重视企业形象设计，公司建筑外观和内部装饰无论是色调、结构、布置、陈设都简捷明快。从企业标志设计到广告、宣传册、产品包装都有独特的风格。企业形象设计是进入市场的一个重要方面，需要投入，但也并不是处处都要尽善尽美、豪华奢侈，要做到经济、实用。有几方面需要注意：一是系统应用工程美学原理进行企业形象和产品的设计；二是请专业公司和专业人员进行指导；三是要一贯的保持和维护企业形象。如果地上有一片油污没有人管，会议室的灯具损坏无人更换，墙上旧的宣传画无人清理，再好的形象设计也无济于事。

浅谈建立学习型企业文化 篇5

理想、信念、道德和能力,是人生成长成才的四个重要基点。这四个方面相互联系，相互配合，缺一不可。按照企业文化和学习型组织理念加强理想、信念、道德和能力的培养，是提高员工素质的重要途经。

一、正确认识四点之间的辩证关系

首先，人都是有理想的。理想与自己的家庭出身、社会阅历、文化教养密不可分。有的盼望将来日子过得富裕一些；有的盼望当科学家、将军、演员或歌唱家，也有的盼望当个处长、局长、市长什么的等等。总之，盼望一生平安、幸福、辉煌，是人生的共同追求。这种追求就叫理想。所谓理想，简单地说就是理论的想象。这种理论想象，主要是从前人、他人成功成才的范例中得来的，是对美好生活的一种向望。尤其年轻人，经常是理论想象的成向过多，而切身体会方面的感受较少。因为在他们的成长过程中，从课本上、报纸刊物上和电视电影上，读到、看到的大都是历代名人，以及经过艺术加工而成的英雄人物形象。这些人在短短的一生中，创造了超乎常人难以想象的财富和业绩，成为青史留名的典范。因此，备受人们的尊敬和推崇。由此可见，理想的作用是非常巨大的。然而，理想的正确与否，直接关系到人一生的成败与荣辱。因此说，做人要首先树立正确的理想和奋斗目标。因此，坚持用企业文化和学习型组织理念来提高员工素质，目的是为了使广大员工树立崇高理想和远大志向。

但应当看到，理想的实现是一个曲折而复杂的过程。正如孟子所讲的那样：“天将降大任于斯人也，必先劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身”。劳其筋骨，并且能够挺得过来，就必须靠信念来支撑。所谓信念，就是不管遇到任何困难和挫折，为了实现自己的远大理想，都要经得起摔打、忍得住屈辱、耐得住寂寞，咬紧牙关，不屈不挠的精神。这是确保远大理想得以实现的重要保证。因此说，信念是理想的力量支撑，理想是信念的终极追求。二者相互依赖，缺一不可。企业职工为了完成上级赋予的任务和体现自己的人生价值，要以孙悟空西天取经般的不屈精神，战胜各种艰难险阻，确保把真经取回来的坚强意志，这种坚强意志就是信念。我们每个人要想实现自己的远大理想，就必须努力培养这种信念，锻炼这种意志，并以此向理想的彼岸靠拢，努力使理想得以实现。

理想、信念是人的精神支撑。但是要想实现自己的远大理想，除了必须培养坚定的信念外，还要有高尚的道德作基础，以较强的能力作保证。从理论上讲，道德是区别于法律的一个政治概念。法律是由国家制定，并强制人们遵守和执行的一种制度规定性，是不依人的意志而改变的。而道德则是通过～的力量，依靠内心感悟和对是非曲直的判断，促使人们自觉遵循的一种软约束力。古人认为“厚德载物”，强调从善如登，从恶如崩。坚持以德化人，以德施政。孔子、孟子则强调“己欲立而立人，己欲达而达人”，“己所不欲，毋施于人”和“富贵不能淫，威武不能屈，贫贱不能移”，都是告诉人们，要讲道德，守纪律，自觉做到“壁立千仞，无欲则刚”，方能以德立身，以智成事。特别是在市场经济条件下，在利益吸引和美色诱惑更加强烈的环境中，党员干部和广大员工，能不能经得起改革开放和市场经济的考验，自觉坚守住道德底线，正确处理单位利益和国家利益、个人利益和集体利益、眼前利益和长远利益之间的关系，直接关系到个人的兴衰成败。因此，一定要高度重视加强个人的思想道德建设，时时处处严格要求自己，努力做到当我们回首往事的时候，不会因为自己的过错而悔恨，不会因为自己的碌碌无为而苦恼，永远对得起自己的良心，永远坚定“做一个高尚的人，一个纯粹的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人”的坚定信念。

强调道德，不是贬低能力的重要性。能力是人的体力、智力、才气、技能的综合反映和表现，是实现理想目标的基本条件和重要手段。《资治通鉴》一书开宗明义地指出：“德，才之帅也；才，德之技也。”是说，德与才相比，德是灵魂，是主导。而才是肢体，是手段。无论什么时候，才永远受德的支配。没有良好的思想道德作指导，才气越高，对社会造成的危害就可能越大。所以，德为先，才在后，是永远不能颠倒的正确排列顺序。但是，只有德而没有才，人就可能想干事而不会干事或者干不成事。干不成事社会就不能发展，人类就难以进步。从这个角度上讲，才又是一个非常重要的因素和方面。由此可见，理想是信念的引擎，信念是理想的保证，德才是实现理想的基本条件和有力支撑。四者相互联系，相互支持，缺一不可。

二、坚持用企业文化和学习型组织理念提高员工素质

用企业文化和学习型组织理念提升员工素质，必须着力抓好以下几个环节：

一是大力开展理念渗透、环境刷新，用先进科学的管理理念规范员工的思想和行为。理念是意识和潜意识的一种内在规定性，是指导人们思想和行动的启蒙老师。大力开展企业精神和企业理念渗透，教育和引导员工按照企业的价值观、发展目标和发展战略，紧密结合自己的工作实际创造性地开展工作，是实现企业总目标的群众基础。环境是人们生存和工作的场所与舞台，对员工思想和精神有着很大影响。所以为了增强企业精神和企业理念的渗透效果，还要开展企业文化造势，即环境刷新工作，坚持靠人来改造环境，同时用环境来熏陶和影响人，努力实现人与自然的有机结合。

二是以岗位创建为突破口,稳步推进精细化管理。企业文化的本质是管理，企业文化也只有与企业的管理相结合，才能发挥真正的作用。而企业文化和管理相结合，必须从岗位入手，岗位是企业文化进入管理的大门，是企业文化和管理相结合的最佳结合点。所以，以岗位创建为突破口，稳步推进精细化管理，努力提高企业的管理水平，促进经济效益的提高，是加强企业文化建设的根本目的。因此，制定科学合理的岗位标准，突出每个岗位的工作特色，通过严格管理和加强考核，落实标准要求，是保证企业的各项生产经营任务高质量完成的有效手段。

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sp;三是自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，发扬团队精神和进行系统思考等。上述三个方面是学习型组织理论的主要观点和精髓。按照学习组织理论的这些观点和要求去做，员工的思想观念、行为方式、处事哲学和进取精神等，就会产生一个巨大的飞跃。这对实现他们的远大理想是很有好处的。

总之，企业文化和学习型组织理论，是当代经济发展最前沿的理论体系，是推动企业发展和个人进步的强大思想武器。按照企业文化和学习型组织理论的要求，大力提升员工素质，对推进企业快速、稳定、健康发展，全面建设小康社会，有着非常重大的理论意义和实践意义。因此，每名员工都要高度重视企业文化和学习型企业创建工作，坚持用企业文化和学习型组织理念不断充实完善和提高自己，为企业发展和社会进步做出应有的贡献。

中小企业如何建立企业文化 篇6

一、企业文化的重要性已经得到广泛的认可

当今，企业的已经渗透到文化层面，企业文化成为的一个来源。企业文化虽然不能产生直接的经济效益，却是企业能否繁荣昌盛健康发展的关键因素。前GE总裁杰克。韦尔奇说：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”我国著名经济学家于光远说：“关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。”海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力。”可见，企业文化的重要性是不言而喻的。

二、需要企业文化建设吗

企业文化存在于每一个企业中。不管这个企业是小企业，中型企业还是大型企业，企业处于创业初期，成长期，还是成熟期。每一个企业在发展过程中都有自己独特的文化雏形，这种雏形可能来自某个企业家的某种直觉，用来指导和约束员工的成文活不成文的条例和规范，并有意识或者无意识的对员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿遵守企业的激励约束机制。久而久之，形成自己独特的价值观和道德观，从而形成一种凝聚力。所以企业文化是企业员工共同的价值观和做事方式。

现实中，许多中小企业在接受了企业文化这个新鲜名词之后，往往做出这样的表态：这种叫做文化的东西是很好的东西，但是现在企业小，一切都很简单，所以现在根本不需要企业文化。这句话听起来蛮有道理，实际上却犯了严重的错误。小企业从一开始设立，就应该有文化，犹如人在孩提时代就已经有了思想，只不过这个时期思想还不系统不成熟而已。

台湾电脑董事长施振荣说：“企业文化不是一场运动，用两三年的时间就可以达到，最好是企业比较小的时候就着手企业文化建设，企业大的时候再进行企业文化建设就比较困难了。”

他不同意企业比较小的时候就可以只顾眼前利

益而不顾企业文化建设，他说：“从二十年前从办企业的那天起，我就立足长远，只有立足长远我们才能从小做大，比如说，信用对企业是很重要的，即使我们企业比较小的时候也不会为了短期利益而损害企业信用，不能把获得企业短期发展作为损害长期发展的借口。太多人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单的方式解决问题，最简单的方式往往不是最好的方式，往往达不到最终的目标。”这就是中小企业需要不需要企业文化的最好答案。

我国大多数的中小企业是企业，企业要想发展，家族经营只是其中一个阶段，随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境后，家族企业的局限性就暴露出来，这些局限性所产生的文化障碍是制约中小企业发展的关键因素。这些局限包括：第一，很多企业是个人决策，一旦决策失误，整个企业都有可能跨掉，中小企业成功度过“婴儿期”后，规模不断扩大，权力集中在个人手中，缺乏约束机制，很难做到决策民主化和科学化，决策权和行政权集中在一个人手中，没人监督，容易出现决策失误。第二，家族企业往往用人唯亲，难以做到人力资源优化，这种企业的关键岗位往往有家族把持，提拔人才时“血缘”高于“能力”，一些家族外的人才常常感到希望渺茫，纷纷跳槽，尤其是股权属于100%一个家族的企业更为严重。在选择企业继承人方面，这些企业往往会选择自己的子女，而不管他们善于不善于经营，又没有兴趣去经营，结果出现大批的“阿斗”，美国的王安电脑和国内的三株就是典型的例子。专家们说，中国的富翁只有把企业交给比自己能力强的人而不必是自己的血亲时，中国的家族企业才有可能做强做大。第三，这种企业领导人还喜欢自己兼董事长和总经理，不愿意也不喜欢交给家族以外的人授予更多的权利，结果领导人整天忙于救火，很少有时间来考虑战略问题，不利于企业的长远发展。总之，家族企业的家长制决策文化、任人唯亲文化、非信任文化是自家族企业成立起就形成的致命伤。对这些局限性，除了要在产权制度上有所创新外，文化建设更应该是改变这种局限性的重要方法。

三、中小企业如何塑造企业文化

中小企业塑造文化的方法与大型企业有区别，显得更实在，更简单。第一，要让员工有，从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系，为心理默契文化创立条件。一般中小企业与员工的劳动关系处理得非常不规范，在对员工的社会待遇上足够没有“到位”，因此，中小企业必须把员工的劳动合同和社会保险这“两个利益机制”建立健全，使员工对你的企业一定程度上形成“归属感”。（公开组织全体员工给他们讲清楚为什么要给他们交纳和办理“两个利益”，这不是老板的恩赐，是本企业发展的必然，你们一旦进入我的（我们）的企业就具有天然的安全感）老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的，而这个时候有效沟通比大型企业更重要。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并为有效，员工也能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。第二，核心价值观的确定。企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。有了核心层进一步就有了制度层，从而就会有物质层。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。

第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

浅谈建立学习型企业文化 篇7

关键词：企业文化,学习型企业文化,核心竞争力

企业文化是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等, 是企业众多文化中的主流文化。

一、企业文化在创造企业价值过程中存在的问题

(一) 政治思想式的企业文化。

在计划经济年代, 企业文化的代名词就是政治思想工作, 直到今天, 政治思想式的企业文化一定程度上还根深蒂固, 这就不难理解为什么现代企业要强调政企分开。

(二) 全盘西化的企业文化。

入世之后, 许多的西方管理理论大量被中国企业所采用, 一时间好像只有西方的管理才是最好的, 许多“海归派”将在西方学到的管理理论搬到中国来。西方企业管理理论能否在中国运用, 能否适合中国国情, 要看它能否融入到中国文化当中。一味强调西方管理理论的有效性, 却忘记传统文化的精华结果只能以失败告终。

(三) 孤立化的企业文化。

企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的, 优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高是相互作用的, 它能促进企业提高经济效益, 增强企业的实力, 而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力, 从而约束自己的言行, 自觉遵守企业的各项规章制度, 维护企业形象, 积极参与企业文化的建设。然而, 当前我国的企业领导者常常不能正确处理企业文化建设与企业经济效益之间的关系, 或为文化而文化不注重经济效益;或功利目的太强, 企图立竿见影, 急于求成。

二、构建学习型企业文化, 提高企业核心竞争力

(一) 学习型企业文化的内涵和特征。

所谓学习型企业文化, 就是在企业文化发展过程中导入学习型组织的理论, 引领和支撑企业成长为学习型企业的一种组织文化。学习型企业文化与学习型企业相互依存、相互融合、相互作用, 是学习型企业的本质特征。

学习型企业文化高度重视人的因素, 高度重视人的素质的全面提高, 高度重视企业和员工的协调发展。学习型企业文化通过建立共同愿景、形成共同价值观、挖掘团队智慧、激励自我超越、改善心智模式、培养系统思考能力, 以学习力提升创新力进而增强员工和组织的竞争力。

(二) 学习型企业文化对企业核心竞争力整合和提升的作用。

1. 学习型企业文化保障组成核心竞争力的各种能力协调发展。

学习型企业文化是企业整体的价值观、精神以及行为文化, 因此学习型企业文化对企业的运行与发展都有一个全局的反映。学习型企业文化通过其导向作用, 使企业的各个部门与成员都清楚地了解企业的目标, 明确各个部门、人员的任务与职责, 从而使资源在企业内部合理分配, 使每种能力都有其形成的合理的资源基础。

2. 学习型企业文化可以有效促进企业将内部各种能力有机整合使之成为一个整体, 在这个整体逐步演变成企业的核心竞争力。

学习型企业文化以凝聚力作为竞争力的基础, 使企业员工深切认识到只有形成相互配合协调的团队精神, 才能真正增强企业的实力, 形成企业核心竞争力。

3. 学习型企业文化是企业战略的基石和灵魂。

学习型企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供了正确的指导思想和健康的精神氛围。企业文化为战略的制定提供了成功的动力。战略的制定是企业决策机构整合各方力量, 按照一定的程序和方法, 为企业选择适宜的经营战略的过程, 这就需要决策层在分析企业战略环境的基础上, 充分整合企业的各种资源和能力, 制定出适合企业自身文化特点的便于贯彻实施的发展战略。企业制定出战略以后, 必须将战略的构想转化为战略的行动。企业管理人员只有调动各种积极因素, 才能使战略获得成功, 而统一的价值观和良好的文化氛围, 无疑会有利于战略的推进。

4. 学习型企业文化具有战略导向作用。

一方面, 企业战略是学习型企业文化的重要组成单元。学习型企业文化往往会指导构建有效的企业战略, 并且是战略管理的驱动力与重要支柱。而企业战略则反映企业宗旨和核心价值观, 有着深刻的企业文化烙印, 帮助企业实现使命和达成愿景。另一方面, 学习型企业文化应该服务于企业战略, 成为调动全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标, 必须创建有利于战略执行的企业文化来导航和支撑。因此, 企业应特别注重学习型企业文化的战略导向, 一切战略行为均要与学习型企业文化保持一致, 并在学习型企业文化的约束和指导下进行。

(三) 培育学习型企业文化的有效途径

1. 营建学习氛围, 创新知识共享机制。

在传统的企业中知识垄断带来竞争优势, 而在学习型组织中, 惟有知识共享才能带来组织的竞争优势。要创建学习型企业文化, 必需在组织中营造一种鼓励知识共享的创新型氛围, 创造整体学习大于个体学习的效果, 提高企业整体学习能力, 创立知识共享机制。 (1) 把学习引入工作形成共识。在这种氛围中, 企业要树立学习理念, 容纳各种思维方式, 设法使各层员工全身心的投入学习, 具备不断学习的能力, 并提倡员工真情交流, 将学习和工作有机的结合起来, 形成共识, 达到知识共享的目的。 (2) 促进企业间的相互交流与学习。企业间正式与非正式的相互交流与学习, 非常有利于信息与知识的传播、运用和创造。交流的内容除了知识外, 还应包括科学工作方法与学习方法。为此需要改变竞争观念, 由竞争对手变为合作竞争。

2. 灵活运用学习载体, 继承, 吸收, 借鉴, 创新相结合。

大型企业集团需建立企业文化生态 篇8

影响集团文化形成的因素有很多，比如集团的形成方式，“先有儿子、后有老子”的集团企业面临全集团的文化整合问题；比如集团下属企业的业态和地理分布，多行业经营、跨地区发展的集团企业，其价值体系就要受到更多因素的影响；还有行业特点、管理习惯、领导风格等等。透过千变万化的集团特点，仁达方略咨询公司提出了大型企业集团应该建设企业文化生态的核心观点。所谓文化生态，其核心含义是指集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生；同时，整个集团与外部又形成相容相生的关系。这种生态还具有自我调节和主动回应的能力。

集团文化类型

我们可以将集团与分、子公司的文化关系分为以下几类：

一元型：母子公司的文化高度统一。一元型的文化管理基于人力资源、公司战略和品牌管理等方面的高度统一。比较典型代表是连锁经营类企业，像麦当劳、沃尔玛等公司，他们对企业要求有高度认同，集团成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。

紧密型：母子公司的文化在主体上一致，但具有一定的弹性空间。这种文化特征源自母子公司的业务单一。母子公司行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致。但他们的文化管理不像一元型文化管理模式一样，明确要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。这类模式多见于业务相近的集团公司，比如中国电信、中国移动等。

多元型：母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其他文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其他层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。

离散型：母子公司文化不统一而且凌乱。母公司对子公司主要以硬控制为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化输出较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，兼并重组而形成的集团在未整合前多属于此类。

如图所示：

集团文化建设的三条定律

在文化生态的理论大框架下，集团文化建设有三条定律：

第一条：集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司(总部)文化，但是，是由集团公司(总部)发动和推行的。这个定律，明确了集团文化建设中企业集团总部和所属企业的角色、地位和作用。集团公司在推动集团文化建设的过程中，要防止将集团公司文化等同于甚至是取代企业集团文化的倾向。这样一来，要么是忽视了集团文化建设对子公司的要求，变成了集团公司本身的文化建设，没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象；要么是完全忽视了子公司的独特性和多样性，将集团公司的文化建设移植到子公司，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用，而且往往恰得其反。

在进行集团文化建设的时候，什么企业应该包括进来，什么企业可以包括进来，这不但与集团公司的目的有关，也与企业集团中成员企业的层次有关，更与集团公司的管控能力有关，也就是说，与企业集团的管控模式有关。不同的管控模式，体现了企业集团中集团公司和其他成员公司的联系紧密程度和业务相关程度，也决定了应该在何种层次上将成员企业纳入到集团文化建设之中。

说集团文化建设与集团管控模式有关，需要简要介绍一下集团管控。一般来说，集团管控模式分为三种：财务管理型、战略管理型、运营管理型。

考虑到企业文化的管理学属性，企业文化本身就是管理方式。由于不同集团企业文化不同，也是企业管理类型不同，对下属企业的文化辐射程度也就不同，像财务管理型管控模式之下的企业，因集团对其所占股份比例小，集团对此类所属企业只能影响不能控制，也就是说文化影响力很小，但是弱影响也是一种影响，是文化生态的弱势和附属；运营管理型，集团对所属企业采取的是一种高度集权的管理方式，强调大一统，统一意志和统一的价值观体系，不允许下属企业在价值观体系上有自己的个性。这种文化是集团企业文化生态的一个变种，是一元生态，不具有代表性；战略管理型集团企业内部，有主有次，有收有放，跟我们通常语境里的生态系统很像。此外，集团企业当中最大量存在的是上述三种管理类型的混合，这就形成了一个复杂多样的集团管控模式，显性的管理手段转化到精神层面就形成了复杂多变又井然有序的文化生态。

第二条：集团文化建设是包括两个层次、多个主体的企业文化建设。这里的两个层次是指集团公司(总部)和企业集团其他所属各成员机构两个层次，他们之所以被当作集团文化建设的两个不同层次，是从他们在集团文化建设中的角色、地位和作用出发的，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。多个主体是指集团文化建设中，有企业集团所属的各成员机构参与，共同进行集团文化建设。两个层次和多个主体，他们指称的对象是相同的，不同的是对他们分析的角度，两个层次是从整体上看，多个主体是分解来看，体现的是集团文化建设主体的多样性。

集团文化建设的两个层次和多个主体的特点，是集团文化建设必须充分考虑的前提条件，对集团文化建设在类型、建设方法、关注重点、建设路径等方面都提出了不同于单个企业文化建设的独特性要求。

第三条：集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。对于中国的集团公司而言，经历了最初的发展阶段，规模正一步步扩大，企业在实行战略扩张的同时，各种问题随之而来。其中多种因素硬性结合后带来的消化不良是最亟待解决的问题之一，对于并购后的忧思及应对措施充斥各大媒体，更多的专家学者提出了文化整合的种种手段，提出如何让两种文化融合。我认为，跨国公司也好，国内大型企业集团也好，不必一定非要在集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果在集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，采取过于统一的企业文化理念，就会容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。因此，要大力倡导在大型集团公司建立集团文化生态。

企业文化与其他文化体系的互动关系

以中国华电集团公司为例，华电国际公司目前参控股企业已达134家，随着公司发展速度不断加快和规模不断扩张，管理范围还会不断扩大。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，每一个基层企业都有自己的利益相关者，都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果不同地域的分公司或子公司都采用同一的企业文化模式，就容易在公司的发展中造成僵化的趋势。因此，在企业文化建设中，华电集团着眼于建立“一主多元”的企业文化格局，坚持以本部为依托、以基层企业为基础的原则，在对各基层企业的文化进行适度整合的基础上，形成了共同的理念识别系统。在这个共同理念识别系统的指导下，允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化管理运营，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。

我们再进一步解释一下“一主多元”的集团文化建设思路。所谓“一主”是指企业文化的统一性，即共性；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性。文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一性的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。各企业必须正确处理集团公司母文化与企业子文化的关系。华电集团的企业文化《建设纲要》明确规定：以统一的公司使命、公司愿景、公司精神、核心理念、经营宗旨、行为规范和形象标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性。在坚持统一性的同时，要贯彻“一主多元、各具特色”的指导思想，大力培育多元化的企业文化。公司所属企业遍布大江南北，企业形成历史、规模特点、构成素质、所处环境和地位作用各不相同，必然存在强烈的文化差异。在这种情势下，华电集团坚持“一主”与“多元”相结合，确立“系统思考、立体推进、全方位建设”的工作思路，鼓励基层企业从自身实际出发，认真总结分析企业的发展历史和发展趋势，深入挖掘企业文化积淀，在统一性要求指导下探索和培育具有本企业特色，更具操作性和适应性的特色文化。培育多元化的企业文化，还要在主文化的引领下，努力推进企业文化多元建设。如在安全生产工作中培育“人员零违章、设备零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市场营销工作中培育“拓展市场、竞合共赢”的营销文化，在设备管理工作中培育“勤于巡检、勤于监督、勤于维护”的“三勤”文化，在检修工作中培育“下道工序是客户、严格标准求精艺”的质量文化，此外还有廉政文化、社区文化、景观文化等等，各企业都要完整把握，全方位积极探索。总之，要通过上上下下的共同努力，形成公司系统既有整体优势又有个性彰显、完整的全方位立体化企业文化建设体系。

企业文化生态建设

华电集团的案例为我们进一步揭示了企业文化生态的涵义。企业文化生态表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括公司各自内部的子文化。

在企业文化生态体系中，我们始终强调企业是一个有机的整体，企业所属各单位必须适应和服从企业的一体化管理，局部发展要服从整体规划，局部利益要服从全局利益；企业每一位员工必须自觉认同企业文化，并以其不断熏陶自己的思想感情，审视和约束自己的日常言行，坚持个人智慧服务于集体目标，个人发展与企业发展协调一致。

与此同时，在企业文化生态体系中并不排斥个性文化的存在。对于一家区域性集团公司甚至全国性集团公司、以及实施“走出去”战略的跨国公司来说，在不同的地区、不同的产业、不同的子公司、不同的职能部门或者不同的年龄段、不同的学历的职员之间，会有不同的子文化。以华润集团为例，其主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，而这些产业又分布在全国不同地区，集团整体上要有能够包容不同子文化的大文化体系。华润的核心价值观是“实现股东价值最大化和员工价值最大化”，这是下属每个企业、每个产业的基本准则。但同样是实现股东价值最大化和员工价值最大化，啤酒行业和房地产行业的企业不可能用同一种思维方式和行为方式。即使在华润啤酒内部，又有很多不同地区、不同规模的企业，如哈尔滨的新三星、吉林的华丹、辽宁沈阳的雪花、成都的蓝剑、合肥的零点以及浙江钱啤等，东北、西南以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表现出不同的特点。

企业文化生态循环

企业文化的生态循环

从过去20年跨国公司实际发生的情况来看，从20世纪80年代中期到90年代中期，大型跨国公司一直都希望产生出一个把公司作为一个整体来看待的全球文化，他们寻求一套统一的价值观、信仰、规则、制度、行动和行为，甚至着装。然而，实践证明，文化上的高度一致性是不现实的，跨国公司提出了“全球思考，本土行动”的经营理念。这与我们所提出的企业文化生态体系中“一主多元，尊重个性”是一致的。

这样看来，集团要统一文化的本质而不是文化的做法。可以说，价值观是企业文化的本质，制度和行为规范是企业文化的做法，形象层是企业文化的表现形式。企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，本质统一了，做法可以根据具体的情况改变。在IBM，员工一律穿黑色西装、白衬衣，打黑色领带，所有员工打卡上班，等等。而在微软，员工主导自己的工作，没有“打卡”的制度，上下班时间基本上由自己决定，等等。但是，虽然IBM和微软的做法差别如此之大，他们的文化本质都是一样的，那就是平等。在企业中没有谁有特权，不论是领导者还是普通员工，大家是平等的。而关于IBM和微软，还有一个广为流传的故事，说的是IBM和微软要进行一次谈判，IBM的人员改变了自己的一贯风格，特意购买了牛仔裤和T恤，而微软的人员，也特意穿上西装，打着蹩脚的领带，当双方见面的时候，双方不禁哈哈大笑，为自己和对方的行为觉得有趣。集团生态文化的建设是系统和长期的工作，尽管艰难，但是只要遵循其内在规律进行着力建设，就会产生自发的强大的内在驱动力!

建立企业文化五步 篇9

1.加强宣传，统一认识：在进行全面系统的企业文化建设之前，企业领导人要首先提出企业文化模式的意向，明确企业文化建设的目的意义，从而把员工的思想和行为统一到塑造优秀企业文化的方向上来。

2, 研究事实，评估现状： 要对企业固有文化进行调查研究，充分了解员工的舆论和思想状态，仔细分析企业的发展历史, 经营思想, 决策习惯, 规章制度, 员工素质及企业文化现状。

3, 提炼精华，制定规划： 在全面调查研究的基础上，要根据企业形势的发展，站在企业长期健康持续发展的高度，结合企业文化建设的总体目标，制定规划。

4, 沟通信息，感化员工： 企业的精神, 使命, 理念, 价值观念, 制度规范等文化内容确定后，要进行严密的组织, 科学的领导，把所有文化内容在企业内部进行广泛传播。

企业文化的建立与形成 篇10

企业文化就是决策层意志和行为在企业管理实际中和员工认识中的投影。建设企业文化，最主要的内容不是让员工知道该怎样做，而是要让领导们清醒和明白怎么做、以及这么做的意义和代价。从企业文化的意识形态来说，通过宣传媒介、强化教育等形式进行文化氛围的营造和烘托固然是个办法，但实际上影响员工行为的却绝不是这些，而是决策者、管理者的管理意识、管理行为，所以说，企业文化与企业管理之间的关系不是“文化促管理”，而是“管理促文化”——至少在未形成固有的良性的企业文化氛围之前，管理行为的辐射力是决定企业文化的主要途径。比如说企业倡导诚信，可在管理规定和经营实践中却处处以“人之初、性本恶”的观点为行为准则，这样引导出的文化氛围势必是适得其反的。

其实，企业文化是不需要特别去建设的，它与企业的制度建设、执行力建设、管理行为等同生同息，所谓的文化就是这些行为在企业人众中的反馈和折射。那些为了文化而文化的所谓宣传册、口号，其实不要也罢。否则的话，要了又做不到，只会动摇军心，在员工心中闹闹笑话！

2、落实企业文化需呀从哪里着手？

随着中国加入WTO，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。

其实，着手于企业文化还是要从变革开始。

一是变革思想。

优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。

真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。

具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。

优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

五变革战略观。

优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改

变战略计划。

六变革企业文化观。

企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

3、以上案例给你有什么启发吗？若有，请谈谈你的感想。

新猴进入组织必须挨打，这里面我们可以看到，在实验的后期，有一种规则在起作用，而不是规则本身的意义在起作用，在组织中制订规则和修整规则是很重要的，常常说，组织的文化其实就是领导者的文化，其实组织行为和个人行为是有很大的差异性，组织的目的是实现组织的使命，或是股东利益的最大化、或是社会效益的最大化，组织是一个理性的共同体，而非感性的个体。企业文化的目的在于保持组织生存及企业竞争力持续增长，在这个前提下，个人必须放下小我，才能成就企业大我，有意识的进行企业文化就是要形成成就企业大我的人文环境。领导者与组织存在共同的利益导向，在某些方面存在一致性，但在企业大文化的建设中，企业领导者往往是最先的那5个猴子，在企业的最初阶段，他往往是制度的制订者，并监督制度的实施，这个阶段他决定着组织的行为理念；例如张瑞敏刚接受青岛冰箱厂的时候，曾制订了“工厂内不能随地大小便”的制度；但随着组织的发展壮大，企业的组织的结构也进一步的完善，对不同的机构有不同的行为理念，单纯依靠制度和行为管理无法保证的组织的一致性和高效性，各个部门容易产生各自价值观，会增大管理的难度和成本。公司必须统一公司的价值观、有利于企业发展的价值倾向。这个时候组织者的个人好恶已无法对组织的文化产生影响，这种时候领导者要脱离制度的制订者和实施监督者的形象出现，而是对企业价值观的奖励者和倡导者，在关键时候要奖励对企业文化和企业价值观有贡献的机构和个人，惩罚对违背企业价值观的机构和个人，领导者这个时候是企业文化的护航者。

任何一个组织，从创立开始，在组织活动的过程中，都会逐渐的形成自己所独具的特征，这种特征体现为社会对组织的认识及印象，即企业的泛文化特征。企业文化不是创造出来的，任何一个领导者都不可能先建立文化而后建立企业，而都是从企业管理过程中不断的根据组织的发展不断制订新的规则、倡导新的理念然后实施，再进行反馈修正的结果。企业的文化就是在这样的过程中逐渐完善成熟。

4、你知道公司的企业文化吗？能直接默写出来吗？

我们公司的企业文化：

企业目标： 华人世界驰名品牌

经营理念： 以人为本，诚信经营，求真务实，铸就名牌。

产品观： 品质第一，款式领先。

质量观： 100%高品质；100%让消费者物有所值。

服务观： 倾情打造精品首饰，善待市场每位顾客。

营销观： 传播凤凰文化，传递亲情、友情、恋情。

工作观： 团结协作，踏实敬业，主动积极，创造落实。

人才观： 唯才是用，内举不避亲，外举不避仇。

企业文化应该是企业领导的价值观和追求在企业行为上的表现.目前几种常

见的企业文化为:狼文化(攻击),鹰文化(目标),羚羊文化(敏捷),大象文化(稳健).文化不是一成不变,企业可能在每一个发展阶段,可能都有不同的文化.企业文化一般通过公司制度和流程表现出来.要改变企业文化,就得改变老板的价值观.你是怎么看待企业文化的？我认为企业文化就是潜移默化的行为习惯、工作方式及沟通方式等。是公司深层次却又应用广泛的价值引领与精神向往。靠制度来规范，但是又游离于制度之外，解决制度解决不了的问题。加强忠诚度的重要方法。

5、落实企业文化需呀从哪里着手？

对于不同级别的人员，企业文化也不同。对于基层员工来说，也许他不会觉得文化之类的重要否，他只会关心这个能否带来加薪，改善生活。对于中层可能更多的在于执行，高层则是怎样的文化制度。口号、手册之类已经太多了，但是起到了多少作用呢？我想一个企业的文化应该是活生生的文化，而不是书本文化。可以选取企业当中真实的人和事迹，作为提炼文化的基点。

真实的东西更容易接受，也更好执行。

6、以上案例给你有什么启发吗？若有，请谈谈你的感想。

习惯成自然，环境的影响。企业文化建设确实不是一件容易的事情

首先，当你问大家公司的企业文化是什么，员工很少会马上给出答案，还得回想琢磨什么是企业文化。当你问大家公司风格是什么样的，或者说在处理某一类事情时是怎么个做法，这会估计能回答的员工数量会增多。大家平时在公司之后就会被公司的某些地方潜移默化，这种变化就是企业文化所带去的。理论的东西需要人总结，企业文化也一样。每个公司或多或少都会有自己的企业文化，即便刚开始也会模仿别的公司的做法，时间一长还是会形成自己的风格出来。首先你要具备一定的人力资源专业的知识。