为员工搭建成功平台是管理者之责任

为员工搭建成功平台是管理者之责任（共2篇）

为员工搭建成功平台是管理者之责任 篇1

文章标题：为员工搭建成功平台是管理者之责任

近日，局集团郑西客运专线工程指挥部团委主办了一场“我自豪，我是郑西人”的主题演讲比赛，各项目部参赛选手都是今年毕业的大学生。他们用对郑西管理理念的解读，用自己几个月的亲闻亲历真实地展示了当代大学生的精神风貌。选手们的演讲情真意切，让人感受到一种青春与活力。在演讲比赛前，局集团郑西指

党委书记王恩和在致辞中强调：此次活动旨于为广大的新学员提供施展才干的舞台，培养和发现一批新人，更是为员工走向成功搭建的一个平台，此言中的笔者认为，帮助员工成功既是培养员工忠诚的必要之途，更是管理者的应尽职责。

一个人要想成功，除了本身所应具备的自身素质及专业知识外，还需要更为重要的因素——机会。作为管理者，就是提供“机会”的人。那么，管理者应采取什么样的方法给予员工成功的机会呢？

管理者要懂得识才用才之道。也许有人会说，在员工中可雕可塑人才欠缺，识才用才之难。清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以管人。”这就是一个因人而异，量才适用的问题。要了解员工们的特点，十个员工十个样。你对员工有了明确的认识之后，妥善的分配工作，使员工在某一方面，极大地发挥潜在的能力，既提高员工的自信心，又发展了事业。如果能做到知人善任，使员工各尽其所，那么，形成的集体力量是无穷的。

给员工表现的机会十分重要。作为管理者应该对员工个人的生活经历、爱好、兴趣、素质、对专业知识的掌握等方面有一个了解，并由此在安排工作上给员工一个表现的机会。我们的管理者如能在为员工所提供的表现机会等方面做到恰到好处，那么，员工也会在难得的机会中游刃有余。就拿诸葛亮来说吧！他是一代英才，上通天文下知地理，对治国安邦，指挥作战，发展经济都很有一套办法。而诸葛亮的才能之所以发挥的如此淋漓尽致，也与他能遇到刘备这位“主管”有关。如果没有刘备三顾茅庐，请诸葛亮出山并委以重任，诸葛亮的雄才与谋略也只能隐入山林之中。试想，如果诸葛亮没有被刘备所用，而是投到曹操门下，那么曹操是不会器重他的，更不会让诸葛亮名垂青史，万人颂道了。

要培养员工独立思考问题的能力。员工有了表现的机会，还要学会独立思考问题，这就必须要求员工不断学习。俗话说，任何人都可以轻易地把马牵到河边，但是若他们的马不想喝水的话，那么无论用什么方法也无法强迫它。帮助员工成功也是如此，假如员工毫无学习进取的意愿，即使强迫他也不会有效果。

我们的员工能否忠诚于这个企业，他们又为什么要忠诚奉献，其中最关键的道理就是，在他们的成长道路上，作为管理者对他们要多栽培。孩子是看父母影子成长起来的，员工的成长则要看管理者的影子。作为管理者要做到其身正不令则行。

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为员工搭建成功平台是管理者之责任 篇2

员 工是企业中创造价值的主体，人才是企业最大的财富。尊重人才，最本质的内在涵义就是给人才以充分的发展空间。关于员工成长有两种理论：“屋顶理论”和“土壤理论”。“屋顶理论”认为企业就像一个屋顶，为员工遮风挡雨并提供发展所需的空间，员工都在这个屋顶下从事工作，但员工的成长不能脱离企业这个“屋顶”的范畴；而“土壤理论”则认为企业是员工成长的土壤，给员工以成长所需的基础和养分，但不限制员工的发展空间。

应该说，这两种理论都有一定的道理，但随着经济的转型和市场的变革，企业的角色在逐渐转变，员工对企业的认知也在转变，可以说，“屋顶”已经逐渐不能被员工所需要和接受，一片肥沃的“土壤”才正是富有进取精神和创造力的员工们所需要的。所以，企业就是员工的舞台，是员工发挥才智的一个平台。

人力资本管理成为转型期企业成功的关键

经济转型中，企业必然面临着市场环境和运营模式的转型，以实现企业运营模式和资源调配与市场竞争格局和演变趋势相适应，并在转型中抓住机遇，实现行业领导者的目标。正如Microsoft、IBM、Google等国际型企业一贯倡导的人才价值观所传达出的信息一样，在企业发展变革期，人的管理是最核心的问题。因此，在企业所面临的各种转型中，人力资源管理应日益从日常事务性管理中脱身出来，上升为企业发展战略的重要参与者，逐渐与企业发展、员工成长等企业使命之间，实现战略性合作伙伴关系。这个过程就是企业实现人力资源管理向人力资本管理转型的过程。

2008年，IBM发布了一份题为《转型：中国企业人力资本管理的新纪元》的调查报告，调研了来自40个国家和地区的441位企业人力资源高管，汇集了不同行业、不同规模的企业关于人力资本管理转型与能力提升的看法和建议。IBM发现，企业高级管理人员和CHRO（首席人力资源执行官）们在如何通过人力资本管理的转型提高人才团队的适应性、领导力和人力资本管理的效能等方面呈现出共识，主要体现在四方面：首先，认为打造高适应的人才团队是人力资本管理转型的深层次目标；其次，认为转型中的领导力建设和变革文化塑造是实现在转型期获得发展的“双引擎”；第三，强调人才管理是保持稳定转型的基础，是所有业务部门的责任,而不单依赖于人力资源管理部门；最后，强调重视人力资本数据的管理，以增强人力资本管理的决策能力。

可见，人力资本管理已经成为吸引企业高管和CHRO们的新热点，并且正在思考和探索人力资本管理的关键要素，比如团队建设、领导力建设、战略人力资源管理体系建设、人力资本数据信息化管理等等。通过建立企业战略性人力资本管理体系，将人力资源部门真正转变成企业成长战略伙伴，为员工拓展更大更高的发展空间，成为下一阶段中国企业人力资本管理的新方向。

正如IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。”

IBM致力于把每位员工实现自身价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力，让员工与公司一起成长。在IBM历次的战略转型中，始终坚持以员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则，在平等及受到尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感。在实践中，IBM通过各种措施向员工传递一种尊重员工、共享成长的价值观。

“以人为本”——IBM倡导并在员工之间营造一种家庭气氛，不鼓励员工之间的恶性竞争。在IBM看来，在宽松的大家庭气氛中，每位员工才能潜心工作，才能富于创新，为客户奉献一个又一个奇迹。

“机会平等”——IBM为每一位员工提供平等的工作、培训和晋升机会。新员工进入IBM，首先要进行为期4个月的集中培训，内容包括IBM的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧等。

“全面沟通”——IBM采用定期部门会议、与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳信箱等多种具体方法，实现员工与公司的全面沟通。

“建议计划”——IBM鼓励员工提出、参与和接受建设性建议，并且所有被采纳的建议都给予相应的承认和鼓励。

“功绩评估”——个人功绩评估系统是IBM薪酬的基石，公司将透过个人工作计划及评估来衡量每位员工的实际表现。

美国《时代周刊》曾这样评价IBM：“没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来及将要带来如此巨大的影响。”这恐怕是对一个企业的最高评价，也从另一个角度说明了IBM的成功。关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，这应该是IBM成功的真正奥秘。

企业人力资本管理体系框架

企业人力资本管理体系构建，可以分为两大步骤来实现：

第一步：人力资本管理体系战略目标的实现。

首先，企业的人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致，才能实现企业的战略目标。

其次，通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：提升品牌管理能力、研发能力、市场管理能力、销售渠道管理能力、客户服务能力、业务成本控制能力、信息技术能力等。

再次，人力资本战略的考虑要点包括：公司需要多少人，怎样的人？如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？怎样激励员工为公司目标而努力？员工的职业发展通道怎样设计？这些都属于人力资本战略需要考虑的要点。

第二步：根据人力资本战略，制订企业人力资本管理体系。

企业人力资本管理是一个体系，首先是由企业发展战略出发，从而制订与之相适应的人力资本战略规划，在人力资本战略规划的指引下，从人力资本输入端到人力资本输出端，中间经过招聘、培训、绩效、薪酬激励、职业生涯规划等五个环节，为员工打造一条成长的黄金通道。

企业中，人力资本的输入与输出，这个过程不仅要实现企业的发展和增值，同时也要实现员工能力的增值和职业发展拓展。

企业人力资本管理实施蓝图

身处转型期的经济格局和市场环境之中，来自企业内、外部的各种压力迫使今天的中国企业对于变化的市场需求具有更强的响应力，并且在应对企业外部威胁时，要有更灵活的运营能力和长期核心竞争力。因此，核心人才的培养和高适应性人才团队的打造已经势在必然。

那么，企业的核心人才和团队从何而来？这不仅仅是企业CHRO和人力资源部的责任，也是整个企业的责任。如何做到人力资源管理到人力资本管理的转型，人力资本的输入与输出流程之中，如何为组织创造更好的绩效，并最终实现员工与企业的共同成长？

这些问题都只有一个答案：就是建立企业人力资本管理体系。企业人力资本管理体系首先是服从于企业人力资本战略规划的指引，而人力资本战略规划必然也应纳入企业整体发展战略框架之内。

在IBM对全球领先企业的研究中，我们发现，“人力资本非常适应经营环境变化的能力”的公司高适性具有三大关键特征：预测未来所需技能的能力、专家识别能力和协作性。因此，企业的人力资本管理需要基于企业所需的各种能力素质来设计和建设，需要建立起企业的能力素质模型，在能力素质模型的引导下，通过人力资本选择、投资、激励、计量和发展，实现人力资本输入到输出之间最大限度的增值空间。另外，在人力资本信息处理、数据库管理、流程化操作等方面，人力资本管理信息系统的功能不可替代，可以大大减轻企业管理者操作性工作的比例，将管理从日常事务中解放出来，释放更大的生产力。

企业人力资本管理体系中包括五个环节：

第一是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在没有进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转变为企业性资源。基于人力资本的招聘就是要利用各种心理学知识和人力资源管理的手段，保证招聘到的人员具备企业及岗位所要求的胜任素质，为人力资本创造价值提供前提和基础。

第二个是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。通过培训这种人力资本投资方式来实现这个转变。对于一个企业来说，很少有人力资源可以直接转化为人力资本，更多的是需要经过培训、开发，使其尽快胜任职位要求，增强其对企业的忠诚度，进而实现人力资源的资本化。根据企业战略、目标以及员工的心理特点选择培训内容和培训方法，就成为影响培训投资收益率的重要内容。

第三是人力资本的价值评估过程。这个环节其实和其他环节是相辅相成的，评估是对其他环节运作的考核。基于人力资本的评估不仅包括传统的人力资源绩效考核，即评估人力资源的绩效、人力资源的知识、能力、技能是否能够支撑发展的需要，以及人力资源的态度等影响积极性的因素，还包括它的价值计量，即人力资本究竟为企业价值创造、贡献了多少。这种货币性计量和非货币性计量方法结合在一起，可以更好地全面计量人力资本的价值。

第四是将企业人力资本存量变为现实生产力的阶段。通过设置科学合理的激励手段来使员工的创造性发挥出来，是人力资源转化为人力资本的关键。激励问题是管理的永恒主题，管理中如何调动员工的积极性，既是管理的重点，也是管理的难点。基于人力资本激励的关键就是人力资本的产权问题，承认了人力资本的产权就意味着员工可以享有剩余索取权和剩余控制权，这是激励的核心所在。

第五是人力资本发展阶段。员工的职业生涯发展规划是企业的责任，也是企业发展和员工发展的融合点，员工与企业的共同发展，最终是要落脚在员工职业生涯规划之中。企业资本规划要做的不仅仅是要为员工制订合理的长期职业发展规划，更应努力将员工的职业发展转化为员工的“事业发展规划”，让员工充分享受企业“土壤”的养分，不断调整事业发展的高峰。

以上五个环节相互关联、相互影响，企业人力资源转化为人力资本，不仅取决于各环节的运作效率，也取决于各环节的相互协作效率。因此，员工成长离不开企业成长，企业的成长也依靠员工的不断成长，企业与员工的关系应由传统的“雇主与雇员关系”转型到“事业发展战略伙伴关系”，借助人力资本管理平台的建设，实现员工与企业的共同成长。