kpi绩效管理

2024-07-04

kpi绩效管理（共8篇）

kpi绩效管理篇1

KPI绩效管理——如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系

随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业管理模式。作为民航企业，与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈的市场竞争的挑战。

一、分权还是集权在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的管理组织体制已越来越不适应于市场的发展和竞争环境的变化，目前，在集团公司的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务，乱指挥，只是在制造麻烦，而且认为总部可以大量裁员；总部的管理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前的任务。母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关心母公司的长远发展，关键是要是推进管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。

二、建立科学的母子公司管理体制集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。

三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点从上面集团公司面对的问题我们还可以看到，由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。

建立在KPI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。

基于战略层次的KPI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。公司高层绩效管理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅反馈他们的工作表现，而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。因为母公司管理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司管理的业绩。这样，母公司管理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司管理者在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系（KPI）的建立

一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配问题，从战略层面进行思考，是非常必要的。

（一）KPI指标考核制度体系的建立

业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手：

1、日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核

必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备。所以，母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。

2、母公司总部领导巡视制度：为了掌握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况，并做出相应的评价结果。

3、季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情况，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。

鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KPI考核有不同的侧重点，需区别对待。总之，评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

（二）KPI考核指标体系及值、权重和评分

为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标，由母公司考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一为达成战略目标而制定的策略目标，可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。

关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系，并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上，由考核者（母公司考核与薪酬决策委员会）与被考核者的下属公司经营者通过双向承诺的方式确定。

（三）KPI考核结果的运用

1、与中高层主管的薪酬挂钩

根据KPI体系综合考核结果，和母公司薪酬制度的要求，确定考核对象的提薪等级。

2、与中高层主管的奖励挂钩

母公司中高层主管KPI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KPI奖金挂钩。

3、与中高层管理人员的异动挂钩

根据KPI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价，对考核对象职位进行相应的调整，实现母公司人力资源的合理流动，作到人与工作的相互适应。

五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团在建立起KPI指标应用的管理模式基础上，还需建立起一系列配套制度，在集团内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发集团员工的竞争活力和创新精神。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于集团公司的管理优化，而且有助于完善公司考核制度体系，从而为母公司对子公司的有效监控提供人力资源管理方面的决策依据。

kpi绩效管理篇2

一、KPI的内涵与作用

KPI是英文key performance index的简称,即关键绩效指标,指的是通过对组织内部的某一流程的输入端和输出端的关键数据进行设计、采样、计算、分析,是组织用来衡量流程绩效的一个可量化的目标式管理指标,是企业实施绩效管理的基础。KPI是将关键指标作为企业绩效考评的标准,通过将员工的绩效与关键指标做比较来考核员工的绩效水平。KPI是能够将企业的战略发展目标层层分解并形成可操作性的策略目标的绩效管理工作,能够有效地提升组织和个人的绩效水平。关键绩效指标能够明确企业组织和改革部门主管的职责,并作为企业部门人员的业绩衡量指标。企业在实施绩效管理和战略管理的过程中,必须重视借助于关键绩效指标,将企业的战略目标和价值经过分解和分配,形成组织部门和个人的行动指南。

KPI在实施的过程中表现为以下几个方面的作用。首先,KPI强调了部门和个人关键绩效指标的设置与企业整体战略发展目标的关系。部门和个人的绩效指标是将组织的战略目标进行层层分解而形成的,是企业整体战略目标的体现。KPI是联系企业战略与员工之间的桥梁,通过实施KPI能够让企业员工清晰的认识自身的工作对于企业发展战略目标的实现的重要性,从而提升员工在工作中的积极性和使命感。其次,KPI关注的是一定时期内企业组织活动中最重要、最需要解决的问题,关键绩效指标反映的是组织运行过程中和员工工作过程中关键的事情。帮助企业员工集中精力处理事关企业战略发展的关键方面。再次,KPI是基于企业战略目标的分解,促使企业员工和各个部门对自身的工作职责和关键绩效产生清晰的共识,有助于公司上下的目标的一致性和行动的一致性。最后,KPI作为绩效管理的重要工具,能够为企业的绩效管理提供科学的、客观的、可量化的数据,为企业进行科学的绩效考评提供保证,通过对KPI的执行结果进行定期的计算和统计,促进企业管理者清晰的掌握企业经营管理活动的关键绩效参数,从而及时的改进企业绩效管理中存在的问题。

二、现代企业绩效管理中引入KPI存在的问题

1、对KPI的权重划分缺乏合理性

企业在实施KPI的过程中,由于对关键绩效指标区分得过细,分解得过多,造成企业的KPI指标体系繁杂,缺乏科学性,并且难以对指标的质量进行控制。另外,企业由于对KPI的权重的设计存在不合理性,甚至忽视了权重设计对于KPI的重要性,造成KPI在实施的过程中存在设计上的主观性、随意性,制约了企业绩效水平的提升,不利于有效的反应企业关键绩效指标,不利于关键资源以及工作重点的分配。

2、KPI不能有效地反映企业战略

许多企业在运用KPI的过程中,由于对企业的战略意图和战略发展目标缺乏清晰的、准确的认识,而企业战略目标需要在组织内部仅传递和分解。但是KPI在层层分解的过程中偏离了企业战略发展目标和重点,严重削弱了KPI作为企业战略目标实现手段的作用。

3、KPI评价标准背离了企业的实际需要

企业开展绩效管理的过程中,由于对绩效评价标准存在问题,企业的绩效评价标准不能够真实的反应企业实际情况,造成企业在关键绩效指标的制定方面缺乏规范性和科学性,KPI评价标准的制度主观随意性较强,没有充分结合企业实际以及根据相关影响因素进行综合评价,造成KPI评价标准过低或者过高,难以有效的满足企业绩效管理的实际需求。

4、对KPI管理的缺位

企业在实施KPI的过程中,将重点集中于KPI的设定、评价以及评价结果的反应上,而缺乏对于KPI科学的有效的管理,KPI管理存在走形式的问题,严重制约了企业KPI的实施效果的实现,削弱了KPI作为有效的绩效管理工具对企业绩效水平的作用。

三、关键绩效指标的设计与制定

1、企业级关键绩效指标

通过对企业的内外部环境进行分析,明确企业自身的发展目标,制定出企业未来发展的科学合理的战略发展目标和方案,作为企业可持续发展的一种手段,这是企业战略的内涵。企业为有效的实施战略目标,必须对战略目标进行合理的、可操作性的分解,从而形成企业的策略目标,推动企业战略的有效实施。平衡计分卡是企业在实施战略分解过程中普遍采用的方法,通过层层分解战略目标,将战略目标转化为可操作性的策略目标,从而形成企业的关键绩效指标。企业战略的战略目标分解一般从以下四个维度进行,包括财务维度、内部维度、员工维度以及客户维度。平衡计分卡是实施战略分解的重要绩效管理工具,能够将企业的战略和策略进行详细的表述,并保持企业战略与策略方向的一致性。

2、部门级关键绩效指标

通过平衡计分卡将企业战略目标转化为企业级的关键绩效指标之后,需要对企业的策略目标进行进一步分解,从而形成部门级的关键绩效指标。企业可以运用矩阵划分图,将企业的策略目标分解到各个部门,并且对具体的绩效指标及其先关心进行分析。对企业策略目标的相关性分析主要是结合企业改革部门职能以及业务流程来确定的,企业的各个部门在实施企业关键绩效指标的过程中必须承担组织、计划、执行以及管理等责任,因此,根据目标的相关性的不同,企业需要对策略目标相关性进行科学分析。其次,企业的部门级的目标需要进行转化形成部门级的KPI指标。部门在确定自身的绩效可和指标之后,应该结合部门的职责和业务范围,确定和提炼自身的关键性的绩效指标。这样提炼出来的部门级的关键绩效指标,能够使之与企业战略保持一致。

3、个人关键绩效指标

企业的部门级绩效指标在确定和提炼之后,企业的员工应该按照部门的职责要求以及员工的岗位职责要求,按照目标管理的原则对员工岗位的关键绩效指标进行明确,并制定科学的个人关键绩效指标考核的标准。KPI指标的确定,需要采取量化的评估方式,量化的评价指标能够有效反映员工个人的绩效水平,另外,为了有效的评价员工的绩效水平,应该进行科学的权重设置,采用定性和定量相结合的评价方法,以有效把握员工的工作的重难点。

4、设定关键绩效指标权重

在企业KPI体系当中,权重的设置意义十分关键。关键绩效指标权重设置的过高或者过低,都不利于实施绩效考核,不利于提高员工工作的积极性,影响部门和个人绩效水平的提升,不利于企业的绩效管理的作用的发挥。因此,企业在实施KPI的过程中,应该进行上下级充分的沟通和交流,权重的设置应该征得下级的认同。另外,应该充分的结合不同岗位的行政,明确行为指标权重和结果指标权重的不同。企业的管理者的结果指标责任较重,因此,在设置企业级的绩效指标权重时,应该重视结果性指标的权重,而行为指标的相应权重设置较小。企业的普通员工对于结果性指标无需承担过多责任,企业员工的KPI指标权重的设定中,应该正视行为指标的权重,而结果指标的相关权重则较小。

四、实施KPI过程中应注意的问题

1、优化组织结构与工作流程

企业在实施KPI的过程中应该坚持战略导向,依据企业的战略目标制定部门和个人的KPI。而实施战略导向的绩效管理,更加需要明确企业的工作流程和组织结构。在企业KPI的设计和制定的过程中,需要加强对组织结构和工作流程的优化,从而使得KPI在实施的过程中能够保证KPI体系的有效发挥作用,KPI体系在绩效管理的过程中,能够推动企业组织结构和工作流程的优化,并且能有效的提升企业工作效率。

2、不断完善企业的KPI指标库

KPI在实施的过程中,能够清晰的反映部门和员工的关键绩效评估指标,帮助企业衡量员工的绩效贡献与企业目标完成情况。在实施KPI的过程中,应该重视对企业的KPI指标库进行不断完善,企业的指标库的调整和完善应该充分的结合企业的战略目标及其变化,根据战略变化及时的调整企业KPI指标库,保证企业实施KPI考核的考核结果能够充分反映企业的实际情况,促进企业的绩效管理目标能够与企业战略目标的一致。

3、注重企业全员的参与性

在KPI设计和制定的过程中,为了提高KPI制定和实施的有效性,促使员工充分的理解和认识KPI与组织战略的关系,必须加强企业员工在制定KPI过程中的参与性。企业员工只有充分参与到KPI的设计和制定过程中,才能够保证KPI体系的完整性、科学性、具体性、可操作性。通过加强KPI制定过程中与员工的沟通与协调,保证KPI体系在企业绩效管理中顺利实施并发挥有效作用。

基于KPI的绩效管理探讨篇3

【关键词】关键绩效指标；民营企业；关键绩效指标设定

现代企业制度的完善，绩效的概念越来越深入人心。绩效管理也成为了人力资源管理的重要方面，人们开始将绩效管理与企业战略相结合，采用了各种各样的评估办法，KPI也这样应运而生了。本文对关键绩效指标的概念进行了阐述，它不仅对员工能产生激励作用，还能对企业战略目标达成起到很好的促进作用。

一、KPI的概念，为什么要实施KPI，意义何在

关键绩效指标（Key Performance Indicators）简称KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高绩效。

KPI主要有以下四个方面的特点：

1、KPI是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；

2、KPI是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；

3、KPI是对业绩结果中可影响部分的衡量；

4、KPI是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。

我们为什么要实施KPI，它的意义又何在呢？KPI技术受到企业和研究学者的关注，是因为它与之前那些绩效管理方法相比，更能完整地分解组织的战略目标，员工与企业的战略目标相结合。是目前企业在进行绩效管理中最常用的方法，具有一定的战略导向性。归纳起来，具有以下几方面的重要意义：

1、有助于推动企业战略顺利实现落地；

2、根据企业的发展战略来确定部门（个人）的业绩指标，从而把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

3、及时监测与业绩目标有关的运作过程，使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；

4、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门（个人）；

5、KPI输出是绩效评价的基础和依据，对于管理者而言，阶段性地对部门（个人）的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

6、定量和定性的对直接创造利润和间接创造利润的贡献做出评估；

7、积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

二、民营企业KPI绩效考核难点及解决方案

对于以创新为主的或者知识型的民营企业，应该如何制定KPI呢？KPI绩效考核难点有三：一是如何找到KPI，二是KPI之间的比重、权重关系，三是指标设立后的执行问题。创新型公司或知识型公司，由于过程控制比较难，KPI考核要特别做好过程控制。没有分阶段执行与考核，等时间结束后再考就毫无意义了，再好的指标也形同虚设。

1、两个指标

绩效指标、关键绩效指标

指标是衡量事物实现状况的标准。有些企业认为只有面面俱到，才能很好地管理、衡量绩效。其实不然，应该抓住关键业绩指标，并进行管理，再加上指标之间的相关性，只要抓住关键业绩指标，员工的行为就会有一定的指向性。因此，通过建立KPI指标体系，将企业的绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。

关键绩效指标，需要符合二八原理，这是一个很重要的管理原理。是指在企业的创造价值的过程中，存在着20/80的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成。可想而知，这20%的关键所在，只要对它进行分析、衡量，就能抓住业绩评价的重心。而关键绩效指标，就起到了这样的一个关键作用。

2、权重是各项绩效指标在评估体系中的重要性反应，或各项绩效指标在绩效考核标准分中所占的比重。权重越大，对整个组织或员工的意义也就越大。

最常用的设定KPI权重的方法是层次分析法，一般分4个步骤进行：建立层次结构模型；构造判断矩阵；层次单排序及其一致性检验；层次总排序。

3、关键绩效指标设定时，要考虑基本标准与卓越标准这两种标准。基本标准，只要经过努力，每个被评估者都能达到标准；卓越标准，并不是每个被评估者都能达到标准，只有一小部分能达到。KPI的设立还问题经常出现如下：第一，KPI不能有效反映员工的主要工作；第二，KPI指标过多，导致KPI就直接成了PI；第三，KPI不全面，导致无法体现全面性；第四，高估绩效标准，缺乏实际性；第五，KPI的设定不够科学。

4、确定企业战略目标

企业的战略目标包括企业在行业中的领先地位、竞争能力、市场份额等方面。外部环境的变化会影响企业的发展状况，进而影响企业的战略目标。因此，企业要预测、评估外部环境的变化，以此来确定企业的发展战略。

绩效指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在战略性KPI指标（如：战略投资组合和方向、人力资源和财务资本结构、投资回报率、研发费用等）与经营性KPI指标上（如：利润额、成本指标、质量指标、销售指标等），体现企业战略目标和经营业绩的实现状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性KPI指标和经营性KPI指标的年度分解为基准，从而确保企业战略总目标的实现。

5、分析关键成功要素

当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过绩效规划，明确实现战略目标的关键成功因素，包括所需的资源及如何获得所需资源。

关键成功要素（Key Successive Factor）是指企业在特定市场中获取利润或竞争优势所必须拥有的技能和资源。这种技能和资源是企业完成绩效任务、实现经营目标、取得进步与发展所必不可少的，也是企业赖以支撑和维系的基础和成功的关键。对关键成功要素的分析和认识，可以使企业领导者认清自身的优势，将关键成功要素转化为企业绩效指标，运用绩效管理和绩效考核的导向作用，有目的地培养和提升这种优势，直至成为企业的核心竞争力。

关键成功要素之间存在着紧密的因果关系，层层递进。可以根据这些不同层面的关键成功要素，选择与之相适应的KPI指标，建立起完善的绩效管理指标体系，最终实现企业的发展目标和战略。

6、找出影响和障碍因素

障碍因素CBI（Critical Business Issues）是指顺利完成绩效任务的保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、员工技能、客户满意度、新业务领域的开发等。

障碍因素会使企业与市场要求、客户满意、内部运营效率、发展速度、人才培养等经营指标产生距离，形成了企业成长和发展的短板和威胁，这就需要企业领导者对自身的缺陷和不足有清醒的认识，在绩效规划中有意识的建立与之对应的绩效改进指标，藉以改善企业的管理水平和整体素质，保证企业的健康发展。

由影响和障碍因素而建立的KPI指标主要体现在以下几个方面：

（1）常规KPI指标与改进KPI指标：常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化（改进KPI指标如：新产品销售额占比、销售额增长率、成本减低率、资金周转率、员工流失率等）。

（2）改进KPI指标与行为指标：改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。

（3）管理要项指标：是反映企业和部门内部管理状况的重要指标，是对KPI指标的补充。管理要项指标的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义（如：员工培训计划率、信息收集准确率、管理体系完善率、研发计划完成率等）。

7、设定企业、部门及个人KPI

选择KPI，要遵循的原则是：具体的、可度量的、可实现的，并且是有时限的。设定企业KPI，必須在企业确立了战略目标之后，根据目标分解的原则，来逐级分解KPI，部门KPI及个人KPI，也随之得出。部门、个人的KPI，一方面要考虑工作分析产生的岗位和部门职责；另外还要分析部门或个人之间的业务流程，使脱离的现象，保证KPI的设计符合战略目标。

中控集团是以创新为立身之本的企业，自成立至今，已经走过了近二十年的创新之路。集团对生产操作水平进行量化考核以及对企业整体运行绩效进行评估，通过建立企业生产KPI模型，基于企业信息集成平台，系统可实时、快捷的实现KPI指标的计算、打分、图形化显示及各种分析报告，为企业实现精细化、数字化管理提供强有力的支撑。市场需求的变化经常导致企业生产活动的改变，企业相应的KPI模型当然也需要及时的配置和维护，如配置KPI模型中的数据源、修改KPI的生命周期、改变KPI的计算频率。设立KPI模型中最大值、最小值、最优值等，通过专家规则和合理的算法，根据KPI计算结果的情况，对装置操作情况进行打分。KPI的分析周期，进行对比、关联、综合以及特殊等多种分析，弄清生产中各因素间的相互作用，对装置生产运行情况进行健康诊断，并形成相应的分析报告。

三、结语

以上对关键绩效指标的概念、作用、确定权重、标准确定等进行了阐述。民营企业KPI模型设定有很大难度，但是需要企业通过不断完善和积累形成企业的管理数据库，建立完善的动态的关键绩效指标库，最终可以根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。

参考文献

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[4]方振邦.《绩效管理》.中国人民大学出版社,2010-07

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kpi绩效管理篇4

事实也是如此，在腾讯大厦的电梯里，视频电视时刻都在播放着内部宣传片，而电梯间的易拉宝宣传也是各个部门的优秀事迹。而据了解，这两个最常见的公共领域的广告席位，每个部门都是要去战略发展部争取才能获得。通常这种力度的宣传，一般企业都会用来对外，但在腾讯，却用了一个我们意想不到的方向上。

“我们花了13万元拍了一个视频，就是为了给老板看。我们预算中差不多花30%在内部宣传上。每年腾讯都有圣诞夜，是要抢占广告位的。”在腾讯内部人士的讲述中，这样的故事比比皆是，“腾讯内部的员工都很重视上内刊，这是可以表功的，每个部门都是争取上内刊让领导看到为重。这几乎占据了有些部门比重的一半，我们的日常事务是分级的，为P0-P3级别，P0是最重要的，但时常是对内宣传。”

可以说，腾讯现在已经异化成了一个个小王国，而非一个具有很好整体性的大公司，出现这种结果的很大一方面的原因，就是腾讯内部的KPI!

“一切，都是为了部门KPI考核，这里面学问很大的。”该人士对时代周报记者笑称。

腾讯自身陷入了KPI迷局，这个迷局却清晰的告诉我们：一昧的追求绩效，是企业管理中一个很大的误区，它对于企业自身带来的危害，至于是难以愈合的!

作为一名HR，我们必须了解，KPI绩效管理通常会有如下四大误区：

1、kpi绩效考核结果应用导致大家都非常关注考核结果，而相对忽视了绩效考核本身的管理意义;

2、管理者在考核时，不能完全按人员实际工作产出进行衡量，而往往要加入其它因素对考核结果进行均衡;

3、在人员绩效考核中，人力资源部门往往会面临来自于其它部门管理者的压力，如要求扩大优秀员工比例、提高人员绩效考核等级等;

4、在实际管理过程中，往往会出现被考核者不认同考核结果，考核者困惑于考核的必要性等种种情况，

我们认为很多考核问题本质和根源是绩效管理在企业实践过程中，更多被作为工具使用，忘记其管理本质，绩效考核反而成为双刃剑，失去其目标管理和激励管理的本质，组织和员工、管理者进入“一切向考核看齐，为考核而考核、为管理而管理、重结果，轻过程”的误区。同时企业由于其人力资源基本理念并不深入，尤其是管理者没有意识到人力资源的管理主体实际是管理者，绩效考核的主体也是管理者，而非hr部，在类似绩效管理这些hr核心模块的推动中，造成矛盾焦点聚焦 hr部等误区。

解决此问题的根本途经是必须重新梳理和拾回绩效管理理念和基本概念(绩效管理和绩效考核完全不同);同时让各级管理者明确其kpi绩效管理责任，理解其绩效管理主体(不仅是绩效管理，更是hr管理的主体)的要求，从思想深度理解绩效管理不是填考核表、应付打分和正态的等级分布，其本质是通过目标管理、计划管理、过程管理、沟通管理、激励管理来达成组织绩效，以此提高员工能力、支撑公司战略，同时深刻理解每个绩效管理工具背后的管理含义，尤其对kpi、 bsc、正态分布、述职等能够充分理解，以积极心态来使用。

最后，一个优秀的HR，需要精准的掌握如下三点绩效考核要领：

1、掌握和理解kpi绩效考核、绩效管理和其管理含义;

2、明确kpi绩效管理的职责定位，管理者明确自身的绩效管理主体的责任要求;

KPI绩效考核的难点篇5

我们知道KPI指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。那么，KPI绩效考核的难点是什么？对于以创新为主的公司，或者知识型的公司，应该如何制定KPI？

战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。

管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。

中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。

内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。

在我们BNET的采访中，北京腾驹达猎头公司董事长、国际人力资本网总裁景素奇认为：KPI绩效考核难点有三：一是如何找到KPI，二是KPI之间的比重、权重关系，三是考后如何执行的问题。创新型公司或知识型公司，由于过程控制比较难，KPI制定要针对目标达成，但要分阶段执行考核，叫做过程控制。不然没有分阶段执行考核，等时间结束后再考，一切都晚了。

国富经济研究院执行院长，国富创新管理咨询公司董事长周永亮认为：KPI绩效考核的难点在于指标的选取和考核过程的控制。以创新或知识型公司在确定KPI指标体系过程中最关键的要素包括：指标选取考虑创新的不确定性，比如对新产品研发的奖励方式；考核侧重于创新管理人员和创新实施人员；加大与创新关键人员的沟通，关注调整不利于创新的指标；创新也好，知识也罢，都要以市场导向，不能仅仅关注开发了多少新产品，而是新产品的市场反应。

什么是KPI绩效考核法篇6

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比[1] 较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合，关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

KPI 绩效管理

1.Key Performance Indicators关键业绩指标

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生

产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

KPI指标

KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，

资料

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

常见的三种KPI指标

关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等; 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等; 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

KPI指标选择

关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同

上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。

上山型岗位KPI指标选取顺序为：1)业绩生产类指标;2)能力指标;3)职能类指标。平路型岗位

平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。

平路型岗位KPI指标选取顺序为：1)职责、职能类指标;2)胜任力指标;3)工作业绩指标。下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。

下山型岗位KPI指标选取顺序为：1)胜任力指标;2)业绩产出指标;3)职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。

具体操作流程

确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：

(一)确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

(二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

(三)分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

(四)设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

(五)审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

kpi绩效管理篇7

2011年7月4日, 国家工信部、统计局、发改委与财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》, 对我国84个行业大类进行统一标准划分中小企业, 此标准囊括了84个行业大类、362个行业中类和859个行业小类。新增行业有房地产业、信息传输业、租赁和商务服务业、软件和信息技术服务业等新兴行业。同时, 新标准修订原标准的内容有:中型工业企业的营业额由3亿提升为4亿, 员工人数由2000人下降为1000人。此次修订的重点内容是增加微型企业的划分标准认定。其中, 营业额低于50万元的农林牧渔企业为微型企业;营业额低于100万或资产总额低于2000万的房地产企业为微型企业;员工数量低于10人或资产总额低于100万元的租赁和商业服务业为微型企业;员工人数低于100人活营业额低于500万元的物业企业为微型企业;员工人数低于10人或营业额低于50万元的软件和信息技术服务企业为微型企业。新标准的另一亮点是把个体工商户纳入小型和微型企业的范畴。

二、吉林省中小企业的现状

当前我省正处在全力加速发展阶段中小企业, 是推动全省经济发展的重要组成部分把中小企业这块短板做大做强, 是加快全省经济发展的重要战略。加快中小企业发展有利于做大总量、加快结构调整、推动产业升级;有利于繁荣城乡经济、吸纳社会就业、增加财政收入;有利于实现百姓富裕、保持社会稳定;有利于引导中小企业做强, 为培育大量“小巨人”企业和新生大企业打下基础。在未来几年迫切需要举全省之力推动中小企业做大做强, 适应全省经济和社会发展需要。

近几年吉林省政府大力促进中小企业发展出台了多项中小企业税收方面优惠政策、加大了中小企业信贷扶持、实施了经济腾飞计划以及千户成长型企业培育计划等等, 通过一系列重大举措, 推动中小企业进入了快速发展阶段。中小企业在总量和质量上实现了历史性突破, 整体素质有所改进, 各项经济指标都有所提高, 对全省经济社会发展的作用, 贡献和潜力日益提升。截至2011年底吉林中小企业主营业务收入达到1.89万亿元, 占吉林省GDP的50.5%上缴税金597亿元, 占吉林省地方级财政收入的70.2%, 中小企业户数量达到12.9万户, 个体工商户达131万, 从业人员约为552万人。由这些数据可知吉林省中小企业是吉林省国民经济至关重要的一部分, 它们不但是吉林省经济增长的支柱力量, 还为吉林省创造了大批的就业机会, 缓解吉林省就业压力保持了社会的稳定发展。坚持以科学发展观为指导, 以做大总量、做优结构、做强龙头、提升层次为目标抓住企业生成、成长、集聚和配套等关键环节坚持市场导向和政府推动相结合, 进一步强化地位、创造环境、加大服务, 推进我省中小企业快速发展。

三、目前我省中小企业绩效管理存在的问题

1. 绩效考核指标设立不合理。

如何选择和确定有效的绩效指标, 是绩效考核中的一个重要和难于解决的问题。在实践中很多中小企业尽可能的追求考核范围的全面性。然而量化考核标准、使其具有可操作性等方面却考虑不周。而过多的量化指标, 更容易降低员工的满意度, 同时更增加管理的难度, 影响引导员工行为的作用。

2. 多数管理者对绩效管理的认识片面。

由于中小企业一直以来致力于开拓市场并未将工作重点放在梳理组织结构、管理流程方面。中小企业大多管理者以为绩效管理就是绩效考核, 即对员工过去的工作业绩进行考核作为扣发奖金的依据。中小企业对绩效管理认识的缺失导致了员工对企业管理失去信心, 更不能理解企业开展绩效管理的真实目的及与实现战略目标之间的联系。往往把绩效管理的重心放在监督、控制、约束员工的工作行为上, 局限于人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上, 而没有放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上、完善企业沟通机制、提高经营管理水平上, 造成了“重结果轻能力、重过去轻未来、重约束轻激励”等弊端。

3. 对考核的定位和目的不准确。

考核的定位问题就是明确绩效考核要解决什么问题绩, 以及它的管理目标是什么。许多中小企业在考核定位中, 往往存在许多问题, 主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄, 或者为了考核而考核使考核流于形式, 或者只是为了奖金分配而进行考核制度甚至等同于奖金分配制度, 非常明确地规定某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施, 罚多奖少使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚, 而不是如何努力提高工作绩效上。

4. 忽视员工的沟通和参与。

中小企业员工往往对绩效考核缺乏足够的认识, 不了解公司的考核具体是如何进行的, 考核的结果是如何得出的, 也不知道考核具体结果, 也就无从知道自己在工作中出了哪些问题, 又该如何去提高自己。同样也有些员工认为考核时人力资源部的事情, 与自身没太大关系, 参与建立科学的绩效考核体系的意识不强。

5. 绩效管理流于形式。

大部份中小企业都实行了绩效管理只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导, 由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语, 并没有达到真正的绩效管理目的。在实行中很多企业不能切实落实绩效管理造成这种情况的原因, 一是缺乏专门推进绩效管理的实战型人才;二是管理层人员素质所限, 对易于量化的指标容易操做而对主观性较强的指示操难以准确完成, 对绩效管理有抵触情绪;三是员工认识不足常常认为绩效管理是对员工增加压力对绩效考核结果的公正性也经常产生怀疑。

四、关键绩效指标 (KPI) 体系的构建

1. 何为绩效管理。

所谓绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致进而促进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理是管理者与员工建立共识的过程其融入到员工的日常行为以期改进和提高绩效, 最终目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质以达到持续提升个人、部门和组织的绩效的效果。

2. 关键绩效标的基本内涵。

关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体, 它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。

(1) 围绕企业战略导向, 衡量战略试试效果。

(2) 强调关键即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素是对企业成功具有重要影响的方面

(3) 是一套指标体系体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。

(4) 体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

(5) 是绩效考核的可量化的和可行为化的标准体系。

3. 传统绩效考核体系与关键绩效指标体系的区别。

传统绩效考核体系与关键绩效指标体系在很多方面存在差别, 具体表现在前提假设、考核目的、指标的产生、指标的来源、指标的构成及作用、价值分配体系与战略的关系等方面见下表。

4. 绩效指标体系设计。

关键绩效指标体系包括企业级关键绩效指标、部门级绩效指标和个人级关键绩效指标。三个层面。由上至下由宏观到微观层层传递由下至上由微观到宏观层层支撑形成一个相互联系的系统。三个层的模式相似, 但需要层层分解, 现在企业级为例进行说明。

(1) 企业级关键绩效指标体系的确定。第一步, 专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点, 这些业务领域, 就是公司的关键结果领域 (keyresult areas) , 以此确定KPI维度。这一步通常需要思考几个问题:吉林省的中小企业的成功靠什么?企业未来追求的目标是什么?图1给出了某企业确定的关键结果领域。

第二步, 进一步分解把关键结果领域层层分解为关键绩效要素 (key performance factors) 即确定KPI要素。关键绩效要素是对关键结果领域的细化和描述。主要回答如下几个问题:每个关键成功领域包括哪几个方面的内容?如何保证在该领域获得成功?达成该领域成功的关键措施和手段是什么?达成该领域成功的标准是什么?图2就是要企业关键绩效要素的鱼骨图。

第三步为了便于对这些要素进行量化考核再将这些要素细分为各项指标即关键绩效指标。但是针对每一要素都可能有很多指标可以反映其特性, 所以要对这些指标进行筛选选择最终的KPI, 确定关键绩效指标时应遵循SMART原则。

第四步对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准即在各个指标上应该达到什么样的水平。

综合以上各种因素得出企业级关键绩效指标汇总表指标体系不是一成不变的应该随着企业战略的变化而进行调整。

(2) 部门级KPI的确定。关键绩效指标KPI可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行KPI体系是做好绩效管理的关键。根据部门职责不同, 分解战略目标, 形成评价指标体系。

(3) 个人KPI的确定。分析了部门的KPI后, 必须把部门KPI落实到个人, 对于员工而言, 其KPI主要来源于5个方面, 即员工的“岗位说明书”获取;企业和部门战略目标的分解;企业和部门当期工作目标分解;员工当期工作任务和计划以及员工上个考核期工作完成情况和改善计划。

五、结论

建立KPI体系, 也是令员工朝着企业战略目标努力的过程, 突出了各部门的参与及协调, 是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳, 有战略指导作用, 但它过分强调结果, 往往忽视过程的执行, 考核本身过多地定位在部门及其内部个体绩效的结果, 而忽视了个体之间的内在逻辑关系, 弱化了这种内在影响与组织战略实施间的联系。这正是KPI体系的不足, 所以实际考核绩效时, 需将KPI与其他工具, 如目标管理、平衡积分卡绩效考评方式相结合, 相辅相成, 更好地监督管理企业绩效。

参考文献

[1]吉林省中小企业成长计划 (2010-2012年)

[2]汤孝锦.关键绩效指标在现代企业绩效管理中的应用[J].企业经济.2009 (11)

[3]于岩.KPI在中小企业绩效管理中的运用[J].现代经济信息.2012 (8)

[4]刘曼抒等.吉林省中小企业调研报告[R].2011年中国中小企业调研报告.2011 (11)

[5]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社.2012 (4)

kpi绩效管理篇8

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一），要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。