项目经理部须知

项目经理部须知（通用11篇）

项目经理部须知 篇1

项目管理须知

（三五十办法）

1、现场约法三章：、项目内部事务由项目经理或主要负责人牵头（组织），集体（安全、生产、技术、经营、物质）决策，项目部（生产、安全、技术、物质、后勤）执行。、项目经理部控制施工进度计划、物资计划、质量标准、安全事故，成本意识，经济效益。精打细算，未雨绸缪，搞好服务，厉行节约。提高管理能力，办事效益，坚持抓住细节、节点、关键，及时验收核量，掌控全局。、分层公平公正公开透明，落实绩效管理，实施包干制，管好项目和班组，激发员工的积极性。

2、现场管理方法：计划、结果、责任、检查、奖惩五部曲。

3、现场管理规范：值班制度、例会例查制度、岗位职责、请假制度、后勤服务制度、规范用工制度、现场管理制度、月度报量制度、绩效管理、问责制度等十制度。

重庆中润建筑劳务有限公司

2014年3月24日

项目经理部须知 篇2

1 思想品德

一个项目的投资经常是几千万、几个亿甚至几十个亿,项目经理对施工招标、设备采购招标等都有着很大的决策权。尽管有法律、法规及本单位的规章制度约束,但毕竟还是有管理的空白之处,如果项目经理道德品质不良,很容易出现以权谋私的现象,给国家、社会、集体造成巨大损失。项目经理应具有强烈的事业心,不计较个人得失,处处以身作则,才能使整个项目组呈现良好的工作氛围,顺利完成项目建设任务。

2 专业技能

项目经理最好是有过设计师的经历,熟悉设计工作流程及各个专业的相互关系,以便于管理决策。项目经理应经过某项国家级专业资格考试并取得执业证书。项目管理虽然字面上是管理,实际上项目管理与专业技术息息相关。即使优秀的管理人才也不一定能够当好项目经理。设计、设备、施工各个方面都有很强的专业性。项目经理作为项目实施的决策人,如果不懂专业知识,就难以辨别设计、施工等技术方案的优劣,导致对重大技术决策没有发言权。在工作中,项目的参与人经常使用一些专业知识和术语,如果项目经理听不太明白,会给交流沟通造成困难,影响其本人作出正确的决策。

3 项目管理知识

项目经理首先是一个管理者。对于项目经理,光有专业技术还不行,还应该熟悉各种建设法律和法规、投资管理、合同管理、质量管理等,这样才能得心应手,成为项目管理的行家里手。项目经理除了具有某个国家级专业注册证书外,最应具有项目管理职业(PMP)、注册监理工程师、注册建造师等从业资格。如果要通过上述执业资格考试,就必须系统学习各种法律法规,如建筑法、合同法等,要学习投资管理及控制、招投标方法及控制、质量管理及控制等。学习上述知识对于项目经理来说非常重要,没有参加过上述学习考试的项目经理是无法体会它的好处的。

4 决策能力

工程项目建设中,很多问题有多个设计方案或施工方案,每个方案都有它的优缺点,很难讲哪个最好,这就要求项目经理果断作出决策,避免浪费时间。当然能够迅速做出决策,是建立在对方案有深刻认识和丰富经验基础上的。项目经理平时要注意总结每一个项目的经验教训,作为自己的宝贵财富,还要虚心向管理专家学习,做到果断决策而不是盲目决策。

5 组织能力

项目经理首先要根据具体项目规划好项目组织的结构形式,向人力部分提出各种层次的人力配备要求,明确团队成员的职责和任务。项目经理的岗位决定了项目经理要依靠项目团队的智慧和力量,使各个部门以及各个部门的人员各负其责,分工协作,共同完成项目管理的任务。这就要求项目经理要有全局意识,把主要精力放在团队的组织管理上,而不是事事自己亲自动手。

6 沟通协调

项目经理既要能够协调处理各个项目参与方的内部关系,还要能够协调项目与政府、社区等各方面的外部关系,为项目的顺利进行创造有利的外部环境。为了做好各项目各参与方的沟通协调,要制定详细的协调沟通机制,严格按照制度办事。许多问题表面上是由于条件不具备无法完成,实际上是由于沟通不畅引起的,有时甚至会使各方的矛盾不断激化。项目经理要以身作则,并且要求项目组的其他成员不要只是整天埋头忙自己的工作,还要为其他环节的工作提供条件。

7 考核激励

考核是对项目组成员进行激励的依据,是项目经理的职责之一。考核主要包括纪律考核、业绩考核等。纪律考核主要考核项目成员是否遵守工程项目管理制度,以及各项工作流程等。业绩考核主要是考核成员工作完成的进度、质量、工作量大小等,是最重要的考核。

建立公平的激励机制是项目经理搞好项目管理工作的重要手段。对于表现好的部门或个人要及时进行表彰奖励。奖励包括精神的和物质的,精神奖励当然很重要,精神激励包括口头表扬、书面表扬等。当然,物质奖励也必须跟得上。项目经理要向上

摘要：对项目经理应具备的思想品德、专业技术、管理知识及技能等多方面的素质进行了阐述,指出项目经理只有不断学习,提高业务水平,才能做好本职工作,真正起到项目经理的作用。

养殖户选择养殖项目须知 篇3

1.市场需求：某种动物是否值得养殖，关键在于其产品是否有市场，市场需求是决定养什么的关键。项目上马决策时必须进行周密的市场调查和论证，要以市场需求为导向，考虑市场价格变动及发展趋势。同时，一旦看准，就要立即行动，以免错过瞬息万变的市场机遇，还要有一定的超前意识，在市场调查的基础上，提前对市场的发展进行准确的判断，要避免跟在别人后面，亦步亦趋。

2.考虑当地的自然条件与环境优势：我国各地环境和地理条件差异巨大，资源特点各有不同，依据各地特点选择养殖业，一方面可以使选取的品种能更好地适应当地的条件，避免由于品种特点造成不适应而走弯路；同时可以发挥当地资源优势，充分利用当地质优价廉的资源，降低饲养成本。

3.量力而行：农户养殖要根据自己现有的实力来选取适宜的养殖项目。有的项目需要较多的资金，如各种种用畜禽的饲养都需要较好的环境条件和引种资金，且饲养周期较长；而杂交商品代的养殖则需要资金较少，饲养周期较短。具体项目中，养猪、养鸡的集约化程度较高，生产效率较高，要求的饲养条件也较高；而养羊、肉牛、兔等饲养条件与饲养成本则较低。

4.以平常心对待养殖：前几年的确有一些通过对某些特种养殖项目的炒作而发财的例子，随着市场的不断规范和成熟，这种现象越来越少了。农民朋友要以一颗平常心对待养殖事业，要把握不同信息来源，对不同媒体信息进行认真的筛选，理智地对待，切忌盲目跟风，上了冒牌公司和不法分子夸大宣传、以次充好、弄虚作假以牟取暴利的当。

建设项目环保申报须知 篇4

一、何谓建设项目

《条例》规定的建设项目是指新建、改建、扩建、迁建项目，技术改造项目、区域开发建设项目。那就是说，纳入环保申报的不仅是新建的项目，旧项目只要变更了 建设地点、产品结构、生产规模或生产方法都要重新进行环保申报。在某区域内搞项目开发，也要进行环保申报，如建工业区、生活小区等。

二、哪些建设项目要办理环保早报手续

《条例》规定“在中华人民共和国领域和中华人民共和国管辖的其他海域内建设对环境有影响的建设项目，适用本条例”。《条例》明确规定所有“对环境有影响的”建设项目都必须办理环保申报手续，其涉及范围相当广泛，国家把“对环境有影响的”建设项目按程度分为三类：

第一类是对环境可能造成重大影响的建设项目。主要包括大中型的建设项目和污染严重的项目，如大型的基建工程（工业开发区、商住开发区、道路、桥梁、港口码头等），各类有污染的大中型企业等。

第二类是对环境可能造成轻度影响的建设项目。主要包括一些中小型的轻污染建设项目，如中小型的五金加工、制衣、电子、家电组装等。第三类是对环境影响很小的建设项目，这些项目基本不产生废水、废气、废渣等不利影响，如批发零售业、小型居民服务业（缝纫店、冲扩服务部）、各类小型维修 店等。

三、哪些是国家环保部门禁止建设的项目

1、禁止建设的项目：

（1）工艺设备落后，浪费资源，无有效的防治污染措施并造成环境污染的土法生产项目，如：炼砷，炼焦，炼油，生产硫磺，生产化学农药，烧结铁矿，冶炼有色金属，生产水泥，回收废旧干、蓄电池，焚烧废旧电线、电器回收金属等；（2）7000吨及7000吨以下红矾销，年产3500吨及3500吨以下硫酸法钛白粉，年产4万吨及4万吨以下机立窑水泥（特种水泥和边远山区除外），小型氰化法提炼产品；

（3）将可能产生严重污染的生产及废物处理、处置转移给没有污染防治能力单位的项目；

2、禁止乡镇、私营、个体企业建设的项目（包括实际上由乡镇、私营、个体企业经营管理的国营项目）： 地坪网http://（1）以上1款所列禁止建设的项目；

（2）放射性矿产开采，放射性制品生产，放射性废物处理、处置；（3）汞、砷、铅、铬、镉、铍等制品的冶炼及化工生产，化学农药生产，氰化物、黄磷、石棉、联苯胺等产品及其他具剧毒性、致癌性的产品的生产；（4）承担可能产生严重污染的废物处理、处置生产；

3、禁止引进建设（包括吸收外资和引进设备）的项目：（1）以上l款所列禁止建设的项目；

（2）不符合我国环境保护规定要求的技术和设备；污染治理技术未解决，转移到国内进行生产的项目；

（3）国外、境外已禁止生产或使用的化学品、农药的生产项目；（4）从国外、境外引进废物、垃圾到国内倾倒、处置；

（5）将国外、境外含有毒性、放射性等的有害废物、垃圾以及处理、处置过程可能造成严重污染危害的废物、垃圾转移到国内处理。

四、关于建设项目环境影响的评价制度

《条例》规定：“国家实行建设项目环境影响评价制度”。因此，建设项目的环境影响评价是环保申报必不可少的程序，国家实行环评制度的目的是通过有资格的中 介机构从公正的角度，通过科学的手段对建设项目在建过程和建成后对环境的影响进行确切的评估，得出评价结论和建议，为环保行政管理部门审批提供科学的依 据，环评工作要由取得相应资格证书的单位来承担。

五、建设项目环保申报的程序

建设项目环保申报共分五个程序，按以下顺序进行：

（－）填表，（二）环评，（三）审批，（四）落实“三同时”，（五）项目竣工验收。

以下是各程序的具体做法：

1、申报单位首先要填写，环保局收到申请后将对建设项目的选址进行初步审查。

2、初审合格后，申报单位要委托具有环评资质的单位,对该建设项目进行环境影响评价，编制环评报告。地坪网http://

3、环评报告完成后即可提交环保局，环保局在收到建设项目环境影响报告书之日起60日内，收到环境影响报告表之日起30日内，收到环境影响登记表之日起15日内，分别作出审批决定并书面通知申报单位。（批复详细规定了该建设项目环境保护的要求）。

4、申报单位收到环保批复后，同意建设的项目即可动工，如有“三废”治理工程的项目，必须委托持有《环境工程设计证书》的单位进行环境污染防治工程的设计，设计方案完成后要提交环保局进行审查，方案通过后治污工程方可施工，项目建设过程环保局将按批复的要求进行监督。

5、项目竣工后，申报单位在投入试生产之日起三个月内要申请环境保护设施竣工验收，经验收合格后，环保局核发（许可证）。

六、违反（条例》的法律责任

l、违反本条例规定，有下列行为之一的，由负责审批建设项目环境影响报告书、环境影响报告表或者环境影响登记表的环境保护行政主管部门责令限期补办手续；逾期不补办手续，擅自开工建设的，责令停止建设，可以处10万元以下的罚款：

（一）未报批建设项目环境影响报告书、环境影响报告表或者环境影响登记表的；

（二）建设项目的性质、规模、地点或者采用的生产工艺发生重大变化，未重新报批建设项目环境影响报告书、环境影响报告表或者环境影响登记表的；

（三）建设项目环境影响报告书、环境影响报告表或者环境影响登记表自批准之日起满5年，建设项目方开工建设，其环境影响报告书、环境影响报告表或者环境影 响登记表未报原审批机关重新审核的。

2、建设项目环境影响报告书、环境影响报告表或者环境报告登记表未经批准或者未经原审批机关重新审核同意，擅自开 工建设的，由负责审批该建设项目环境影响报告书、环境影响报告表或者环境影响登记表的环境保护行政主管部门责令停止建设，限期恢复原状，可以处10万元以 下的罚款。

3、违反本条例规定，试生产建设项目配套建设的环境保护设施未与主体工程同时投入试运行的，由审批该建设项目环境影响报告书、环境影响报告表或者环境影响登记表的环境保护行政主管部门责令限期改正；逾期不改正的，责令停止试生产，可以处5万元以下的罚款。

4、违反本条例规定，建设项目投入试生产超过3个月，建设单位未申请环境保护设施竣工验收的，由审批该建设项目环境影响报告书、环境影响报告表或者环境影 响登记表的环境保护行政主管部门责令限期办理环境保护设施竣工验收手续；逾期末办理的，责令停止试生产，可以处5万元以下的罚款。

5、违反本条例规定，建设项目需要配套建设的环境保护设施未建成、未经验收或者经验收不合格，主体工程正式投入生产或者使用的，由审批该建设项目环境地坪网 影响报告书、环境影响报告表或者环境影响登记表的环境保护行政主管部门责令停止生产或者使用，可处10万元以下的罚款。

6、从事建设项目环境影响评价工作的单位，在环境影响评价工作中弄虚作假的，由国务院环境保护行政主管部门吊销资格证书，并处所收费用1倍以上3倍以下的罚款。

职业病危害项目申报须知 篇5

一、法律依据：《中华人民共和国职业病防治法》、《作业场所职业危害申报管理办法》、《职业病危害因素分类目录》。

二、申报对象：存在有《职业病危害因素分类目录》中列明的十大类103种职业病危害因素的用人单位。

三、申报材料(所提供材料以A4纸制作，且每页必须加盖公章并注明日期)：l、《作业场所职业危害申报表》：2份；(网上申报后打印)

2、法定代表人／负责人身份证复印件：2份；(提供人签名、日期)

3、《营业执照》及《组织机构代码证》复印件：各2份；

4、生产工艺流程图：2份；

5、生产场所平面布局图：2份；

6、职业卫生管理机构或组织：2份；

7、法人授权委托相关人员处理职业卫生事宜的授权委托书：2份；

8、使用化学品的，提供化学品安全技术说明书（MSDS）：每种化学品各2份；

9、其它材料。

备注：上述材料报卫生行政部门审核后，1份上交卫生行政部门、1份企业留存。

四、申报程序：

1、流程：网上申报→电话联系卫生部门审查→网上通过备案→打印出申报表，并准备好申报材料→提交材料→出具申报回执

2、网上申报网址：作业场所职业病危害申报与备案管理系统

入口1: 中国安全生产科学研究院

点击左侧 “职业卫生专栏”→点击上侧“职业病危害申报系统”

备注：注册时“企业编码”（即登陆时的“用户名”）请用组织机构代码证号（在最后一位数字前加下划线），例如：某企业的组织机构代码证为：123456789，对应的用户名为：12345678_9

五、办理期限：卫生行政部门收到完整申报材料后5个工作日内出具申报回执。

六、申报地点：平湖市卫生监督所

地址：平湖市当湖西路500号（老年公寓西侧）

咨询电话：张根明（科长）、杨慎涛（医师）：85267826

刘翠翠（副科长）85267829QQ群：136225491

另注：申报不收取任何费用

房地产项目开盘前认筹须知 篇6

为方便客户选购XXXX房源，特拟定本认筹须知，本公司将按以下说明进行房源的认筹和认购。

1、每张认筹单开盘时仅限认购开盘指定房源壹套，指定房源为认筹单上客户所选择的意向

房源，认筹金为人民币X万元。

2、开盘当日将以认筹时客户填写的房源顺位号进行选房，如第一顺位客户放弃则第二顺位

客户即可购买。

3、认筹单的编号为开盘时的选购顺序号，具体开盘选购方式，以开放商公示为准。

4、本次认筹只在XXXX开盘当日选购有效（有关具体开盘时间及购买要求，本公司将提

前3日以短信或电话形式进行通知，认筹人未能按本公司要求至营销中心选购房源的，风险由认筹人自行负责）

5、开盘当日请携带本人身份证原件、认筹单、认筹金收据、已签收之资料袋【其中包括①

购房证明、②认购须知、③购房合同及物业管理合同确认书、④签约指引、⑤婚姻证明、⑥收入证明】、《XXXX向房源确认表》客户联及本公司通知的其他选购条件至XXXX营销中心选购房源。

6、凭认筹资料在开盘当日成功认购房源，并按认购协议约定完成签约交款，可享受开盘优

惠（优惠标准以开盘当日现场公示为准）

7、本次认筹只限本人使用，转让无效。且认筹人在购房房号时必须以认筹人作为产权之一

办理签约，否则我公司有权拒绝办理，在办理产权过户前亦不得办理契约变更。

8、本认筹须知仅限客户意向登记以及开盘当日选购房源使用，不得用作其他用途，XXXX

房源数量有限，认筹人未能选购到意向房号的，本公司不承担任何责任。

9、认筹人如成功认购房源，在认购当天支付人民币X万元整作为定金，认筹X万元自动

转为定金，定金共X万元；认筹人如未能购买房源，认筹金不计息全额退还，退还时间为开盘后一个月内，凭有效证明（认筹收据，认筹单，认筹人身份证原件）前往营销中心办理，需提前一天预约。

10、最终解释权归XXXX开发有限公司所有。

XXXX地产开发有限公司

项目经理部须知 篇7

(一) 施工企业工程项目成本控制概述

1. 成本控制的内容和特点。

施工企业工程项目成本控制是指在施工企业工程项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。由于工程项目是一次性的, 而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同, 各工程项目成本之间又缺乏可比性, 各工程项目随着这个工程的完工而结束其历史使命, 因此工程项目经理部是施工企业效益的源头。

2. 成本控制的现实意义和目的。

目前施工企业市场全面开放, 全面推行招投标制, 管理机制日趋完善, 市场竞争日益激烈, 外部客观实际条件越来越难, 利润的空间很小。施工企业要想生存创造效益, 唯一的出路就是强化内部管理, 规范内部管理, 苦练内功, 向内部挖潜能要效益。因此, 加强施工企业工程项目成本控制是目前非常现实的途径, 也是必须选择的途径。施工企业工程项目成本控制的目的, 在于降低工程项目成本, 为企业获取更高的经济利润。

3. 成本控制的原则。

施工企业工程项目成本控制原则是企业成本管理的基本和核心, 工程项目经理部在施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则: (1) 成本最低化原则。施工企业工程项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 不断降低项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求, 一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从市场实际出发, 制定相应的措施和方案, 并通过努力达到合理的最低成本水平。 (2) 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。整个施工企业的各部门、所有人员, 特别工程项目经理部的全体人员都认真参与成本控制, 使得成本控制人人有责、人人管。工程项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 (3) 成本管理有效化原则。所谓成本管理有效化:一是促使工程项目经理部以最小的投入, 获得最大的产出;二是以最小的人力和财力, 完成较多的管理工作, 提高工作效率。 (4) 成本管理科学化原则。成本管理是管理学中的一个重要内容, 在施工工程项目成本管理中, 要运用动态控制、目标管理等方法。成本控制要特别强调工程项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的事先成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的事后成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。只有中间动态控制最能发挥人的主观能动和聪明才智, 创造更多效益。一个工程项目是由许多个单项工程组成的, 每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此, 应将一个工程项目的总成本目标逐个细化, 落实到施工班组和个人, 使成本管理自上而下真正落到实处。 (5) 责权利相结合的原则。为了实行全面成本管理, 必须对施工项目成本进行层层分解, 以分级、分工、分人的成本责任制作保证, 在施工过程中, 工程项目经理部各部门、各班组、个人在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权利, 同时工程项目经理要对各部门、各班组、个人在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。各部门、各班组、个人也要对项目经理的工作进行监督、检查和考评。只有真正做好责权利相结合, 使工程项目经理部的每个人均有责、有权、有利, 责权利相当相配, 有多大责, 就有多大权, 就有多大利。坚决不许出现有责无权、无利, 有权占利而不负责的现象发生。

(二) 成本控制存在的问题

1. 人工费超支严重。

工程项目经理部在劳动力使用上, 不按岗、不按实际需要配备人员, 两人能完成的工作安排三人, 可使用低工费的工种却使用高工费的劳力, 一天的工作安排两天、三天完成。为了照顾人情、关系, 安排一些不对专业的人员上岗, 对临时工闲时也留用, 职工对生产经营状况可以不闻不问, 但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿, 或有由于缺乏监督或私心欲而多开虚开冒领工资, 从而人为的扩大人工费的开支。

2. 材料管理制度不健全及不重视材料管理制度。

在实际施工过程中, 大多数工程项目经理部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低质易耗品等时, 无计划的采购现象比比皆是, 或采购计划非常随意, 控制权完全在项目经理及采购员身上, 结果往往导致材料的积压、超支;另外工程项目经理部未掌握相对合理的价格信息, 也不懂采购材料的资金成本, 从而购买了大量的高价材料, 或材料数量远超出定额用量。采购人员大都是项目经理“信得过”的人, 对材料的质量标准知之甚少, 甚至购买不达标的材料, 从而增大材料需要量;采购人员抬高材料价格、索要高额回扣, 直接导致材料采购成本增加;再者, 在材料保管阶段, 没有把好用人关。另外, 材料堆放零乱, 没有及时清点, 变质腐烂厉害, 有效利用率低。在材料的领用上, 不按定额发料, 施工人员想领什么就领什么, 想领多少就领多少, 多发的材料就浪费在工地上, 材料被盗的现象时有发生。机械配件领用审查, 坏了就换, 没有人去修复;在对砂石、水泥、钢材等专项材料管理上, 没有安排专人管理, 浪费现象非常严重。

3. 机械设备完好率、利用率低, 使用费高。

造成机械使用费成本偏高的原因很多, 归结起来有:第一, 盲目投资, 不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备, 致使投资无法取得实效, 无法收回投资设备成本。第二, 购买大批设备不实行招投标不计算资金成本。第三, 企业缺乏计划管理和统筹调配机制, 同一企业内部无法实现资源共享。第四, 设备管理不到位, 设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理, 设备使用及操作人员素质参差不齐, 操作人员不能执证上岗, 甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因, 不追究当事人的责任, 坏了有料就换, 无料就等的现象经常发生。第五, 对租赁机械的机械台班费的管理, 漏洞百出, 支付的台班费高, 台班费有得开, 工却不见做, 甚至内外勾结, 侵吞私分台班费。另外机械维修费用没有上限, 也没有质量保证, 三五天小修, 十天、半月一大修, 机械费总是超支。

4. 间接费用控制不力。

最主要的是办公费、差旅费及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划, 办公耗材浪费严重。经理部差旅费开支无控制标准, 取高不要低, 经理部领导层不顾工程实际, 员工工资可以欠发、延发, 外欠款可以拖延, 但小汽车不能不坐, 而且讲究档次。业务招待费开支严重失控都是出在项目经理部领导层, 许多费用都用招待费冲销, 报不公开。

5. 安全事故较多。

安全事故造成项目成本的增大, 从“生意”的角度看, 安全事故一旦发生, 不单赚不到钱, 还要倒贴一部分, 的确是一桩赔本的“生意”。讲到安全时, 理论上和口头上、制度上都懂、都有, 就是缺乏具体执行和落实。在经济上也没有支持, 许多工程项目经理部在对安全预防上的资金投入少, 安全员几乎都是兼职。只有兼职责任, 没有兼职的权利。没有兼职工资、更谈不上专职安全员的工资。这就使得工程项目发生不同程度的安全事故, 既影响工程施工, 又需要开支医疗费, 同时还降低劳动能力和劳动效率。特别是死亡事故的发生, 既造成巨额抚恤费用开支, 又造成很大的负面影响。

6. 出现严重的质量问题。

大多数工程项目在施工过程中都或多或少地出现工程质量问题, 从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象, 加大了工程成本。如某工程因路面基层材料含泥量超标而使得面层出损坏的质量事故, 所造成的损失是多大就可想而知了。工程成本增大就不言而喻了。

7. 合同管理混乱。

合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本有效途径。大多数工程项目经理部合同管理的意识淡薄, 对购货、雇用人员、提供服务、承包工程等合同知识知之甚少。经理部只有少数人知道合同, 所以对合同的理解和合同知识就无从谈起, 而项目经理对合同的运用有时会出现错误, 这和全面控制成本原则相悖, 合同管理的混乱必然导致工程遭受经济损失。

8. 工程工期的拖延。

工程进度缓慢, 工期的拖延使得工程成本猛增。施工时间长, 工程项目经理部的管理费必然增加, 而最为严重的是工期的拖延使得工程建筑材料、机械台班等费用因市场物价的增涨而增大。如原来片石为50元/m3, 现在却是80元/m3, 投标时与现在的价格相差很大。材料涨价了, 台班费高了, 工程成本也就高了。工程工期的拖延是多方面的原因, 而主观方面的原因是必须重视的。安全事故的发生, 工程质量问题的出现都直接影响着工期。管理制度上的欠缺也影响工期:施工黄金季节, 不是材料跟不上, 就是机械坏了。雨季, 不好施工或不能施工, 就从思想上到行动上全体人员放假, 不做应有的准备工作。

(三) 强化施工工程项目成本控制的措施

1. 组织措施。

实行项目经理责任制。落实施工成本管理的组织机构和人员, 明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任, 编制阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图等。施工成本管理不仅是项目经理的事, 各管理人员都负有成本控制责任, 组织措施是其他各类措施的前提和保障, 而且一般不需要增加什么费用, 运用得当可以收到良好的效果。

2. 技术措施。

技术措施不仅在解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的, 而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此, 运用技术措施的关键, 一是要能提出多个不同的技术方案, 二是要对不同技术方案进行经济分析, 要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。

3. 经济措施。

经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划, 确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析, 并制定防范性对策, 通过偏差原则分析和未完工程施工成本预测, 可发现一些潜在的问题将引起完工工程施工成本的增加, 对这些问题应以主动控制为出发点, 及时采取预防措施。

4. 合同措施。

成本管理要以合同为依据, 因此合同措施就显得尤为重要。对于合同措施从广义上理解, 除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主之间的索赔之外, 还应分析不同合同之间的相互联系和影响, 对每一个合同作总体和具体分析等。

(四) 降低施工项目成本的方法和途径

1. 进行合同交底。

使项目经理部全面了解投标报价、合同谈判、合同签订过程中的情况, 同时将合同协议书、投标书、合同专用条款、通用条款、技术规范、标价的工程量清单移交给项目经理部。

2. 项目经理部应认真研读合同文件。

对设计图纸进行会审, 对合同协议、合同条款、技术规范进行精读, 结合现场的实际情况, 对可变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测, 对项目的成本趋势做到心中有数。

3. 根据项目编制的实施性施工组织设计、材料的市场单价以及项目的资源配置编制标后预算。

依标后预算核定成本控制指标, 预测项目的阶段性目标, 编制项目成本计划, 并将成本控制指标和控制责任分解到部门班组和个人, 做到每个班组有责任、人人肩上有担子。

4. 制定先进的、经济合理的施工方案。

施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同, 工期就会不同, 所需机具也不同, 因此发生的费用也会不同。因此, 正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

5. 落实技术组织措施。

走技术与经济相结合的道路, 以技术优势来取得经济效益, 是降低项目成本的又一个关键。一般情况下, 项目应在开工之前根据工程情况制定技术组织措施。

6. 组织均衡施工, 加快施工进度。

凡是按时间计算的成本费用, 如项目管理人员的工资和办公费, 现场临时设施费和水电费, 以及施工机械和周转设备的租赁费等, 在加快施工进度、缩短施工周期的情况下, 都会有明显的节约。

7. 降低材料成本。

材料成本在整个项目成本中的比重最大, 一般可达70%左右, 而且有较大的节约潜力, 往往在其他成本项目 (如人工费、机械费等) 出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。因此, 应做好材料的采购计划, 采取招标采购的形式, 降低材料的采购单价。同时, 做好混合料配合比的优化设计, 加强施工过程控制, 降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。

8. 提高机械利用率。

机械费用一般占到工程成本的20%左右。项目对机械成本控制的关键是提高机械设备的完成率和使用率。同时应建立单机核算制度, 明确和量化机械成本的控制指标和控制责任, 并落实到班组和个人。

9. 加强质量管理, 控制质量成本。

减少、预防质量事故的发生, 质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本。在施工中加强质量管理为保证和提高工程质量而支出的一切费用, 以及未达到质量标而产生的一切损失费用。

1 0. 加强安全管理, 避免和减少安全事故的发生。

为此要做好几点:一是思想上重视, 特别领导层要重视, 树立“安全第一”思想。二是建立健全安全生产规章制度, 特别要建立安全生产责任制。三是制订切实可行的安全技术措施。四是加强和保证安全生产管理经费的资金投入。没有资金投入一切的安全管理都可以认为是没有落到实处。

(五) 结语

总之, 工程项目成本控制是一项既复杂又有挑战性的工作, 它在外界客观条件相对不变的情况下, 如何通过职员素质的提高, 职员道德的建设, 各种制度的完善。运用道德力量抵制私欲, 增加职业责任心, 以业务技术素质水平为手段, 以完善的制度来保障, 从项目经理到普通职员, 位不分高低, 权不分大小, 同心同德自始至终做好自己的分内工作、担起自己的分内责任、享受自己分内所得, 那么工程项目成本控制就会取得良好的效果。

摘要：文章指出了施工企业项目经理部成本管理中存在的主要问题, 并探讨了问题的解决方法。

临时项目经理怎么当？ 篇8

项目经理这个岗位，在咨询公司、设计公司中并不罕见，通常客户的一个业务来了，它们就会成立相对应的项目组来解决问题。对于它们来说，项目组和项目制是工作中的常态。

当然，还有另一种情况，大公司为了尝试一项新的业务，或是研发一项新的技术，往往也会从各个部门抽调一些人员，来组成一个临时的项目组，项目结束之后就会解散。而现在，你所遇到的恰好是这种情况。在这个项目组里，你会遇到从未有过合作的组员，看起来很紧迫的时间任务节点，或许显得有些拮据的预算和资源，当然，还有高层和大老板的关注。面对这些挑战，你会怎么做？

实际上，项目经理的挑战还不仅仅是这些，因为项目的临时性质，所以还有更多预想不到的突发问题会发生。任仕达（中国）IT行业业务经理王淼即担任为各大互联网公司寻找优秀项目经理的角色，她近期也参与了任仕达将猎头业务与市场营销相结合的移动互联网领域创新项目，担任项目经理。她觉得，一旦接受了项目经理的安排，就要有做“消防队员”的觉悟。

当然，用EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧的话来说，如果你完成得出色，它对你的职业发展也会有不少的加分。

如果有一天，一份临时的项目经理工作落到了你的头上，如何为这份充满机遇和挑战的工作做好准备，在担任项目经理的过程中会遇到哪些困难，又该怎么克服？本期职场将与EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监狄巧、任仕达（中国）IT行业经理王淼以及中智上海外企服务有限公司招聘服务中心副经理钱凛一起来讨论。

最后，还要给未来的项目经理们提个醒。当老板找你来担任这个项目组的负责人，一般都是从项目的特点出发做出考虑，比如它需要一个严格的监管者，或是善于沟通的桥梁。所以在接受项目经理的工作时，你也要先明确好自己的定位，让优势充分发挥。

项目经理的职责

设立目标

在项目立案时期，项目经理就需要做许多前期的准备工作。狄巧强调，项目经理需要有很强的客户意识和质量意识，因为项目最终是要满足客户的需求。因此，在项目立案时，项目经理需要充分地从上一级负责人和客户处了解到项目的衡量、考核标准，时间节点，多长时间需要回报，以及项目中汇报的要求与节点。同时还要与自己项目团队的成员反复进行论证等。最后设立可实现的项目目标。此外，王淼还建议项目经理搜集大量资料、查阅既往的成功案例和失败案例，甚至与数字机构和咨询公司合作，寻求更多资源。

协调沟通

“打个比方来说，一个项目组就像一个小型的公司，项目组内部、公司层面、供应商以及客户等方方面面的关系协调都需要项目经理来完成。”钱凛说道。换句话说，项目经理的工作重心就是既要协调临时团队中员工的所有工作，同时还要沟通和协调所有资源的支持，甚至是如何在预算、资源不足的情况下争取更多预算和资源。

人员管理

项目经理需要在最开始就设立一套新的针对项目组特点的管理规范，激励现有临时团队的执行力，合理安排临时团队中的人员的分工，建立起良好的沟通机制。因为每个人的层级、职能各不相同，王淼建议项目经理要给项目组的每个成员都明确定下工作目标，同时还需要有清晰的责任分配和明确的责任问责制度来保障工作的推进。

当然，和任何团队管理一样，项目经理也要按照项目节点定期做好总结和奖励，如果比预期提前，就可以多做一些鼓励。

预算管控

一般来说，公司成立一个项目组都会拨给这个项目组一定的运行经费。钱凛表示，不论是否专业出身，项目经理必须要具备一定的预算管理能力。当然这并不意味着项目经理需要亲自去处理项目中的所有财务问题，一般的项目组内都会安排一名财务部门的同事，来帮助处理财务问题，但项目经理还是要在整体上进行把控。

项目经理的能力要求

沟通能力

虽然项目经理的工作中需要体现各方面的能力，但沟通能力无疑是摆在第一位的。因为与一般的职能部门里的Line Manager相比，为了推动项目顺利执行，项目经理的工作包含了更多的跨部门沟通，以及非本部门下属的管理。“尤其是很多大型公司，沟通成本是非常高的。”王淼说。

专业知识

狄巧认为，项目经理一定要有非常扎实的专业知识背景。因为只有这样才能具备一定的敏感度，敏锐地察觉出看似合理的议题背后存在的风险性。同时，当你的员工告诉你某个方案不可实现时，你也可以用自己的知识和经验去说服他们这是可行的。“有时候不是不能实现，只是技术人员觉得很麻烦，如果你相信这个新产品是好的，那么你就要有判断力去让它实现。”王淼说。

领导力和控制力

项目经理的主要工作是领导项目顺利完成，必须把握项目节点，使项目能够平稳前进。因此项目经理要有足够的领导和控制能力，让团队中从未合作过的员工能够共同为一个目标去工作。他需要会激励员工，对员工有影响力，在员工懈怠的时候能够影响他。同时，在大家有分歧的时候也要能够拍板。

项目经理工作的挑战

超越个人原有的知识构架

王淼自己在担任项目经理时就遇到过超越原有知识构架问题。事实上，每家公司都希望你的个人经历不要太单一，但猎头发现，没有一个人能够将所有的职能都掌握。而对于这个问题，王淼认为解决之道就是相信你的员工，激励他们，甚至让他们超水平发挥。

突发问题

突发情况是所有项目经理都会头疼的问题，它会打乱你所有的部署。

王淼建议遇到突发问题时，项目经理首先要冷静，然后组织大家群策群力，接着还要用最低的成本去尝试，如果一次尝试不行，再去做尝试。同时，项目经理还要相信团队成员，不要一意孤行。

狄巧则建议项目经理在发生问题之后，首先要搞清楚问题的类型是什么，关键原因在哪里，并快速决定是靠组内自行处理还是需要请外部专家来解决，并尽快把关键人物带进来解决问题。如果要进行搁置处理，也要充分权衡背后的风险性。

资源有限

作为临时组建的项目组，很有可能会因为预估不足而出现人力资源或是财力资源的不足，而项目的紧迫性又使得项目经理没有充裕的时间去“磨”。

项目经理工作的得失

王淼的经验是想办法争取到整个公司的支持。“如果是临时性项目，必然有在业务上的创新价值，高层一定很关注。所以你要利用高层的关注和声援，因为有些资源不是在你的级别上能够克服的。”钱凛还提到，有一些资源并不需要老板批准，而是从其他地方就能够获得，项目经理也要开动脑筋想办法去争取。

组员问题

由于项目组的成员是由各个部门抽调而来，各自分工职能不同，加上彼此磨合不够，会产生各种问题。

比如各个部门之间在做项目时因为资源和考核标准不同，冲突就会出现。又比如，一个项目组中往往会有一些组员同时还在做别的工作。因此对于项目经理来说，保证每个成员按照他的想法如期完成工作就是一个比较大的挑战。狄巧建议项目经理可以根据项目成员不同的工作方式，来追踪他们的工作进度。

收获

可以肯定的是，出任项目经理对于职场生涯是非常加分的，在职业平台和发展机遇上都能获得更多回报。

以王淼自己的实际经验出发举例，担任项目经理一方面可以积累更多人脉，强化沟通和协调的能力，另一方面可以拓宽视野，接触不同的工作模块并加深理解。此外，项目经理的管理经验也能使得今后的工作设计越来越科学，对本职工作会有充分的补充。

压力

事实上，如果你是一个临时的项目组经理，那么很可能你还需要同时完成自己的本职工作。王淼就遇到了这样的情况，她也提醒大家，这份工作会占用你大量的时间和精力，给你现有工作增加负担和压力，因此更加考验你的时间计划和分配能力。

狄巧EMC公司客户支持部门亚太区人力资源总监

C =CBNweekly D=狄巧

C：怎么判断我是否能胜任项目经理？

D：不是每个人都适合做项目经理。因为过程中他也要花很多精力去学习方方面面的知识，比如管理和沟通技巧。如果有意向成为项目经理，通常我在面试中会由下面这几个问题来判断他是否合适这个岗位。包括过去的工作经历，工作规划能力，遇到问题会怎么解决，有没有这种跨部门团队工作的经验，平时和上级与跨部门经理沟通的情况，能不能说服他们。

C：如何面对项目失败？

D：项目不成功也不用沮丧，你知道自己不适合做项目经理也算是一个收获。但是另外，通过这次，即使失败了，你还是学到了很多东西，还是有所成长的。要知道，愿意尝试新东西新事物的人比不愿意尝试新东西新事物的人更有潜力。

C：项目经理对职业发展有什么帮助？

项目经理部须知 篇9

器乐比赛须知

一、报名时间、地点

报名时间：2013年11月14、15 日 报名地点：少年宫

二、报名须知

报名表要由辅导教师亲自准确填报（打印填报一律不得手写）并由学校校级主管领导核实加盖学校公章。现场演出前如有更改请于演出当天将填写准确并加盖公章的纸制报名表上报给德育科。

二、赛程安排

1、领队会：2013年11月20日 下午2:00 地 点：少年宫

2、比赛时间： 根据报名情况另行通知

3、比赛地点： 少年宫

三、参赛单位及组别设置、参赛形式

1、参赛单位：各中小学、幼儿园

2、组 别：小学组、中学组（含中职学校）、幼儿组

3、参赛形式：管弦乐或民族器乐 四，参赛要求

1、参赛队必须按照抽签顺序提前到指定地点候场，比赛开始后如有迟到单位，没能按抽签顺序比赛的一律安排到最后参赛，若迟到30分钟按弃权论。

2、未经允许参赛队之间不得调换场次和比赛顺序，一经发现按零分处理。

3、参赛队员必须是本校（园）学生（校外组除外），不得借用其他学校学生或冒名顶替，如发现有此情况取消参赛资格。

六、参赛节目要求：

1.参赛曲目自定。节目时间不得超过8分钟，比赛场内设专人计时，如果超时评委有权打断。

2.参赛人数要求：大合奏限定参赛人数为40人以上（含40人）；小合奏或重奏限定人数为40人以下，上述限定人数均含指挥。

3.参赛队必须现场演奏，所有比赛乐器自备，其中座椅由承办方提供。

七、奖项设置：

1.此次展演项目设一等奖、二等奖、三等奖；为鼓励创作节目参赛，增设创作奖；如本次展演参赛节目水平未达到奖项标准，奖项可空缺；获一、二、三等奖的集体节目均颁发全体参演学生个人证书。

武汉市科技计划项目网上申报须知 篇10

武汉市科技计划项目网上申报须知

武汉市科技计划项目统一通过武汉市科技局门户网站进行网上申报（申报地址：http://service.whst.gov.cn/），为做好申报工作，现将网上申报程序及有关要求通知如下：

一、系统登录

本科技计划项目要求以项目负责人的账户进行申报，进入武汉市科技局网站首页“科技服务中心”，进行系统登录。点击“项目申报”，即可进行申报。

请项目申报单位的单位账户管理员在申报开始前进入业务办理页面，点击“单位信息维护”，补充、完善单位信息（特别提示：企业用户务必补充填写“单位工商注册所在地”、“是否高新技术企业”和“高新技术产品备案登记数”等三项指标）；单位账户管理员点击“用户管理”进入相应界面，选择“项目负责人授权”，给需要申报项目的个人账号开通申报权限。

新用户请先参照第三项“用户注册”进行注册。

二、项目申报

以项目负责人账户登录后点击“项目申报”，选择项目申报（2015年）→选择项目类型，按照系统引导的填报流程进行项目信息的填写（页面中经费栏只需填写数字，不要填写单位，经费单位为万元）。

如果项目信息暂不提交的，可点击“保存”，保存后的信息在“待提交项目”中可以找到；点击“填写检查”可以检查

－1－ 所填写的内容是否规范。

项目信息填写检查完毕后，点击“提交”将项目提交至所属单位账户；登录单位账户，查看本单位项目负责人所提交的项目，点击“提交”可将项目提交至科技局，完成项目申报程序，亦可点击“驳回”将项目退回至项目负责人进行修改。

申报项目受理后，不能更改项目申报单位和项目负责人。

三、用户注册

（一）注册单位账户

1、获取用户名和密码

进入武汉市科技局网站首页“科技服务中心”；点击“注册”进入注册页面，选择单位用户，按要求填写注册信息，注册成功后获得用户名（单位组织机构代码）和密码。

2、提交单位基本信息

以单位账户登录，进入业务办理页面，点击“单位信息维护”，填写单位基本信息，填写完毕后提交，等待审核。

（二）注册项目负责人账户

1、进入武汉市科技局网站首页“科技服务中心”；点击“注册”进入注册页面，选择个人用户（个人用户须选择已在系统注册过的单位作为所在单位），按要求填写注册信息，注册成功后获得用户名（个人身份证号码）和密码。

2、以个人账户登录科技服务中心，点击“项目负责人申请”，填写完成后提交至单位账户管理员审核。

（三）密码找回

1、如注册单位登录密码遗失，可将单位组织机构代码证复印件及联系方式加盖公章传真至武汉市科技信息中心（传真号码：85870766-5），申请密码找回。

－2－

2、如个人账户密码遗失，请联系单位账户管理员，在单位账户“用户管理”中对个人账户进行密码初始化。

四、注意事项

（一）在线填写《武汉市科技计划项目申报信息表》,并上传项目可行性报告及其他相关附件材料(附件仅用于证明申报材料中陈述的真实性）。

（二）各计划项目类型的《可行性研究报告》（或申报书）格式在“科技服务中心”项目申报中下载。申报单位的《可行性研究报告》（或申报书）填好后，需在相关栏目签章后，制成PDF文件作为附件上传。其它各类附件支撑材料也应以PDF文件上传，单个附件容量不超过5M。

（三）确定立项的项目因存档管理需要，纸质版材料上报时间另行通知。项目申报纸质版材料须与网上申报材料一致。

请各有关单位认真填写单位信息和项目申报信息，保证信息的真实性和有效性。同时，按照国家保密管理有关规定申报项目，做到“涉密不上网，上网不涉密”。

网上申报相关技术支持：武汉市科技信息中心 联

系

方

式：85870766

公路企业项目经理绩效管理的研究 篇11

【摘 要】项目经理在公路施工企业中具有重要的地位，是工程项目部的实际控制人和管理者，直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理，可以提高工程质量，缩减项目成本，提高企业利润。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

【关键词】公路企业；项目经理；绩效管理；研究

【Abstract】The project manager has an important position in the highway construction enterprise， is the actual control and management of the project department， directly affects the project quality， schedule， safety and cost. Strengthen the management of project manager， can improve project quality， reduce project cost， improve corporate profits. Therefore， how to scientifically and effectively project manager performance appraisal， performance management to project managers， improve the incentive and restraint of the project manager， training of high-quality project manager team， is a serious problem in our attention.

【Key words】Highway enterprises；Project Manager；Performance management；Research

随着我国综合实力的不断提升，基础设施的投入越来越大，施工企业的准入度越来越低，行业内的竞争是越来越激烈和残酷。项目经理作为施工企业项目实施的主要责任人，体现了企业的管理水平与经营理念，履行着合同的承诺，担负着项目成败、盈亏的主要责任。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。

1. 配备好项目经理

公路施工企业除总经理、副总经理外那就是如何配备好项目经理。项目经理素质的高低决定了这个项目是否能盈利。配备项目经理时，在投标前就应由组织部门进行项目经理的选拔.，一般都需要竞争上岗，承诺制，公开竞争，并进行面试和答辨。只有这样选拔出的项目经理，才深感责任重大，每一步施工都会仔细斟酌，每一份合同都会详细推敲。项目经理应具备以下素质：

1.1 项目经理要思想政治素质好、品德高。有较高的政治素质，就会有强烈的事业心和责任感，自觉地按客观规律办事；作风正派，不循私情，少说空话，多办实事。

1.2 项目经理要有较高的知识和业务素质。知识丰富，才能做到视野开阔，妥善处理各种复杂问题，以适应现代管理的需要。业务素质高，就是要有足够的技术能力、与人共事能力、具有领导艺术和协调能力。

1.3 项目经理要有较强的公关能力。项目在市场经济中运行，要承揽征地拆迁任务、要与业主和监理打交道，以及施工过程中遇到的很多方方面面的问题。为了创造良好的经营环境和施工环境，项目经理必须利用自身能力优势，在社会上开展种种活动，使施工项目顺利进展。

1.4 项目经理要注重工作业绩，也就是看其实际成绩，不但要听其言，更重要是观其行。看上一次施工项目是否管理得好，是否创出了样板工程，是否有业主的投诉，合同管理是否落到了实处，是否向企业茭足了货币资金。

2. 合理抓好责任成本管理

（1）责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任部门上来。施工企业责任成本管理是根据施工企业生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，以项目经理部、工程部、班组及职能部门等责任部门为主体，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目经理部发生的成本费用进行的控制。实行责任成本管理可以发挥如下作用。

（2）可以促进职工思想观念和企业经营机制的转变。推行责任成本管理后，与每一个干部职工的经济利益密切相关，因此可以转变干部、职工的思想观念，克服基层单位领导只管干不管算，重产出数量不重视投入成本，重产值不重效益的现象，改变职工从“要我算？”变成“我要算”，从算中挖潜，不断增效。可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，促进劳动生产的提高和工程进度的加快，同时提高职工的收入水平。可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。责任成本管理既要求核算成本支出，又要求保证工程质量。因此，职工要使自己的劳动全部得到承认，就会十分重视工程的质量，从而促使职工增强质量意识，达到提高工程质量的目的。可以促使职工努力降低成本支出，促进企业经济效益的提高。根据责任成本管理原则编制的责任成本预算，是责任部门（施工队、班组）成本支出的上限，因此责任部门人员的工资、消耗的材料费等都要控制在责任成本预算之内；由于在完成的工作量一定的前提下，职工的工资收入和消耗的材料、使用的机械台班数量超过定额的标准，则超额部分要从应得的工资中扣除；反之，如果材料、机械等费用节约，则责任部门可以从节约的材料费等费用中提取一定比例的奖励，因而可以促使责任部门和广大职工在保证工程质量的前提下千方百计地节约村料、节约机械等费用，以取得更多更高的收入。施工队班组就可以降低成本支出，提高经济效益。endprint

3. 完善项目经理绩效考核体系

项目经理绩效评价是否严格、科学、公正，将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否，影响着项目经理的积极性，以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核，实行阶段性考核，工期较长的大型项目，可以实行年度考核，工程完工后进行一次总的考核，按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中，要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供，公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据，按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。

4. 建立合理的项目经理激励机制

如何更好的激励项目经理，调动项目经理的积极性，使其全心全意的努力工作，这就要有着健全的激励机制。

（1）薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期，根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金，基本薪金也称基薪或岗位工资，根据工程项目的经济规模，本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金，反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩，是其创新劳动的价值，体现风险和利益的一致性。

（2）虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票，项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，也没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

（3）竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任，要综合考虑竞岗者的能力、素质，不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理（比如安全事故），都要给予严厉处分。

（4）晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升，让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径，但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升，可以通过激励薪酬的方法来实现对项目经理的激励。

（5）荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号，宣传其业绩，以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传，不但可以激励项目经理，也是对企业形象的宣传。

5. 建立合理的项目经理监督约束机制

5.1 加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系，使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计，不仅要接受公司的专门审计，也可以通过社会中介机构的力量来进行。

5.2 加强对项目经理的风险约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：

（1）现金抵押，按工程总造价的 5%～10%交纳现金。

（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续。

（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。

5.3 加强对项目经理的预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同，对项目经理的责权利做了明确规定，对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束，还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出，编制切实可行的资金预算计划，使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界，对其影响很大，尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束，公司可以对项目经理的支出进行良好的控制，对工程项目部的财务审计控制。

5.4 加强对项目经理的质量责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人，全权负责工程项目的管理，其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品，与普通的产品不同，一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要，如果施工企业生产的产品质量不合格，将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。

总之，工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理管理的健全对企业的发展至关重要，对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容，对于提高我国施工企业管理水平，对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。

参考文献

[1] 童福文.工程项目经理的市场化定位[J].建筑经济，2008，（01）.

[2] 陈铭.项目经理在项目管理中的作用[J].有色金属设计，2007，（01）.

[3] 李培珍.项目经理是施工项目责权利的主体[J].山西建设，2010，（06）.

[文章编号]1619-2737（2014）07-02-526