梯队主要工作任务

2024-10-19

梯队主要工作任务（精选11篇）

梯队主要工作任务篇1

人才梯队管理工作意见

一、人才培养基本思路

建立符合医院实际需要的人才培养培养梯队，针对不同对象实施不同的培养管理办法和措施，明确培养目标任务和管理措施，实施人才培养系统工程。

二、人才的培养与管理

1、三级学科带头人的培养与管理：

⑴省、市（无锡市）级以上领军人才的培养与管理：主要对象为无锡市级以上各级各类领军、重点人才。

以省、市医学领军人才和重点人才培养为平台，加快领军人才的培养，按照上级要求，重点培养和扶持，落实培养措施，支持其开展工作，加大宣传力度，扩大其知名度和影响力，保证完成培养目标任务；积极向国家级、省级学会推荐，担任省级以上学会委员职务。对照各类省、市重点人才选拔条件，物色重点对象创造条件主动推荐申报，争取更多人才成为省、市领军人才或重点人才培养对象。

⑵市、局级学科带头人的培养：

主要对象为列入宜兴市级、宜兴卫生局级的重点人才。根据宜兴市、局学科带头人管理工作意见，积极开展以“六个一”为基本内容的“争先创优、积极创新”活动。明确培养对象管理目标、责任、措施，在政治上关心他们，给他们创造良好的工作条件。

2、院级学科带头人的培养与管理：主要对象为医院各学科的重点人才。

建立赛马机制，提高医院各专科的学科带头人的学术技术水平，强化学科带头人对科室管理和学科建设的责任和贡献。完善选拔聘任机制，实行任职资格准入。建立能上能下机制，加强对学科带头人的个人学术技术水平和履行科室管理、学科建设职责情况的考核，与干部职务聘任、专业技术职务聘任等挂钩，对不符合条件、完不成规定任务要求的予以淘汰。

3、后备学科带头人的培养与管理：

建立后备人才选拔和管理机制，建立后备学科带头人培养对象人才库，进行三年一个周期的培养，力争通过1-2个周期的培养，使其成为医院学科带头人乃至省、市级学术技术带头人，在省内有一定知名度和影响力的高层次医学专家。

4、青年人才的选拔和培养管理：

建立青年人才库，分三年每年选拔一批35周岁以下的青年进入青年人才库，进行三年一个周期的培养，力争通过1-2个周期的培养，使被培养对象成为本学科较成熟的学术技术骨干和后备学科带头人，临床业务水平明显提高，并取得一定的科研成果。

三、人才选拔培养实施途径

1、实施全员培训制度，落实继续教学。

⑴加强规范化培训。新职工进院后严格按照医、药、护、技各类专业人员规范化培训要求参加培训并考核合格。新职工由院部统一安排相关部门科室轮转，结束后根据轮转考核情况分配进科室。加强继续教学，完成规定学分。

⑵加强“三基三严”培训和考核，夯实基本功，培养优良的职业道德和职业素养，45岁以下所有医务人员参加培训率和考试合格率达100%。

2、实施激励机制，提升学历层次

医院鼓励和支持在编在岗专业技术人员提升学历学位，根据工作需要申请在职攻读与本职岗位专业相一致的学位，科室根据学科人才梯队建设及科室医疗技术工作的统筹安排。对在读期间的研究生，保留人员编制，对成绩优秀并回院工作的，实行一次性奖励。

3、鼓励各专科提高全院卫技人员开展科研和新技术新项目的能力。高级职称人员应具有跟踪本专业先进永平和独立承担科研工作的能力。中级以上职称人员每年至少在统计源期刊以上级别杂志上公开发表1篇第一作者论著或综述，参与一项以上科研或新技术引进工作。

四、人才培养管理机制

1、培养管理措施

⑴设定医院学术技术带头人和后备人才入围条件，由科室对照条件进行推荐，报院部审核，相关人员填写申请表，进入人才专项数据库。

⑵实行目标管理，对各类人才培养对象下达培养目标任务书，3年为一个周期，分别设定目标和周期目标。

⑶加强考核管理，实行考核和周期考核。

⑷实行动态管理，按照宽进严出的原则，选拔符合条件的人员进入人才库，对考核不合格者实行淘汰。

⑸落实奖励措施，对考核优秀者予以专项奖励，并推荐至上一级人才培养平台。

2、保障措施

⑴医院举办多种形式的培训班，为医务人员进行专业学习创造条件。

⑵开展学习型组织创建竞赛活动，倡导个体学习、团队学习和团队协作，完善学习机制，评比学习型员工和学习型团队，营造注重学习氛围。

⑶按照《学科建设管理办法》，所在学科对相关人员的项目推进、学术交流、外出进修给予开支。

⑷医院设立人才培养专项经费。

⑸加大宣传力度，扩大人才的知名度和影响力。

⑹探索跨地区智力引进方式，充分利用医学院校及国内外友好医院、专科、人才优势，搭建人才交流、技术合作的平台。⑺加大技术创新力度，组织开展重大技术项目联合攻关、科研项目攻关等，创新人才培养的载体。

3、约束机制

将医务人员参加学习培训和临床技能训练、发表论文、开展科研和技术创新等，与专业技术职务和管理职务聘任等挂钩，与奖金分配挂钩。

附1：

学科带头人选拔管理办法

为加快医院人才队伍建设，培养和造就一批有较高学术造诣、成绩显著、在医疗、教学与科研工作中起带头、核心作用的学科带头人，推动我院医疗、教学、科研整体水平，进一步提高医院的核心竞争力，根据我院学科建设管理办法，特制定本办法。

一、选拔条件

1、学科带头人条件

⑴坚持四项基本原则，具有较强的责任心和事业心，团结协作，爱岗敬业，具有良好的思想品德和职业道德。在工作中能提供良好服务，保障医疗质量及安全。

⑵具有教授（主任医师）专业技术职称。

⑶长期坚持在临床、教学、科研第一线工作，业绩突出，有较强的科研工作能力，勇挑学科建设重任。

⑷除上述条件外，在近五年还必须具备下列条件。

①受聘为本学科市医学会主任委员或副主任委员，或为本学科省级学术团体的委员。

②省厅（局）级（含厅（局）级）医学新技术引进奖1项以上，有省级以上科研课题或成果奖。

③学科年均应获得2项以上科研项目（其中至少有1项为无锡市级以上科研项目）。每年SCI论文（我院为第一署名单位）影响因子总和不低于3分，学科组成员在国内核心期刊上发表学术论文（以第一作者计）年人均0.5篇以上。

④学科每年应引进并有效开展1项临床医疗新技术。建设期间或者建设期末应获得1项以上的省级临床医疗成果奖。

⑤学科所在科室的质量考核应位居全院的前列。病床使用率应≥90%，必备诊疗技术项目开展情况良好，住院患者中疑难及危重症患者比例≥30%，具有较强的医疗服务和综合考核：基本素质占10%，（含政治思想素质、职业道德和奉献精神、组织管理和协调能力等）、临床医疗工作占5 0%，（包括医疗技术管理和医疗质量管理）。带教工作占10%，（包括带教后备人才情况、教学工作量、教学质量、教学成果等）、科研工作占20%，（包括承担科研课题、论文著作、获奖成果等）、继续教育10%（开展学术讲座、学术交流、开展教育查房等）

二、考核办法：考核总分为100分，原则上总分90分（含90分）以上考核结果为A级。89-75分考核结果为B级，不足75分为C级。考核结果等级为C级的，实行淘汰。附2：

后备人才队伍建设意见

建设一支数量充足、素质优良、结构合理的后备人才队伍，提高医院的持续发展能力，特制定本方案。

一、后备人才选拔的指导原则和总体目标

后备人才选拔的指导原则：党管人才的原则；德才兼备、任人唯贤的原则；民主集中制的原则；群众公认、注重实绩的原则；公开、平等、竞争、择优的原则；注重发展潜力、重视培养提高的原则；备用结合、动态管理的原则。

后备人才选拔的总体目标：以邓小平理论和“三个代表”重要思想以及科学发展观为指导，着眼于学科带头人建设为目标，增强人才意识和竞争意识。在坚持功态调整、精干队伍的基础上，通过广泛的民主推荐、组织考察，把政治坚定、善于学习，求真务实，懂业务、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过二到三轮的努力，在医院构建一支素质优良、数量充足、结构合理、专业齐全的学科后备人才队伍。

二、后备人才的条件和资格

后备人才应具备的基本条件是：具有大学本科以上学历，年龄在45周岁以下，具有中级以上技术职称，身体健康。

后备人才应具备的基本素质是：遵纪守法，品行端正，诚信廉洁，勤勉敬业，团结协作，作风严谨，职业素质好；具有一定的管理知识和改革创新意识；业绩在同类人员中突出。

后备人才的选拔比例：每个专科1-3名。

三、后备人才的选拔程序和时间

后备人才的选拔程序。科室推荐，民主测评和组织考核，由党政联席会讨论决定。后备人才队伍的选拔，二年为一周期。

四、后备人才的培养机制

本着立足当前、着眼长远的原则，主要采取以下几种方式：支持更高学历层次的学习，送至上级医院、高等院校进修学习；优先提供参加国内外学术活动和考察的机会。

五、后备人才队伍的管理

医院后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。

定期考察每年一次，由办公室牵头，会同党办、医务科、科教科联含进行。考察的主要内容包括：政治品质、思想品德、工作表现、业务技能、廉洁自律等表现情况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。动态调整每年一次，由办公室在定期考察的基础上提出调整意见，供院长办公会研究。档案管理由办公室负责。

凡有下列情形之一的，应调整出后备人才队伍：

政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题；工作业绩不突出，发展潜力不大；工作失误，造成较大损失或不良影响；群众意见较大、威信不高；由于健康原因，不能担负繁重的工作任务；其他原因，不适宜作为后备人才的。

六、后备人才队伍建设工作的组织领导

医院人才工作领导小组，具体负责该项工作的组织领导，领导小组组长由院长担任，其他院领导为成员。领导小组办公室为办公室。办公室，具体负责该项工作的组织协调。附3：

专科后备人才遴选标准

为了全面加强医院专科后备人才队伍建设，切实提高后备人才的岗位技能、创新能力和综合素质，加强人才队伍建设管理，特制订本院专科后备人才遴选标准：

一、以优秀中青年人才为重点

从优秀中青年人才中选拔专科后备人才，平均年龄≤45岁，中级职称以上人员或硕士以上研究生作为重点选拔对象。

二、优良的思想品德

热爱本专业，有强烈的事业心和责任感，愿为医学事业献身，有高尚的医德医风，有甘为人梯的精神和埋头苦干的求实作风，有坚忍不拔的意志和心理素质。

三、完善的智能结构

具有深厚的医学理论基础，有丰富的专业知识和技能，知识广博，专业精深，素质比较全面。专业方向明确且已形成明显专长，成为本专业同层次人才中的佼佼者，有一定的声望和影响。

四、较强的学术组织领导能力

能驾驭全局，组织学术集体各种学术技术活动，起统帅和决策作用，能够及时摄取信息，掌握本学科国内外最新学术动态，对学科发展有自己独到见解，把握学科建设方向，提出本专业发展规划。有较好的行政、科研、经济管理能力。

五、具有科学的风格

学风正派，治学严谨。有敏锐的观察力和理论概括能力，能担当学术群体科研、教学的指导人。有科学的态度和良好的科学道德，以良好的学风影响人才群体。

六、具备创新精神和开拓能力

有探索医学科学求知的热情和执着的追求精神。有创造性的思维方式。勇于开拓进取，有解决重大复杂技术问题的才能，能在医疗实践中发现并正确判断专业发展方向，开拓新的领域。

七、团结协作精神

有全局观念，善于发挥集体智慧和集体创造力，组织和协调群体开展协作研究。能恰当处理个人与集体的关系，淡泊名利，有不居功不诿过的风格，心胸豁达大度，能用人之长，容人这短，不以己之短扼人之长，能与持不同学术观点的人和谐共事。

八、带教能力强

对培养人才有热情，有比较科学的带教方法，且已经培养了较多的专门人才，培养人才是学科带头人的基本职责。

梯队主要工作任务篇2

当前, 建筑市场良好的发展前景, 给建筑企业发展提供了新的机遇, 同时也带来了新的挑战。如何构建适应建筑行业和企业发展需要的人才梯队, 已成为当前建筑企业人力资源管理部门亟待解决的问题。

中铁大桥局第四工程有限公司目前在职职工1800多人, 教授级高工和各类专家暂时空缺, 一级建造师42名, 专业技术人员共712人, 各类电焊工、钢筋工、装吊工、砼工等具体工种工人516名。由这些数据可以看出, 公司专业技术人员平均年龄较低, 劳务作业层人员严重不足。对承担着15项国家和地方重点项目工程规模的企业来说, 人力资源缺失显得非常突出。根据公司“十一五”发展规划和建筑市场的发展趋势, 公司未来几年对管理和各类专业技术人员的需求在300人以上。组建劳务公司以后, 企业对各种具体工种的需求会更加突出。

对此, 公司着眼于人才总量的增长和人才素质的提高, 采取了两条腿走路的人力资源建设思路:一是解放思想, 开拓创新, 大力引进各种人才。一方面引进专业对口的大中专毕业生, 2002-2006年公司共引进大中专毕业405人, 并通过“导师带徒”及有目的的选派优秀大中专毕业生到大工程、大项目锻炼, 二至三年后多数毕业生就可以在本专业上独挡一面;另一方面采取外部招聘方式引进急需人才。二是精心策划, 抓好企业教育培训工作。做好员工职业教育和培训工作是不断提升企业人力资源综合能力的有效途径, 也是培育员工认可企业文化的良好方式。为此, 公司把人才的教育培训作为一项系统工程来抓, 并强化领导力量, 逐级建立责任制, 以完善培训计划与培训目标, 确保教育经费的落实。

依托教育培训, 加强人力资源管理, 是构建适应企业发展的人力资源梯队的有效方式。公司党委通过建立“学习型组织”, 开展多层次、多方位培训, 力求在企业内部营造求知上进的氛围。

一、以提升班子成员综合能力为重点, 加强领导班子建设

企业能否得到健康稳步的发展, 其领导力量是关键。公司党委针对公司领导的培训主要集中在基础管理知识的培训和领导能力提升的培训, 这是提升企业班子成员总体素质的有效途径。为此, 公司主要采取送出去的方法, 2006年公司安排2人参加了总公司组织的领导干部思想政治理论培训班, 派送5名董事和监事参加总公司安排的增强管理者综合素质、规范公司运作、提高经营管理水平的学习, 安排9名同志参加了项目管理研究生班学习, 提高领导者的管理水平。公司现任领导班子13人, 平均年龄44.6岁, 其中45岁以下占总数的69%, 具有研究生学历或取得硕士学位的1人, 本科学历6人, 专科学历4人, 高级职称7人, 基本实现了专业化、知识化、年轻化。

二、以建设高素质的经营管理者队伍为重点, 加强项目经理培训

项目经理是对工程项目管理全面负责的最高管理者, 是工程项目管理的核心。因此, 项目经理必须具备过硬的政治素质、很强的法律意识、正确的企业经营理念、高超的领导艺术、相当广度的专业管理知识和管理技能、良好的组织管理和协调能力。

管理问题是目前公司在建工程相对薄弱的环节, 因此掌握科学先进的专业管理知识和管理技能对项目经理来说是更为迫切、更为显著的要求。由于工程项目管理涉及面很广, 这就要求项目经理对项目管理、系统工程、施工管理、全面质量管理等管理理论以及经济合同法、建筑技术经济、成本管理、目标管理等管理技术有较全面的了解, 才能在项目管理中得心应手, 灵活自如地运用各种管理方法和管理技能来解决处理日常管理工作, 保证工程项目顺利地实施。

为了提高公司项目的管理水平, 公司把对项目经理的培训纳入到公司人力资源培训的宏观规划中, 并力争用2-3年的时间努力把现有的项目经理培养成熟悉项目管理、适应技术进步、熟悉国际惯例、具有开拓创新精神、勇于创建精品工程的复合型高层次管理人才。同时注重针对性的培养和补充项目经理的后备力量。在针对项目经理的培训中, 公司坚持以人为本和学以致用的系统性原则, 细化培训内容, 将当前有关建筑业的国际惯例、市场信用、建筑市场、质量、安全、标准定额等方面的法律法规、标准规范及相关的要求作为培训的重点, 增强培训教育的系统性和实用性。公司先后选送近30名基层领导干部参加了项目管理培训, 提高项目管理能力, 为项目管理向精细化发展提供了保障。

三、以保持企业自主创新发展后劲为重点, 加强企业储备干部培训

企业的发展, 人才是关键。随着建筑市场蛋糕的增大, 企业项目的增多, 企业中新老交替和优胜劣汰频繁, 此时进行管理知识培训尤其必要。公司党委充分考虑后备经营管理人员的起点和潜力, 注意在实际工作中发现和掌握一批政治思想好、专业基础知识厚、能力强、技术业绩突出的优秀青年人才, 积极做好后备干部的培养工作。公司在中层干部中选择政治素质好、道德修养好、经营业绩好、管理能力强的人员组成后备人才队伍, 建立领导班子后备人才库, 利用重点项目、重点岗位, 有计划、有目的地培养20名企业领导人员后备人选。这样的举措, 很好的适应了企业不断发展的需要, 为企业储备了顶得上、扛得起的年轻干部。2005年公司向集团公司推荐输送了8名副处级高级管理干部、15名专业技术干部。近几年, 公司先后有10人成为副总师, 144人走上公司中层管理干部岗位。公司党委先后选送109名基层干部参加各类理论与业务培训班, 全面提高基层领导班子的管理能力。

公司还不断完善三总师引领制, 即三总师对机关相关部门及在建项目的进度、技术、成本等分片区的管理, 引领项目管理向制度化、规范化迈进。其中, 技术部门走制度化、规范化、市场化之路, 做大做强技术咨询公司、测量分公司和试验分公司。以技术咨询公司为龙头, 引领公司的技术创新, 采取理论与实际相结合方式培养人才, 作为公司长远发展的人才 (技术和管理) 培养基地。从而构建真正“事业留人、环境留人、机制留人、待遇留人、感情留人”和谐融洽的人才环境, 促进企业科技骨干力量人尽其才, 才尽其用。

四、以培养专业带头人为重点, 加强专业技术培训

为了尽快改变专业技术干部队伍数量不足、高级人才匮乏的被动局面。公司以培养专业带头人为重点, 有计划地选送优秀人才参加工程硕士学历班、研究生进修班, 不断更新和改善科技人员知识结构。公司还积极创造条件, 支持专业技术干部参加注册建造师、注册会计师、注册造价师的培训考试和资格认证工作, 提高各梯次专业人员水平。继续开展专业技术带头人、青年科技拔尖人才的评选, 建立内部专家人才库, 实行动态管理, 加大奖励力度。对各专业拔尖人才, 公司将他们放到重难点工程、重大科研项目和关键技术岗位上, 促使其尽快成才, 早出成果。力争通过四年的努力, 建设一支数量充足、素质优良、主业突出、专业齐全的科技人才队伍, 满足企业长远发展需要。

在培养和考核专业技术人员方面, 公司不仅在搭建施展平台上下功夫, 而且做了大量的人员管理工作。2005年公司组织申报茅以升铁道工程师奖、第七届詹天佑铁道科学技术奖、2004年底有突出贡献的中青年专家、总公司后备专家、总公司科技拔尖人才等共18份的参评材料, 推荐了1人入编《中国建筑业光荣榜》中的国家首批注册一级建造师光荣榜。到目前为止, 公司各类管理和专业技术人员738人, 占在岗员工总数的43.3%, 专业技术人员由2002年的350人增加到688人, 增长了96%, 高、中、初级专业技术人员分别为40人、167人、481人, 初步形成了公司梯次人才结构。

五、以建设高素质的技术工人队伍为重点, 加强作业层培训

随着企业改革力度的不断加大, 两层分开工作的进一步深入实施, 公司高技能人才队伍的建设愈加显得重要。结合施工生产需要, 同时本着提高广大工人的岗位操作能力, 激发他们学技术、钻研技术的积极性, 公司以建设高素质的技术工人队伍为重点, 加大了操作层员工技能鉴定工作, 集中举办了电工、钳工、汽车驾驶员、装吊工、冷作工、钢筋工、木工、起重机驾驶员等高级工鉴定培训班62个, 452人参加培训, 全部合格。经考试和业绩考评, 共评定技师46人。职业教育和培训不仅有效地推动了公司员工职业技能的提高, 并为员工提供了良好的个人发展机会, 而且也为企业的项目建设积累了健康的人力资源。

六、以构筑企业人才后备力量为重点, 加强新进员工培训

为了适应公司急剧扩张的生产规模, 公司以构筑企业人才后备力量为重点, 每年都会从大中专院校招聘毕业生来补充人才缺位现象。如何管好、用好、留住新进人才成为人力资源部门需要解决的重要课题。

为了规范见习生的管理和培养, 公司人力资源部制定和实施了《见习生管理办法》, 以加强对毕业生的上岗前培训和见习期管理, 加大对技术创新人才的奖励、交流、培训力度, 促进年轻技术人员的快速成长。公司积极开展“十佳青年科技人才”和“优秀青年科技人才”评选活动, 鼓励广大技术人员立足本职工作, 刻苦钻研技术, 多出成果;积极为技术人员营造良好的成才环境, 鼓励内部岗位交流, 鼓励专业技术人员一人多岗、一专多能, 向复合型人才发展;每年还按《员工培训管理办法》规定送一定数量的技术骨干在职参加学历教育, 鼓励青年技术人员加强专业知识的学习, 不断丰富和充实自己的理论水平。

公司组织的一系列培训教育活动不仅有助于新进员工及时了解企业文化, 迅速适应企业的需要, 并融入企业, 而且也为企业构筑了坚强的人才后备力量。

梯队主要工作任务篇3

红岩在“2014销量3.2万辆”的目标驱使下，2014年交出了“销车2.5万辆”成绩。虽然红岩没有达到预期目标，但其在未来有较大上升空间的公路运输市场中获得较大提升，牵引车上升59%，载货车上升35%。可惜的是，红岩没有保持住原有的优势市场，其自卸车下滑了26%。这也许，与红岩市场策略调整有关，但抓住新市场同时，还是不能忘记老市场。

据中汽协数据显示，华菱2014年销车1.88万辆，下滑了19%，不但未完成2014年初定下的“销量3万辆，比2013年增长30%”目标，也没有保持住2013年增幅达50%以上的高增长势头。华菱对于2014年任务的完成率也仅为63%。

前9家重卡企业中，北奔2014年表现最差，不过，北奔的大幅下滑与高层调整有关，2014年4月，王世宏重新执掌北奔后，逐渐遏制了下滑态势。此外，北奔原定的2.5万辆销量目标也略偏高，其2013年销量也不过1.8万辆。相对而言，北奔在2014年能取得1.05万辆的销量还算不错，若没有缓减下滑趋势，年底几乎就进入了不足万辆的“边缘化”队列。

2015年，根据中国汽车工业协会统计数据，3月国内重卡市场共计销售各类车辆6.6万辆，比去年同期的9.7万辆大幅下降32%，而且，这个数字还不到过去六年3月份销量的平均值96558辆，市场下滑之惨烈度，也许只有2012年能与之相比。

由于1、2月份的市场也很不理想，因此，重卡市场2015一季度只销售了13.37万辆，同比下降34%。具体来看，3月份各家企业都有不同程度的降东风、重汽和一汽这老三强分别销售重卡1.5万辆、1.15万辆和1.2万辆，同比滑26%、21%和21%;福田和陕汽分别销车9000辆和8000辆，下降幅度为38%和48%。表现很好的江淮重卡也没能幸免，3月份销售3400辆同比下降21%;上汽依维柯红岩、华菱和北奔销售重卡925辆、1762辆和900辆，下降幅度分别达到77%、32%和35%。红岩成为3月份销量同比降幅最大的企业。

人才梯队建设方案篇4

一、人才梯队建设工作进程：

人才盘点--选拔评估--培养方案--考核晋升

1.人力资源盘点：通过盘点了解整个集团人力资源现状。

2.关键岗位盘点：通过盘点了解公司关键岗位

实施机构：人才管理中心，各子公司人力资源部

1.培训课程；2.轮岗计划；3.继续教育；4.参与项目工作；

实施机构：集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部

1.后备人才考察，培养结果考核。

2.职业生涯发展计划及建议；

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心。

1．各子公司领导或人力资源部提名，经过民主评议和测评，报集团人才发展委员会参审。

2.人才发展委员会对其进行发展力评估，明确其职业发展方向。

3.汇入后备人才长名单。

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心，各子公司人力资源部

1、人才盘点：

各子公司根据公司生产经营需要，对本公司所有人才状况进行盘点，确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要作用的岗位。关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。

2、选拔与评估：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔的程序是：

2.1 提名：由各子公司高层或人力资源部提名候选人，或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人，报集团人才发展委员会备案；

2.2 发展力评估：由集团人才发展委员会牵头，对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评，评审合格者列入正式后备人选；

2.3 审核通过：将评议通过的人选列入后备人选名单，最终形成公司关键岗位和后备人选一览图，经集团领导同意后，交集团人才发展委员会审核备案。

3.培养方案：

各公司根据本公司后备人才名单，为其指定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等，各子公司人力资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。

3.1 培训课程：

各公司负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；各公司人力资源部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并备案至人才发展委员会。

3.2 轮岗计划：

复合型经营管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计

划的制定跨系统和跨单位的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。

后备人才集团各子公司之间的轮岗由人才发展委员会协调安排；在公司多个部门之间的轮岗，由公司人力资源部统筹安排；在一个部门内部多个岗位的轮岗，由该部门领导安排。

后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

3.3 继续教育：

各子公司为后备人才提供继续教育的机会，如MBA课程班等，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升自己的知识水平和素质水平。

3.4 参与新项目建设

集团应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目之中，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，并由此接触和了解公司不同职能领域，提高任职能力。

4、考核和晋升：

各公司人力资源部在集团人才发展委员会指导下负责建立后备人才评估档案，收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就，结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次，根据评估结果确定晋升名单。

后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以给与适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。

二、两类人才发展模式：

1.复合型经营管理人才培养模式：宽口径培养

培养方法：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育

轮岗计划复合型经营人才

2、业务/管理型专才培养模式：线性交叉培养

培养方法：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。

生产序列

首席技师

高级技师

技师

教师梯队建设计划篇5

（2009——2012年）

为扎实推进学校素质教育和基础教育课程改革的深入实施，有效推动教师专业发展进程，促进全校教师队伍整体素质的提高，根据《杨浦区教育局关于进一步加强师资队伍建设工作的指导意见》，结合学校教师梯队建设的实际需要，制定学校教师梯队建设三年发展规划。

一、指导思想

根据学校教师队伍现状，以新课程改革为契机，以学校发展总体规划为依据，以调整和优化教师队伍结构为主线，以教师梯队建设为核心，以骨干教师队伍建设为重点，把教师培养工作纳入学校发展的总体规划和布局之中。加强教师梯队建设，在促进各层面教师全面发展的同时，推动学校的内涵发展和可持续发展。

二、发展目标

（一）总体目标

通过本规划的实施，努力建设一支职业道德高尚、教育理念先进、专业技能扎实，人文素养深厚的，能不断适应教育现代化要求和上海国际大都市发展需要的，满足“知识杨浦”发展要求的高素质教师队伍。

（二）具体目标

1、进一步加强师德建设

师德建设的内涵应该包括德行、师能、师爱三个部分。三年内，逐步建设一支优秀的德育工作者和班主任队伍。充分利用学校和社会各种文化资源，组织教师开展科学精神、人文素养提升的实践活动和新教师德行、育德能力的培训，为教师学习优秀文化艺术、陶冶情操、增强人文底蕴、塑造人格魅力创造条件。引导教师树立正确的教育观、学生观和职业观，着力提高全体教师的道德修养、专业素养和育德能力。

2、进一步提升学历层次

重视学历培训和能力提升。至2010年我区教师学历要求：小学教师大专率达到90%以上，本科率达到50%以上。目前，我校教师学历情况已经达到区域要求，但是作为一所上海市的素质教育实验校，在争创精品化学校的过程中对教师的学历目标应有学校的校本要求。因此，就我校而言，至2010年学校教师的本科率（包括在读）应达到90%以上，要有骨干教师参加研究生学历的学习。学校将继续鼓励教师参加高一级的学历培训，对取得研究生、本科学历者，在学校财政经费允许的情况下将给予一定奖励。

3、进一步优化队伍结构学校将继续根据《上海市普教系统教师职务结构比例和岗位设置的意见》的通知（沪人[2004]128号文）规定，完善相应的岗位管理职务聘任制度，鼓励教师适时进行专业技术职称的评定，努力提高教师各级职务比例的基数，使学科教师专业技术职称的结构比例更趋完善。同时，对特别优秀的专业技术人才以政策倾斜，鼓励并创设条件使其破格申报。

4、进一步提高专业能力

组织各科教师认真学习新课程改革理念，把握新课程改革的基本要求，探索教育教学规律，在实践中不断提高专业能力。学校对不同层面的教师制定不同的基本要求，具体内容如下：

职初期教师（1—5年教龄）：达到本学科教师基本技能的要求；熟悉教育教学常规工作；掌握备课、上课、作业、辅导、评价五个环节的基本要求；能在备课组、教研组、区教研活动、学校部分接待任务中进行公开教学；能在备课组、教研组活动中进行专题发言；能认真完成说课、听课、评课，作好听课记录；能认真完成教育教学案例、反思、读书笔记、主题式小结等；有科研意识，能参与学校及区级一般科研课题的研究。五年内至少有3——4节组内公开课；有2——3节校级公开课；有1节区级公开课；有1篇教科研论文（含专题小结、教育教学案例等）在校级及以上刊物发表（交流）。

发展期教师1（5—10年教龄及以上）：把握任教学科的知识内容、一般的教学原理和教学方法等；熟悉课堂教学步骤和各类教学情景，初步获得教学经验；胜任所教学科教育教学工作；能积极参与校本教研活动，有主题发言；有较强的科研意识和一定的科研能力，能参与区级及以上科研课题的研究。五年内至少有3——4节校内公开课；有1——2节区级及以上公开课；有1——2篇教科研论文（含专题小结、教育教学案例等）在校级及以上刊物发表（交流）。

发展期教师2（校骨干教师、教研组长、备课组长）：具有比较丰富的教育教学经验；把握一定的教育教学规律，教育教学质量好；对本年段的教学能起到把关的作用；能组织开展校本教研活动，活动内容落实，效果良好，有主题发言；能撰写教育教学论文和案例，能领衔区、校级科研课题的研究。两年内至少有1——2节校内展示课，1——2节区级及以上公开课、有1篇以上的教科研论文（含专题小结、教育教学案例等）在区级及以上刊物上发表（交流），能带教1——2位职初教师，10年教龄以内的发展期教师（含外省市），农村托管学校骨干教师。

成熟期教师【市“两名”培养对象（含区学科带头人）、区骨干教师】：具备对各学段教学的把关能力；能指导青年教师开展各种教育教学活动，教育教学质量显著；能独立开设校本课程，开展教科研活动；积极撰写教育教学案例和论文，能领衔全国、市、区级科研课题的研究。每学年至少开设1节校内展示课；每三年至少有2节以上区级及以上公开课；有1篇以上的教科研论文在区级及以上刊物发表（交流）；至少开设1个以上专题讲座；有1——2个专题发言；带教1——2名校级骨干教师（含外省市）、教研组长（含备课组长）。

5、进一步落实带教制度

针对不同对象实行分层目标管理，逐步形成各学段学科分布较均匀的梯次教师队伍——市“两名”培养对象（含区学科带头人）、区级骨干教师带教校级骨干教师（含外省市）、教研组长（含备课组长）；校级骨干教师、教研组长（含备课组长）带教带教职初教师，10年教龄以内的发展期教师（含外省市），农村托管学校骨干教师。各层面的带教活动都应制定带教计划，落实带教内容，完成各自的责任，建立各梯次教师成长记录袋，使学校的教师队伍建设全面、规范、有序、不让一位教师掉队。

三、主要措施

1、借助优质资源，提高专业素养。

（1）依托高校、社会培训机构、区教师进修学院等的教育资源，为教师的学科专业知识培训和学历提升提供方便。

（2）完善本校市“两名”培养对象（含区学科带头人）、区骨干教师、校骨干教师、校教学（教育）能手（含校“学习型教师”）、校教学新秀等“金字塔”型的人才结构梯队，加强过程管理，形成有效的培养培训模式。（3）督促教师认真、积极地参与各类“十一五”培训。

2、立足学校发展，推进校本研修。

（1）积极创建学习型校园。校长要加强学校自主管理，以需求为导向，根据课程改革和本校教师专业发展的实际需要，制定整体培训规划和实施计划，要不断探索校本培训的有效途径，确立主题，集中研究，切实解决教育教学中的实际问题。学校继续将任用教师与培养教师有机结合，分布分批实施，重视教师基本功的培训，优先安排骨干教师、青年教师学习，推进教师专业发展，加强教师文化素养的修炼，使学校成为师生共同成长的场所，成为学习型组织。

（2）积极探索不同模式的教研组建设。以教研组建设为校本研修的重要抓手，积极探索教研组建设的规律、方法和措施，特别注重备课组的功能，把校本研修和课堂教学研究的阵地前移到备课组，要确保备课组活动的时间，督促备课组进行专题研讨和教学实践的行动研究。

（3）不断加强多层次的师徒带教。市“两名”培养对象（含区学科带头人）、区级骨干教师带教校级骨干教师（含外省市）、教研组长（含备课组长）；校级骨干教师、教研组长（含备课组长）带教带教职初教师，10年教龄以内的发展期教师（含外省市），农村托管学校骨干教师。各层面的带教活动都应制定带教计划，落实带教内容，完成各自的责任，建立各梯次教师成长记录袋。（4）逐步提升校本课程的建构力。以“小班化教育为主体模式，参与教育为基本策略，探究性学习为主攻方向，信息技术为有效手段，双语教学为新的增长点”立足课堂，积极推进素质教育，努力探索实施素质教育的最佳途径，不断加强课程建设。在基础型课程的课堂实践中，全面落实“减负增效”的要求，确立以教学为中心，以教学质量求发展的目标，以“学生为主体，教师为主导，精练为主旨” 的基本课堂教学原则，深入开展课堂教学有效性的实践研究。大力开发学校的拓展型课程，创建具有学校特色的“阳光课程”，培养学生多种兴趣爱好，提升学生的综合素质。努力研发探究型课程，使学生通过直接体验现实生活与研究性学习的快乐与困苦，培养探究学习的兴趣，初步掌握探究性学习的方法，并从中培养学生探索精神和创新能力。

（5）认真落实校本研修的基础性工作。规范落实学校日常教育教学的研讨工作，通过制度和机制保证学校教育教学研讨活动的充分开展，使校本研修能做到目标明确、规划清晰、措施得当、过程合理、评价有序。

四、保障机制

1、明确师资培训的相关政策

（1）自2009年1月1日始，1973年以后出生的小学校级后备干部，应积极参加研究生学历或硕士学位学习，研究生学历或硕士学位作为学校优先推荐后备干部的条件之一；1970年以后出生的小学教师应完成本科学历培训；1963年以后出生的小学教师必须完成大专学历培训。（2）在2015年之前未完成相应学历培训任务的，不得申报骨干教师。未达到市教委规定的学历标准的教师必须转岗。

2、建立并完善校本考核制度

（1）各层面教师参加学历培训、职后培训、干部培训等情况与教师考核挂钩，达成情况不够良好者考评不予评优，未达成者考评不合格。

人才梯队建设规划篇6

人才梯队建设规划

一、人才队伍建设的指导思想

指导思想：以党的“十八大”精神为指导，从我院实际情况出发，制定和完善各项科技人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院科技人才的作用。坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，稳定队伍，提高素质，改善结构，优化环境，培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应的用得上、留得住的科技人才队伍。

二、工作目标

1、扩大人才队伍结构的主要预期目标：五年内全院临床医疗人员本科学历占5%，10年内，临床医师本科学历占10%，五年内培养和引进学科带头人5人，10年内培养和引进学科带头人10人。

2、调整和优化人才队伍结构的主要预期目标：人才在各专业、病区间分布趋于合理，人才的专业、年龄结构和高、中、初级专业技术人才的比例趋于合理。

3、提高人才队伍整体素质的主要预期目标：在提高思想政治素质、加强职业道德建设的同时，使人才的知识水平和能力素质有较大提高。使高层次人才与学科带头人的竞争力达到较高水平。

三、实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍

1、不拘一格选拔优秀人才。看资历不唯资历，要重能力，重水平，重实绩。努力营造年轻人脱颖而出的氛围。

2、大胆启用优秀的高学历人才。高学历人才基础素质好，理论功夫扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。

3、坚持多种形式并举培养高层次人才。利用进修、培训、参加学术会议和合作研究等多种形式，通过广泛的学术交流，使高层次科技人才获得更多的科技前沿新信息、新技术、新思路，开阔眼界，提高水平。

4、通过工作实践锻炼人才。将年青的科技骨干推上第一线，交任务、定目标、岗位练兵。

5、制订具体的培养计划。最根本的是搭建专业人员发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，制定定向培养方案。对专业技术有欠缺的，采取外出进修，技术帮带等办法；管理经验不足的，通过办培训班，建立领导干部联系人制度，进行传帮带。同时，加强培养他们的创新能力、协调能力、思维工作能力等。

6、创造条件，让每个学科带头人在任期内承担或开展1～2项新业务、新技术项目。

7、实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业，资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、学习、晋级、提拔优先考虑。稳定现有人才队伍，加强

适宜人才的培养，改善人才梯队结构。现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此，对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容忽视。

8、坚持从实际出发，以业绩、能力、贡献为主的原则，评价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面优先给予经济及设备支持。

9、继续做好住院医师规范化培养工作。所有卫生专业人员按照国家规定都要参加相应阶段的规范化培训。必须按照培训大纲，精密实施，严格要求，做好医师的基本功训练。

10、加强继续医学教育，使卫生技术人员的知识结构不断优化。医院将在今后工作中，提高教育投入，加大支持力度，促进在职卫生技术人员不断的掌握新技术、新知识、新理论。

四、加大人才引进力度，促进医院专业学科的发展

1、加强与川北医学院、市中心医院、县人民医院等医院的合作，带动我院专业学科的发展。在未来5年，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是：采取引进的方式，一是具有针对性地引进上级医院的先进技术，二是聘请客座专家为我院重点专业的兼职教授，定期来我院进行讲学和技术指导，通过技术引进，客座专家的技术指导，把国内先进的医疗技术学到手，使其专业水平得到提高。

2、重点选择，引进高层次人才，推动医院医学科技的发展。高层次人才，不仅是指高学历，高职称，而且更重要的是指能够为医院带来先进的医学理念和先进的医疗技术，使一个专业的医疗技术水平迅速提高、并能取得良好的社会效益和经济效益，从而推动整个医院发展的人才。

3、统筹规划，引进高学历人才，加快人才队伍的梯队建设。医院将根据专业技术人员的学历结构，专业技术人员的梯队建设，医院专业发展的需要，实施有计划，有步骤地引进高学历人才战略。引进的形式是有重点、有选择地到医学院校直接招聘；社会公开招聘。

五、加强组织领导，建立健全人才激励机制，完善保障措施。

1、组织领导。坚持继续做好人才的选拔、培养、引进和使用。院支部、院部要高度认识人才工作的极端重要性，并列入议事日程。同时加强对规划实施的监督检查，及时解决出现的新情况、新问题。各职能部门要充分发挥职能作用。与有关科室密切配合，共同抓好落实，努力形成尊重知识，尊重人才的良好氛围 ,2、建立和完善人才激励机制和保障措施

一是尊重人才成长规律，体现公平竞争的用人原则。制定学科带头人任期目标责任制，实行科主任竞争上岗结合任期考核，形成人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的激励竞争机制。

二是每年从医疗业务收入中拿出一定比例作为“科技人才发展基金” 用于年轻科技人才接受继续教育，重大科技创新项目、重点课题和高层次学术交流活动经费。

《领导梯队》读后感篇7

一、越俎代庖：

《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。以前工作中看到某个项目组成员写的代码待改善时，就忍不住自己花时间帮他改。事实证明这样的工作效率并不高，对整体项目进度反而不利，也浪费了自己和员工应有技能的锻炼机会。后期将加强技术培训，循序渐进地提高工作标准及要求。

二、角色定位及角色转变：

不同的工作任务赋予我的管理角色是不同的，有时不能生搬硬套，因此我需要跳开惯性思维及惯性工作模式，在不同工作项目中对自己的管理角色进行精准定位，然后根据角色要求，或加强自我贡献，或管理项目组成员，或沟通及协调部门间配合等，以期更符合工作要求。

三、自我发展与发展他人：

工作中不能仅仅满足于被动的完成公司交办的工作任务。还要通过积极自我完善，除掌握当前管理层级所要求的管理能力外，时刻准备向更上一个管理层级靠拢。同时善于发现人才，知人善任，注重对下属的培养，帮助下属做好职业规划，发展接班人，发掘及储备公司内部管理人才。

企业人才梯队建设的方法篇8

在这个以人才竞争为核心的商业环境，许多企业都意识到充分发挥人才的力量是提升企业竞争力的关键，“如何做好人才梯队建设”已成为许多企业管理者都面临的巨大挑战。

M系统集成有限公司是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业。健全的营销网络和完善的服务体系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业内知名度较高的企业之一。该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。

目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的槛。华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，发现了以下问题：

1.技术团队没有实现合理的组织分工

该公司扩建了技术团队，以满足规模化发展对技术人才的需求，但对技术人员的管理却十分混乱。这些技术人员的能力、专长各不相同，公司却没有对其进行相应的组织分工，大多技术支持人员都处在随时等待前线业务人员呼救的状态中，有时会让并不擅长的技术人员处理临时任务，以致难以圆满完成技术支持。

2.技术人员积极性不高，核心技术人才流失

许多技术人员在刚毕业时便进入了该公司，多年积累下来，他们的经验和技术已相对成熟，但公司对技术人员采取的是一视同仁的管理方式，缺乏职称评定、职位差别等划分能力和经验的机制，没有形成技术人才的梯队序列，技术人员看不到自己的职位晋升通道，导致“混混就行”的心态普遍出现，水平较高的技术人员则因看不到职业发展的希望而纷纷离开。

上述案例充分反映出了人才梯队建设的重要性，只有真正调动起有效的人才，组织才可能实现分工有序、人才积极性高涨、整体绩效提升。华恒智信顾问老师结合多年的企业管理咨询经验，提出建设人才梯队要根据以下五个步骤进行思考：

1.建立适应组织需要的多人才通道

企业的人才梯队建设应以企业战略为出发点。明确了企业战略，就能提炼出自己的核心竞争力，进而描绘出未来几年人才需求的清晰蓝图。在这之后，要将企业竞争力分解到多个人才通道中，让所有人都能看到企业需要哪些方面的人才、各自都能实现怎样的价值、需要具备哪些能力和特点、要想满足要求需要付出怎样的努力„„用这样的方式来鼓励人才辈出，不仅能使员工找到发展的方向，也能将个人目标与组织目标有效地结合到一起。

2.建立配套的人才培训体系

建立了人才通道不代表员工都能通过自身的力量在各个通道顺利地发展下去，配套的培训体系是十分必要的。因此企业需要统筹各条人才通道，制定整体的培训计划，确定不同培训的培训对象、培训目的、培训主题、培训形式，以及培训讲师，并建立一套合理的讲师管理办法和激励机制。之后，再对培训效果（包括学员和讲师）进行及时的反馈和评估，逐步建设成熟的内部讲师队伍，并积累外部的培训资源。

3.建立配套的人才任职资格等级

当员工进入特定的人才通道后，还需要根据工作任务的性质和难度，将工作划分成多个递进的级别，并明确对应的能力要求，同时通过职称评定、职位晋升等形式将人才分成若干等级，并将不同级别工作分派给相应级别的人才，即建立起配套的人才任职资格等级，令员工随着能力的提高，获得更高的职位。

4.建立配套的薪酬激励政策

当然，仅仅建立任职资格等级是不够的，必须辅以配套的薪酬激励政策，要让员工意识到，努力提高技能是可以获得更高回报的，这就能使有潜力而缺乏内在动力的员工看到发展的希望、产生进步的愿望，实现员工目标与组织目标对接的双赢局面。

5.明确各层级的工作责任

人力资源专家——华恒智信

在有的企业，员工沿着职位通道获得了职位上的晋升，薪酬也同步上涨了，但他需要承担的责任却没有等量增加，操心的事几乎和原来一样，甚至反而减少了，出现企业空付薪水的局面。因此，薪酬的鼓励必须以工作任务和工作责任为依据，而非单单的任职等级，职位的上升并不与薪酬上涨对等，只是能证明该员工具备了承担更多责任的能力，只有真正承担了相应的责任，完成了对等的工作，才有资格享受相应的薪酬奖励。

综上，企业要想做好人才梯队建设，就要以企业战略为导向，明确人才发展的方向，并通过培训体系的搭建、任职资格等级和薪酬激励政策的建立、以及相应责任的划分，实现人才培养和激励，有效地调动人力资源实现组织绩效提升。

人才培养和梯队建设计划篇9

梯队建设计划

人才培养和梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案

一、指导思想

以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。

二、人才梯队建设的目的（一）、人才无断层

当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。

（二）、顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。

二、培训方式

（一）、根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参

加学术交流、进修等多种方式进行培养。

（二）、宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。根据全院卫生事业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。

（三）、为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：

1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。

2、由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。

3、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。

4、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）、培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜

力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才。

（1）、为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；

（2）、通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老医师的作用。

2、积极做好继续医学教育工作，继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：

（1）、充分发挥院内有临床经验医师的传、帮、带作用。

（2）、积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、临床经验讲座等多种形式的学习。

（3）、聘请上级医院的专家来院进行讲学和技术指导。

3、每年选派优秀医务人员外出进修、学习根据需要，医院每年选派优秀医务人员到上级医院进修、学习和深造。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

4、对新职工实行对其进行业务培训。

（二）积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才，多形式，多渠道广纳贤才。主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，以事业留人，以感情和适当的待遇留人。

（三）激励与考核并重把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。临床医师、医技人员每年进行一次德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接奖金挂钩。

四、保障人才队伍稳步发展

梯队主要工作任务篇10

一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定：有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才支持。

二、主要方式

1、建设后备人才及梯次人才信息库并进行甄选；

2、部门内不定期进行岗位轮换；

3、公司跨部门内部兼职；

4、车间与部室人才相互调配；

5、确定人才培养模式：根据公司梯次人才建设需要，制订培训计划和部门自主培训方案；

6、职业培训：包括内部培训和外部培训

① 与xxxx学院签订战略合作意向（定向培养车间生产一线技术管理骨干及工人）。

② 与xxx大学共同筹办在职工程硕士与管理硕士研究生班，常年分期为公司中高层管理人员进行定向培养。

③ 各级技术职称的报批、继续教育和评审。

7、人才培养的考核评价.8、晋升与淘汰。

三、公司2013年培训计划（见附表）

校报学生记者梯队培养探索论文篇11

高校校报的党报性质要求这种培训首先是对思想政治素质的培养。其实现方式多种多样，如利用学生记者例会组织他们学习讨论党和国家有关方针政策，帮助他们了解分析各种形势，保持清醒的头脑，以便在新闻工作中更好地进行判断。当然，因个体差异存在，这种培训既包括集中培训，也包括日常的个别指导。

在建设和培养学生记者形成梯队过程中，我们就需要针对学生个体特点，设定较明确的培训方向，对其长处加以扶持，使其长处更长，弥补短处，在校报这个平台的实践中充分发挥出个人潜力。基于此，要减少人才流动带来的问题，就有必要有计划地针对来自不同年级的学生记者各体有区别地进行培养和指导，尽量使各年级间形成优势互补。

有这样的人才培训指导作基础，校报人才梯队才有大有潜力的记者不断补充，才能真正建成一个人才荟萃之地。另外，定期评估他们的能力，把他们放到实践中加以实战锻炼，让整个梯队保持良好的状态，不出现人才断层。同时，要利用各种绩效管理工具、评估方法等对他们进行考评，通过稿费、奖励、加分、表彰等方式鼓励他们。

4 学生记者梯队培养中要避免的问题

首先，由于校报编辑通常具有自己的版面分工，因此学生记者往往主要由负责学生版面编辑直接联系，这常令在学生记者培养工作存在这样一个错误：只把学生记者培养和指导当作某个人的工作。实际上单凭个人承担起培养工作的重任难度非常大。每期校报各版面、板块内容，不局限于学生生活一块，都允许学生记者参与，唯有如此他们的视野才能打开，新闻素养才能更全面提高。而某一个编辑很难做到对所有学生记者都一一进行针对性较强的指导，这不利于发挥人才长处，也不利于人才梯队的建设。因此需要全体校报编辑人员的共同协作，共同在记者培养方面投入相当精力。

其次，避免中止学生记者培训。当校报工作人员精力不足，经费不够充足时，学生记者集中培训往往被取消。这种做法短期内看不出对校报业务的负面影响，但日后容易造成人才梯队的断层，使校报遭遇严重的人才短缺和瓶颈问题。

最后，是避免学生记者终身制。有时候，我们必须告诉某位实习学生记者他确实不适合从事记者工作。毕竟，校报工作人员精力有限，很难以分散、平均的用力来实现每个个体优势的充分发挥。因此，校报绝对有必要根据实际表现，对学生记者进行筛选，保证人才梯队上的每个个体都具有相当实力。

参考文献

[1]李正关,王兴东,罗艳.高校校报大学生记者团管理实践[J].江南大学学报(人文社会科学版),2006(4).

[2]何云峰.浅议高校校报的“办报育人”作用[J].山西农业大学学报（社会科学版）,2002（1）.

[3]杨旸.高校校报学生记者队伍建设实践与体会[J].西安邮电学院学报,2008（2）.

★ 策划案格式及范文

★ 策划案范文

★ 策划案范本

★ 学生记者团工作计划

★ 记者团个人计划书范文

★ 记者团工作计划书范文