erp实施成败的关键

erp实施成败的关键（精选8篇）

erp实施成败的关键 篇1

ERP实施成败的关键

一、ERP系统是企业理想运作的最佳利器

通过BOM(产品物料清单)，在企业动态库存清晰并且及时反映的情况下，由需求面(客户订单、预测订单)自动推动供应面(采购、自制生产、委外生产)不多不少、不迟不早地以MRP数学公式的方式运作，是制造企业的理想追求。借助ERP系统，在设计、整理并统一企业的管理基础数据与管理平台后，通过各部门无缝整合运作，借助计算机快速处理海量信息的能力，企业就能达到理想的、经济的MRP、ERP管理运作方式。

ERP系统对于企业而言是至关重要的，对ERP的作用没有足够的认知，也就难以理解ERP实施成败的关键，我们就制造企业而言主要要解决以下几点：

1、解决生产过程中的停工待料

2、解决仓库库存积压

3、解决各部门信息沟通成本高及沟通困难问题

4、解决企业过渡依靠人脑的问题

5、解决客户订单快速反映问题

6、解决业务财务一体化问题

我们说ERP系统是企业运行的最佳管理利器、最佳管理工具，是企业的最全面真实的情报系统，是企业能够高效益低成本运作的百年大计管理平台。这么重要的一个系统，决定了其实施的成败对企业至关重要。

二、ERP系统实施成败的关键面

企业实施ERP，实际上就是一场艰苦的拉锯战，需要事前、事中、事后周密布置，实施成败的关键诸多，可以从面与点两方面也认知，就目前情况从面的角度来看，主要在以下三个方面：

一、ERP产品优劣；

二、实施顾问能力；

三、企业能力。

(一)ERP产品优劣

我们都知道一句老话：“没有金钢钻，不揽瓷器活”，ERP产品对ERP实施而言至关重要，是ERP实施的基础。虽然说“三分软件，七分实施”，但如果软件本身就不坚硬，则整个ERP项目就会象地基不牢，运用起来事倍功半、直至失败就在所难免。

评判一个ERP产品的优劣一定要和企业的实际情况结合起来。那种华而不实、那种与企业格格不入的产品就是劣质产品；那种功能不足、灵活性欠缺的的产品也是劣质产品；那种技术落后、产品不稳定的产品同样是劣质产品。

耳听为虚、眼见为实，评判一个ERP产品的优劣，可通过企业真实数据的模拟运行，同行业企业运用此ERP产品的真实情况现场观摩等等方式进行。

(二)实施顾问能力

事实上，无论企业能力如何，要实施一个ERP系统工程，实施顾问是最重要的。也可以说在企业ERP系统实施过程中，是否成功实施顾问是主要因素。

企业在原有的管理基础上，要进行脱胎换骨式的ERP运作，没有外在强大力量的帮助是难以想象的。ERP的实施不仅要求实施顾问对ERP产品操作熟悉，还要求ERP实施顾问能掌控整个项目的进程、能亲历亲为，能在技术、能力、态度、人际关系等方面取得企业ERP项目组人员的高度认可。实施顾问的能力主要表现在以下几个方面：

1、能否以最快速度在企业中取得威信,并长期保持

2、能否拥有高超的技术与能力解决企业实施过程中各种各样的问题

3、能否亲历亲为、全身心投入到项目中去，达到废寝忘食的状态

(三)企业能力

企业的能力也是ERP系统实施成败的关键方面，不过企业能力一般都比较固定、比较难以短期内改变。我们说企业的老板愿花钱进行ERP项目的投资，其决心是无可质疑的，在企业管理基础较弱时，可通过选择高超的实施顾问来帮助企业成功实施ERP，我们可以说、我们应该说，在企业ERP系统实施过程中，是否成功实施顾问是主要因素，企业能力其次。企业的能力主要表现在实施ERP的决心、人员组织的保证上。

上述三个方面，ERP产品的优劣、实施顾问的能力、企业的能力，如果能够完美结合并融会贯通，则企业的ERP实施就一定能够成功。当企业的能力弱实施顾问能力强时，通过实施顾问的强势实施，ERP系统也能取得成功；当实施顾问能力弱企业能力特强时，通企业多方努力且大幅增加实施成本，ERP系统也可能取得成功。

三、ERP系统实施成败的关键点

企业实施ERP，实际上就是一场艰苦的拉锯战，需要事前、事中、事后周密布置，实施成败的关键诸多，可以从面与点两方面也认知，就目前情况从点的角度来看，主要有以下几点：

关健点一：一把手工程

ERP实施是一个企业复杂的系统工程，因此要求一把手亲自过问（董事长、总经理、厂长经理）。凡是一把手重视ERP的企业，项目就能够又快又好又经济地实施起来，凡是公司级领导、各部门一把手积极推动的项目，项目就能够创造辉煌的成就。这主要是ERP系统实施过程中涉及至企业的人事变动、资源配置、制度建立等等。

关健点二：组织与人员保证

做任何事情都必须在组织与人员上得到保证。ERP项目由于涉及企业的方方面面，实施ERP是一个高难度的、复杂的系统工程，尤其需要在组织与人员上得到保证。

第一：企业需要有专门的高素质人员负责ERP运行与管理，实施顾问不能长久地代替公司内部人员、实施顾问实施期间做的工作，企业内部一定要有人会做。

第二：要在组织与人员上保证基础资料及BOM资料能在第一时间正确地录入电脑系统中，要保证各部门对自身工作高度负责并且能够对下一部门负责对上一部门沟通。（类似于产品质量管理）

第三：要制定ERP奖惩条例，保证ERP项目的执行力度。（奖惩、岗位调整、人员增减等）

第四：要定期ERP会议制度，解决ERP实施过程中的问题

关健点三：二八原则

ERP实施过程中要专注于关键业务处理，要按二八原则，投入80%精力，专注于20%关键业务、必要业务的处理。大量的实施案例表明，凡是一开始就专注于枝节，不能集中精力解决企业使用ERP的主要内容的，实施多半因耗时过长而受阻。

ERP实施最好先将整个企业的精干业务运作起来。以后随着ERP应用水平的提高，再逐步提高运用的广度、深度

关健点四：整体效益与局部优化

正确处理好整体效益与局部优化的关系对ERP系统实施很关键，因为ERP系统的实施一定会涉及到部门工作的调整，调整过程中要求高度一致地认识到局部优化与整体效益的关系。

局部的优化有时就会造成整体效益的下降，有时局部的效率下降一点，但会造成整体效益的大幅提高。项目实施过程中，各部门、各相关工作岗位应加强企业整体效益的观念，自觉维护好企业的整体效益。

关健点五：快

ERP的实施讲究快，拖拖拉拉是ERP实施失败的主要原因。因为ERP是一个复杂的系统工程，某个部门拖拉就会造成全体人员的滞后，会造成实施成本大幅增加。为了保证ERP系统能够又快又好地实施，一般要求：

1、规定的业务、布置的任何一定要无条件完成2、加班加点是理所当然的、必须的

3、对一些难以理解的内容，先僵化再优化，尽快见到成效后自然就理解了。

一个ERP项目，最理想的情况应该是：在实施一个月内就能见到成效、二个月内就能巩固成效、三个月内项目就能够圆满完成。当然，这需要结合企业的具体情况而定。

关健点六：态度决定一切

企业各个岗位能否实施好ERP系统，关键不在岗位人员的学历、经验等，而在于其工作态度。在ERP实施过程中，我们一定要让各岗位人员认识到：

1、做事的心态很重要，态度决定一切

2、做得多、学得多，要主动积极地参与ERP的实施工作

3、借口是最大的敌人，需要重点批判

关健点七：实施初期的正确认识

在ERP的实施期间会出现各种各样的问题，如果不能从内容与认识上克服，很可能成为ERP实施的最大拌脚石，主要包括以下方面：

1、ERP的实施期间工作量会更为繁重，这是因为需要学习、熟悉新系统，需要手工与ERP系统并行一段时间等等

2、已经习惯了的手工业务流程及做法，在ERP系统中会有较大改变

3、各部门与ERP之间的协同以及部门之间的协同比以前更为重要

4、ERP的实施过程中，大家的感受会有一个变化过程，会经历一个难受期

5、实施ERP过程中一些不负责任说法的主要原因：对自己缺乏信心、担心自己利益受损、认识不够不成熟、本身工作态度存在很大问题等

关健点八：技术技巧层面关键点

就技术技巧层而而方的关键点主要有：

1、三分软件、七分实施、十二分数据，垃圾进垃圾出，要求我们建议奖罚制度、审核核对制度，以保证ERP系统录入的数据准确无误。

2、基础资料与BOM表(产品配件用料表)至关重要，目前ERP运用起来不顺畅的主要原因在基础资料与BＯＭ表没有切底解决好

3、所有单据第一时间在ERP系统中处理并打印出来，签字、确认、交接，保证各项业务数据及时、正确、快捷！原有手工帐丢得越快越好！

4、重视ERP操作人员的培训，要有ERP应用的部门级骨干、企业级骨干

5、在硬件等资源上要有一定的保证

ERP系统对企业来而言就是管理的最佳利器，不实施不行。但ERP系统要实施好，运行得顺畅并发挥其真正的威力是极其不易，其成败的关键可以从面与点两个方面去认知。

（一）就关键面而言主要有：

1、ERP产品优劣

2、实施顾问能力

3、企业能力

（二）就关键点而言主要有：

1、一把手工程、组织与人员保证

2、二八原则、整体效益与局部优化关系、实施要快

3、态度决定一切，对实施初期出现各种情况的要有正确的认识

4、技术技巧层面的关键点

erp实施成败的关键 篇2

关键词：ERP项目实施成败分析

随着社会科学技术的不断发展,ERP系统已经成为科学管理的一个重要方法,企业为可占有最佳地位,均采用此系统对企业管理方法不断优化,对于ERP系统实施是一个十分复杂的系统工程,我们要对ERP实施工程中成败进行全面分析,有效的调节实现了管理的目标, 并且在管理中,此系统管理为企业的关键点。

1企业概述

对于很多的企业来讲,为更好的达到企业生产的经营目的,对企业很多资源、技能综合运用也极为必要, 根据企业实际的需求,在对ERP实际运用的的过程也就是一个重要的管理过程,必须根据企业实际的情况进行综合分析,这样才能更好的运用ERP系统,在很多企业运用ERP系统的时候,大部分都是失败的,不能满足企业的使用标准,其中最重要的原因也就是企业没有对ERP系统进行科学有效的管理,对着整体的管理没有达到想要的效果,也就导致ERP实施的中失败率不断提升, 只有做到有计划满足实际需求,这样才能提高ERP项目实施的成功。ERP系统对于原先的手工业流程进行重新设计,在很大程度上改变了企业处理业务的流程,在运用ERP系统之前,企业采用计算机技术处理业务系统, 一般都是对业务类型和职能部门进行处理,例如,销售系统、采购系统、融资系统等,这些系统都不是基于跨部门或跨业务的流程来设计的。但是对于ERP系统实施以后,实现了从采购到付款、从收到订单到发出商品业务的整体融合,实现跨部门和跨业务的处理。ERP系统可以更好的对企业内部进行综合控制,以达到企业资源最大使用效益,并将所有业务进行联机和实时处理,从而提高企业资源的使用效率。

企业管理制度发展到今天,其中控制功能也越来越强,从之前简单的保护财产安全完整和会计信息资料真实可靠,直到现在能针对整个经济形势及未来走向进行把握。对这一切的实现都是企业管理制度的发展与完善, 通过运用高效的控制机制不断实现,将ERP系统引入到企业管理制度是企业管理制度创新发展的重要指标, ERP系统引入企业管理制度后给企业进行企业管理带来崭新的方法。ERP系统可以对数据进行集中性处理,使得企业管理可以程序化,这扩大了企业管理的控制范围。

2 ERP项目过程管理的要素分析

ERP项目是企业资源计划的简称,也就是运用计算机信息技术,采用先进的企业管理思想和科学技术为管理者提供一个现代化管理平台,ERP也就是采用计算机自动化控制管理系统,将物资资源进行全面管理,对企业人力资源和财务进行集体化管理,并设计成企业管理软件,也就是ERP系统通过信息技术等技术手段与企业资源管理相结合,实现企业内部资源的共享和协同调理, 更好的提高企业管理的效率,提高企业运营能力和盈利能力,降低企业资源使用成本。ERP系统的核心就是对企业内部资源进行合理有效的调配,对市场的变化做出正确的反应,提高企业市场竞争力。

2.1 ERP项目组织

在进行ERP管理的时候,对于企业改革也是一个创新发展,只有更好的转变业务流程不断的优化问题,通过对企业管理进行全面的整合研究,保证企业成立管理的首要任务,通过对ERP项目的团队建设,更好的提供企业管理项目的目标,对ERP项目的实施具有十分重要的影响。通过对国外实践情况分析,ERP项目建设小组基本可对领导人员进行全面管理,通过有效的控制技术管理人员,ERP项目主要就是依靠整个团队来进行管理, 也就是对ERP项目和企业的共同任务,在对市场需求分析时,对实施开展有效控制,但是,因为企业面临着外部市场竞争不断变化,项目组要进行及时的链接具体操作人员的实际工作状态,尽量的满足工作人员需求要求, 双方构建良好关系,这也是项目所成功开展的前提条件。

2.2项目目标必须明确

ERP项目是一项施工周期较长、耗资巨大的项目, 同时设计的内容相对比较广泛,同时ERP项目也是一个复杂的系统,对我们企业进行实施的时候导致失败的原因,其中重要的原因也就是对企业自身和系统的作用没有进行综合分析,导致企业没有成功实施ERP项目,对项目目标必须做到具体规划,全面了解具体的需求,结合自身的实际情况进行。由于很多固定的ERP系统不能适合一些企业的实际生产的需求,对于企业之间应该根据企业实际需求进行合理、有效、全方位的使用,在对企业实际情况进行二次分析,只能这样才能保证企业和实施方才能达到共识,在对ERP项目实施的时候只有能够对企业实际拥有的优势和不足进行全面的掌握了解, 让整个项目实施中真正发挥其主体作用,这也更有利于项目实施的有效的管理。

3 ERP项目实施的过程管理及风险控制

3.1 ERP项目实施的过程管理

3.1.1项目范围变化控制

ERP系统是对企业范围、使用项目进行规范,项目范围管理包括项目启动、规划,其中具有十分重要的意义,规范变更控制需要全面了解项目的实际使用情况, 对项目实施的小组需要从一下几个项目中存在的差异化进行规则,对各式因素对项目实施情况分析,依照评估结构开展范围的优化、修订。

3.1.2进度和成本控制

ERP项目实施的过程中,我们要根据项目的实际目标,分阶段的实施控制,根据项目管理人员的实施效果进行分析,对各个职能部门的职能进行全面分析了解, 保证项目实施的具体进度,根据反馈的结构对进行有效的调控。但是其中成本因素也要影响ERP项目实施成功的主要因素,对于项目组织部门要对项目成本的支出进行规划管理,对企业成本进行有效的控制,对整个项目的现金流量实现最大化,项目实施过程中成本管理应该主要根据资源的利用和成本估算及预算开展成本控制。

3.1.3项目实施质量的控制

对于ERP项目质量控制需要对整个项目进行控制, ERP项目的质量管理和控制,其中主要包括质量计划方案对内容,在项目实施过程中,企业要对ERP项目的整体效益进行重点控制,保证项目实施达到预期的效果, 更好的保证项目实施的可行性,并还要保证项目实施中每个环节都要满足质量管理要求,根据项目实施的具体情况解决实施中遇到的困难,实现质量的控制,也就是对项目绩效评价的最终标准。

3.2 ERP项目实施的风险控制

我们在实施ERP项目的之后,不代表实施结束,此系统是先进的,是要不断对其优化、完善的,此过程也就是指的很多新管理过程不断发生,企业要不断对员工进行相差培养,确保企业经营的实际效益,还要根据企业的本身情况,针对性的使用ERP系统,根据企业的实际需求对软件进行优化管理,对软件的实用性进行分析, 通过整体管理对项目实施持续优化,实现ERP系统实施过程的有效控制。

4结论

企业在实施ERP项目的时候,只有转变传统的思想, 不断的完善系统,企业ERP系统实施才能顺利进行,企业才能通过ERP项目实施,提高企业核心竞争力,在市场经济的激烈竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]杨辉.我国中小型企业ERP实施策略[J].长沙铁道学院学报,2009(4):90-91.

[2]张光蓓.新会计准则下的财务管理软件[J].当代经济,2009(16):144-145.

[3]李振选.阻碍我国企业ERP发展的动因分析[J].当代经济,2008(6):18-19.

erp实施成败的关键 篇3

【关键词】ERP系统；实施；关键因素

在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位，中小企业数占全部企业数的99%，中小企业工业总产值和实现税收分别占全国的60%和40%，提供了大约75%的城镇就业机会。但是，我国中小企业的信息化却远远落后于市场对其的实际要求。所以，对中小企业的ERP实施进行研究就很有必要。

一、我国中小企业ERP实施失败的原因分析

在知识经济和网络经济背景下，信息资源成为企业的重要资源。企业对信息资源的利用能力决定了企业对市场的响应速度，决定着企业的竞争力。企业信息化成为企业的必须。ERP系统作为信息系统中的重要组成部分，受到越来越多的关注。据统计，目前我国企业实施ERP普遍没有达到预期的效果，中小企业的失败率更高。究其原因，是多方面的。

1、企业对ERP没有明确的认识，对ERP的回报期望存在偏差。企业实施ERP不仅是一个技术问题，更是一个管理系统工程，其实施有赖于企业运作体系的重建，涉及到管理权限再分配等问题。我国许多企业往往忽视了管理变革和业务流程重组，因而ERP实施往往无法取得预期的投资回报，甚至产生负效应。

2、企业基础数据不完备，管理薄弱。ERP系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据，但目前我国一些中小企业的内部数据严重滞后，产品分类不科学、查找困难。企业外部的市场和客户数据都不完整、不准确，需要的各种数据总是残缺不全。造成基础数据不完备，致使ERP系统无法正常运行，从而影响了ERP的成功实施。

3、专业人才缺乏[1]。实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识、精通ERP系统的人才，来保证系统的正常运行；另一方面需要有现代化企业经营管理理论知识兼具的复合型人才。而中小企业员工的素质普遍较低，这不可避免的影响了ERP的实施效果。

4、实施周期过长。ERP项目实施周期少则6个月，多则1年，甚至更长。如果实施周期过长，一方面会导致系统不能按时切换，造成长时间的计算机系统与手工并行管理，额外增加了工作量，也增加了管理工作的难度，严重影响企业员工的工作积极性；另一方面由于信息和计算机技术的发展，投资的设备及系统贬值速度很快，更无从谈及效益。这使得企业决策者和员工逐渐失去对信息化建设的兴趣，引来各种非议，最终影响企业ERP的顺利实施。

5、企业文化因素[2]。中国文化重人情和面子，但ERP管理系统是由西方国家企业创建的，是一个不可随意变化的需要严格执行的程序。中国很多企业是家族化的企业，企业中的关系错综复杂。有很多说不明的原因使企业的管理直接而有效，而新的ERP管理理念要打破这种惯性必然要面临一定的挑战。

二、我国中小企业ERP实施成功的关键因素探讨

目前中小企业自身存在很多问题，如资金实力有限、融资困难、生产作业流程混乱、管理水平有待提高、人员流动比率较高等等都会影响到ERP项目的实施，因此探讨中小企业ERP实施成功的关键因素，对增加中小企业应用ERP成功的可能性意义重大。

1、科学的评价ERP。ERP不是万能的，企业体制上的问题需要自身去解决，ERP只是对业务的优化和组合。许多中小企业往往不认真考虑企业客观条件和管理基础，而是将ERP当成企业救命稻草。希望通过实施ERP解决企业自身内部存在的一系列弊病。这是对ERP认识不足。ERP是通过融合世界优秀企业的管理流程和管理思想，来优化企业内部资源配置，并确保资金流、物流和信息流等充分共享和高效畅通。

2、企业领导的支持和参与是企业ERP实施成功的关键。这已被国内外的经验和教训所证实，ERP是“一把手工程”。ERP系统实施是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资源的合理使用，同时ERP系统的实施也是一项管理变革的活动，需要企业领导的快速决策和推动，因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。

3、开展有效的培训[3]。ERP的实施是企业从作业方式到思想理念彻底的管理变革，企业员工如果对ERP及相关流程操作不熟悉，就会产生抵触ERP实施的心理。而且，由于ERP系统信息共享程度高，数据的采集、处理，是建立在庞大的基础数据输入的基础上，如果数据输入错误就会在企业的整个运作过程中产生连锁反应，对整个企业的生产和运营带来严重后果。因此，ERP实施首先就要通过培训、沟通和配套的制度，让企业所有员工都充分认识和理解实施ERP的必要性，使员工积极地、主动地配合并参与ERP的实施。

4、做好业务流程重组（BPR）[4]。BPR曾被称为是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，中小企业须对所有流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程；注重整体流程优化；组织依流程定，而不是流程依组织定；充分发挥每个人在整体流程中的作用；利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。

5、选择好的ERP软件供应商和管理咨询公司。各个企业实施ERP项目中所覆盖的流程、流程中要求的功能点不尽相同。不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型做ERP，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从MRP扩张而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ERP厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格缺乏优势。企业应该根据需要和承受能力量体裁衣，在考核了ERP软件商的公司资信、ERP软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的ERP软件供应商。

三、结论

尽管现在ERP在我国呈现出了迅猛发展之势，但仍有很多企业对ERP的应用存在着一些不正确的态度和看法，这在很大程度上影响到这些企业实施ERP的效果，对于ERP今后在中国的进一步推广与应用也是不利的。为了适应未来全球化的激烈竞争，我国的企业无论是对ERP软件，还是对先进的管理技术和思想，都应该有一个全面的、清醒的认识。目前我国的宏观环境正在日益完善，今后企业的兴衰存亡将更多地取决于企业自身的竞争能力。在这种形势下，我国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它，实现科技与管理双轮并进，以达到企业的管理水平和经济效益大为提高。

参考文献

[1]周蕊.中小企业ERP实施困境及对策[J].企业管理商业时代，2012（28）：88-89.

[2]丁玲玲.对我国中小企业实施ERP成败的分析与探索[J].中国新技术新产品精选，2006：67-70.

[3]陈海烽.中小企业ERP实施的关键因素探析[J].福建金融管理干部学院学报，2010（3）：33-37.

[4]陆清华.中小企业实施ERP存在的问题及对策研究[J].中小企业管理与科技，2011（18）：25-26.

作者简介

张军芳（1982--）女，河北邢台人，硕士研究生，助教，研究方向：复杂网络建模与同步研究。

课题

erp实施成败的关键 篇4

一、简化ERP系统的基础数据

基础数据的整理是ERP系统实施过程中一项非常繁琐的工作，同时业务的变更往往需要基础数据的重新整理。基础数据的整理来源于记录业务数据的需要，而公司每天发生的业务形形色色，如果什么样的业务数据都想记录在ERP系统中，那ERP系统的基础数据整理量也很大，而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施的工作量，缩短实施周期。

二、周详完善的实施范围和实施计划

很多企业实施的ERP项目，在实施之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。因为规划错误造成的金钱和时间的浪费是非常普遍的，对企业整个项目的影响也是难以估量的。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。

三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能

ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。

通过我们对各个公司的ERP实施调查发现，绝大部分企业在ERP实施过程中不使用标准流程和标准功能，不是产品问题，而是企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。

四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计构成ERP系统的主要元素有:组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施，

公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。

五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。

六、只记录关键的交易数据

ERP系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。

企业在实施ERP系统中，一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但ERP系统简单了，ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。

七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法

ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。

八、关键依靠企业内部ERP实施人员，以我为主进行系统实施

企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。

教育成败的关键在教师 篇5

教育成败的关键在教师

如何进行教育观念、教育内容、教育方法和教育手段的改变，推动“应试教育”向“素质教育”的转轨，已经成为二十世纪教育的主题。随着教育技术的不断发展，有人认为，运用现代教育技术可以培养学生的独立思考、独立学习的能力，强调学生的自主性、主体性，淡化了教师的作用，这种观点是不正确的，江泽民指出：“国运兴衰系于教育，教育振兴全民有责。”教育是一个民族进步和发展的基础，是提高全民素质和创造能力的根本途径。无论是在培养高素质的劳动者和专业人才方面，还是提高创新能力，教育都具有独特的重要作用。要实现这一目标，教师起着直接的作用。教师是教育方针的执行者，是教育过程的设计者，是学生心灵的塑造者。培养学生的独立思考和独立工作能力离不开教师的引导和指导。学生主动性的调动，学生活动的设计，学生能力的培养，学生挫折的帮助，学生品行的形成都依靠教师。因此教师是教育成败的关键。 一、教师是人类灵魂的工程师，再先进的教育技术都无法取代 在大力提倡素质教育的今天，更不能淡化和忽视教师的主导作用，教师在教育教学中，既要传授知识，又要教给学生做人的道理，教师在学生的成长过程中起着主导和决定性作用，占据特别崇高的地位。因为，教师的工作对象是活生生的人，是具有高度智能的人，他们有很大的可塑性青少年，有独立思维，自我发展的要求，但又赖于教师的教导和社会的帮助。所以教师的素质决定着学生的素质，教师的言行往往是学生模仿的对象，相对于家长教师更具有权威性，教师的一举一动都直接影响着学生，这就要求教师要真正做到为人师表，成为学生的楷模。从这个意义上讲，教师在学生成长过程中发挥着十分重要的作用，是什么都不能代替的，可见教师是人类灵魂的塑造者，是教育成败的关键。任何忽视教师作用的做法都是错误的。 随着社会的不断进步，现代化教育技术的普遍实施，这视必大大提高教育教学质量，学校实现网络教学也是教育发展的必然趋势，而实现计算机多媒体教学，可以使教学内容变得生动、形象、具体，使学生充分感受到动画的真实效果，加深学生的印象，便于理解记忆，达到事半功倍的教学效果，而部分教师却片面地认为，现代化的教育就是利用教学软件、CAI课件，然后利用计算机的辅助教学，这样就园满地完成教育教学任务，就能大大地提高教学效果，教师就用不着认真地钻研教材及大纲，更不需要去作更多的教学设计，用现成的教学软件和课件就足够了。这就夸大了计算机多媒体教学的功能和作用，我们知道学生是有感情的，教师对学生潜移默化的.影响和感化作用，是计算机无法实现的，还是靠教师的言传身教，这样才能真正促进学生的全面发展，也才能培养出二十一世纪的新型人才。从这个意义上说，教育的成败更离不开教师。 二、先进的教育技术可以提高教育质量，但关键还在教师 教育技术的飞速发展，这无疑给我们教师提出了新的要求，要适应时代的挑战，顺应时代潮流，教师必须加强自身素质的提高。 （一）、现代教育技术的发展促使教师更新教育观念。 1、教师要有新的人才观。二十一世纪是高科技竞争十分激烈的时代，教师必须具有广阔的胸怀，丰富的知识，聪敏的智慧，开拓的精神，更要有高尚的道德，完善的人格。这样才能培养出品德高尚、具有创新精神的优秀人才。 2、教师作为学生的长者、引路人和朋友，以往却扮演着一种家长式的角色，要适应未来教育，教师必须认识自己角色的转变，作学生的长者、引路人和朋友，要让学生愿学、乐学，真正体现教师主导和学生主体。 3、树立大教育观。教师要放眼社会，不能局限于课堂，要根据不同学生的不同情况因材施教，使教学有的放失。 （二）、教师要武装自己，终身学习，才能驾驭现代教育技术。 继续学习，不断更新自己的知识能力。只有这样才能满足你面对地一双双求知的双眼。而随着现代教育技术的不断更新和飞速发展，要让现代教育充分显示其潜在的功能，教师首先就应为自己订一份终身学习目标。只有这样才能驾驭现代教育技术，并辅以教学。 为适应时代的挑战，教师不断提高自身素质，抓住教育技术理论学习和实践的机会不断学习。教育技术在教学过程中的运用必然会改变教学过程的模式，会优化教学过程，提高教学质量，但前提条件是教师必须对教育技术有所认识，会操作，会运用，并能改变旧的教学方法。同时，教师的教学观念也应改变。若教师的观念不转变，即使有多媒体软件教材，他也只能把它当作一个简单的教具，作为课堂教学的点缀。这样因教法存旧，而没有让媒体发挥其优势，这对教育技术来说无疑是一种浪费。所以，要让教育技术优化教学过程，教师必须改变教学观念，让它在教学 中充分发挥作用。为此，教师应积极参加进修校组织的各项教师基本功培训，抓住机会，学习现代教育技术理论及进行实践，了解多媒体教学理论及实用技术。 三、培养学生创新素质更离不开教师。 在科学技术突飞猛进，知识经济已见端倪，国力竞争日趋激烈的当今世界，崇尚创新已成为奔腾全球的滚滚潮流。心理学研究表明，人的创新能力，不仅要以其知识和智慧作基础，而且与其积极情绪，特别是创新精神有关。而学生创新欲望的诱发，必须要有好的教学氛围，有民主、宽松的教育环境，有灵活新颖的教学方法才行。在小学教学过程中，改革教学方法，训练创新思维，培养学生创新素质，教师可以结合学生的具体情况，优化课堂气氛，放手让学生参与课外实践，诱发学生的创新欲望，调动学生的创新思维。教师还可以与学生民生、平等的讨论交流，拓展学生创新意识。这说明学生创新素质的培养，关键还在于教师。 综上所述，在教育信息化的今天，更体现了教师的教育中的作用，教育的成败关键还在教师。教师要适应时代的发展，就必须学习、学习、再学习，不断提高自身的思想政治素质和业务素质，才能适应教育发展的需要，成为新时代创新型教师，为21世纪培养出更优秀的人才。

限购令或是楼市调控成败的关键 篇6

2011-3-3

国八条给楼市带来最大的影响不是限贷、保障房，而是限购，一举将限购城市扩大至36个以上，这意味着更多城市将出台限购令或更新限购政策。针对各地陆续出台的限购政策，尤其是北京限购令，引起社会很大争议，但对于限购令的是是非非均没有全面阐述。世联研究认为，为更好的推动房地产市场的发展，我们有必要全面的剖析楼市限购令，不仅要纵向横向分析限购令，还要分析限购令出台的原因及引起的社会争议，更要分析限购令给楼市所带来的正反影响，这样才能更好的推动房地产业可持续性的理性发展。

新一轮限购要求更严

限购令的纵向比较分析。这一轮限购相对于上一轮而言，呈现出如下几点变化：（1）上一轮除深圳为“限购”要求外，其它限购城市均为“新购”要求。（2）措辞亦有微小变化。上一轮限购城市对于不合条件购房者则要求“暂停购房”，这一轮限购基本上按国八条要求，对于不合条件购房者则要求“暂停售房”，一字之差则多了开发商的告之义务。（3）购房流程增加，交易时间拉长。上一轮限购中虽然需要购房者提交各种资料，并了解购房者的购房资格，但流于形式，几乎不会影响到交易时间，但这一轮限购后，各大限购城市基本上都要求购房者去专门的政府窗口获取购房资格证方可购房，尤其是北京至少需要5个工作日。限购令的横向比较分析。根据各地限购令整理发现，不同城市的限购政策基本上大同小异。相同点：均与户籍挂钩，往往是户籍居民家庭限购两套，禁止购买第三套，非户籍居民家庭按条件不同最多限购一套，禁止购买第二套；不同点：非户籍居民家庭获取购房资格不同。其中，部分限购城市要求非户籍购房者提交累计1年以上的社保或个税缴纳证明，比如长春、南宁、天津等；部分限购城市要求非户籍购房者提交购房前2年内累计1年以上的社保或个税缴纳证明，比如广州、宁波、厦门、上海等；另有北京要求提交连续5年的社保或个税缴纳证明，银川却没有相应的政策要求。

通胀带来限购，限购促供抑需

1、通账。限购的一个重要原因就是房价的过快上涨，这也是2010年国十条（《国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》）出台的重要原因。然而房价过快上涨是因为货币的超发所导致的通货膨胀所引起的，据统计，2010年GDP约40万亿，而货币供应量的常用衡量指标之一的M2却近73万亿，超过GDP八成多。过多的流动性带来物价（包括资产价格）快速上涨和财富的缩水，而作为中国居民传统投资领域的股市和楼市中，股市在2007年见顶后一直在3000点上下波动，不利于财富的保值增值，而楼市在2009年大反弹后，价格快速上涨正好满足了居民财富的理财要求，从而推动了楼市交易的旺盛和价格的继续上涨。为防止房价继续过快上涨，不得不出台限购来抑制需求，以期达到房价的稳定，所以通胀才是楼市限购最根本的原因。基于这种判断，世联研究认为，限购仅仅是解决通胀问题的楼市办法，但并不能从根本上改观流动性过剩问题，所以注定限购只能是一个暂时性手段，待通胀问题解决，楼市发展理性后，自然会是限购政策退出之时。

2、促供应。限购的另一个重要原因就是楼市供求失衡。楼市价格的过快上涨源于楼市供不应求，从而一方面导致房价的快速上涨，另一方面也带来业主（包括开发商）的捂盘惜售。楼市供不应求一个重要的原因是自1998年以来，保障房建设的严重缺位，从而导致所有的住房需求被推向商品住宅市场，最终带来近几年来商品住宅市场的快速发展。虽然2010年要求开工建设580万套保障房，最终开工590万套，2011年要求开工建设1000万套，但这么大的量真正要推向市场来改善楼市供求关系，估计要等到2011年下半年才能真正看到效果；同时商品住宅市场受2009-2010年楼市的火热，开发商的新开工面积亦很大，达到55亿平方米，相当于2010年全国商品住宅销售面积（9.21亿平方米）的五倍多，经过世联研究发现，新开工面积真正形成现实供应平均需要1.5年，因此在2011年二季度起亦会迎来商品住宅的大量上市。经过对楼市潜在供应的分析，我们不难发现，限购在促供应方面有两个作用：一是通过抑制需求，逼迫业主释放存货来满足需求；二是为未来大量潜在供应争取更多的时间，并保证潜在供应顺利转化为现实供应。

3、抑投机。供不应求是楼市非理性发展的直接原因，但楼市投机需求的大量存在加剧了这一矛盾。尤其是众多投机需求在一线城市所获高额回报的示范作用，在推动一线城市房价快速上涨的同时，也带来二三线城市成交量的大幅增长和房价上涨，使得房价过快上涨大有向二三线城市漫延之势。但去年“9.29新政”之后，限购城市只集中于一线城市和少数二线城市，范围较小，从而带来限购城市投机需求的外溢，带来限购城市周边楼市成交量的增长和价格的持续上涨。为了更好的发挥限购对楼市“抑需求、促供应”的作用，限购范围不得不再次扩大，因此，国八条间接点名要求限购的城市已达到36个；近日，住建部副部长齐骥更是透露已经初步拟定第三批执行“限购令”的城市名单。限购范围的扩大，不仅可以抑制当地的投机需求，亦可以抑制众多的外地投机需求，比如温州炒房团、山西煤老板等，从而使得这些民间财团无房可炒。

楼市限购令饱受争议

限购令是典型“有形之手”对社会资源的再配置，因其强制性和部分不合理因素，而广受争议，主要集中在如下三个方面：

争议一：对非户籍居民家庭的限制被认为“排外”。尤其是对那些首套需求的非户籍居民家庭的限购，被广泛认为是“误伤”。

争议二：对非户籍居民家庭的社保和个税缴纳证明之要求，亦是饱受批评。一方面，通过社保和个税缴纳证明来限定非户籍居民家庭的购房资格，虽然存在合理成份，但社保覆盖度的不足和部分外来务工人员收入的低下，导致部分合年限的真实需求，因无法提供社保和个税缴纳证明而被限制购房；另一方面，银行存款的利息所得税亦为个税，是否意味着非户籍居民家庭可以凭此购房还有待事实验证。

争议三：限购限不了补社保、补税单和假离婚的歪招。补社保、补税单和假离婚是去年限购城市的规避手段，今年限购趋严，势必会导致上述手法被更广泛的使用。

ERP系统升级实施中的关键因素 篇7

浙江省电力公司于1998年开始实施SAP R/3 ERP系统 (以下简称浙电ERP系统) , 其范围包括了FI、CO、MM、PS、PM在内的SAP R/3 ERP核心业务模块, 到目前为止, 先后完成并实施了SAP BW数据仓库系统、SAP Portal企业门户系统、SAP XI数据交换平台。随着国网公司SG186工程项目的推广和深入, 需要搭建面向服务的SG-ERP基础设施架构, 来满足国家电网未来智能电网建设和集团化管理的需求, 要求将SAP系统从R/3 4.7E升级到ECC 6.0版本, 更好的实现为各应用系统提供通用的技术功能支撑。

1 系统升级方案

浙电E R P系统升级不仅是对SAP产品的升级, 而且还是以SAP产品为核心的系统架构的整体升级。在升级过程中完善ERP系统管理体系, 以及建设一支ERP运维团队。在侧重于对SAP产品的升级的同时, 也不能忽视升级对外围系统的影响, 必须保证在升级项目过后, 浙电SG186系统架构内的所有产品都能正常运行, 业务在新的系统架构内也能正确顺利的流转。ERP系统升级的实施范围为:目标是从R/3 4.7E升级到ECC 6.0, 并完成Unicode转换, 以便获得更先进的IT技术架构和更全面的业务功能, 从而完成SG-ERP基础设施架构的搭建工作。

按照浙电ERP系统升级项目的部署, 本次升级采用最短停机时间 (Minimum Downtime) 的双边维护升级策略进行, 即在保持现有R/34.7E系统环境满足生产操作要求的基础上, 新构开发、测试、生产3个环境, 最大限度地降低因升级对生产造成的影响。双边维护升级策略如图1所示。

按照升级策略, 先后要将4套系统在新服务器上进行升级:开发系统、测试系统、模拟系统 (生产系统预升级) 和生产系统, 每次升级前需要从生产系统拷贝数据, 然后构建新的对应系统, 接着再进行系统升级。

新开发系统升级后, 产生升级专用的传输请求, 该传输请求在新测试系统升级时使用。升级后的新测试系统和其他外围系统进行联合测试, 如有问题继续在新开发系统上进行调整, 产生升级专用请求, 传输到新测试机。

模拟系统升级中使用升级专用的传输请求, 升级成功后, 拷贝生产系统的数据, 覆盖模拟系统, 此阶段是整个项目最重要的一个阶段, 升级完成后原4.7版本系统运维线上的所有系统不再需要, 系统切换到新生产环境运行。

另外, 升级过程中对涉及紧密相关的例如CS、ITS、SM、OSS、TMS等系统进行全面的测试和调整, 保证升级前后的业务连续性和一致性;对自开发程序进行清理和调整, 以确保升级后业务的正常运行;对ERP和外围系统的接口进行分析和调整, 确保升级后外围系统的运行正常。

新构的ERP开发、测试、生产系统采用IBM小型机、AIX5.3-9操作系统、Oracle10g后台数据库和Veritas Storage Fundation 5MP3软件, 实现逻辑卷管理及群集管理功能的软硬件平台架构。除开发、测试、生产3个生产环境升级外, 还需要升级灾备系统、培训系统和管理系统。升级后的ERP系统架构如图2所示。

2 升级实施过程中的关键因素

浙电ERP系统升级项目实施过程中, 只有把握住关键因素, 才能更好的保证项目质量、降低项目风险、保证升级切换过程中的业务连续性。根据浙电ERP系统升级项目的实际情况, 将关键因素做了归纳总结。

2.1 有效的项目管理

浙电ERP系统升级项目时间跨度长达半年, 参与人数超过40人, 全省最终用户超过12 000人, 因此, 有效的项目管理是控制实施进度的关键。浙电ERP系统升级团队, 根据SAP公司提出的ASAP快速实施方法, 使用先进的项目管理理念, 通过工作任务分解、里程碑设定、关键路径、资源平衡和资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用, 尽早地制定出项目的任务组成, 并合理安排各项任务的先后顺序, 有效安排资源的使用, 特别是项目中的关键资源和重点资源, 从而保证项目的顺利实施。

2.2 良好的风险管理

浙电ERP系统升级涉及到硬件平台、操作系统、数据库以及业务应用等多个层面的升级, 涉及范围广, 复杂度高, 工作量大, 风险大。升级进行过程中, 系统开发以及与外围关联系统的接口都在不断开发维护中, 增加了升级项目的风险。

2.2.1 系统测试风险

根据以往项目实施经验, 在升级过程中, 最大的风险就是测试工作量巨大、测试不充分。对于浙电ERP系统升级项目来说, 存在以下测试风险:

1) 测试内容多, 系统所做的大量修改以及各模块内业务及集成业务都需要进行充分测试, 且原有的相关文档已经过期, 与运行环境存在不一致;

2) 升级过程中生产系统会继续产生变更, 变更要保持和升级系统一致, 否则会对已经测试的内容产生不一致的风险;

3) 同时进行的其他项目的变更可能影响到本次升级系统。

对此, 在项目实施过程中, 采取以下措施来降低风险:

1) 评估测试场景、脚本的合理性, 区分测试场景和脚本的优先级;

2) 将业务功能分为关键的、中等的和低优先级, 合理安排测试;

3) 尽早和受影响的其他系统建立定期沟通, 确保项目状态及时更新;

4) 尽早让业务用户参与测试, 降低用户验收的风险。

2.2.2 开发修改的程序不能运行的风险

浙电E R P系统经过几年的运行, 开发了大量程序, 对SAP标准程序也进行了功能增强和修改, 而这些在升级后都有可能无法运行;而且, 大量的开发工作存在文档不全的问题, 在新系统中更新这些修改会造成系统冲突, 造成有些关联功能无法使用, 升级后必须对这些修改进行调整。

对此, 在项目实施过程中, 需采取措施降低风险。升级前让各业务部门认领各程序及模块, 去除过期不再使用的程序和模块;收集相关的开发文档, 尽可能补全开发文档, 升级后进行全覆盖多循环充分测试;整理关键业务流程进行重点测试, 确保关键流程的平滑切换。

2.2.3 升级的技术风险

需要对现有SAP的ERP系统的整个系统架构实施全面升级, 升级步骤复杂, 升级涉及众多外围接口系统, 升级失败后果严重。对此, 在项目实施过程中, 需采取措施降低风险;在正式升级前进行正式升级的模拟演练, 确保正式升级的顺利进行;理解应用环境的特殊需求, 包含所有的ERP和Netweaver组件;分析所有受影响的软件组件 (O S、D B、Backup、archiving等) ;邀请SAP全球技术支持中心的专家进行全程质量保障。

2.3 建立系统运行管理体系

2.3.1 建立传输管理流程

在SAP系统的实施和运营维护过程中, 传输管理是保证项目实施质量、保障生产系统正常运行的一个重要工具。所有的变更, 最后都是通过传输请求来导入到生产系统。浙电ERP系统升级项目实施中建立了一个良好的传输管理流程, 减少了升级工作量, 提高了工作效率, 内容是:所有的变更都严格按照设定的变更流程进行, 在未进行批准前, 不得进入下一个系统, 从而保证了生产系统的稳定性。良好的传输管理流程, 可以使开发、测试、生产系统最大限度的保持一致性, 从而保证测试结果的正确性, 提高项目实施和运维管理的质量。

2.3.2 权限管理控制梳理及设计

为了确保浙电ERP系统信息的安全性、完整性和有效性, 浙电ERP系统实施中建立了一个行之有效的用户和权限申请及使用机制。在进行浙电ERP系统的权限管理梳理及设计工作时从访问控制矩阵和权限控制流程两大方面入手工作, 首先根据用户类型和系统类型将用户及系统分类, 然后根据分类, 参考SOD模板建立各类型用户对不同系统的访问控制矩阵, 以支持企业的安全需求。同时, 在此基础上建立严格的权限控制流程。

2.3.3 完善基于Solution Manager的整体监控系统

浙电ERP系统中, 众多IT系统、复杂的IT架构和流程给系统管理和监控带来了巨大挑战。需要监控和管理的对象包括SAP实例、数据库、操作系统、硬件平台等, 这些对象横跨多个专业, 技术面广, 使用对象本身的监控工具耗费大量人力, 所以, 必须使用一个用以管理和监控SAP及相关所有组件运行的集中平台。通过升级项目, 搭建SAP Solution Manager的应用, 完善系统监控和服务级别管理。

2.4 上线切换策略

在浙电ERP系统升级项目中, 必须制定对应的上线切换策略来降低风险, 并保证业务的连续性。在升级项目中采取了以下上线切换策略。

1) 充分利用技术手段来减少停机时间。在升级过程中对系统进行优化, 并采用提前清除系统垃圾数据、删除无人认领的业务模块、分割大的表空间等技术手段, 最大限度地减少停机时间。

2) 采取各种措施, 减少对外围系统的开发和业务的影响。在升级项目前期, 对所有外围系统进行评估, 具体实施时把外围系统相关的工作逐步分解到实施的各个阶段里;同时在升级过程中, 进行2次加载外围系统的全业务场景测试, 一次是在新测试系统升级完成后的测试中, 另一次是在老测试系统正式升级完成后的测试中, 这样的做法确保切换后外围系统能够正常运行。

另外, 项目实施过程中从生产系统中拷贝数据, 搭建并行系统, 让外围系统暂时连接到并行系统, 从而不影响外围系统的开发和业务的进行。

3) ERP系统停机时间的业务替代方案。浙电ERP系统升级项目组提前和业务部门协商, 在ERP系统的停机时间内, 业务部门暂停部分业务。停机安排在周末业务量少的时间, 对于必须进行的业务, 需要统一上报到项目组, 根据需求来编制手工记账表格, 由业务部门暂时手工记账, 在升级完毕后补录入系统。

2.5 项目质量审查

由于浙电ERP系统涉及面广, 用户众多, 发生任何问题就影响巨大, 因此, 设立专门的质量顾问对项目实施质量进行控制, 在每个关键节点对本阶段的实施情况进行质量监督 (见图3) 。

审查以计划的内容为基础, 以目标和方法为依据, 对所做的各种技术工作进行描述, 同时提交执行文档和软件。所有提交审查的记录都将保存作为审查线索。根据升级项目特点, 在每个项目的关键点设置相应的质量审查工作。

3 结语

以上讨论了升级实施方案的几个重要环节, 主要是从技术角度出发, 提出了几点影响升级实施能否顺利完成的关键因素。但管理方面也要重视, 如发挥人的积极能动性, 特别是项目负责人以及企业领导人的作用等, 也都是升级实施中的重要因素。

参考文献

[1]HernandezJA.SAP R/3Administrator, s Handbook[M].美国:Mc Graw Hill, 2008.

[2]陈岩冰, 龙策景, 彭丹.SAP系统管理[M].北京:清华大学出版社, 2006.

erp实施成败的关键 篇8

摘要:文章在国内外最新ERP实施关键成功因素研究文献回顾的基础上,采用纵向案例研究方法,选取过程视角分析五矿ERP实施过程中的关键成功因素,研究发现大部分成功关键因素得到案例支持,同时揭示了新的成功因素,验证并延伸了已有研究成果。

关键词:企业资源计划(ERP);关键成功因素;五矿;纵向案例

学术界已有一些学者对ERP实施关键成功因素(Critical Success Factors,CSFs)进行了研究。但本文选取过程视角分析实施过程中的关键成功因素,是因素研究和过程研究的统一,旨在验证、延伸既往研究成果。

最近几年,企业资源计划(ERP)在国内外各类企业中得到了广泛应用,在新的动态经济环境下收到了新的实施效果,最新的文献总结了ERP实施中的关键成功因素。

一、 文献回顾

Finney和Corbett(2007)在文献回顾的基础上,采用内容分析方法和归纳编码技术,确定出关键成功因素的构念,并在随后的关键因素分析中发现了文献方面的差距。他们的研究结果发现,聚焦于识别关键成功因素的研究方法缺乏从关键利益相关者的角度进行考察。他们认为,未来研究有必要仍然把工作重点放在研究关键成功因素上,扩展适用于关键利益相关者的视角。

Francoise,Bourgault和Pellerin(2009)研究了如何通过管理成功关键因素来实施ERP。Francoise是世界著名咨询集团MCG的咨询人员,他们遵循ERP专家小组的德尔菲调查验证和在实践中通过实际行动执行获得问题解决办法的方法,回应受到广泛认可的对于成功关键因素的期望,旨在确定切实可行的对于管理ERP实施项目必不可少的活动,希望给予实践工作者可以立即应用的研究成果。

国内一些学者在借鉴国外学者研究成果的基础上,通过文献归纳、专家讨论等方式,结合中国情境和元素,提出关键成功因素模型,然后采用案例研究、问卷调查等方法从案例研究和实证研究两种方法入手进行验证,取得了有价值的研究成果。张喆、黄沛和张良(2005)专门针对国外厂商ERP系统在国内的实施情况展开研究,提出了一个结合中国文化情境元素的ERP系统实施成功模型,该模型包括组织环境、用户环境、系统环境、ERP供应商环境四个维度,应用Atlas.ti定性数据分析软件采用定性研究方法跨案例分析进行验证。研究结果发现,该文提出的研究模型和假设得到了确认。

二、 本研究所采用的方法

李怀祖(2004)指出,“管理系统的本体和情境不可分,不研究情境难以探明管理系统的真谛”。如上所述,中外学者提出了大量的ERP实施成功关键因素及其模型。但具体到某一行业和企业,构建的这些关键因素及模型中哪些是适用的,哪些是不适用的?这是本文要探讨的关键问题。

案例研究方法学界泰斗Yin(2008)认为,案例研究方法最适合用于当研究问题属于“什么”、“为什么”或“如何”类型;研究对象是当代系列事件;案例研究人员对于该事件很少或不能控制。

清晰的研究问题表明了一项研究的本质,是一项研究设计的坚实支柱(Mason,1996)。这里我们想要揭示的是,影响ERP系统在五矿实施成功的关键因素究竟有哪些、它们是什么?ERP系统如何实施才能在五矿实现成功?这些问题引起了我们强烈的兴趣。

对于解释性案例研究而言,需要提出假设或研究主张,详细阐述感兴趣的理论和基于理论的预测。提出假设可以反映出重要的理论问题,引导我们关注要研究的问题,告诉我们到哪里寻找相关证据。先前研究成果可以帮助我们确定研究对象和分析单元。

单案例研究设计主要适用于对一个广为接受的理论进行批驳或检验;研究有代表性的典型案例和纵向案例(Longitudinal Case),通常情况下,案例被选择是因为它们具有实质意义或理论意义(Ragin,1999)。

纵向案例研究期确定了被研究现象之下的参考框架。被研究现象的时间跨度越长,模式、连续性和不连续性被确定的机会越大,深度了解也越有可能。

清晰地说明对研究结果作出贡献的数据来源以及如何贡献于研究发现的方式,对研究结果的信度和效度是一个重要方面。案例研究方法数据收集的一个主要优点,是有机会去使用许多不同来源的证据,它比任何一种单一的方法更能提供丰富的事件和问题的图景(Sawyer,2001)。Yin(1994,2008)确定了案例研究中几个定性证据的来源,包括文献、档案、访谈、直接观察、参与观察、实物证据,这六种证据来源之间是相互联系、互为补充的。为提升构念效度,本文采用了文献、参与式观察、个别访谈三种证据源数据收集方式,从不同视角对同一现象进行全方位考察和多重证明,相互印证以实现证据三角测量。

三、 中国五矿V5 ERP实施过程关键成功因素

1. 战略转型背景下的V5 ERP实施。中国五矿集团公司是一家以金属、矿产品和机电产品的生产和经营为主,兼具金融、 房地产、货运、招标等业务的跨国企业集团,2007年开始持续入列《财富》世界500强榜单,2008年位列中国企业信息化500强榜单第8位。

2000年,五矿开始推进新的发展战略,2006年开始进入战略转型期,致力于从传统贸易强势企业向金属和矿产品企业集团转型,提出建立以战略控股为核心的集团管控模式。五矿总裁周中枢审时度势,提出“五年打造一个新五矿”的战略目标,其中包括建立全面风险管控体系、全球营销网络体系等三个核心体系和战略协同、战略整合等四种能力。为优化管理模式支撑战略转型,五矿大力推进信息化工程,实施SAP ERP软件V5工程是其关键路径。

五矿ERP系统的需求动因源于支撑战略转型需要、财务集中管控需要、高管决策需要和上级国资委推动需要四个维度的动态互动。

最近几年,五矿在营业规模和盈利能力方面得到了迅猛发展,但同时也存在着诸如控制业务风险能力孱弱、决策效率低等一些制约五矿进一步发展的问题,迫切需要一个统一的IT平台提升五矿的协同运作能力,加强对业务、财务、资金的管控能力。五矿高层希望借助IT治理,优化业务结构、搭建风险管控平台、提高战略管控能力,支撑战略转型,使信息化能力成为五矿核心竞争力的重要组成部分之一。

财务集中管理是五矿战略管控体系的重要保障。随着近年来五矿并购重组力度的加大,业务控制线的延伸,资金监控难度加大,财务和业务之间的信息互联互通成为管控瓶颈。在V5工程一期上线之前,五矿前台业务操作系统和后台会计系统是分开的两套系统,“各说各话”,无法兼容,解决战略管控下的财务业务一体化问题显得尤为迫切。五矿期待通过ERP工程与财务职能转型变革同步实施,形成战略管理、财务管控与业务运营紧密衔接的体系,落实五矿发展战略。

五矿总裁周中枢把V5 ERP视作企业发展战略必须倚重的工具,是五矿战略转型必需的管理平台,超越了一个IT项目的视野,将V5工程提升到了战略的高度。在战略管控型的五矿集团,负责企业发展战略规划、实施并掌握绩效考核指挥棒的企划部地位非常显赫。五矿V5 ERP工程交由企划部负责牵头与组织,而IT部门只负责具体的技术调研和实施,足见五矿高管们对五矿信息化认识的高度。

五矿V5 ERP工程的提出,是在五矿发展战略的指引下,在五矿信息化战略与规划的指导下,顺应了主管机构国务院国资委中央企业信息化工作会议精神和《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》等要求,五矿通过提升IT治理层次,希望建成集团层面上的统一集成的信息系统,实现信息集成、信息共享和战略、业务协同,最终实现发展目标。

2. V5 ERP实施过程中的关键成功因素。五矿是如何实施ERP的呢?让我们从其实施过程洞察V5 ERP实施成功的关键因素。

(1)CEO更迭引爆信息化变革。2004年12月,周中枢接棒五矿继任总裁。周中枢管理风格稳健务实,致力于夯实五矿打造“百年老店”的企业管理长期基础,积极推动各项管理转型。五矿选择了一条稳健的ERP分布实施策略。这一点,可以从软件选型过程中ERP品牌的选择上得到体现。来自德国的世界顶级ERP软件品牌SAP历史悠久,严肃、严谨的品牌个性符合了五矿需求,弃Oracle而取SAP,体现了五矿高管的领导风格和五矿人的价值观。

(2)流程梳理:先BPR后ERP。2004年4月开始,五矿全面梳理和优化了贸易流程和管理流程。考虑到五矿在业务管理上属于战略管控型结构,所以咨询公司在流程设计中充分考虑了如何在流程统一的前提下,兼顾各业务单位的管理个性。经过流程梳理和优化,五矿基本上搭建了一套从战略管理到业务运营的无缝衔接流程,并且为V5工程“一个流程”目标的实现打下了坚实的基础。

(3)来自“一把手”自上而下地推动。一把手重视是信息化成功实施的前提。企业信息化是一场深刻的管理转型,要触动和改变很多历史上形成的思维定势和习惯做法,阻力很大,必须得到来自企业一把手的支持,自上而下强力推行才能奏效。五矿V5 ERP是真实的“一把手工程”,周中枢认为,“企业信息化的最终受益人不是别人,而是企业一把手自己”。 V5 ERP实施商IBM公司反复强调作为特大型国企的一把手,最高层领导对管理项目抱着“投入”还是“参与”的态度,最终效果会差别很多。

打消和破除来自相关实施单位中层经理的改革阻力是信息化成功实施的关键。在整个信息化建设过程中,周中枢态度坚决,针对部分中层经理的实施阻力,他表示“开弓没有回头箭,理解要执行,不理解也要执行,实在转不过弯子就请你挪地方”。他的改革魄力来自于五矿V5 ERP的精心准备工作和实现战略转型的迫切期待,这点类似于国资委李荣融主任“不在状态就换人”的著名观点。高层领导对信息化项目的支持非常重要。

(4)业务部门而非技术部门主导ERP实施。迥异于其他一些中央企业ERP实施方式中以信息部门全方位“保姆”式牵头推进的模式,五矿选择了“共同参与”模式,业务部门成为V5 ERP实施过程的主体,他们的参与对ERP工程起到了非常重要的作用。以技术部门为主导的模式容易让业务人员认为这套系统不是“我想要的东西”,所以会在信息化推行过程中不可避免地出现抵触情绪。周中枢要求,“上ERP单位的一把手必须参加,因为这个系统最后是你用的,不是别人”,“谁使用,谁建设”,V5工程抽调的一百多人,其中非IT人员占了三分之二以上,而且这些非IT人员来自于所有业务单位的一线,都是经验丰富的业务精英,这为以后管理变革、流程优化、系统上线奠定了坚实基础。

(5)绩效考核机制紧密跟进。与其他央企不同的是,在五矿集团,绩效考核部门设在负责企业战略制定和实施的企划部而非人力资源部门。高度重视发展战略,以严格绩效考核强力推动业务部门参与实施ERP是五矿战略管控思路最重要的亮点。五矿在集团总部层面上建立了ERP使用情况评价指标体系,对各部门ERP系统应用水平和能力进行评估,评估情况在集团公司经营月报里予以公布,并在公司季度战略质询会上进行通报,纳入五矿业绩考核体系,以此强力督促推进各二级单位对ERP的实际应用。

(6)优化ERP实施工作的组织架构。健全信息化工作长效机制是信息化的基础。V5 ERP实施的成功,源于五矿合理的信息化组织体系和高效的信息化决策体系。V5 ERP工程的组织架构为三级管理体系,最高决策机构为“信息管理委员会”,由五矿高层、主要职能部门、业务板块总经理组成;管理主体是信息管理部,负责信息化建设的年度工作计划、经费预算、项目管理和项目实施;执行主体是各二级单位的信息化工作组,负责提交各业务板块的信息化建设需求、推进信息化应用。V5工程创新了信息化建设组织模式,采用了矩阵式的分工协作机制和高效务实的项目文化,项目按部门设立组织,按功能设立虚拟组织,每个成员从不同的角度看问题,保证了信息化建设的“工作有人做、问题有人管、责任有人负”,保障了项目的成功实施。

(7)稳健高效的试点策略。为了提高项目实施成功,五矿采取“先试点后推广”的渐进式分步实施策略,选择矿产公司作为第一家财务业务一体化试点单位先行实施;试点成功后,再逐步推广到其它企业。V5工程之所以选择矿产公司,是因为矿产公司原来没有系统,因此不会对系统提出过高要求,而且近年来业务高速增长,需要一个强大的业务、财务集成管理系统来满足管理需求。V5工程受到矿产公司的积极响应,保证了项目实施的成功。

(8)信息化的文化导入。企业文化的改变从而带来工作思路的变革是五矿ERP实施所衍生的最大“财富”。V5工程对五矿员工的思维模式和行为方式产生了潜移默化的影响,形成了一种以共同目标为依据、积极分析思考的企业文化。正如V5项目财务组组长陈辉所说,“为什么信息化的实施有很多失败的例子呢?如果觉得一些经验虽然很好,但在五矿并没有扎根的条件,我们也不会盲目接受。如果发现某个经验可取,那么一定会努力推动它”。

(9)全员培训。V5 ERP上线前,五矿对全体员工进行了全方位、多视角培训,提升员工信息化技能,使员工在潜移默化中理解信息化,推动信息化与业务的融合。五矿为V5一期工程进行了上万小时的培训,除了培训操作技能外,还有理念、观念转变的培训,这是后来五矿ERP系统能够快速见效的原因所在。经过18个月的磨炼,对五矿内部很多人来说,一次ERP实施相当于上了一次MBA课程。

(10)咨询公司参与。五矿在V5工程实施的18个月里,与咨询公司IBM实施顾问和软件供应商SAP公司技术人员协同作战、勇于创新、共创辉煌,他们倾注了很多精力,给予五矿很大的帮助。“IBM 深入剖析五矿的业务与战略部署,为五矿打造了从规划到实施的系统性、个性化解决方案,IBM咨询服务团队将国际化最佳实践和大型项目实施管理经验应用到 V5 工程中,确保了优异的工程质量,加速了项目实施进程”。管理改进并不是ERP实施企业一家的事情,和咨询公司、软件提供商愉快合作,能够大大提高ERP实施效果。

四、 结论

通过以上我们对五矿ERP实施过程的详实分析,印证了国外学者和国内学者提出模型的大部分关键因素。五矿案例表明,信息化实施是一个系统性变革工程,它与业务流程重组、组织变革有机互动,是战略转型的重要支撑,企业文化的变革则是ERP成功实施的推进剂。ERP在中央企业的层次上实施,来自高管一把手的强力推动和绩效考核机制的紧密推进,则是保证ERP成功实施的重要保障。

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基金项目:国家自然科学基金资助项目(70402002)。

作者简介:肖洪钧,大连理工大学原校党委副书记,大连理工大学管理学院企业管理专业教授、博士生导师;刘庆贤,大连理工大学管理学院企业管理专业讲师、博士生;郑文全,东北财经大学工商管理学院副院长、副教授、博士。