成败因素（精选8篇）
成败因素 篇1
随着市场经济竞争日益激烈,企业需要整个内部资源,对经营模式进行规划,优化发展战略,提升自身的核心竞争力。在企业实际发展过程中,战略管理决定着企业的成败。因此,本文针对企业战略成败的影响因素展开论述。
一、企业战略的内容
对一个成功的企业而言,离不开科学的发展战略。因为随着市场经济的发展,企业面对很多的机遇和挑战,在这个过程中,有的企业就会出现定位不清晰、战略发展目标模糊的情况,在一定程度上浪费了企业资源,降低了企业的核心竞争力。虽然有的企业制定了一些战略决策,但是受到各方面因素的影响,没有真正落实到位,没有处理好长期与短期利益之间的关系。随着经济全球化的发展,国际市场风险不断增加,给当前企业战略制定提出了更高的要求和标准。作为企业经营者和领导者,在实际过程中,要结合自身发展情况和市场因素,做好企业的战略管理。
战略管理主要涉及战略制定、战略选择以及战略实施。还要对战略实施过程和结果进行全方位的评价,保证既定的战略目标能够真正实现。企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。在实际实施过程中,企业发展战略具有以下特征:第一,指导性。在企业战略中,明确了企业的发展方向,确定了企业发展具体的经营策略,在企业实际发展过程中起到非常重要的指导作用。第二,全局性,企业为了长远发展,就会立足于现实,对企业经营环境进行有效的分析,结合自身实际情况,站在全局发展的角度,对企业的未来发展进行全局性的规划,为企业发展打下良好的基础。第三,长远性,为了处理好长远和近期利益之间的关系,提升企业的核心竞争力,在制定战略规划过程中,企业要建立长远的发展目标,对企业生产进行宏观的调控,并结合制定的长远目标,制定长期稳定的发展战略,促进企业的未来发展。第四,竞争性。为了提升自身的竞争力,在激烈的市场竞争中占有一席之地。企业要结合当前的市场情况,对周围市场环境进行分析,充分发挥自身的技术和资源优势,从而选择合理的发展模式,形成特色,提升企业发展的展动力,保证企业的健康稳定的运行。第五,系统性,为了实现企业的长远规划战略目标,企业要结合这一目标,制定各个阶段的经营策略,制定完善的战略目标体系,明确企业的经营方针,投资方向,通过对市场环境的分析,确定科学合理的战略指导思想。第六,风险性。对企业而言,制定任何一项战略决策都存在一定的风险。因此,企业要顺应市场的发展形势,然后进行准确预判,合理搭配投入的人力、物力、财力,避免出现过多的主观判断,有效的规避潜在的市场风险,保证企业顺利经营和发展。
二、企业战略的影响因素
在企业战略具体实施过程中,会受到多方面影响,决定着企业的成败。作为企业经营者和管理者要结合自身优势和市场环境,分析潜在的影响因素,做好企业战略规划,提升自身竞争力,促进企业的长远发展。
1. 企业管理系统
在企业实际运行过程中,企业管理系统主要包括基本的运作管理系统和信息管理系统。其中运作系统就是企业进行正常运作、管理、控制的各项规定和流程。要求企业在经营过程中,要提升全面控制能力和可操作性,尽量减少中间环节,提升工作效率。企业信息管理系统就是做好企业内部数据管理、搜集、储存等内容,明确管理标准,能够为企业发展提供重要的参考依据。
2. 人力资源管理
对很多企业而言,企业没有制定完善的人力资源管理体系,对人才招聘、考核薪酬发放等工作不重视,忽视了人力资源深层次管理的作用;另外,企业没有建立高效、完整的现代人才管理制度和激励制度,不能充分发挥人才在企业发展创新作用,对企业规模扩大产生不利影响。另外,在人力资源管理投资上,有的企业没有结合实际情况,投入一定的管理资源,导致在人力资源投入与人力资源管理出现了不相符合的情况,导致企业在发展过程中,人才缺乏,无法应对市场带来的挑战。
3. 企业管理者
在企业经营过程中,企业领导者发挥着重要的作用。其中企业的领导者参与程度决定企业战略决策的执行情况。第一,企业领导者的战略意图决定了企业未来发展潜力,对企业的领导者而言,不同的企业领导者对企业发展产生不同的影响。第二,对企业领导者的创新精神而言,能够直接影响到企业的战略实施,另外,企业领导者的时间管理能力的差异性,导致领导者对关注战略决策的时间不同。因此,为了促进企业的长远发展,在实际过程中,领导者要提升自身的领导能力,结合实际情况,制定长远的发展规划,增强企业管理的针对性和有效性,实现企业的又好又快的发展。
4. 企业文化
每一个企业都有属于自己的企业文化。但是对不同的企业,企业所体现的内涵又有所不同,其中以下几种企业文化对企业战略选择和实施产生比较明显的以影响。第一,在企业内部中,企业文化文化影响企业实际执行力的构成,成为企业执行力存在较大差异的根本原因。第二,企业部门之间合作的文化,为了保证企业能够正常运转,在实际过程中,企业要协调好各个部门之间的关系,发挥自身的竞争优势。第三,企业内部问题处理的文化。企业要做好内部问题导向工作,指导员工做好在出现问题以后,第一时间选择如何处理和解决问题。在员工分清问题以后,要结合实际情况,明确问题解决责任人,做好责任向导。
5. 企业管理制度
在企业实际运行过程中,企业产权关系比较模糊,治理结构不完善,具体表现在企业股份过分集中,股权结构不合理,企业经营效率低下,缺乏内在的竞争力和凝聚力,成为企业正常发展的瓶颈。企业在投资过程中,经常出现失误情况,融资方式单一,无法为企业注入有效的资金,在很大程度上削弱了企业的竞争力和战略决策能力。另外,企业内部组织机构不完善,内部各个部门之间分工不明确,导致在实际工作过程中,各行其是,责权利不清晰,缺乏切实可行的协调沟通手段,无法结合实际变化的市场环境,做出切实可行的解决对策,大大降低了办事效率。
6. 战略计划制定
为了促进企业的长远发展,很多企业都制定属于自己的战略规划。但是在实际执行过程中,存在很多障碍,对风险识别能力较差,从内部障碍来说,信息之间沟通交流不及时,战略决策执行超出预期时间,员工能力无法满足实际需要,对企业的战略决策理解不透彻,导致在实际战略执行过程中协调性比较差。从外部障碍来说,在实际过程中,战略执行力注意力不集中,很容易受到市场外部因素的影响,导致企业战略计划无法切实有效的执行。
综上所述,在企业发展过程中,结合自身实际情况,站在全局发展的角度,对企业的未来发展进行全局性的规划,为企业发展打下良好的基础。在制定战略过程中,要认真影响战略计划执行的因素,处理好长远发展与近期利益之间的关系,充分发挥自身的资源优势、品牌优势以及市场优势,促进企业的发展壮大。
摘要：在企业发展过程中,企业战略在很大程度上决定企业的成败。因此,本文首先分析企业战略的内容,接着分析企业战略成败的影响因素,帮助企业做好战略选择,促进企业的长远发展。
关键词：企业战略,影响因素,成败
参考文献
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成败因素 篇2
你经营一家专卖甜品的小店，因为口味特殊多样，所以尽管已经开张五年多了，还是生意兴隆，后来，隔壁巷子也开了一家甜品店，而且打的是低价策略，使得你的生意大受影响，这时候你会怎么办?
A、以低价迎战
B、研发更多新口味
C、再观察一阵子
D、生意难做，决定转行
测试结果分析：
A、你的.心机颇重、心眼颇多，虽然未必真的会使出什么坏把戏，但总是显得不够敦厚踏实。与你相处过的人，似乎都能从你身上感觉一种不舒服的氛围，指不出你有什么令人讨厌的明显缺点，但也说不出你有什么让人喜欢的鲜明优点。你好像终日为私利忙碌，却不关心别人死活。
B、你不喜欢面对现实，逃避是你最拿手的绝活，
当有人质疑你的能力、对你加以批评，或是交付极具挑战的任务时，表面上你虽然不会反驳或拒绝，但事实上你却觉得反感极了，再加上你也不愿意想办法解决或面对，只好来个避而不谈、避不见面，成为大家眼里不知力图振作的缩头乌龟。
C、你经常为自己所做的事找借口，一下子说是被这个人害的，一下子又说全部都是那个人的责任，好像你永远都只能扮演一个无辜受害者的角色。长期推诿责任的后果就是自掘坟墓。你骗得了一时，却骗不了一世，几次之后，你的真面目终会被拆穿，还是赶快学习当一个负责任的成熟者吧。
影响试管婴儿成败的因素 篇3
1、女方对促排卵药物不起反应或反应很差，以致卵巢不能产生足够数量的成熟卵子。或由于女方盆腔解构的特殊原因，而造成取卵困难，甚至取不到卵子。
2、有20％的患者出现授精失败。
3、有20％的受精卵不能正常发育或出现退行性改变，以致不能移植回子宫腔内。
4、胚胎已移入子宫腔内，但不能种植，不能妊娠。
如果失败，可以在3个月后再做手术。
需要做的检查
男方：乙肝二对半、丙肝抗体、血型、HIV抗体、RPR，精液常规。采用卵胞浆内单精子注射的患者还需要进行染色体检查。
女方：月经第三天空腹抽血查内分泌(FSH、LH、E2T、PRL)、血常规、肝肾功能、乙肝二对半、丙肝抗体、血型、HIV抗体、RPR、出凝血系列、B超检查，月经后化验白带常规，支原体、衣原体和淋球菌培养，尿常规、宫颈涂片。如果做单精子注射的还需要做染色体检查。
可能出现的问题
1、卵巢过度刺激症。凡是使用促排卵药物时，都可能发生这种情形，发生率约为20％。一般发生在取卵后一周左右，少数患者会出现腹胀、腹水(甚至胸水)、卵巢增大、胃肠道不适、少尿等症状，夜间比较明显，两个月后症状会逐渐消除，多见于对药物敏感的人。好处在于她们会有几十个卵泡同时发育，可以取出比其他人更多的卵子。
企业多元化经营成败因素分析 篇4
一、企业多元化经营成败因素之一:供求矛盾及市场竞争程度
供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面, 也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业处于不同的行业, 其外部环境千差万别。
改革开放之初, 部分具有超前意识的企业家推行多元化战略, 把经营范围逐步扩展到其它领域, 并且几乎无一例外取得了成功。殊不知, 当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先, 当时是短缺经济时代, 市场空间很大。其次, 企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心, 市场竞争体系并未真正建立起来, 绝大多数行业竞争疲软, 行业壁垒尚未形成, 这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此, 在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。
对于今天的企业而言, 外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束, 部分行业生产相对过剩。在此情况下, 绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化, 一味为了多元化而多元化, 不但达不到目的, 反而会给企业带来更大风险。近些年, 多元化经营企业失败率的大幅提高, 就证明了这个道理。早期的上市公司, 其上市时, 多元化经营的理念甚为流行, 产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下, 对市场化的资本运作缺乏经验, 同时由于治理结构上的缺陷, 在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约, 造成许多企业盲目投资扩张, 其结果是战线拉得过长, 主业模糊, 各项业务协调能力差, 最终导致企业的失败。综合类企业在T族中占有较大的比例, 很大程度与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说:“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效, 但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。
二、企业多元化经营成败因素之二:行业或产品所处生命周期中的位置
按发展经济学观点, 任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段, 企业经营的难易程度是不同的, 企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去, 避免进入成熟期或衰退期行业或产品中, 这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此, 对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要, 这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中, 不但不能降低风险, 反而会带来更大的风险。
三、企业多元化经营成败因素之三:新进入行业与主业的相关性
相关性可分为有形关联和无形关联, 有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面, 相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时, 其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以容易成功, 主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域, 实现资源转移和共享, 在新行业容易站稳脚跟, 发展壮大。因此, 多元化经营战略的理性方式是:在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营之所以失败, 就是企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础, 多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准, 判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年, 西方国家兼并浪潮又起, 一个最显著的特点就是以相关行业为主, 尽可能追求业务的相关性。
有人提出, 多元化经营相关性强不利于分散经营风险, 因为同类行业或产品往往一荣俱荣, 一损俱损。商界有一条很重要的法则, 那就是“不熟不做”, 只有最熟悉的事情做起来风险最小。
近年, 我国多元化经营失败的例证很多。巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一, 就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大, 新进入的领域并非优势所在, 却急于铺摊子, 有限资金被牢牢套死, 巨人大厦导致财务危机, 几乎拖跨了整个公司。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主, 以横向发展为辅”, 即保健品发展为主, 多元化发展为辅。但从1993年开始, 太阳神吹响了多元化的进军号角, 多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”, 一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目, 在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”, 进行大规模的收购和投资。据了解, 太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”, 非常不幸的是这3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候, 以为什么领域利润高就能进入什么领域, 这最终使太阳神落入了陷阱。到1997年, 太阳神已经全年亏损1.59亿元。它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9分港币。
四、企业多元化经营成败因素之四:核心竞争力
谈企业的多元化经营, 一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头, 而有些企业则是昙花一现呢?关键就是看企业有没有核心竞争力。
国外优秀的企业, 大多数只投资一个行业, 在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力, 以此为基础再逐步考虑多元化经营。
不管企业实施何种形式的多元化, 培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务, 是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务, 尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化, 要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标, 并视作为企业的生命, 在此基础上兼顾多元化。优秀的企业, 在经营领域的选择上, 都首先确定自己的核心主营业务, 并积极培养核心竞争力, 并以此为基础, 考虑多元化经营 (相关多元化经营→不相关多元化经营) 。
成功的海尔多元化经营战略的脉络是:首先坚持七年的冰箱专业化经营, 在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力, 在行业占领领头羊位置。1992年开始, 根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入, 然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术 (制冷技术) 同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业, 逐步向家电与知识产业进军。海尔集团的多元化经营成功的经验可以归纳为: (1) 多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域, 辅以少量的大跨度多元化经营。 (2) 主要是运用无形资产 (品牌、管理方法) 及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产, 以此方法实现多元化经营, 从而达到低成本多元化的目的。 (3) 除最高主管外, 在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。
五、结语
现实中, 有些企业集团主张实行科、工、贸多元混合发展, 这种观点不很妥当。因为企业的战线拉得越长, 力量就越分散, 控制能力就越弱。在亚洲金融危机中, 韩国部分大企业相继破产倒闭, 多元化经营过度是重要原因。近几年, 西方国家兴起一个向主业集中, 回归主业的潮流, 昭示着企业对过度多元化的反省。
企业开展多元化经营, 科学的思路是在突出核心能力的基础上, 重点发展2～3个具有一定规模和相当实力的项目, 形成对主业的强大支持, 这对一个企业而言已经是很了不起的了。
摘要：企业要成功地进行多元化经营, 关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件要符合多元化经营的要求。本文从企业所处外部环境及所具备的内部条件入手, 分析了影响企业进行多元化经营成败的四个因素。
关键词：多元化经营,核心竞争力,成败因素
参考文献
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成败因素 篇5
决定考生“冲刺阶段”成败的五大关键因素
离高考越近，每天需要回答考生的问题越来越多，离2013年高考还有二个多月的时间，家长、学生自己大都希望成绩更近一步，甚至一些人梦想着超常发挥，期待着奇迹出现。那么要仔细回归现实的话，在接下来的一个多月里，是高考冲刺的重要阶段，这个阶段，能取得多大的成效，主要是由以下几个因素决定：
1.考生的自学能力。
为什么说有时候告诉一些考生怎么做才合理，现实中效果不理想?这主要是由考生自学能力强弱有关，当然这时候去培养学生自学能力也不现实，那么对于新高二年级以下的学生来说，有警示的意义。对学生成长来说，一个很大的挑战。例如说对自学能力很强的学生来说，或者一些难以逾越的部分，只要根据他们实际情况，制定一个等等，然后又怎样总结，2.时间利用。
对一些学生来说，学(1)
目的就是最快的解决问题，(3)例如说，你知道自己在某些方面存在问题，那么既然你面前一堆习题，那就把你所需要的拿过来做就行了，这样更有针对性。
(4)给自己留下一定的思考时间，锻炼时间，和休息时间。并非说考前冲刺需要你熬夜，熬得越晚越好，如果要把自己弄得身心疲惫，学习效率下降，那样更不值得，所以需要安排出思考、锻炼以及休息的时间。这样保证清醒的状态，同时有良好的身体素质。
3.备考方向。
很多人觉得，所谓的备考方向就是高考预测甚至押题，这样看的话有点偏颇了，尽管说每年都在变化，高考中一些新的元素会出现在考卷上，但是与往年相比，更多的东西都具有学联教育 春季高考
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稳定性，例如主干知识，题型，那么备考方向里面主要包括对高考题型的把握，对主干知识的运用，等等，这些学生是能自己归纳和总结的。例如说，文综选择历史部分题型主要有：因果式、排序式、组合式、比较式、材料式、否定式等，对于每种选择题答题方式也不同，在考试中，你只要对考试进行详细的总结，上面那种类型的选择题你把握不大，那么在接下来就进行针对的训练。所谓高考方向，就是按照高考的题型、相关知识点、相关的答题等方面要求来复习。
4.科学训练。
建议：“怎样的系统训练才叫好呢，例如在数学这个学科上，我给班上学生这样训练的，我相信不管是数学难度如何，不管难度如何，因为这些都是我们训练的结果，我训练是如何训练呢?然现在很多同学都做天利38套，肯定也没有38套，比如说有25套的内容都拿过来，把这数学卷分成五个部分，前面这15套题分成33部分，我们把这个15套题分成3部分，比如1部分就5套题了，5我们还不能上来就5套题的选择题跟填空题都拿过来。101卷，这套卷12个选择题我给自己10分钟的时间，做完了以后，我有时间观念。我来总结，指示体系欠缺的，我赶紧补知识，把你曾经做错如果没有懂的呢，相关的知识点都总是不让学生动笔的，只让学生考生可以开始答卷，每个学生才可以动笔，然后我因为平时的训练已经把这选择题分的题答案已经看出来了，这叫科学的训练，那你大看题是不是这样，我做一套数学卷，我是不是把三角函数这一套题读一遍，这套题应该用什么样的思想来做，什么样的表达形式来做，然后这个三角函数有多少种题型，最起码考试的时候我保证都对，选择题的时间减少了，平时训练好了，填空题的时间平时也训练好了，在训练好的基础上，然后我给后面大题留下大量的时间，比如解析几何这个题，综合函数压轴题，我给它留下大量的时间，最起码别人做这个题的时候，不管他会做不会做，反正他剩的时间少，我剩的时间多，那我的数学成绩能差吗，肯定不会差，这叫科学的训练，这叫很好的方法。”
5.良好的心态。
平时常有人讲：“很多学生水平其实都差不多，就是看谁发挥得好”，其实讲的就是这
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个道理，高考试卷，只要学生适应它，肯定能拿到高分。那么如何才能增强自己对高考卷的适应性呢?给大家一些建议：
越是临近高考，很多学生心理波动越到，特别是一些家长心理波动更大，我几乎每天都接到家长的电话，他们看不得孩子任何一次考试成绩下降，但是又找不到好的方法帮孩子，因此说只能干着急。其实孩子只要是要强的孩子，具备优秀的品质，家长应该相信他们。并非每一次考试都要考出理想的成绩，因为毕竟不是高考，就等于参加钢琴比赛练习曲子一样，为了找感觉并且放松，有必要“乱弹”几次。特别是学生，在最后的一个月内，调整好状态，做最好的自己，接受不能改变的，去改变能改变的。
以上五大要素是决定考生备考效率高低的关键所在。
学联教育特色：
办学目的：提成绩，拿高分，直击高考。
成败因素 篇6
关键词：道路；市场化；因素
1 实行市场化需要当地财政的强有力支持。
道路作业市场化不是意味着省钱，这是首先要明确的观念。市场化的优势是实现社会资源的有效、合理配置，调动作业主体的积极性和能动性，把政府职能部门的精力从日常繁琐的作业细节中释放出来，更多的用于监督和引导。但不可否认的是企业需要生存，需要发展，就需要有一定比例的利润，那种市场化后“企业各自承担，政府少投入”的观点是错误的。以厦门市湖里区道路市场化为例，从2007年8月实行市场化至今已进行三轮道路作业招投标：第一轮是2007年7月对辖区次干道进行作业招投标，分四个标段，共244万平方米，年平均中标单价为4.25元/平方米。单价的测算中涵盖了工人工资、社保、劳保、防暑降温、服装、加班、福利、保险，作业工具的购置、维修、折损以及不可预测风险、合理利润空间等各个方面；第二轮招投标是2009年2月对辖区五条主干道进行作业招投标，分3个标段，共147万平方米，年平均中标单价为5.48元/平米；第三轮招投标是2012年9月份对第一轮招投标到期后的重新招标，分三个标段，共373万平方米，年平均中标单价为10.8元/平方米。
从上面的数据可以看出， 2009年到2012年的三年时间，保洁费用增长近一倍。而早在第二轮市场化之前，五条主干道的作业采取“半承包”模式，年道路作业经费约360万元（不含作业工具费用），市场化后道路月作业经费达800万元，保洁经费同样增加一倍多。今后随着城市的发展和人工成本的提高，道路作业要求也越来越高，作业范围越来越广，并且总体趋势朝着机械化、科学化方向发展，因此保洁单价也将越来越高。如果在当地财政支持力度不足的情况下强行推动市场化，只会导致企业通过克扣工人工资、延长工人保洁时间、降低保洁力度等方式来进一步降低成本，提高自己的利润。长此以往将形成恶性循环，影响作业质量，市场化不能达到预期的目的和效果。因此，道路市场化作业需要充分考虑当地财政的负担，没有财政的有力支持，要想实现市场化是一句空谈。
2 道路作业市场化需要有一套完备的监督、引导机制。
有了政府的高投入，市场化要充分发挥其优势和特点，还需要有一套行之有效的监督和引导机制，两者相辅相成缺一不可。2.1 市场化要成功有效的监督是关键。市场化好比一条船，监督机制就是控制船航行的“舵”。监督、管理机制不能一蹴而就，需要实际作业和管理经验做积累。再者，在实行市场化过程中，各地区之间又有其差异，可借鉴、参照的经验有限，管理的方式、方法很大一部分需要靠自身的摸索和实践。厦门市湖里区道路市场化的探索从1995年创建国家卫生城市成功就已开始，道路作业先后经历了责任组、国道半承包和承包三个阶段，不同的作业模式有不同的管理、考评方式。可以说道路作业的市场化是在總结、摸索了12年的经验基础上付诸于实践的。不仅如此，市场化过程中将会出现许多新的问题，考评、管理机制也要在一次次的实践中不断的完善。湖里区实行市场化5年多来，仅考评模式和考评办法、奖惩机制等，就进行了7次的调整。目前形成了以日常考评、专项考评、公司互评为主体，结合市、区考评、群众投诉、媒体曝光等多方位、多层次的监督、管理机制。与此同时，在保洁公司监管上也采取了很多的措施，如为提高大型机械化清扫车作业效率和质量，在保洁公司大型机械化清扫车上安装GPS全球定位系统和扫盘感应系统；为确保一线作业人员的到位率采取以每月公司社保、医保缴交花名册为基数核发承包费；将防暑降温费、服装费、过节费等关系工人切身福利的费用列为不可竞争项目，按实际发生逐月核拨；要求公司统一为一线作业人员提供具备定位、对讲功能的定制手机，实现人员作业率的实时监控等等。
2.2 市场化要成功不单靠监督，还要引导。厦门市湖里区实行市场化后就有人提出“既然市场化了，干管分离，不用替保洁公司作业考虑，以后只要负起监督职责就行”的看法。的确，市场化就是要通过作业主体的自主经营，管理部门来运作，然而市场化初期由于作业主体的不成熟性，决定了在很长一段时间内行业主管部门仍然要担起“保姆”的角色。湖里区2007年实行市场化，第一批中标的保洁公司都是从原来片区责任组、半承包公司转型过来，公司规模较小，管理经验欠缺，在制度建设、自控自查等方面还不够完善。如果只是一味强调监督而不考虑实际情况，单纯的停留在检查与被检查的关系上，容易形成对立，导致保洁公司的被动作为。因此，要逐渐加强道路作业的指导和引导力度。对保洁公司的制度建设、作业管理、人员管理、作业自控等方面给予帮助，促进保洁公司的发展壮大，提高保洁公司的主观能动性，逐渐形成“公司发展—作业规范—长效化机制完善—环境卫生水平提高”的良性循环过程。
3 道路作业市场化作业主体的实力和规模很重要。
道路市场化后最终的实施主体是保洁公司，因此，企业的规模和实力是决定市场化效果的重要因素。湖里区2009年2月份主干道招投标，在吸取了第一轮招投标经验的基础上对投标人的资格提出了进一步的要求，主要有：要求参与投标的公司需具备福建省道路作业企业甲级资质；中标后需购置湖里环卫处原有8部大型机械化清扫车，且在投标时需缴纳100万元作为中标后公司买机械化清扫作业的设备金及20万元的投标保证金；投标人需出具自有大型清扫车的有效证件（购车发票及行驶证）。到了2012年9月份的第三轮次干道招投标，对投标人的资格和整体实力再次提高：除了需购置有大型机械化清扫车外，还要求企业现有作业人员持有劳动部门承认的国家职业技能等级证书。强调作业主体的实力是因为市场化作业的最终是要建立长效的管理机制，这要求保洁公司不仅需要有强劲的经济实力，还要有一整套完善、规范的日常作业体系以及自查、自控措施，能有专门的管理人员参与规范各项管理。同时，良好的作业企业在投入进口设备，采纳先进管理理念上有着较强的自主能动性，要实现这些，就要求保洁公司有足够的利润空间和经济实力承担这一部分管理和投入成本。所以道路市场化作业主体的规模和实力十分重要。
正因如此，首先我们在进行市场化招投标过程中标段的划分就不宜零碎。每个标段要有一定的规模，作业要求和标准要高，提高市场化的准入门槛，让有实力的公司能承担到更多的市场份额，从而形成优胜劣汰的市场机制。其次，在标段的承包期限上不宜过短，短期合同很不利于管理和保洁公司作业队伍的稳定，特别是一些大型的机械及专用设备也不敢过多投入，但为了避免保洁公司尾大不掉和长期作业后的懒散，合同应一年一签，以利于制约。以湖里区为例2轮的市场化招投标期限分别为5年和6年较适宜。
4 道路市场化作业内容尽可能采取“一把扫帚”的管理和作业模式。
当前随着城市建设步伐的加快，市容环境卫生面临着许多新的问题和挑战，一是“牛皮癣”、占道经营、店家卫生责任区的管理等等新生事物，使得道路清扫保洁作业不再同以往一样仅仅是单纯的“扫马路”，而是被赋予更多的含义，许多时候都要“超范围”作业；二是许多地区环卫体制不顺，多头管理、多头作业情况严重，从另一方面制约了道路作业的整体质量和效率。以湖里区为例，辖区的道路清扫保洁作业主要由区环卫处、公路局、路桥公司、街道环卫所几家负责，责任范围不可避免的相互交叉，因此推诿扯皮的情况时有发生。而实行“一把扫帚”的作业和管理模式就是解决第二个问题较为有效的办法。采取“一把扫帚”作业和管理模式，能有效理顺了环卫体制，将辖区范围存在多头管理、多头作业的道路尽可能的纳入到市场化的作业范畴中，统一作业、统一标准、统一监督，有效的减少扯皮、推诿现象，消除管理盲区，提高道路作业的质量和效率，道路作业市场化的优势和特点才能得到更好的体现。
5 结束语
我国企业跨国并购的成败因素分析 篇7
随着经济的全球化和科学技术的高度发展, 以跨国并购为主要形式的对外投资日趋活跃, 已经成为跨国公司实施全球化经营战略的重要方式之一。根据联合国贸发会议跨国并购数据库统计显示[1], 2001年世界对外直接投资流量达到8322.48亿美元, 其中跨国并购总额达5939.60亿美元, 占全球跨国直接投资额的71.4%;2002年、2003年全球跨国直接投资总额有所下降, 但其中跨国并购仍占到超过半数的份额。近年来, 跨国并购再掀高潮, 2005年跨国并购总额达7163.02亿美元, 占当年全球跨国直接投资额的78.18%。中国企业的跨国并购, 虽然起步较晚, 但发展速度非常迅速。根据联合国贸发会议跨国并购数据库统计显示, 1996~2005年, 中国企业并购海外企业共365项, 交易金额达126.47亿美元。其中具有代表性的并购案例主要有:2002年, 中国海洋石油有限公司斥资约16亿美元连续收购印尼五大油田及Tangguh气田的资产股权, 又于2005年6月向美国优尼科公司发出支付185亿美元现金和承担约16亿美元债务的收购要约, 但最终退出竞购。2004年12月, 联想集团以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票成功收购IBM的PC业务。2006年1月, 蓝星集团以4亿欧元全资收购世界第二大蛋氨酸企业——法国安迪苏集团, 同年10月, 全额收购法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务等。据统计, 在过去20年中, 中国企业的海外并购, 以年均17%的速度增长。
跨国并购是全球资本、技术、人才和市场的联合与重组, 是企业做大、做强的一种比较有效可行的方式, 是中国企业国际化必须要走的路径。纵观世界500强中没有哪家跨国公司不是通过并购而成长壮大的。但据麦肯锡的研究, 在过去20年, 全球大型的企业兼并案中, 取得预期效果的比例低于50%。具体到中国, 有67%的海外收购不成功。那么是哪些因素影响中国企业跨国并购的成败呢?中国企业进行跨国并购应注意哪些问题呢?针对这些问题, 本文对我国企业跨国并购活动进行了深入分析, 希望得出一些有益建议。
1 我国企业跨国并购的现状
近年来, 随着经济全球化和政府启动并实施“走出去”战略, 我国会有越来越多的具备实力的企业开始参与全球资源再配置和资产重组活动。据商务部统计, 2004年中国对外直接投资净额为55亿美元, 较上年增长93%, 其中通过跨国并购方式实现的交易数量为45起, 投资额为26.5亿美元, 分别比 2003 年上升约33% 和 47%, 特别以京东方3.8亿美元整体收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务、上汽以5亿美元收购韩国双龙、联想以12.5亿美元收购IBM的PC业务最为引人注目。在此之前, 中海油用5.85亿美元购入了西班牙瑞谱索公司在印尼油田的部分权益, TCL 收购了德国 SCHNEIDER 公司和法国TOMSON旗下的TOMSON及RCA两大品牌。据统计在整个“十五”期间, 我国对外直接投资实现跨越式增长, 2002~2005年累计投资净额179亿美元, 年均增长36%。从方式和水平看, “十五”中国对外直接投资由“绿地投资”向跨国并购等方式扩展, 单个项目的平均对外投资额由2002年的281万美元增加到 2004年的448万美元。所以, 中国跨国公司的崛起已引起世人注目。在《2006年世界投资报告》公布的全球100家最大的发展中国家跨国公司排序中, 中国的跨国公司占一半[1]。其中, 25家来自香港特别行政区, 15家来自台湾省, 10家来自祖国大陆, 其中包括中信、中远、中建、中石油、中化、TCL、中海油、五矿、中粮和京东方。而这些公司无一不是通过并购壮大、壮强的。一系列行动表明我国企业在国际并购市场上已占有一席之位。根据美国一家投资公司估计, 未来2年内, 中国企业在美国市场上的并购交易额将达800亿美元。2007年, 中国企业海外并购的特征尤其明显, 声势夺人, 中石油成功收购哈萨克斯坦PK石油公司、联想集团对IBMPC业务全球整合的初步告捷等令世人瞩目的大动作已经被视为中国经济全球化进程的重要里程碑。
2 中国企业跨国并购的特点
2.1 收购对象大多是业绩不佳或亏损倒闭企业
虽然我国经济经历了20多年的高速稳定发展, 培育出了一批有实力的中国跨国企业, 尤其在全球资源和全球市场开放的条件下, 我国企业逐步走出海外, 但毕竟我国属于发展中国家, 中国企业能成为海外知名跨国公司的太少, 中国企业在外国人眼中无形被认为弱小、管理能力低下, 因而, 很少有业绩优良的外国企业愿意与中国企业联姻, 加上自身实力、信息渠道缺乏、经验不足等原因, 我国企业在跨国并购中缺少主动性, 往往是等目标公司业绩下滑或濒临破产时主动找上门来才与对方谈判。这样导致并购对象多为处于困境中的企业。例如联想收购IBM的PC业务, TCL收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特, 华立收购飞利浦的CDMA项目, 无一不是亏损业务。
2.2 总体规模稳步增长
2002年, 我国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元, 2003年达到8.34亿美元, 呈快速上升势头。2004年, 仅联想收购IBM个人PC业务一项交易金额即达17.5亿美元。据拉斯汉姆全球咨询公司测算, 2004年我企业境外并购额达70亿美元。根据商务部2005年10月10日公布的数字显示, 2005年上半年中国企业以跨国并购方式进行对外投资的总金额同比增长182.5%, 占同期对外投资总额的80.6%。美国著名的财经杂志《商业周刊》就撰文认为, 未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购, 从而将深刻改变世界企业竞争的整体格局。
2.3 并购动因是获取战略性资源、技术和进入或拓展海外市场
纵观近年来我国企业在海外的一系列并购活动, 像中海油、海尔、TCL、中石油、南汽集团的海外并购自然是各有所图:资源、技术和海外市场, 这3个成为中国企业大肆海外并购的内在动因[2]。随着中国经济的高速发展, 对能源的迫切需求致使我们加快寻求海外能源, 在中海油对优尼科190亿美元的竞购、中石油成功收购PK都是志在“资源”的获得。所以, 由于对资源类商品的需求不断增加, 为了减少对外国供应商的依赖, 中国企业尤其关注对海外资源类的投资机会。从联想收购IBM的个人PC业务、海尔竞购美国美泰克公司以及南汽集团对英国老牌汽车生产商罗孚的收购中不难发现, 中国企业瞄准的已不再是以前我们所熟知的代工等产业低端, 而是包括品牌、市场、服务在内的全面升级的产业链的高端。还有无锡尚德太阳能电力于2006年8月份斥资3亿美元收购其竞争对手日本MSK公司, 目的是通过跨国收购以增强其技术能力及产品市场占有率。同样, 技术, 尤其拥有基本专利的技术是中国企业最缺乏的资源, 如上海电气并购日本秋山印刷后, 保留了其所有专利和大多数技术人员, 使我国相关印刷技术跨越15至18年踏入国际先进行列;京东方集团收购韩国现代, 获得了液晶显示器最关键部件的核心技术, 华立收购飞利浦的CDMA项目、TCL收购阿尔卡特的手机业务无不是为了获得相关的核心技术。中国企业要实现国际化的经营战略, 并购是一种主要手段, 所以围绕上述三个目标的海外并购在未来一段时间仍将维持下去。
2.4 跨国并购的行业领域相对集中
目前, 海外并购主要涉及两大领域, (1) 资源类并购, 如中石油、中石化、中海油等三大石化企业对境外油气田权益的收购;2006年10月1日中国宝钢集团联合金川集团以及国家开发银行斥资10亿美元全资收购菲律宾棉兰老岛的一家镍矿;还有国内矿产煤炭企业对境外矿区权益的收购等。 (2) 家电、机械、电信等优势产业的国内名牌企业, 对国外同行业企业的并购。例如TCL集团收购德国施耐德公司、大连机床集团并购美国和德国老牌机床生产企业、京东方收购韩国现代的TFT-LCD业务、上汽收购韩国双龙、冠捷科技收购飞利浦的全部显示器业务、华为收购两家美电信设备公司等。反观, 外国跨国公司为实施全球化经营战略, 抢先占领研发和技术服务等高附加值的环节, 而将低端的技术和加工制造环节转移到发展中国家, 通过跨国并购逐步从传统制造行业向高技术和服务业领域发展。显然与外国企业的并购领域重点在银行和保险业等金融服务业相比, 我国企业的跨国并购领域有待向更高层次领域渗透。
2.5 并购对象大多集中在发达国家
我国企业并购的目的地大多集中在北美和西欧地区。主要是这些地区拥有丰富的自然资源、比较成熟和发达的产品市场、要素市场或金融市场。加上这些地区市场准入壁垒较低、开放程度较高、对外国投资限制较少, 容易操作。而发展中国家或欠发达国家因政局动荡或市场准入壁垒高, 并购风险大。比如华为、中兴在印度的投资受到不公正的歧视, 结果在该国难以进行跨国并购。
2.6 并购手段和方式趋于多元化
从过去的实践来看, 只有极个别的企业并购使用了股票来支付交易, 大部分是用单一的现金支付方式, 这主要是前几年我国企业的跨国并购规模较小、金融市场不发达所致。但近年来, 通过国际证券市场进行的间接并购正在逐步增加, 并购手段和方式趋于多元化。例如, 京东方并购使用了6家国际金融保险机构的混合贷款, 网通并购则采取了组建国际财团和整体谈判的形式。2004年底的联想并购案实际交易额高达17.5亿美元, 但现金支付的部分仅为1/3, 其余2/3都是通过股票和债务进行的。一些国内金融机构也积极介入, 在并购操作中发挥着中介和财务顾问作用。例如, 宝钢携手金川集团以及国家开发银行已同意斥资10亿美元全资收购菲律宾棉兰老岛的一家镍矿, 就有国家开发银行的身影。
3 影响中国企业跨国并购成败的原因分析
收购不能如人所愿的原因有很多, 以下是目前我国企业跨国并购失败最主要的原因。
3.1 高估协同效应
协同效应是指整体价值超过各部分价值之和, 即“1+1>2”。企业并购的主要动机就是产生协同作用。协同效应具体可细分为管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应三种[3]。
管理协同效应是指管理效率高的企业并购管理效率低的企业后使得效率低的企业提高管理效率。在横向并购时, 管理协同效应的作用比较明显, 但管理效率的提高要受到内部协调或管理能力的限制。TCL并购阿尔卡特的手机业务组成新手机公司, 但因管理层对新公司战略的不一致而使公司管理能力受到限制, 最后导致并购的失败。这是由于并购后没有产生管理协同效应而致。
经营协同效应是指企业并购后经济效益随资产规模的扩大而得到提高。这主要是获得规模经济及范围经济、降低交易费用、分散经营风险和增加市场垄断力的结果。在横向、纵向和混合并购中都可产生经营协同效应。联想收购IBM多年一直亏损的PC业务到今年已经实现盈利, 主要是资产规模的扩大而产生的经营协同效应。
财务协同效应是指并购对收购公司或新成立公司资本成本的影响。这主要是通过财务上的规模经济, 或内部产生的现金能找到更好的投资机会, 而使资本成本降低。
我国企业在进行跨国并购时明显高估以上协同效应, 高估了自身的能力, 以至于出现“中国溢价”, 而导致整合成本加大。
3.2 整合步伐缓慢
整合步伐缓慢是整合能力低下的表现, 整合能力不足会导致管理失控, 预期的协同效应无法实现。由于企业文化的不同, 尤其是中西方文化的巨大差异, 如果中国企业没有在目标企业所在国有过前期的“课程辅导”, 推广本公司的企业文化, 往往会使跨国并购完成后, 企业文化很难得到原企业员工的广泛认同, 致使骨干员工流失, 并购效果大打折扣。如TCL并购德国施耐德的失败是个典型的案例。相反, 2001年6月19日海尔集团并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂, 并迅速完成整合, 是海尔从1991年就产品出口欧洲而逐步建立的前期基础上而完成的。
3.3 战略不当
我国一些企业在从事跨国并购时, 缺乏科学合理的战略规划做指导, 对自身的优势与劣势认识模糊, 致使并购效果欠佳。首钢集团1988年收购美国麦斯塔工程公司70%股份, 1992年首钢集团用1.2亿美元收购秘鲁铁矿。这些并购活动并未取得预期的成效, 其主要原因在于首钢集团实施跨国并购战略上定位模糊。任何战略必须考虑三个方面的因素: (1) 自己的使命和目标; (2) 外部环境变化与要求; (3) 自身的资源和能力。战略选择必须包含这三类因素。TCL并购汤姆逊重大亏损原因主要也是战略不对, TCL高层将主要精力集中于北美扭亏, 对欧洲市场的难度估计不足而巨亏。如果仅仅考虑某一方面或其中部分方面, 必然会导致选择错误的时机在错误的地点用错误的方式、方法并购或整合错误的目标企业, 最后导致并购失败。
3.4 文化整合
国际上关于并购有一个“七七定律”, 指70%的并购没有实现期望的商业价值, 其中70%的并购失败于并购后的文化整合[4]。这是因为由于企业文化与跨国、跨地域文化的巨大差异使得并购后的整合过程是一个非常复杂的过程。文化整合的根本目的在于排除阻力, 创造动力, 打造一个新型的属于双方员工共同的新企业。现实中, 中西方在文化理念、市场体制、法律尤其是劳工法上存在很多差异, 会对并购产生直接影响。例如华立集团收购了飞利浦在美国CDMA研究发展中心时, 董事长汪力为了表示对一名核心员工工作的重视, 每隔两天就给他发一封电子邮件, 询问工作进展。不到十天, 这位美国员工提交了辞职报告。汪力大惑不解:“我如此关心你, 为什么你还要提出辞职?”那位员工回答说:“你每隔两天就发电邮给我, 说明你对我不信任。”这些细微之处尽显中西文化的不同。所以, 如何尊重并购对象所在国的文化, 把文化冲突降到最低程度, 逐步透过企业文化建设对并购对象作文化“渗透”显得尤为重要。联想在这方面做得比较成功, 尽管IBM品牌的价值超过联想, 若借助IBM的影响力和渠道会令联想发展更快, 但联想在双品牌选择中进行了很好的整合, 并逐步淡出IBM品牌的影响, 到目前为止通过近两年的整合联想已开始盈利。这正是新联想成功对8个部门作了整合, 摆脱了文化整合磨合期阵痛阴影。而南汽、TCL收购后的文化整合能力需要加强。
3.5 缺乏尽职调查
尽职调查, 是我国企业进行跨国并购最容易疏忽的一环。市场调查与分析在中国企业文化中是很薄弱的, 中国人进行投资决策大多是凭领导者的经验判断来进行的, 而不是建立在市场调查等科学分析基础上。所以, 当跨出国门时自然也就不会重视做必要的尽职调查。这往往会导致出现很多并购“陷阱”, 自己出了个高价还以为买了个便宜货, 却不知其有税收黑洞、金融陷阱及其他未登记的风险。所以, 跨国并购前期的尽职调查非常重要, 要对可能发生的财务风险有足够的估计, 不要急于求成;要对自身能力有客观的评估, 不要做自己力所不能及的项目, 此外, 借助有经验的咨询机构是必要的, 虽然有相应的支出, 但能够大大降低风险。如果并购前没有做尽职调查, 会使并购的整合不足或整合过程缓慢, 使预期的协同效应难以发挥, 甚至还可能使原先经营正常的企业陷入财务危机或经营危机。例如TCL对德国电视制造企业施耐德的收购, 因对整合的难度估计不足, 致使公司员工不断流失, 生产被迫转到匈牙利;2001 年浙江华立集团收购飞利浦位于美国的CDMA 项目并没有获得实质性的专利技术, 到现在技术研发缓慢滞后;2004年8月TCL与阿尔卡特成立手机公司, 2005年第一季度净亏损就达4570万美元, 以至于新公司仅成立7个月就宣布解散;TCL于2003年收购的汤姆逊至今仍在巨亏, 以至于TCL不得不重新调整当初的投资战略而收缩欧洲业务。这些并购失败的原因很多, 但缺乏尽职调查是其原因之一。
3.6 人力资源的缺少
跨国并购是一种高度组织化的系统工程, 需要高度严密的管理, 这就要求具有熟练的、规范化的管理技术, 并且有着一大批受过专门训练, 具有丰富管理经验的高素质跨国管理人才。同国际上有名的跨国公司相比, 我国企业规模小, 跨国经营经验缺乏, 在人员素质上很难适应现代跨国经营要求, 很难选派到具有国际化思维, 能将企业的整体运营用全球化的视野来规范、引导的战略人才, 这将直接影响到并购后经营管理状况, 事关整个跨国并购的成败。TCL刚并购汤姆逊时就进行全球招兵买马, 说明其人才缺乏、储备不够;同样与阿尔卡特的并购因人才的流失和缺乏最后导致并购失败。而这方面华为做得相当成功, 华为曾经遭人非议的“万人招聘”, 储备了大量的人才, 使得其现在的国际化非常顺畅, 其经验值得借鉴。当然也可实行人才“本土化”以化解跨国经营人才不适应的问题。万向、海尔在美国这方面的经历, 为我们提供了可借鉴的成功经验。
4 我国企业跨国并购的对策研究
4.1 制订合适的跨国并购战略
跨国并购成功的首要条件是要从企业的实际出发制定清晰准确的跨国并购战略。在制订跨国发展战略时, 既要明确企业的市场定位, 更要明确跨国并购要实现的目标。如联想集团认真分析了自身与IBM个人PC业务的互补性:在产品知名度、市场占有率、销售网络方面, 在中国市场联想强, 而IBM在全球有优势。因此, 在品牌、科技、管理等方面, 两家企业确实可以实现高度互补, 可以进行并购。结果证明联想的决策是对的。
4.2 目标市场的多元化
目前我国的跨国并购多集中在发达国家, 虽然发展中国家投资的不确定性因素相对发达国家来说更高, 但其发展潜力更大, 更容易通过跨国并购向发展中国家转让本国成熟、适用的技术、提供中等水平的技术设备, 以此来实现产业结构的调整和产业素质的提高, 降低并购成本。所以, 中国企业当前的任务是目标市场多元化, 先形成区域市场的成本优势地位, 或有选择地进入竞争难度相对较低的国际细分市场, 通过国际竞争力的逐步培育来提升企业在国际市场中自生能力。
4.3 中国企业要走渐进式发展道路
日前, IBM发布的白皮书《中国企业走向全球, 实践、挑战与对策》中称中国只有60家企业可以国际化, 其中包括47家国营企业和13家民营企业。这份由IBM中国商业价值研究院和复旦大学管理学院的专家联合撰写的调查报告在业界引起强烈反响, 使国人很受伤, 尤其是那些正准备国际化但没有包含在60家企业名单中的中国企业。这份报告的共信力和可靠性固然值得怀疑, 但这说明了我国企业的国际化发展道路是有一个曲折的过程。针对中国的企业来说, 要走渐进式发展道路。所谓渐进式发展道路是指企业要先依靠自身的力量取得内涵式发展, 然后再逐步考虑通过外延式扩张进一步扩大企业规模[5]。即“先内后外”和“由小及大”。这包含两层含义: (1) 先苦练内功, 形成自己的核心竞争力, 再通过并购或其他方式壮大自己; (2) 指先在国内通过进行符合自身发展战略的并购壮大自身后, 再考虑走出国外, 成为国际化公司, 而不是走“蛇吞象”的并购道路, 以至于“消化不良”。
4.4 重视尽职调查, 了解国外法律环境
中国企业普遍缺乏海外并购经验, 尤其由于信息不对称等因素, 很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险。因此国际并购前期的尽职调查非常重要。同时还要了解国外的法律环境, 明白外国政府的角色、遵守当地的规定、进行全面的尽职调查、定价及交易完成的条件。以便全面权衡并购的各种风险或一旦退出时尽量降低退出成本。
4.5 需要有政策的保障
企业战略需要与国家战略相一致。分析现今的跨国公司无不与此有关, 韩国三星借助汉城举行的奥运会在较短的时间内成为了跨国巨头。中国的企业国际化同样需要国家政策的支持和保障。因此, 政府要努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境。既需要为企业海外并购创造必要的法律环境, 加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体系, 逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系;又要努力营造良好的融资环境, 规范和健全国内资本市场, 加大对海外并购的融资支持力度;还需要建立和完善社会中介服务体系, 积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织, 为企业海外并购提供规范的中介服务。
4.6 可以组成适当的策略联盟
跨国战略联盟是两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业, 为达到共同拥有市场、共同使用资源的战略目标, 通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益均沾、共生共荣的一种松散的合作模式[6]。中国企业近年来取得成功的跨国并购, 许多都借助了国际战略同盟关系, 同盟方一般是当地企业。这一方面壮大了实力, 达到并购要求, 另一方面, 可利用同盟方本土化优势, 获取并购所需的信息, 减少并购障碍。网通成功并购亚洲环球电讯, 华立成功并购菲利浦CDMA手机分部都借助了国际战略伙伴的帮助。我国企业在跨国并购之前可采取这种国际化经营方式来增强国际竞争力, 适当分散并购风险。
4.7 重视人才的培养、引进与合理运用
跨国并购所需人才不仅具备必要的跨国经营知识、具有跨文化管理的能力, 还需要具有很强的组织设计与管理能力和很强的学习和转移知识的能力。为此, 可以整合全球人才资源, 实行人才资源本地化;可以选派国内优秀人才到海外进修、工作, 学习世界先进的技术和管理经验;企业可以制定优惠的政策, 积极引进合适的人才。同时要注意人才的合理运用, 各尽所能, 并对人才的重视应融入到企业文化中去。
参考文献
[1].联合国贸发会议 (UNCTAD) [R].2006年世界投资报告
[2].武勇、谭力文.论中国企业跨国并购[J].经济问题探索, 2004, (8) :36~40
[3].干春晖.并购经济学[M].北京:清华大学出版社, 2004
[4].邱欣欣.我国企业海外并购趋势、特点及战略分析[J].商业研究, 2004, (19) :52~54
[5].余博.聚焦中国企业跨国并购[J].企业管理, 2005, (10) :62~66
成败因素 篇8
“飞播”造林适合高山远山, 人烟稀少, 面积较大, 人工造林困难地域, 它的优势是能在较短的时间内将树木种子均匀撒播在大面积的荒山荒地造林区内, 种子通过降雨后发芽扎根封育促其成林, 达到灭荒绿化的目的, 它的优点是造林成本低, 投入小, 造林面积大, 速度快;缺点是成功的概率低, 但如果算总帐, 只要有8%的成功率, 其投资投劳的费用就远远低于人工植树造林的投入, 所以, 在荒山面积较多的地区, 实行“飞播”造林还是值得和必要的。那么影响“飞播”造林成败的因素是什么, 应当采取那些对策, 是本文论述的中心和主题。
1 影响“飞播”造林成败的主要因素
朝阳市经过30余年的“飞播”造林实践经验, 其结论是影响“飞播”造林成败的主要因素归纳为5个方面。
1.1 树种选择
朝阳市在“飞播”造林初期的10年中, 曾选择油松、樟子松、侧柏、胡枝子、沙棘、紫穗槐6种树种做为“飞播”造林树种, 经在朝阳、北票、凌源、建平、喀左等县市飞播后调查, 10多年的时间验证, 适应朝阳地区“飞播”造林最成功的树种为油松。油松不仅出苗率高, 而且保存率也高, 抗逆性强, 另外一种树种侧柏虽然当年也可获得很高的出苗率, 但不易过冬, 飞播造林屡屡失败, 而且种子昂贵, 很不适应选用“飞播”造林树种。沙棘、紫穗槐因受雨水少不能发芽的限制, 也不能列为“飞播”造林树种, 所以说, 在朝阳地区飞播造林选择油松最适合, 可列为首选树种。但为了提高飞播造林绿化效果, 适当加入些胡枝子 (小灌木) 种子, 作为伴生树种, 效果会更好些。
1.2 种子质量和技术措施
种子质量的优劣是“飞播”造林成败的关键, 只有成熟饱满的种子才会有强劲的生命力, 发芽出土成苗后才会适应不良的自然环境, 才能生存成长成林, 而不成熟的或陈年旧籽, 虽然也能发芽出土, 但出土后苗小苗弱, 由于先天不足抗逆性差, 而往往难以越冬, 不易存活成林, 易导致造林失败。从1986～1999年间, 经在朝阳县胜利、大平房、北四家子等乡镇“飞播”造林区调查, 在相同的离地条件与相同的时间, 由于种子质量不同, 飞播造林效果明显不同, 用优良种子飞播造林出土的苗木翌年保存率高达86%, 而用劣等种子飞播出土的苗木保存率仅达25%, 所以, “飞播”造林的成败, 种子质量优劣很关键。其次是“飞播”造林前的种子技术处理也很有必要, 朝阳山区各种鸟类、鼠类都很喜食树木种子。朝阳市在“飞播”造林最初的纪念, 由于没对种子进行特殊技术处理, 结果, 播下的油松种子或侧柏种子没等发芽出土, 绝大部分已被鸟和鼠类吃掉, 或种子刚顶冒出土即被鸟类叨食咬断, 1985年朝阳县林业技术人员研制出一中叫“HL”的驱鼠剂, 用这种药剂拌种子, 对鼠及鸟类既无毒害也无杀伤作用, 又可起到驱逐功能, 无论何种鸟或鼠类, 都可起到闻味躲避或逃走的作用。继而辽宁省北票市林业科技研究所又研制出一种植物保护剂, 用这种药剂在“飞播”前拌种, 同样起到驱鸟、驱鼠作用, 从1985年以来, 由于在飞播前对种子进行了混拌驱鼠 (鸟) 剂处理, 使飞播后种子得到有效地保护, 这就大大提高了“飞播”造林成功的概率。
1.3 立地条件
1.3.1 坡向
不同的坡向飞播造林效果差异显著, 以朝阳县为例, 30年间飞播造林撑篙地块多为北坡、东北坡和西北坡 (简称阴坡或半阴坡) , 占总面积的90%以上, 因这类坡向一般土层较厚, 植被盖度大, 光照时间短, 蒸发量小, 土壤含水量高。因此, 飞播造林成功概率高。而南坡、西南坡和东南坡 (简称阳坡、半阳坡) 则由于日照时间长, 夏季气温高, 蒸发量大, 土壤含水量低, 杂草灌木稀, 自然环境差。所以这类坡向不宜选作“飞播”造林地。
1.3.2 植被覆盖率差
经实践证明, 植被覆盖率高低也是影响造林成败一个因素, 飞播造林地域, 有一定的植被盖度, 出土的幼苗才能很好的生长发育, 植被率低或裸地, 强降雨时种子容易顺水流失或出苗后缺乏植被, 侧方避荫易发生日灼死亡, 所以, 飞播造林不易成功, 反之, 植被覆盖率高, 柴草过旺的地域又由于苗木出土后光照不足, 幼苗发育纤细, 越冬死亡率高, 所以飞播造林区域植被覆盖率适当, 造林才会获得成功。
1.4 降雨时机和降水量
降雨时机和降水量的多少也是影响造林成败的关键, 每年飞播都是从6月中旬开始, 至6月下旬前结束。“飞播”造林施工完成后, 如每隔3～5天下场小到中雨 (15mm左右) 连续2～3次, 飞播造林就很有成功的可能。否则, 如“飞播”后连续一个月未下透雨, 飞播造林成功的概率很小, 甚至失败, 从历年飞播造林的成功与失败的情况来看, 都与降雨的时机和雨量的多少有直接关系。因此, 播后只有充足的雨量, 种子才能发芽、扎根、生长发育, 如果飞播后1个月, 久旱无雨, 种子就很难发芽成苗。7月下旬, 种子才发芽出土成苗, 由于苗木弱小, 木质化程度不够, 就难以越冬存活。所以, 适时降雨很关键。一般来讲, 在朝阳干旱地区, 必须保证6～8月份的总降水量在270mm以上, 年降水量达400mm以上, 飞播造林才有成功的希望。
1.5 播后的经营管理
“飞播”后出土的苗木都非常幼小虚弱, 甚至不经细看, 1～2年内都见不到树苗的存在, 这时期如遭人畜践踏或触碰, 就会损伤死亡。朝阳县很多飞播造林区只因发生1～2次放牧, 结果导致造林失败, 所以, 做好飞播造林区的管护工作十分重要。
5 对 策
既然上述“5个因素”是影响飞播造林成败的主要因素, 所以, 采取的相应对策是: (1) 把油松列为飞播造林主选树种, 侧柏、胡枝子可列为少量伴造树种; (2) 为提高出土苗木的质量和数量, 要强调注重种子质量; (3) 为防止鼠 (鸟) 危害, 做好飞播前的种子技术处理 (混拌驱鼠剂或植物保护剂) 才能有效保护种子不受损失; (4) 为提高飞播造林成功率, 与气象部门要密切配合, 在飞播前, 做好天气的预测预报, 准确地掌握雨情和天气变化情况, 确定适时飞播时间, 才能抓住全苗; (5) 对植被覆盖率较小的地区, 实行先封后造的原则, 待到植被覆盖打到要求时再“飞播”;反之, 对植被覆盖率较大地区, 则应当先采取人工割草割灌措施, 然后再飞播可有效提高飞播造林成功的概率; (6) 为提高飞播成功的面积, “飞播”前还应确定准确的飞播航线 (由东向西或由西向东最好) , 回避南坡、东南坡和西南坡, 这样, 不仅可节约大量种子, 还能大大提高飞播造林成功的概率; (7) 为保护“飞播”成果, “飞播”后在“飞播”区连续5年内实行封山禁牧及人为活动; (8) 结合“飞播”造林, 在阳坡没进行飞播的地方, 实行山杏直播造林或刺槐、枣树、沙棘等树种之妙造林, 对飞播造林密度达不到的地方实行人工造林补植办法, 才能进一步提高飞播造林效果。
参考文献
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