沟通游戏案例

沟通游戏案例（通用8篇）

沟通游戏案例 篇1

用心去听

雨伞与雨衣的故事

一个店员、一个超市、一天、一顾客来买雨伞，找了一圈，没找到，问道营业员，营业员说：“没有”，顾客走了，仓库的老板听到，立马赶出了，还是没赶上，就告诉营业员：“没有雨伞，你可以卖给他雨衣啊 ”。营业员说明白了。过了会又一客人来，问有没有草纸，营业员说“没有，不过我们有铁砂纸”

游戏

你说我做

视频《潜伏》片段

仔细去看

说

优点轰炸（赞美别人）

反馈

经典案例：

有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？ 年轻人A：我爸叫我来的。

法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。年轻人B：是我自己喜欢来的。

法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。年轻人C：不作声。

法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。如果你是年轻人D怎么和法师沟通呢？

在法师和年轻人的沟通中，年轻人要出家和法师收弟子是目的，共识是和谐出家。年轻人D：我受到法师的感召，我很喜欢来，我爸也很支持我来！

案 例：

请客人吃饭，您使用以下三种沟通方式中的哪一种或几种：1.电子邮件;2.电话;3.面请。本案中主人是为了和客人沟通情感才请吃饭的，而沟通情感的沟通方式以面谈为佳，其次是电话。

不同的沟通目的选择不同的沟通方式效力是不一样的。如你不方便面请，只发了邮件，一定要电话沟通一下，有视频沟通效果更佳，因为视频是可以配合肢体语言的，肢体语言占沟通较果的55%，语音语调占38%，内容占7%，所以在沟通效果上怎么说比说什么更重要。沟通具有双向性，一定要对方反馈以确认对方接受信息是否正确。

说到自己当初应聘中央电视台正大综艺，前后经历了7轮考试，主考官如何问，她如何答，在杨澜记忆里非常清晰，“第二轮考官问了我一个在当时社会极具挑战性的问题：你敢穿三点式吗？我很想说不敢，可是觉得这样的回答不好，就说要看是何种场合，这不是敢不敢的问题，是合适不合适的问题。”杨澜将往事娓娓道来，武大学子听得津津有味。

一、由一个案例引出的思考

案由：

市场部有几份重要的销售合同需要签署，要求财务部对相关产品报价。财务部根

据产品的历史成本情况，利用成本加成法为市场部提供了报价信息。Q1：市场部投诉财务部会计成本信息不准确，计算的报价出入很大；

Q2：财务部接到投诉后对成本核算情况进行了追溯，发现出错原因为制造部提供的在产品约当产量不合理；

Q3：制造部解释因为库房不能及时全额发料，造成产品工期延长，原有的成本分配办法失效；

Q4：库管解释不能及时、全额投料是因为采购部到货不及时；

Q5：采购部解释采购到货不及时是因为制造部没有能预先提出采购需求，未能给采购人员留出必要采购时间；

Q6：制造部再次解释，没有能够及时提出采购申请，是因为市场部销售预测迟缓，车间无法及时排产；

Q7：市场部再次解释，销售预测不及时是因为销售合同迟迟不能签署，与财务部不能提供准确报价信息不无关系；

……

以上是一个生产企业典型的抱怨循环，每个部门既是抱怨者，也是被抱怨者。虽然这只是作者人为编制的一个案例，但在许多公司是存在现实的影子的。至少这一例子能对部门间沟通、协作难题做有效解读。

二、部门间协作乏力与沟通失效的因果探究

如何促进部门间有效沟通、协作一直是企业管理中的艰深课题。目前，东方蓝天正逐步由研发导向向市场导向过渡，这迫切需要公司各个部门能以市场为主导，协作增效。上述案例折射的一个道理是明显的，公司的业绩体现在市场，但决胜市场决不仅仅是市场部的事情。这也从一个侧面反映了部门间协作对公司业绩与发展的重要性。对于年轻的东方蓝天，我们能有什么样的思考呢？我们能用什么方式应对愈来愈急切的部门间协作呢？

上述抱怨循环肯定不是无解的，如果采购部门能把各种原材料的采购周期公布出来，库管严格发货制度，财务部与制造部完善成本分配办法，问题都能迎刃而解。抱怨的产生原因可能有两个：部门的责任心不够或部门间的沟通不畅。有调查表明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。跨部门协作固然有 “责任心”的问题，但认为推诿就是源于不敢负责任或者缺乏责任心，显然言过其实。在相当程度上部门间协作不顺起因于沟通太少或沟通失效。沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到对方，或者对方没有正确地理解其中的意图，沟通就出现了障碍。

若一个部门倡导某项改革，但信息没有传达到其他部门，变革可能永远只停留在愿景阶段。禅宗有一段公案，“树倒而无人与闻，有声乎？”答曰：“无”。树倒虽会产生声波，但除非被人感知，否则，就视同没有声响。沟通只在有受众时才会发生。部门间的需求如果不能通过有效沟通知会对方，结果就如林中树倒而无声。没有接受，自然沟通无效。

市场竞争越激烈，公司管理及制约机制越完善，加强部门间的沟通就越重要。协同增效是部门间沟通的目的，而部门间协同又需要有效沟通作为保障。如果不考虑个别干部或员工离心背德的情形，解决好沟通不畅或沟通实效的问题，至少能解决公司60%-80%协作乏力的问题。

三、部门间同理心沟通对人的要求

实现部门间协作增效，需要有效沟通。沟通是双向的，对双方都有技巧和心态的要求。部门间的沟通我们倡导同理心沟通原则。如果不考虑表达与信息传递过程中的失真，欲达成

有效沟通，有四点需要做到：

（1）有共同目标。

无疑每个部门都要着眼于公司目标，各自都为实现公司目标而奋斗，那么双方就建立起

一个共同的基础。在此共同基础上，彼此都会主动探讨和寻求问题的处理意见和解决方法，辅之以适宜的责任机制，各部门就不会出现相互扯皮和推诿的现象。

同理心沟通最基本的要求是我们应具有共同的目标，共同目标对公司具体的人要求是不 同的，对不同级别的领导要求也是不同的。就东方蓝天而言，“做行业老大” 是公司的目标，这一目标对不同级别的员工有不同的要求：

对公司高层而言，要有大局观，能站在行业的高度引领公司发展的方向；

对公司中层而言，要有全局观，能站在公司整体利益的视角考虑部门的发展和变革；

对公司基层而言，要有使命感，不简单把工作视同应付差事。

（2）相互尊重。

要善意解读对方的意图，只有给予对方尊重才有沟通； 若对方不尊重你时，你应适当地

提请他的尊重，否则很难沟通。沟通中的“同理心”，就是一种换位的理解。要想真正了解 别人，就要学会站在别人的角度来看问题，了解对方的信息，听明白对方在说什么，甚至理

解对方的感情成分，理解对方隐含的成分，这样才能真正听懂对方的“意思”，不会出现树 倒无声现象。

（3）有牺牲局部的大度。

面对一项变革，我们通常能听到或感知的反对声音，无外乎三种：

第一，对方根本不了解或不愿了解变革的实质，不愿意折腾；

第二，对方对变革的实质理解得支离破碎或错误解读，对变革的结果得出错误的判断；

第三，对方能正确地理解变革的实质，本能觉得不会给自己什么好处，路径依赖，不愿 革新。

在这点上公司综合运营部作了表率，6 月份综合运营部应财务部的请求，改革了工资发 放周期。

这一变革需要综合运营部作薪资程序调整，付出一定的牺牲。财务部的结账时间为

此至少提早三天，意义不言而喻。

这是公司部门间的协作的一个正面的例子，肯怕因吃亏心理导致部门间协作夭折的例子 也相应存在。

吃亏心理其实是一种缺乏全局观的表现。协作中牺牲自我、牺牲局部既需胸怀

全局的眼界，也需度量宏远的包容。

（4）有克服路径依赖的果敢。

心理学研究表明，人们一旦选择进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能 对该路径产生依赖。某

一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去的选 择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产

生飞轮效应而进入良性循环； 不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁

定在某种低层次状态

下。

我们在工作中也是如此，如果已经习惯了某种工作状态或工作方式，我们也会对这种状

态或方式（无论是好还是坏）产生依赖性，甚至失去进一步改良的冲动和热情。试想在部门 间沟通时我们听到的反对的声音有多少是基于路径依赖呢？

四、同理心沟通与协作增效

部门间同理心沟通到实现部门协同增效，到提升公司管理水平，到增进公司价值，是通

过实现一系列目标实现的。部门与部门的同理心沟通至少能做到以下几点：

（1）融合部门间的情感

良好的沟通可以加强部门间的协调，有效地降低企业内部的交易成本，有助于企业目标 顺利实现。

《水煮三国》里刘备所说的新水桶理论值得深思：一只木桶能够装多少水不仅取 决于每一块木板长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在 缝隙或缝隙很大，同样无法装水。

各个部门就是水桶的木板，部门间将心比心的交流与沟通，能相互增加彼此的情感账户。感情存款的增加无疑能成为工作和部门协作的润滑剂。

（2）增进组织的活力

沟通的主体是人，部门间的沟通的主体是部门领导。一个部门的风格是由部门领导的风 格决定的，部门的风格能在很大程度上会影响部门员工的处事风格。这与电视剧《亮剑》中 所指的一支部队的军魂产生的原理相似。如果部门领导一贯坚持同理心交流，该部门的所有

成员自然会受到潜移默化的影响。一个团队的战斗力，取决于每一名成员的能力和成员与成

员之间的协作与配合。沟通顺畅，彼此之间能进一步协调、信任甚至欣赏，这样就能均衡、紧密地形成一个强大的整体。

（3）达成彼此接受的意向

同理心的沟通不是辩论赛，不是要把对方说服、驳倒，而是要达成共识，以解决问题、完成任务为第一要务。

如果部门间沟通时不是基于同理心而是基于本位主义，很可能结果是

反对一片。当彼此有沟通的期望于前，沟通的行动于后，带着一颗“同理心”去交流，各部 门之间要么会取得谅解，要么达成工作流程上的协议或者规定，事情至少可磨合到彼此都能 接受的程度。

（4）为部门工作导航

在部门协作中坚持同理心沟通能让促成大家形成全局观和大局意识，在工作中自觉或不

自觉地抵制那些不顾全大局的行为。我们可能都有经验，从局部出发和全局出发得出的结论

和产生的方法可以差异很大甚至背道而驰。《孙子兵法》 里讲的

“不谋万世者，不足谋一时”，“不谋全局者，不足谋一隅”，就是这个意思。能换位思考既是一种洞达，也是一种智慧。同理心所形成的全局意识能为部门的工作导航，能够使之长远地适应公司发展的航向

沟通游戏案例 篇2

一、管理沟通课程特点

管理沟通是一门抽象性、开放性较强的课程。一方面理论知识点覆盖面广, 从古典组织理论到人际关系理论, 再到人力资源理论等, 每一经典理论都有丰富的案例可以去剖析, 但平铺直叙无法吸引学生注意力, 因此案例的选取是管理沟通课程的重要环节。另一方面管理沟通的过程就是人与人直接的沟通实践过程, 可以极大的调动每一位同学的兴趣, 切身参与到课程中来, 实践沟通方式、沟通工具、沟通环境对沟通效果的影响。因此, 管理沟通课程应把握好案例选取和互动环节的设计。

二、案例教学

案例教学是一种通过模拟或者重现现实生活中的一些场景, 让学生把自己纳入案例场景, 通过讨论或者研讨来进行学习的一种教学方法。

例如在讲到“约哈瑞窗”这一知识点时, 如图1所示, 它是一种用于研究人们改进信息沟通的方法。它将人的心灵想象成一扇窗, 其中的四个区域分别代表个体特征中与沟通有关的部分。为了让学生更好的理解A、B、C、D四个区域人与人间的信息沟通状态, 通过电视剧《大秦帝国之纵横》中嬴华随众将军觐见秦君嬴驷为犀首鸣冤这一段儿来分析这一知识点, 先让每一位同学站在秦君的角度去谈谈这个时候该如何处理, 然后让大家再一起观察秦君是如何处理的, 在秦君的处理过程中就会发现原来从秦君角度而言, 公众的我是“一国之君, 重用耍嘴皮子的张仪, 弃用英勇杀敌的犀首”, 隐秘的我是“为国取利, 重上郡十五县, 轻蒲阳一城, 利在界河变内河, 秦国为刀俎, 魏国为鱼肉”, 背脊的我“带头来觐见的是虎贲将军白裕”, 潜在的我“定了的事就是定了, 敲山震虎, 整顿军纪”, 这样一来每位同学就可以对照刚才自己假想为秦君时如何去把握约哈瑞窗, 然后可以进一步提出“为什么秦君没有换朝服”、“为什么让众将领中赢华一人觐见”等问题, 引出接下来的管理沟通知识点。

三、参与教学

参与教学即根据学生的实际需要和愿望, 以主体性为内核, 以自觉性选择性为特征的学习。教学过程中, 教师诚心诚意地把学生当做主人, 使他们切实感受到成为学习主人的真正乐趣和与老师、同学共同探求知识的幸福。

在讲到倾听环节时, 按座次顺序, 前一位同学读一段新闻或一个小故事, 下一位同学用一两句话概况前一位同学提供的信息, 并回答前一位同学提出的两个问题, 例如数字、时间、人物名称等信息, 让同学体验在倾听中的核心任务就是抓取“关键词”, 并加强了每位同学的总结和归纳能力, 通过不同学生的反应和正确率, 相互分享自己的倾听体验, 总结出提高倾听效率的一些办法。

在讲到非语言沟通时, 让每一位同学都读一篇相同的文章, 例如食指的诗《相信未来》, 每一位同学读一个段落, 然后比较几个同学读过之后, 谁更能表达诗的意境, 然后让学生深切感受到在副语言沟通中, 人的音速、音调、音质及音量是如何改变沟通效果的, 再比如让每一位同学用身体去表达一个成语, 让其他同学去猜, 很快会发现人的眼神、姿态、动作、表情等因素会极大的影响我们的表达能力, 这样的课堂体验不仅增加了同学们的兴趣, 而且让同学之间尽快的熟悉和认识, 让课堂气氛非常活跃, 每一位同学都想积极的去参加和表达自己的思想。

四、结论

案例教学和参与教学是管理沟通课程中的重要教学方法, 在培养学生管理沟通意识和实际沟通能力方面起着非常重要的作用。在具体的实施过程中, 教师还应注意以下几个方面, 一是案例教学必须与理论知识紧密的结合在一起, 不能单纯的为活跃课题气氛, 添加不必要的学生自由发言环节;二是把握好教师在管理沟通课程中的定位, 要以学生的发言和思考为主, 教师只是引导和推动教学环节的展开;三是善于把握每个教学环节的时间, 控制好每位同学的参与时间, 公平合理的让每位同学体验沟通的重要性, 以及与人分享的快乐。

摘要：管理沟通是高等院校管理类专业的专业必修课程之一, 是一门理论性、实践性很强的学科。选择合适的案例阐述管理沟通的理论知识, 选择合适的教学环节让学生去参与和体验, 运用切实有效的教学模式和方法, 注重提高学生的管理沟通意识和能力, 以知识传授与应用实践为核心理念, 按不同教学内容设置相应的参与环节, 让学生有兴趣多角度去感受沟通的不同方式, 理解良好沟通的内涵, 为管理沟通课程的教学改革提供思路。

关键词：管理沟通,案例教学,参与教学

参考文献

[1]杨凤阁.《管理沟通》系统训练教学模式探索[J].教法研究, 2012:97-98.

[2]陈酉宜.管理沟通课程本科教学的探索[J].河南科技学院学报, 2010:95-96.

用游戏培养良好沟通素质 篇3

第一个游戏——组合彩虹：舍弃，促进和谐

史蒂夫说，这是一个需要7个人一起玩的游戏，请有意参加者举手。

7个被选出的人站到了台前，游戏开始了。他们每人拿到了一张小纸片，史蒂夫要求每人都要在这张纸片上写出自己最喜欢的一种颜色。写好后，他让大家按照“红橙黄绿青蓝紫”的顺序一字排开。这下乱了，有人开始拿着纸片转圈。“蓝色”出列了，他吆喝着大家从左到右排好队，逐个检查了一遍大家手里的纸片，然后通报说，“黄色”与“青色”空缺，而“红色”有两个人，还有一个人写了“粉色”。史蒂夫说，这可不行，你们必须写出规定的那7种颜色才能组成彩虹啊——想想办法吧。

其中一个写“红色”的人说，反正我得坚持真理，我就是喜欢红色，从小就是。另一个“红色”急得脸都红了，说，我喜欢红色也不假呀！“橙色”站出来打圆场，他对两位女士说，都是红旗下长大的孩子，没有人不爱这种色彩，可咱这不是玩吗！放弃一下有啥大不了的？要不这么着，我把我的“橙色”匀给你们谁，我要那个“黄色”了！就这样，“红橙黄”算是搞定了。那个捏着“粉色”的先生被“蓝色”的眼睛盯得有些不自在了，主动说，那我就换成“青色”好了——哪能都满足“第一志愿”啊！

至此，“蓝色”高声宣告——“彩虹组合成功！”

史蒂夫总结说，通过这个游戏我们应该看到“舍弃”的价值。为了实现一个宏大的目标，有时候，“舍弃”比“坚持”更为重要。

第二个游戏——画几何图：换位，让我们停止抱怨

史蒂夫让我们自由结成了5个小组，每组两个人。

他让我们每个小组的两个人背靠背坐好，给其中的一个人发了一张白纸和一支笔，另一个人发了一张折叠着的纸。他说，我下令之后，请把那张折叠着的纸打开，然后开始向你的合作伙伴描述那上面的几何图形，另一个人则要尽可能地按照伙伴的描述准确地画出那个图形——听清楚了？开始！

我的角色是“描述者”。我打开了那张折叠着的纸，发现上面是一堆互相套叠着的圆形、矩形、三角形。我按照从外到内的顺序描述给我的伙伴听，可她似乎怎么也建立不起一个清晰的空间概念。她不停地询问，我不停地变换描述的角度。别的组的情况似乎也强不到哪里去，整个教室顿时陷入一片焦急的解说和烦躁的询问当中。

时间到。

我们被要求将两张纸一同摊到桌面上。结果，大家全都无奈地笑了。史蒂夫巡视了一遍，最后，他举着我们那一组的作品向大家展示。大家笑翻了，一致认为是“猴吃麻花——满拧！”

史蒂夫让我的伙伴说说怎么会异想天开地把图形画成了这么一个样子。她眉头紧锁地说，两个原因吧，一是太吵太乱，二是她说得不太清楚。

史蒂夫微笑着点头。他让我们重新背靠背坐好，互换角色，开始新一轮游戏。

上帝！这次的图形更复杂。我试图努力按照伙伴的描述去画，但却无论如何都想象不出那些大三角、小三角跟矩形与圆形究竟是个怎样的关系。很快，我们陷入了上一轮的无序状态……

作品又被摊到了桌子上。这一回，我们谁都没有指责谁，似乎彼此扯平了。大家平静地笑着，等待着史蒂夫的点评。

史蒂夫说，通过这个游戏，我们可以悟出，充当一个积极的倾听者是确保良好沟通的基本前提。和人谈话，不能只靠声音，这样会影响谈话效果，还要用上眼神以及必要的肢体语言。谈话时要努力寻求那些真实的而不是虚假的、清晰的而不是模糊的信息。此外，谈话要多用鼓励的语调，而不能是命令式的。不要太大声，太大声会给对方带来过重的心理负担。此外，从这个游戏中，还可以感受到“换位思考”的重要性。在第一轮游戏结束的时候，你们可能觉得最终那个不如人意的结果更大程度上取决于对方扮演的角色，但是，当你们结束了第二轮游戏的时候，你们已经不再抱有这样的错误想法了——我说的没有错吧？

当我从史蒂夫的课堂回到自己的工作岗位，我发现，那些快乐的游戏所带給我的思考和教给我的本领，超过了我在所有的书本上学到的沟通技巧。史蒂夫的培训方式真的令我受益无穷，而他的授课本身，就是一个绝妙的沟通过程。首先，他精心地将自己的课堂设计成了“寓言”式的课堂，而寓言所给予人的无不是快乐的智慧；其次，他不允许任何人仅仅做一个被动的听众，他要让大家在参与的过程中获得刻骨铭心的体验与感受；第三，他不把结论强加给你，而是让你在开心一笑中恍然悟透某个道理；第四，他不动声色地捕捉到我们身上文化或人性的弱点，然后，善意地帮助我们透视这些弱点，进而引导我们摒弃它……

编辑 刘丽娜

E-mail:lina1104@126.com

沟通的团队游戏 篇4

初次见面

消除隔膜的培训游戏

见面3分钟时是你留给他人第一印象的最重要的时刻，同样在一个会议或培训的刚开始，如 何 让大家更加活络起来，是关系培训是否成功的关键，下面的小游戏就可以用于消除大家的陌生感，

培训游戏程序和规则

1.第一步：

(1) 给每一个人都做一个姓名牌。

(2) 让每位成员在进入培训室之前，先在名册上核对一下他的姓名，然后给他一个别人的 姓名牌。

(3) 等所有人到齐之后，要求所有人在3分钟之内找到姓名牌上的.人，同时向其他人做自 我介绍。

2.第二步：

(1) 主持人作自我介绍，然后告诉与会人员：“很高兴来到这儿!”

(2) 快速绕教室走一圈，问：“如果你今天不在这儿，你会在做什么不情愿做的事情呢? ”

(3) 注意让问答保持在一个轻松活泼的氛围之内，

相关讨论

1.当你在寻找你的姓名牌上的人的时候，你是不是也同时认识了很多其他的人?经过了这 个游戏，你是不是感觉大家的距离近了好多?

2.在第二步中，当你们谈到自己可以不用做自己不愿意做的一些事情，你会不会发现坐在 这里听课是一件比较惬意的事情?

总结

1.在开始的课程中，主持人一定要注意保持一个积极、幽默的态度，以便让大家 迅速的消除腼腆等情绪，然后让大家好好的熟悉起来;同时有助于大家积极的发言。

2.如果没有调动起来情绪，学员没有积极举手回答的话，讲师可以有意识的点名让同学回 答，以调动气氛。

参与人数：集体参与

时间：20分钟

场地：不限

道具：姓名牌

应用：(1)团队沟通

(2)培训或集体活动前的熟悉和沟通

沟通管理案例 篇5

主管：营销部主管马林 下属：营销员小刘 案例情景：

小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。

“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”

“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”

“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”

“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”

“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”

“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”

案例分析：

1、谁的错误？

很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己 的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。

对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。

对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。

对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。

对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。

很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。

对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其他同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。

2、上司的做法：

从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到

工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。

在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。

“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。

“哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小刘。

小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”

“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。

小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”

“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？”老王说。

“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说：

老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭什么被别人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？”

小刘在低着头沉思，老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没有？”

小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”

“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。”、小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做？我现在一点头绪都没有，头发蒙。”

老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现”天下乌鸦一般黑“，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。”

小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”

“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”

视频发布过程繁琐

案例涉及人员：信息专责：王琼

新闻发布的：小康

项目组：丁宏、马智强

王琼和小康是同事，王琼的资历比较老，小康是新到的同事，暂时跟着王琼搞门户及几台服务器的维护，偏重于新闻发布多一些，王琼检查网站视频新闻模块没有内容，便问正在看电影的小康：“小康，流媒体新闻怎么没有内容？”

小康：“新闻中心的人没有录，也不会上传，不会发布。” 王琼：“那你或者海联讯的人没有给他们做培训吗？” 小康：“做了一些，可还不是很清楚，过程比较繁琐”

王琼有些生气，道：“繁琐就不发吗？马上都上线了，这栏目怎么还能空着呢？你会不会发？”

小康：“会发，可还不是很流畅”边操作着界面边说；

我们完成流媒体新闻的发布的过程分两步；一是：将流媒体文件通过FTP的方式传到指定目录下，记住文件的名字，一遍组织好该条流媒体新闻的播放地址；二是：内容管理后台创建新闻，输入标题，作者，选择模板，填写第一步形成的播放地址，保存，审核发布。王琼一看，的确复杂，“把马智强叫来，让他把整个过程都做在一个界面，这以前不是和他们说过了吗？”

丁宏给我打了电话，过了一会，赶到现场。到了办公室王琼就劈头盖脸的就是一顿训斥：“你们视频发布怎么做的，弄的那么复杂人家都不会发，栏目还空着，这周怎么上线啊？抓紧把这发布过程简单化，都做在一个界面，你们看着办吧。”我说了一句：“试运行期间有问题也是正常的”，王琼生气道：“什么正常啊，我们这么长时间不上线，就是为了上线的时候没问题，不允许有问题”坐在座位上，摆弄着电脑，不再理我们，此时，丁宏向我简单的描述了当时现场的情况，明白了原来主要矛盾不是我们，而是王琼和小康的矛盾，王交代给小康的的事情，小康没有当回事，还很悠哉的看电影，但是又不能直接把气洒在康的身上，直接找我们喽；

明白了事情的原委，主动把问题承担过来，表明了我们的态度，其实就是我们的问题，我们马上去解决，务必今天完成，给您一个满意的答复。

回去后将事情形成文档，下午由丁宏直接找到两位专工，将问题阐述清楚，拿出解决的成果，专责们也就不再说什么了，下午下班之前，我又补了个电话给王工，征询了一下意见，倒没有想象中的生气也没有想象中的高兴，算是事情了了。

沟通协调工作案例 篇6

摩托罗拉公司的沟通方式

摩托罗拉公司(Motorola)公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池和基站等5个生产厂，成为摩托罗拉在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加9倍，员工从不到100人增加到8000多人，年产值达到28亿美元，是一个在华投资成功的企业。

在摩托罗拉公司，每一个高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同事与兄弟姐妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。‚对人保持不变的尊重‛是公司的个性。最能体现其个性的是它的‚Open Door‛。‚我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。每个季度第一个月的1日和1日，中层干部都要同自己的手下和自已的主管进行一次关于职业发展的对话，回答‘你在过去三个月里受到尊重了吗?’之类的6个问题。这种对话是一对一和随时随地地‛。摩托罗拉的管理者们为每位下层的被管理者们还预备出了以下几种‚Open Door‛式表达意见和发泄的途径：

1．我建议。书面形式提出对公司各方面的意见和建议，全面参与公司管理。

2．畅所欲言。这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论和投诉，应诉人必须在3天内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给本人，全过程必须在9天内完成。

3．总经理座谈会。每周四召开座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

4．每日简报。方便快捷地了解公司和部门的重要事情和通知。

5．员工大会。由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。

6．教育日。每年重温公司文化、历史、理念和有关规定。

7．墙报。

8．热线电话。当你遇到问题时可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。

9．职工委员会。职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。

10．589信箱。当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，此信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。分析与对策

首先，摩托罗拉公司注重管理层与普通员工的和谐关系构建，沟通方式人性化，让员工体验集团公司大家庭的温暖。

其次，摩托罗拉公司注重沟通工作的制度化、日常化，让员工充分体现主人翁的感觉；三是摩托罗拉公司的沟通制度灵活而具有操作性，充分注重企业文化内涵建设。从以上可以看出，摩托罗拉公司的上级和下级沟通的方式各种各样，采取这些方式取得了惊人的效果。为此，他们总结出：‚抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板对话的机会，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就都因此而被扼杀在摇篮里了‛。

(资料来源：左小德：《如何进行有效沟通》，《企业管理))2002年第2期。第45～47页)

案例1

小周是北京海峡经贸公司总经理办公室的秘书，这天下午一上班，她就帮总经理收拾行李，因为总经理要赶三点半的飞机到上海出差，这时，财务部有人打电话来向总经理告状，说河南一家公司故意拖欠近百万元的货款，是市场部和销售部相互闹别扭人为造成的。放下电话，总经理对小周说：‚你找个时间把这个问题了解一下。如果不是什么大问题，你就协调一下，把问题解决算了。‛总经理走后，小周先给市场部的人打电话，又给销售部的人打了电话，问河南那家公司的拖欠货款是怎么回事；他们公说公有理，婆说婆有理，但小周把基本情况摸清楚了。

在小周的眼里，销售部的人平时一个个牛气冲天，很少买总裁办秘书们的帐，说自己是某某的‚小蜜‛也是从销售部传出来的，所以，她决定利用这个机会教训一下销售部的人，让他们知道村官也是干部！于是，她接受了市场部的说法，让销售部的人在一个星期内把这一百万要回来。销售部经理说有困难，小周说：‚那好，你自己去跟老板解释吧！希望你们不要拿自己的饭碗当玩具！‛销售部经理当然知道小周这是在狐假虎威，但这事毕竟自己也有责任，所以，他只好忍气吞声地说争取在一周之后把货款要回来；但与此同时，他又在心里琢磨如何让这个小丫头片子知道自己的厉害！于是，像武侠小说里的故事一样，一场新的情仇恩怨又开始了……恩仇相报何时了？！小周最终能斗过销售部经理吗？

案例2

年轻的张秘书刚到公司A部门不久，有一次到公司的B部门去协调工作，没有很好地完成作，他非常生气。吃中午饭的时候，他就在饭桌上向自己部门的同事抱怨说：B部门真是的，明明公司有规定，部门之间应当相互协调，B部门口里说支持A部门的工作，但是却不肯借用他们的技术员过来帮帮我们忙完这一段。我非要到经理那里告他们一状。这时候同桌吃饭的秦秘书听见了，她是个老秘书了，进公司已经七八年了。她笑眯眯地说：‚年轻人，不要生气。我建议你这么向经理说，就说，我们的工作近来进度比较紧，想请B部门的技术人员帮忙，B部门也很想帮忙，而且公司也有相关的规定，但是，他们部门也有自己的难处，不知道经理能不能想想办法。张秘书一听，连连点头。事情后来果然办得很成功。

分析：我们从这个事例中可以看到，张秘书的问题就是光考虑到自己部门的问题，没有考虑到别的部门可能也有自己工作的难题，所以不能做到平心对人，我们可以假想，如果真的按照张秘书最初的想法去向经理告状，那么结果会怎样，经理可能会怪罪B部门，B部门会很生气，会表面上接受经理的批评，但实际上对A部门的工作拖三阻四，一点都不配合。这样两个部门之间的矛盾就激化了。如果此时换一种表达方式，工作效果就截然不同了。所以在工作的时候一定要考虑到对方的难处。

当有问题发生的时候，我们有没有从自身和别人两方面找原因，力求公平处世，顾及别人的情感呢？我们在阐述同一个问题的时候，应该学会比较选择，从而采用较好地表达方式，以期更好地完成任务。

案例3

一语不慎，加深领导缝隙

某公司两位领导关系有些紧张，因为工作上的不同意见，也因为涉及自己前途的一些争斗。但是这种矛盾还是很隐蔽的，表面上两个领导的关系也还过得去。

但是不久，上级来了一个工作检查组，在陪同问题上，A领导认为两个领导中有一人陪同就行了，不必两人都去。于是让秘书去传达一下自己的看法。不料秘书在向领导B转达领导A的意思时，却把话说成：‚A领导说啦，你去他就不去。‛B听了，心里思忖：我去他就不去，这是什么意思?虽然勉强去了，但是心里越发不是个滋味。后来在一次会议上，这种长久潜伏下来的不快终于爆发了，弄得会议不欢而散，两个领导的矛盾一下子成了公司人尽皆知的秘密。越闹越大，最后不得不由上级领导出面才解决了矛盾。

思考题

1．本案例中，为什么说秘书说话关系甚大?

2．秘书应当怎样在领导间传达意见?

案例4

夹缝中的葛秘书

阳光公司陈副总经理因一项对外业务工作，与李总经理又争执了起来。后来，陈经理在与葛秘书外出乘车中，埋怨李总经理主观武断，不尊重他人意见，导致决策失误，给公司经营造成了损失。葛秘书知道总经理与副总经理因工作意见不同，有些分歧。总经理是一位有能力、有魄力、办事雷厉风行的人。但不太注意工作方法，伤了不少人，对此，职员颇有意见。副总经理考虑问题周到，群众关系好，也关心别人，但决断能力差些。从心底里讲，葛秘书的个人感情更倾向副总经理。今天，副总经理谈起他与总经理的分歧，分明是想得到秘书对他的支持和同情。

葛秘书此时应如何办?

方法一：投其所好，表示对副总经理的支持、同情，并对总经理的缺陷颇有微词； 方法二：维护第一把手的权威，据理力争，摆出总经理为公司发展作出的种种努力、取得的显著成效；

方法三：直言敢陈，指出副总经理把领导之间分歧公开给下级的做法，不利于班子团结，也使下级无所适从；

方法四：保持沉默，对副总经理的话不表态，或转移话题，谈其他方面；

方法五：耐心解释，说好话不说闲话，以弥合领导间的裂痕。待领导之间的意见分歧，特别是遇到某些领导在秘书面前故意地指责、批评其他领导时，秘书必然处境尴尬、左右为难。如果处理不当，失去的将不仅仅是秘书角色行为规范，甚至导致角色崩溃。所以，作为秘书应该把握原则，提高自己处理这类事件的台旨力。

第一，正确定位，即秘书应清醒地把握自己所处的角色地位。在这个案例中，秘书是为整个领导层提供服务的辅助人员，而非为一位领导服务，所以，在处理领导之间的矛盾时，要把握好平衡全局的度。

第二，正确判断，就是秘书要快速而正确地判断领导人之间矛盾的类型。领导人之间的矛盾和分歧一般有认识上的矛盾、工作方法和领导风格上的矛盾、利益上的矛盾和情感上的矛盾等多种。在这个案例中，两位领导的矛盾实质是工作上的分歧和工作方法和领导风格上的矛盾。

第三，妥善处理，就是秘书应该把握原则，灵活处理，合理化解。处理领导人之间的矛盾，秘书应以利于领导之间的团结为目标，保持中立和不介入的原则，采用沟通、折中、回避等方法来妥善解决。因此，在这个案例中，方法

四、方法五是较好的方法。方法一中的秘书根本就违背了处理领导之间矛盾的原则，不仅介入了领导之间的矛盾，而且还会推波助澜，加深领导之间的隔阂，所以最不可取。方法二和方法三中，秘书的精神虽然可嘉，但秘书却违背了中立的原则，在领导人中支持一方，反对(或批评)另一方，今后在工作中可能会失去另一方的信任。方法四中，秘书采取了不介入的做法，沉默实际上就是一种婉转的表态，表示不支持谈话者。聪明的领导者会觉察到自己的失言、失位，并反省自己的做法。这是一种比较机智的办法。此外，秘书还可以巧妙地转移话题，谈其他业务工作，谈社会新闻，正面避开领导的谈话内容。方法五也是种相当不错的方法，但需要秘书有高超的语言技巧，避免说教。如，葛秘书可举出李总关心陈副总经理的一些具体细节，或举出李总称赞、肯定陈副总经理的事例来，以消除副总经理的怨气，达到增强团结，消除误会的目的。

思考题

本案例中，葛秘书应如何处理好与两位总经理的关系?

案例5

一只苍蝇

有一位戴眼镜的顾客来到一家火酒店吃饭，要了几个菜和一个三鲜汤。吃着吃着，忽然看见三鲜汤里有一片黑手乎的东西，他把眼镜摘下来擦了擦再看，没错，汤上浮着的是只死苍蝇!他气愤得大叫起来，连声责问服务员，那服务员难以招架。恰好这耐酒店的公关部主任出现在餐厅里，他走到这位顾客的餐桌前拿起汤羹，把那死苍蝇捞起来看了看，一下子就放进嘴里吞了下去，并平静地对那位顾客说道：‚先生!大概你是看错了吧，这是一片烧糊的葱花。‛随即让那服务员重新更换一碗，那位戴眼镜的顾客则呆住了。

许多人对这位公关部主任的做法表示赞叹，认为这种方式出奇制胜，自己虽然受点小小的委屈，但让顾客无话可说，又维护了酒店的声誉，实在是太巧妙了，一般人是摁不：起来的，实际上这是一则失败的交际。顾客的投诉应该说是实事求是的，他的利益受到了侵犯，愤而自卫，自然无可非议，而且这样做客观士给酒店的工作指出欠缺之处，作为酒店的工作人员应该认真对待虚心接受才是。不是有许多店家有‚花钱’买批评‛的美谈吗?而这位公关部主任的做法，看似巧妙，实际却是拙笨得很，他不是用欢迎的态度，不是实事求是，而是采用一种颠倒黑白的手法，来盲目维护自己的利益’，实不可取。不错，他吞食了死苍蝇，使顾客失去了投诉的依据，没有什么话好说了，表面土暂时的危机过去了，实际上潜在的危机已经产生了，那位顾客经历了这独特的处理方式，心里的怒气更大了，深刻的印象、内心的委屈必然会驱使他向他的亲朋好友诉说这次就餐的遭遇。通过这种人际传播，酒店的知名度倒是提高了，但荚誉度却在不断下降，对于酒店来说有害而无益。实际上这位公关部主任的做法是‚家丑不可外扬‛的思想在作怪：求得一时的效果，暂时堵住了顾客的嘴，却不肯

认错，实是失策之举。如果我们仔细琢磨一下这位公关部主任的话，岂不是说：‚你在说谎吧!‛或者是：‚你眼睛不好，没看清楚不要乱讲。‛这不是当众侮辱人格吗!一碗三鲜汤事小，伤害了顾客的感情影响极大。处理顾客投诉的方式，可以有许多种，但是根本的原则是要关心、同情投诉者，尊重他的人格。顾客投诉时，接待人员要体谅顾客此时此地的心情，多说一些他爱听的话，多做一些他想做的事，要千方百计从对方的角度考虑问题，这样才能收到好的效果。

案例6

一个大发雷霆的来电

一个顾客正通过电话向一家大型制造公司的儿童体育用品部秘书大发雷霆：‚你们是怎么搞的？你们保证过按时把这批尼龙儿童棒球衫以每件12美元的价格卖给我们。在这个星期的销售广告中我们已经做了大力宣传，可是你们公司的那个蠢货却通知我们这批货不符合要求，这下可好，你让我怎么办?‛

那个秘书面红耳赤地坐在那儿听着，后来他说：‚这个客户没完没了地抱怨，说得我直冒冷汗，于是我也变得十分气愤，但我并不能显露出来。我只好平心静气地对他说：‘您能稍等片刻吗?让我想想这事怎么办，好吗?’，于是我把话筒从耳边拿开，深深地吸了一口气，然后对自己说，‘好了，现在应该怎么办?‛’

运动衫不符合要求是生产问题。所以站在客户的立场上，我们制造公司是完全没有道理的。所以这位秘书应付顾客的唯一办法就是以最佳方式向他道歉并平息他的怒气。

随后，这位秘书与领导紧急联系后，又重新拿起电话，先为让他久等而道歉，然后告诉那位客户，公司愿意以一批价格高一些的儿童春秋夹克代替那批棒球衫，而且按他们宣传的价格每件只收12美元。并且他还向那位顾客保证立即退货。他平静地在电话中说：‚我能理解您的心情，您有理由发火，我会立即调查这件事，然后优先考虑按时给您提供一批类似的产品，仍按原价给您。但现在我无法确定那批替代品的样式，我会落实一下，然后明天给您回电话。我们会努力解决这件事，直到您满意为止，而且尽量避免以后出现类似事件。‛在秘书说这番话的时候，那个怒气冲冲的客户已经冷静下来，而且同意等到第二天看那些替代样品。

思考题

1．面对这个大发雷霆的电话，如果秘书人员同样还以颜色，其结果会如何?

沟通游戏案例 篇7

1 沟通的意义及干系人分析

1.1 沟通的意义

沟通作为管理科学的一个专门术语, 它的含义有多种解释, 如:沟通是人与人之间以及人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程, 以求思想达成一致感情的通畅;又如:沟通是指在工作和生活中, 人与人之间通过语言、文字、形态、眼神和手势等手段来进行的信息交流。沟通是一种文化, 也是一门艺术。充分理解沟通的意义, 准确把握沟通的原则, 适时运用沟通的技巧对班级管理十分重要。

有位国际著名的职业经理人认为:一个称职的管理者要具备的素质有两条, 首先是沟通的能力;其次是对人进行管理的能力。另一位管理专家认为:管理者的大量工作是沟通, 不管在什么时候, 企业管理都离不开沟通。据某国际著名机构对1000份人事档案进行分析, 发现“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%, 其余75%决定于良好的人际沟通。

在管理学中, 认为沟通管理是创造和提升组织精神和组织文化, 完成组织管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是要在组织管理中创造出一种组织独有的组织精神和组织文化, 使组织管理的外在需求转化为组织成员自在的观念和自觉的行为模式, 认同组织的核心价值观念和目标及使命。而组织精神与组织文化的培养与塑造, 其实质是一种思想、观点、情感、的灵魂的沟通, 是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通, 就没有对组织精神和组织文化的理解与共识、更不可能认同组织的共同使命。从某种意义上讲, 沟通是现代组织管理的核心、实质和灵魂。

1.2 干系人分析

干系人是指在组织管理中, 积极参与组织活动或其利益可能受组织活动实施或完成的积极或消极影响的个人或组织 (如客户、发起人、执行组织或公众) 。

学生培养过程中, 作为教育基本单元的班级组织由众多干系人参与, 如学校、家庭、社会等。各种干系人之间和内部都有大量需要通过沟通解决的问题。同样, 沟通也是实现学校学生管理的主要方式、方法、手段和途径。

学生管理中安全、学习、情感、文体、劳动卫生等很大一部分是与人的沟通与人的管理有关。如何做好人的管理、如何组建一个成功的学生管理团队、如何在学生管理中发挥团队的所有潜力、如何与学生的关系日趋完善、如何做到让社会满意、家长满意, 这些都是在“沟通”管理中所必须及掌握的要素。

2 沟通与效率的关系

2.1 班级复杂程度与实施效率

沟通路径所消耗掉的工作量多少取决于班级学生组成的复杂度和耦合度。

一般来说, 优秀生———前期有过良好家庭、学校教育, 对学校管理信息的认同程度和自觉执行程度较高, 相对来说沟通就比较容易、耦合度高, 所消耗掉的工作量就少;一般生———前期有过一定家庭、学校教育, 对学校管理的信息的认同程度和自觉执行程度一般 (部分理解并执行) , 相对来说沟通就比较容易、耦合度高, 所消耗掉的工作量相对较多;后进生———前期的家庭、学校教育缺失, 心理严重失衡, 对学校管理的信息的认同程度和自觉执行程度几乎没有, 所消耗掉的工作量必然最大。

2.2 班级的凝聚力与实施效率

班级的凝聚力对管理实施效率影响很大。一个经过磨合、相互信任、形成一套默契做事方法和风格的班级, 可能省掉很多不必要的沟通, 其合力甚至可以超越这个团队本身, 而做出一些平时他们连想都不敢想的成绩来。相反, 就要充分考虑沟通消耗。

营造一个配合默契、有高度凝聚力的班级并没有一个简单易行的规定和过程, 但是有一个必不可少的因素, 那就是班级中的所有成员对这个集体承担的全部义务, 成员乐于为整个集体而放弃自己的利益。这样整个班级就一定有很强的内聚力, 而且一个人置身于氛围良好、合作默契的班级中心情一般都较好, 这种良好的氛围所能带来的能量是不可估量的。

3 沟通的要素

3.1 沟通过程

沟通过程应包括五个要素, 即沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道。

3.2 沟通能力

沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力 (形象设计、动作设计、环境设计) 。沟通能力看起来是外在的东西, 而实际上是个人素质的重要体现, 它关系着一个人的知识、能力和品德。

3.3 沟通障碍

所谓沟通障碍, 是指信息在传递和交换过程中, 由于信息意图受到干扰或误解, 而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中, 常常会受到各种因素的影响和干扰, 使沟通受到阻碍。沟通障碍主要来自三个方面:发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。

一个优秀的集体组织和协调管理者所发挥的作用往往对顼目的成败起决定作用, 他必然也是一个善于沟通的人。沟通研究专家勒德洛 (Ludlow, R.) 提到, 高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通。普通管理者约花5O%的时间用于传播信息。缺乏沟通这个问题是不能通过技术来进行改进的, 现在技术发展很快, 但人们对沟通和融洽相处的需求不但没有减少, 反而显得越来越重要了。

沟通的效率直接影响管理者的工作效率。在班级学生间改善沟通将提高士气、信任感、自觉性, 并可以提高学生主观能动性, 使得班级工作更好开展。但如果出现沟通问题, 也可以遵循以下过程来有效地控制问题:找出问题的起因;实行纠错行为;加强工作环境中的沟通活动。

4 班级管理中沟通运用的案例分析

笔者在2009年秋学期中途接手了一个职教新生班级。该班在开学的前两个多月出现了一系列问题, 倒如:打架斗殴、不尊重老师、集体罢课等等, 班级整体陷入瘫痪状态。为了能在最短的时间内将班级带出困境, 笔者运用了管理中沟通的一些要素。

4.1 班级整体状况调研

4.1.1 班主任交接过程中倾听原班主任对班级情况的介绍, 对重点情况、人员进行识记, 做到心中有数。

4.1.2 对学校、系部及有关部门进行调研, 召开任课老师座谈会了解他们对班级状况的理解和要求。

4.1.3 对班级学生的调研, 了解他们心中的班级和对将来的希望和要求。

4.1.4 召开班委会工作会议, 了解情况。

4.1.5 对部分后进生学生家长进行电话联系, 了解这部分学生的

家庭情况, 学生的个性及其他的喜好。

4.2 制定沟通方案

4.2.1 制定与学校有关部门及系部沟通的人员、方式方法、沟通内容方案;

4.2.2 制定班委会调整的双赢方案:让有“影响”力或有“能力”的学生担任班级干部。

4.2.3 制定重点人员及其家长的沟通方案:时间、地点、人员、方式、方法。

4.2.4 制定班级活动方案:活动主题、时间、地点、参与人员、活动方式与方法、预期的效果。

4.3 方案的实施

4.3.1 找有关分管领导、部门负责人汇报班级情况, 争取方方面面的理解和支持;

同时与有关任课老师沟通交流, 请他们在理解学生的基础上, 多关爱学生, 帮助学生, 注重课堂实效。

4.3.2 让班级有“影响”力或有“能力”的学生担任班级干部, 哪怕是已经犯了严重错误的学生, 只要他愿意, 而且有能力就行。

事前找犯错误的同学沟通交流, 对他们进行了思想疏通, 正确认识到他们身上存在的问题和优点。事实证明当初的方案是冒险、也是双赢的。

4.3.3 对后进生的工作也是班级学生管理的重点工作之一。

通过长期的、大量的沟通交流工作, 例如情感交流、生活情况交流、学习情况交流、兴趣爱好交流等, 克服重重的沟通障碍, 如个人因素引起的障碍、知识、经验水平差距引起的障碍、对信息态度不同引起的障碍、相互不信任所引起的障碍等。到目前为止本班转化了大约十多名后进学生。

4.3.4 认真做好班级组织或参加的每一次活动, 活动是一个很好的交流载体和交流平台。

通过活动最大限度地实现学生自我价值、集体荣誉感, 通过活动也能够提升班级向心力、凝聚力。

4.4 实施效果

通过两个月的运行, 班级的各项工作均步入了正轨。两个月来没有再出现像打架斗殴、不尊重老师、集体罢课的事件, 学生情绪稳定, 班风、学风良好, 家长满意, 并得到学校领导一致好评。

5 结束语

沟通管理是一门艺术, 这不仅仅表现在“干系人”相互之间的沟通技巧上, 而且体现在学校全局管理上。这些沟通技巧都可以通用, 并且可以结合各自领域的一些独特要素去实施。

参考文献

沟通游戏案例 篇8

【关键词】电影 案例 会议沟通

【基金项目】本文得到“公共选修课《管理沟通》教学方法研究”项目支持，项目编号2008G47。

【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）01-0065-02

一、公共选修课的内涵、特点及电影案例教学法的适用性

公共选修课指由高校教务处组织，面向全校学生开设的，旨在拓宽学生知识面的课程。《管理沟通》作为一门具有代表性的管理类公共选修课，其教学目的在于拓宽学生的知识面、提高学生的综合素养，因此其教学内容侧重于知识的普及，教学方法也有别于专业课教学；其次，大部分的公选课学生人数较多，专业差异较大，学生彼此之间不熟悉，传统的分组讨论或游戏互动等专业课程教学方法很难得到有效应用；第三，年轻学生缺乏社会实践经验，他们难以从以文字材料为主的案例描述中真正了解案例发生的背景、过程和状态，对案例中当事人在实际操作中所面临的角色困境也理解不够，因此这种案例教学在实践中的效果并不好；第四，作为管理学的一门基础课程，管理沟通的核心在于沟通，而沟通的核心在于人和人通过多种交流方式实现信息的传递和反馈，以影视作品为素材的案例教学法在管理沟通课程中就可以起到较好的教学效果。笔者通过多年的素材积累和分析发现：管理沟通课程的主要内容，在很多优秀的影视作品中都可以找到相应的情节设置，通过和学生共同观摩、学习、交流和分享这些影视片断，就可以自然引申出管理溝通课程需要学习的内容。

二、电影案例教学法在《管理沟通》中的具体应用

下面我们就以美国优秀电影《十二怒汉》为例，介绍一下电影案例教学法在管理沟通课程中的具体应用。我们的教学过程主要分为以下几个步骤：

（一）明确教学目标。在课程开始前，我们制订并打印了《管理沟通》的课程要求，明确教学目标、实施方法及任务要求，并专门对学生做了课程说明，使学生对电影案例教学的过程有了基本了解。

（二）进行课前准备。根据教学内容要求学生预习并提前观看电影，并进行相应的思考。其中，《十二怒汉》所涉及到的管理沟通知识主要包括两部分：第一部分涉及到沟通障碍和冲突管理，由于行为人身份、背景、目的、行为习惯不同，导致观点差异将会形成任务型冲突和情绪型冲突，在团体中如何理解不同类型冲突的作用及处理冲突的方式；第二部分涉及到会议沟通，特别是会议成员与角色在会议中的作用，以及如何开展会议过程管理。

（三）播放电影并组织学生讨论。首先，我们给学生介绍《十二怒汉》的故事情节，然后，我们对电影进行选择性的播放。每播放一个片段便会组织一次讨论，每一次讨论都让学生把讨论中的一些要点或结论记下，这是整个教学活动中最重要的一个环节。最后，把一些重要的或对比性强烈的情节再进行重复对比播放。下面首先简要介绍一下《十二怒汉》的故事情节，然后具体分析其中的情节片段对于如何理解管理沟通的启示：

1.《十二怒汉》故事情节

一名年仅18岁的男子，被控在午夜杀害了自己的父亲。十二个素不相识的人，组成了一个“陪审团”，要来决定他是有罪还是无罪。在经过六天冗长枯燥的听审之后，法官对陪审团发布裁决指示。法庭上提供的证据极具说服力：居住在对面的妇女透过卧室及飞驶的火车窗户，看到被告举刀杀人；楼下的老人听到被告高喊“我要杀了你”及身体倒地声音，并发现被告跑下楼梯等。对于这个铁证如山的案件，裁决有罪应该是板上钉钉。根据法律，他们只要一致表决通过有罪，就可以完成使命。12人按号入座，开始举手表决1：11，11票有罪对1票无罪，这意味着必须讨论下去直至得到统一的表决。布拿斯，这个持反对意见的陪审员，抛出了自己的疑惑。随着辩论深入，控方证据的混乱和矛盾之处不断揭示出来，比如同样的刀子不止一把；楼下老人不可能在列车噪音中听到被告喊叫等。整个过程跌宕起伏，中间经历了六次表决，表决方式有写纸条、举手、口头表示，其结果分别是： 11比1；10比2；8比4；6比6；3比9；1比11，同意有罪的人越来越少，最后顽固坚持被告有罪的陪审员终于放弃立场。被告终于被宣判无罪。

2.对于冲突管理的启示

任何冲突都是一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情将会产生消极影响。在管理沟通的各个层面都会存在冲突，但是不同类型的冲突对于个体、组织和社会的影响不同，任务型冲突的作用通常是正面的，而情绪型冲突的作用通常是负面的，因此在组织中要尽量避免情绪型冲突，适当激发任务型冲突以激发充分的讨论，确保事情能够得到全面和均衡的考虑。理解不同人物的性格、成长经历、背景对于我们更好地处理冲突是必须的，在充分理解冲突另一方的前提下，能够基于事实进行沟通而不是基于情绪和偏见进行沟通是解决冲突的最好方式。

3.对于会议沟通的启示

任何会议沟通都要有一个明确的会议目的和会议时间，让与会者都能围绕会议主题在规定的时间内进行讨论，从而解决问题和做出决策。第二，会议要有主持人，主持人需要提出明确的流程建议，来推动会议的进程。第三，在会议讨论中，主持人要不断地去澄清并确认与会者的观点和证据，为其他人沟通时最大程度的减少误解；第四，在与会者意见僵持不下的时候，主持人要推动各方达成协议；最后，主持人要做出总结，为本次会议得出结论。

（四）组织课堂总结。在案例讨论结束后，我们对各小组讨论情况进行评述和总结，重点放在对案例中关键点的分析以及案例中所隐含的管理沟通理论知识点上。

（五）撰写分析报告。在案例教学中，撰写案例分析报告是最后一个重要环节。我们要求学生在案例讨论的基础上，结合理论作进一步的思考，撰写案例分析报告，借以拓展思维空间，更深入地理解和消化相关管理沟通理论。

三、实施效果分析

这次在《管理沟通》教学中将电影资料作为案例素材的尝试，得到了其他老师的肯定和同学的欢迎，从教学环节来看，学生参与的积极性、主动性是以往的案例教学未能达到的，从教学效果来看，因为案例可视可听，直观性强，学生总体来说是对冲突管理和会议沟通的方法和技巧有了直接性的理解，对这些方法的应用效果也有了深切的感悟，突破了以往纸质案例材料“纸上谈兵”的局限。总体看来，这项教学改革应该是成功的。

四、需要进一步完善的几个问题

（一）在将电影资料作为案例材料引入教学的过程中，电影资料的选择是至关重要的，应满足以下要求：一是主题性强；二是有完整的沟通过程；三是有丰富的沟通方法和技巧；四是无不适宜情节。

（二）电影案例教学在整个授课中应有计划。电影案例在哪些章节进行，学时数、拟讨论的问题等等都应早作计划。

（三）电影案例教学与其他授课方式有机结合。理论讲授可以灵活安排在案例之前、之中、之后，或者与案例结合来进行，不可以学生的讨论或总结来代替教师的理论讲授。学生讨论可在案例教学中和后来进行，尤其是一段电影观摩之后是最佳时机，要趁热打铁。还可以在电影案例结束后安排角色扮演或情节模拟。

（四）注重启发式教育。启发学生在观摩中观察、在观察中思考、在思考中领悟，在领悟中学会应用，教师在上述环节中主要起到指导和启发的作用，通过增强学生学习主动性，增强其学以致用的可能性。

参考文献：

[1]罗宾斯，组织行为学[M]，北京：中国人民大学出版社，1997，384

[2]张昊民，管理沟通[M]，上海：上海人民出版社，2008

[3]金晨，论国际商务活动中的跨文化冲突与沟通，[J]， 科技经济市场，2008