绩效管理经典案例分析

绩效管理经典案例分析（共8篇）

绩效管理经典案例分析 篇1

绩效管理经典案例（怎样给猫分鱼）

“开轩面场圃，把酒话桑麻„„”在绩效考核的时节说起绩效考核的话题却远没那么轻松。但依然有话要说。

我们不妨换个方式解读这个大话题，这是一种便捷的“换脑”方式。“猫捉老鼠”——一个大家并不陌生的寓言故事。

怎样给猫分鱼

猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！” 这就是典型的绩效问题。

正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总：“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货，而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”那位老总回答道：“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭；而我们的员工只要在为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛。”

薪酬设置 前有黄金后有老虎

主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。

这种薪酬设置在营销系统中，被众多的企业拿来屡试不爽。浙江一带的中小型企业都是这样起步的。企业在一定期间免费提供产品，不提供其他条件，但谁能把产品卖了，谁就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度，使得浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界，同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。所谓“重赏之下必有勇夫”，奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳。正是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”，在某种程度上有效地促进了中国企业的成长。

绩效考核狮子、羚羊和草原的生物链游戏

过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。

主人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。

这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业，企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性，也都有效地促进了企业的快速发展。没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别。这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。

当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者留不住人才。

过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。他好

奇地敲开了邻居家的门。邻居介绍说：“我的猫中有能力强的，也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。”

主人觉得这样的方法非常好，就复制过来。可实行一段时间后，发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。可是问题出在哪里？

主人决定和猫们开会讨论。

猫们说：“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是按照以前的办法分，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗？我们常常为分鱼打架，还怎么合作？”

主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。

但是仔细一想，还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围困中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？

这回主人可真的犯难了。

故事中的“主人”的困惑，正是许多企业都曾经碰到过或正在经历的难题。只有从真正意义上解决了这些难题，才能保证绩效考核不会流于形式甚或适得其反。

1、怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系？一般来说，企业行业地位越低,薪酬状况就要高于行业平均水平；企业行业地位越高，薪酬状况可以适当低于行业平均水平。但如果要找到优秀人才和留住优秀的人才，则要超越雇员的期望。

2、如何结合企业的特点构建企业的学习型团队？学习是根本，团队是支撑，文化是核心，氛围是保障，而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力。

3、虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好地发挥作用？关键的一点就是要最大程度地降低企业的内部沟通交易成本，不然就适得其反，一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。

4、团队中的岗位责任制如何制定，才会更好地发挥个人英难主义的同时又能有效地促进团队的发展？从中国目前企业的现状来说，个人英雄辈出。但从企业的长远发展考虑，个人英雄并非好事，把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手，那可是很脆弱的。只有英雄领导的优秀团队才是企业真正的希望。

在专业分工的时代，每只猫都无法单独抓住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。专业分工的最大问题是管理复杂，需要群体协凋，已经无法论“鼠”行赏。这正是考核的过程导向要解决的问题。

绩效管理经典案例分析 篇2

唐僧团队是一个知名的团队, 经常在讲课的时候都被作为典范来讲, 但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说, 唐僧团队乘坐飞机去旅游, 途中, 飞机出现故障, 需要跳伞, 不巧的是, 四个人只有三把降落伞, 为了做到公平, 师傅唐僧对各个徒弟进行了考核, 考核过关就可以得到一把降落伞, 考核失败, 就自由落体, 自己跳下去。

于是, 师傅问孙悟空, “悟空, 天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说, “好, 答对了, 给你一把伞。”接着又问沙僧, “天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说, “好, 也对了, 给你一把伞。”八戒一看, 心理暗喜:“啊哈, 这么简单, 我也行。”于是, 摩拳擦掌, 等待师傅出题, 师傅的题目出来, 八戒却跳下去了, 大家知道为什么吗?师傅带的问题是, “天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了, 直接就跳下去了。这是第一次旅游。

过了些日子, 师徒四人又乘坐飞机旅游, 结果途中, 飞机又出现了故障, 同样只有三把伞, 师傅如法炮制, 再次出题靠大家, 先问悟空, “中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好, 给你一把。”又问沙僧, “中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿, 师傅说, “好的, 答对了。”沙僧也得到了一把伞, 轮到八戒, 师傅的问题是, 13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒, 又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候, 飞机再一次出现故障, 这时候八戒说, “师傅, 你别问了, 我跳。”然后纵身一跳, 师傅双手合十, 说, “阿弥陀佛, 殊不知这次有四把伞。”

华恒智信点评:

这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内, 再其能力基础上, 给予一定的挑战性指标。很多企业在设定考核指标的时候, 喜欢用高指标值强压员工, 只能说明管理者的无能和无助, 殊不知, 指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段, 而指标值本身不是。其实, 设定一个员工经过努力可以达到的指标值, 然后, 帮助员工制定达成目标的行动计划, 并帮助员工去实现, 才是管理者的价值所在!

第二个故事:制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期, 英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的, 船上设备简陋, 没有什么医疗药品, 更没有医生, 船主为了谋取暴利, 尽可能地多装人, 使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸, 船主按人数拿到了政府的钱, 对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用, 甚至故意断水断食。3年以后, 英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%, 其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个, 死亡率高达37%。英国政府费了大笔资金, 却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督, 再派一名医生负责犯人和医疗卫生, 同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是, 死亡率不仅没有降下来, 有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利, 贿赂官员, 如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用, 却照常死人。

政府又采取新办法, 把船主都召集起来进行教育培训, 教育他们要珍惜生命, 要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计, 不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转, 死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬, 不论你在英国上船装多少人, 到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船, 在船上准备药品, 改善生活, 尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后, 船上的死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

华恒智信点评:

这个故事告诉我们, 绩效考核的导向作用很重要, 企业的绩效导向决定了员工的行为方式, 如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具, 那么员工的行为就是避免犯错, 而忽视创造性, 就不能给企业带来战略性增长, 那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成, 那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致, 分解组织目标, 理解上级意图, 并制定切实可行的计划, 与上级达成绩效合作伙伴, 在上级的帮助下, 不断改善, 最终支持组织目标的达成。

第三个故事:老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶, 但是瓶口很高, 够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀, 叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时, 不知什么原因, 油瓶倒了, 惊动了人, 三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝, 他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说, 我没有喝到油, 而且推倒了油瓶, 是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠说, 我是抖了一下, 是因为最底下的老鼠也斗了一下。

第三只老鼠说, 没错, 我好像听到有猫的声音, 我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑, 那看来都不是我们的责任了。

华恒智信点评:

绩效管理经典案例分析 篇3

关键词 绩效技术 课堂教学 模型

一、绩效技术经典模型的概述

(一)绩效技术的基本含义和特征。

1.绩效技术的基本含义。绩效技术又叫做人类绩效技术,参照国际绩效促进协会(简称ISPI)对“人类”、“绩效”、“技术”三个词语的解释。对绩效技术的定义如下:绩效技术是指以达到某种预期的结果为目标,应用解决问题的某些技术手段,并通过对组织和团体行为进行系统思想的净化,对活动的程序方案进行干预和评估的一种绩效。

2.绩效技术的典型特征:绩效技术强调绩效即活动所要达到的具体目标;绩效技术强调系统的思想。绩效技术不是只注重单个要素的发展,它强调每个要素之间的联系;绩效技术有系统论、行为科学、认知科学、神经科学、人力资源管理等的理论基石;绩效技术对应用的所有的手段都是去粗取精,愿意吸收任何有用的成果。

(二)绩效技术的经典模型。

绩效技术的经典模型再现了绩效技术所拥有的特征:

(三)绩效技术经典模型的分析。

1.绩效分析:绩效分析为绩效技术提供了可能,只有明白问题的所在,我们才能通过各种渠道和方法来缩小或者消除这种差距。

2.原因分析:原因分析是绩效技术的基础条件,因为绩效分析我们有了解决问题的需要,在这一阶段我们要做的就是找出这种差距存在的原因。

3.决策干预:在明确了问题的所在并且对引起问题的根源掌握了以后,就到了这一阶段。我们要为解决问题拟定一个计划、策略与程序,是否能够缩小绩效差距取决于决策干预的成功与否。

4.变革管理:在变革管理阶段,我们要对方案进行切实有效的实施。毕竟决策干预还只是纸上谈兵,真正是否能够成功还需要看我们的变革管理是否成功解决了问题。

5.评价:在对方案实施以后我们要对其实施的结果进行评估,即对问题解决与否的思考,思考是否缩小或者消除了差距。如果没有,我们就需要重新开始。

二、结束语

总之,运用绩效技术,教师可以通过比较寻找差距,找到问题症状的原因,然后通过不断地思考改善自己教学效果的方案,然后再进行切实有效的实施,并且对实施的结果进行评估,经过分析再重新寻找差距。同时,学校也可以把分散的、孤立的绩效管理过程加以整合,在一动牵动全身的动态关系中,制定有效的改进措施,并且能够科学化的实施,以实现学校整个教学效果即绩效迅速提高。

参考文献:

[1]马宁,林君芬等.绩效技术的理论渊源与研究领域,中国电化教育,2004(10)

[2]林涛,马宁等.关于绩效技术的模型评述,中国电化教育,2004(11)

绩效管理的案例 篇4

每个员工在年初就要和主管确定当年最主要的工作目标是什么。以前是每年订一次目标，现在随着市场变化以及公司发展的变化，公司对员工的考评是经常性的，随时会对已定的目标进行考评和调整。公司的员工除了和自己的上司订立目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考评不是一个人说了算，也不是一个方面能反映的。

对员工绩效进行考评的人员，除了员工的主管外，还有很多共事的人，以及他们的下属，这就是所谓的“360度考评”。员工的行为和目标的考评因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，就会从周围人和主管那里获得信息，如果有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工能够对绩效考评有更加全面深入的认识。

北方公司认为考评有两个功能，一是看以前的工作表现和业绩，它反映一个人的能力；另一个是看这个员工以后,的发展，通过考评地过程可以发现员工能够提高的空间，以及现在的工作或将来应该怎么样。北方公司许多不同级别管理层的现职人员是通过考评发现的，根据考评发现员工的潜能和发展愿景，使员工有可能成为公司人才选拔的候选人。

北方公司考评的整个过程通常需要花费2个月的时间，公司上下都非常认真对待考评工作，北方公司的员工认为这既是对自负责，也是对别人负责。

请回空下列问题：

（1）绩效管理有哪些功能？这些功能在案例中有何体现？

（2）绩效管理和绩效考评有什么样的联系和区别？在案例中有何体现？

45.奇洋电气公司员工的绩效考评

奇洋公司的绩效管理是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考评与年终考评结合，信息的及时反馈，考评与员工的利益紧密联系，强调奇洋公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与，有一个制度来保证等。奇洋公司的考评内容包括“红”和“专”两部分，“红”是考评软性的东西，主要是考评价值观；“专”是工作业绩，指其硬性考评部分。这两个方面综合的结果就是考评的最终结果，可以用二维坐标来表示（如图4-1）。

图4-1 奇洋公司员工综合考评结果

（说明：若是员工的综合考评结果落入Ⅰ区域，就说明此员工的业绩考评得分以及价值趋向得分比较高，Ⅱ表示员工的价值趋向得分较高，而业绩得分较低，其他区域类推。——编者注）

奇洋公司的年终目标考评有三张表格，前二张是自我鉴定，其中第一张是个人工作记录表；第二张是对照年初设立的目标，自评任务的完成情况（比如：根据一年中的表现，取得的成绩，对照奇洋公司的价值观、技能要求确定自己哪些方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望）；第三张是经理评价，经理在参考前二张员工自评的基础上，填写第三张表格。经理在填写鉴定时必须与员工沟通，取得一致的意见。如果一方有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。

考评的目的是为了发现员工的优点与不足，激励员工，有效地提高组织的效率；考评的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。

奇洋公司非常重视绩效目标的确定工作。绩效目标的制定必须符合SMART原则，即目标必须具体明确、可衡量、可执行、是可行的、有时间表。绩效目标还必须与公司、部门的目标一致，制定目标时必须与员工反复沟通，在执行时中发现有不妥之处，必须立即修正。

奇洋公司采取月度考评与年终考评相结合的方式，考评贯穿在全年各个月度的工作中。在工作中，上级主管对员工的表现级予及时的反馈，在其表现好时，及时给予表扬肯定；表现不佳时，及时与之沟通帮助其尽快赶上优秀者。

请回答下列问题：

（1）请根据案例中的信息

（2）对奇洋公司员工年终目标

（3）考评的三种表格（任选其中的一张）进行设计。

（4）企业在制定员工的绩效目标

（5）时应注意哪些问题？奇洋公司的做法是否科学合理？

46、（1）说明员工绩效面谈的作用：

①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力 资源部门应该做到：

①对考评者以及被考评者明确考评的目的；

②明确绩效面谈的目的；

③加强对考评者的面谈技巧的培训。

（2）分析问题产生 原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；

②小王的上司对小王有偏见；

③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

（3）提出解决问题的对策

①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。

②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。

③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名 人力 资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效 管理 的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本回答下列问题：

（1）绩效面谈在绩交管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？

（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？

四、案例分析：

例1：

某著名的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价。20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。

问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。

例2：

罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他主面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主用采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它肃剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。

罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：

1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格

2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。

问题：

1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？

2、为什么专家建议使用排序法？

3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？

例3：

某公司是一家电器产品制造商，过去两年来，营销经理西格实施了弹性工作模式，白领员工可以早上6点至下午6点之间，自行决定到达或离开办公室的时间，只要他们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。200多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨营销部草率的工作方式使工厂的工作变得乱七八糟。生产部人员看到他们上午11点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找营销经理西格谈话，认为应该停止营销部的弹性工作时间制度。营销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力下降。总经理感到束手无策，营销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使营销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。

问题：

1、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？

2、从该案例中，可以得到什么经验教训？

参考答案要点：

分析：该公司在绩效管理中存在的问题：

1）绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈；

2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B；

3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。

产生上述问题的原因分析：

1）绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法，强制分布评价法存在的缺点：该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，但实际中不一定服从这一分布，当分布属于偏态分布时，该方法就不适用这种情况。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息；

2）公司绩效管理当中，没有将员工的责任与目标挂钩；

3）企业激励机制中仅仅强调员工，没有考虑部门的差异性。

学员在进行绩效考核方案具体设计时，请参照绩效考核、管理的程序。

绩效考核方案的构成：考核内容，考核形式，考核周期(考生根据案例情景撰写并取得分点)。

绩效管理的程序：绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈，绩效结果运用。绩效评价与反馈阶段的具体程序有：确认目标和要求，管理工作过程，收集、整理考核依据、对照标准评定要素、综合评价确定结果、面谈却认结果、汇总结果。(考生根据案例情景撰写并取得分点)

设计方案中可以参考以下建议：

1、明确公司战略目标，运用目标管理的思想，将公司战略目标层层分解到具体员工身上，以此作为员工绩效考核的标准，使公司目标与原公绩效管理目标一致。

2、对于不同部门的岗位实行分类绩效管理方案，在技术方法上可以考虑目标管理法、360度评价法等。对于不同绩效指标应当考虑考评周期方面的差异。

3、将个人绩效与部门绩效挂钩，个人绩效不仅取决于个人能力的高低，也取决于本人所在部门绩效水平的高低。案例2：

1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？

2、答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。

（1）绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。

（2）绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。

（3）绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。

（4）招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。

2、为什么专家建议使用排序法？

答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。

3、学校每年的工资晋升该怎样进行？

分析：该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。

针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：

1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。

2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。

3）采取基于能力的工资制度。

案例3：

1、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？

答：总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是第一优先的事情；如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面临蓝领员工的怠工。问题在于：如何避免这些事情发生，而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大。他应该明白这种结果是自己的过失，同意营销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其他部门产生的影响。

2、从该案例中，可以得到什么经验教训？

答：

1）实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其他地方兼职；

2）企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；

十家企业绩效管理优点分析 篇5

2009-02-26 来源:互联网 作者:

标签: 联想 方正集团 企业管理 经验 战略

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绩效管理能达到预期结果吗？

企业物流是否外包涉及企业战略选择,如果企业选择了物流外包,引入了物流供应商,接下来就面临一个问题,如何对这些物流供应商的运作进行绩效管理,不断提升物流供应商的绩效?关键业绩指标KPI、平衡计分卡BSC等都是经常使用的供应链绩效评价模型,但是导入 [详细]

摘要： 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此,我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料,总结了它们绩效管理的最主要的三条优点,分列如下:

一、海尔集团:

1、目标制定程序规范,将目标细化到每位员工每天的工作,形成OEC日清体系,使员工和管理人员对工作清楚了解,及时纠正错误和推广优秀的做法,养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行,有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程,设定主项指标和辅项指标,如果主项指标不理想,管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团:

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解,形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”,建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式,并注重业绩核实,用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化,不能量化的细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。

三、许继集团:

1、根据考核结果,每年按比例淘汰,提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系,平者让,优者上,坚决执行。

3、全员考核,对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团:

1、与严密的计划管理体系相配合,使考核考评客观,不流于形式。

2、采用末位淘汰制,有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化:全员参与、公开、民主,注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑:

1、绩效管理体系逐步完善,提高了有效性,减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”,宣扬公司核心价值观,引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运:

1、与公司战略紧密联系,兼顾考核对公司发展的重要方面,并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视,亲自推动。

3、注重沟通和激励。

七、科龙集团:

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式:

1、以人为本,注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究,优化整合,确定不同工作岗位的工作说明书,明确了职责、行为规范等,并能够区分实际能力绩效的高低,有利于引导员工努力的方向,开发相应能力绩效考评管理信息系统,简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制,消除了评比中的趋中现象。

九、博能顾问公司:

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中,讲求授权、沟通和辅导,针对每个人建立MBO档案,更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、结果导向,注重质量和超越,设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系:

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价,确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性,也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传,保证下属公司对评价体系的充分认识和理解,统一思想,为成功实施打下基础。

3、鼓励下属企业的管理创新,在交流、相互学习和融合中提高。

经总结,以上十家企业的三个优点中提到频率比较高的几个因素,列表如下:

从总计分数可以看出:企业绩效管理体系的成败与沟通参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强;与战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三个因素对于绩效管理的成功与否也很重要。另一些因素,如:是否体现公司价值观、相关基础工作的完善程度等,在绩效管理体系的成功运行过程中,不起决定性作用。

绩效测量、分析与改进的管理 篇6

公司绩效测量、分析和改进的管理主要是对绩效测量数据和信息的选择、分析和利用，支持策划和绩效改进活动。可通过绩效的测量和分析，指导组织过程管理，实现主要经营结果和战略目标预测突然或未预料到的组织或其外部的变化，并作出反应。同时，要求充分利用测量和分析的结果，灵活应用各种工具和方法，改进组织及各部门各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

一、绩效测量

1、测量的对象是一数据和信息等形式表现出来的资质的绩效。选择和收集数据及信息的范围具体包括以下几方面：

 产品检验或验证

 工作单元常操作或运作绩效的测量；  过程绩效测量和审核

 质量管理体系的内部审核和自我评价；  顾客满意程度的测量；  战略目标完成情况的检查。

2、贯彻标准时，要注意以下几个问题：

⑴、首先应该确认选择和收集的数据能否满足检测日常运作及组织绩效的目的。

⑵、标准强调组织应该收集竞争对手和标杆的数据和信息。对比数据和信息对所有组织都很重要。

⑶、企业应该对绩效测量系统进行评价。

⑷、关于数据和信息的整理。采用科学、合理的方法，整理收集到的数据和信息。

只收集了大量的绩效数据和信息，但没有充分考虑数据和信息的整理功能如何充分实现、使用中可以使用的形态使得数据可信息经常还处在原始状态。（例如相应的图表），或者很难讲数据库中德数据和信息转换，再用其他软件（例如：excel等软件）进行整理，因而制约了绩效分析的开展。质量管理过去曾经有句话叫做“用数据说话”，如果数据和信息没进行科学、合理的整理，会导致这些数据和信息太“含蓄”，有些重要的信息就隐藏在了数据和信息的背后。二、绩效分析

绩效分析是对事实和数据娥评价，为有效地决策提供依据。分析常包括对因果关系的测量，指导过程的管理，将会带来主要的经营结果的实现以及战略目标的实现。个别的事实和数据虽然重要，但常常不能作为有效地依据来采取行动和决定的优先顺序。行动取决于对相互关系的了解，这种相互关系的了解来自于对事实和数据的分析。组织需要开展的绩效分析活动千差万别，这取决于组织的类型、规模、竞争环境和其他因素。具体的绩效分析可能包括：

⑴、生产绩效指标的改进趋势的分析。如：生产率、成本、废品率等

⑵、分析质量改进与顾客满意程度、市场份额的关系；质量绩效指标的改进对财务绩效的影响； ⑶、员工权益、绩效管理、职业发展与员工满意、效率间的因果关系 ⑷、相对于竞争对手、行业水平地绩效比较与分析

⑸、根据成本、收益及对环境和社会作用的分析，评价验证改进项目有效性和资源配置的合理性 ⑹、各种教育和培训的效益和成本；

⑺、改进组织知识管理和共享方面的效益和成本； ⑻、通过质量、运作、人力资源绩效改进所得的净收益；

要分析数据和信息，拥有较好的信息源是前提，它是企业通过适当、有效地途径，获取数据和信息的地方或信息载体。员工在日常工作中；供方和合作伙伴经营管理活动中；顾客使用组织的产品和服务过程中，会产生获取组织的数据和信息管理的相关硬件和软件应该可靠、安全、易用。

三、数据和信息的获取

正确认识数据和信息的含义：数据是有意义的实体，是对事物现象的数字化表述，也是关于事件的一组离散的客观的事实描述，涉及到事物的存在形式；信息是经过加工处理的、有意义的数据，是数据按有意义的关联排列的结果。

⑴、通过统计报表、计算机网络、报刊、供应商会议、产品订货会、信息发布会及交流会等使员工供方与合作伙伴和顾客在适当有效地途径来获取所需的数据和信息。企业应通过调查、策划、识别、开发信息员，保证数据和信息的充分性和可靠性。

⑵、保证软硬件的可靠性、安全性和易用性。可靠性是时间的角度评价的质量，亦即在使用过程不要出现故障或者问题；安全性除了硬件不要发生意外的人身伤害事故，软件的安全性也是需要注意的防止软件存在漏洞，应该及时升级或“贴补丁“；易用性事衡量软硬件能否简单、方便的操作或使用的一种属性，软件的界面是否亲切，操作是否繁琐

⑶、信息化建设应该与企业战略规划和发展方向相一致。如果收集到的数据和信息没有被诅咒应用或者没有充分地实现共享，那么，这反而是一种投资的失误或浪费。组织始终都要站在战略规划的高度对组织信息化建设进行规定。反对盲目跟进，大量的投资无法体现为企业竞争力的提升；同样也反对过于保守，用客观上已经难以维系的传统的数据和信息体系应付现在或者若干年内将产生的数据和信息管理的要求。

四、组织的知识管理

标准对知识管理的内容界定为三个方面： ⑴、明确指示管理的归口部门和过程；

⑵、确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台；

⑶、确保其数据、信息和知识的完整性、可靠性、安全性、准确性和保密性。

完整性：对组织已识别的数据、星系和知识，应力求做到集成收集、全面保存和充分利用；及时性：数据、信息和知识的及时收集、积累和更新，当需要时、获得授权时可实时获取；可靠性：前后一致性测量方法和获取途径保持一致，即测量系统的可靠性；安全性：组织对软、硬件采取措施，保证数据和信息的安全，免遭黑客入侵、不收病毒感染，或使用不当造成数据和信息的缺损等；准确性：确保数据和信息的准确性，正确无误，不出差错，不失真；保密性：数据、信息和知识的保密。不泄露，不该看到或获取的人不能看到或获取。

知识是以信息、创意、常识、理解、技艺、见识、认知技能、技术和能力的形式存在的，标准中“知识的载体和平台”可以是组织的员工、软件、专利、数据库、文档、指南、方针和程序以及技术图纸。如何采用适当的载体和平台，积累、整合知识，并有利于组织的共享，是确定各类知识采用哪一类或哪几类载体和平台的关键。

组织知识的特点是分散性和隐秘性。分散性事散落在组织的各个地方和各个层次，所以需要手机和整理。隐秘性是需要进行提炼、整合，如何整合成有利于共享的形式，应该以有利于知识共享为原则。

五、改进的管理

组织应说明采用适当方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关放绩效的提高。

⑴、组织选择改进课题和目标的依据。表明该标准关注改进活动与组织整体目标的一致性。⑵、组织对改进过程也要开展相应的管理，需要分别从落实相关的管理职责、制定完善的制度采用 多种方式进行管理。其中，用于跟踪管理的方式要适当。

对改进成果需要进行科学、全面的评价，其中，“科学的评价”要求评价方法要科学，要实事求是不能夸大改进的成果。所谓“全面的评价”主要是要求组织和改进团体对改进成果的评价，不要仅限于经济效益方面的成果（尽管经济效益已经是一个非常综合的指标），而是要全方位地评价。

六、改进方法的应用

开展改进活动包括三个步骤：、⑴、确定改进方向、要求和目标。组织应该根据内、外部顾客和其他相关方得要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标。组织会根据改进涉及的部门和改进的难易程度，制定组织层面的改进课题。例如：纳入年度计划的质量攻关项目、作为COT考核的关键事件。同时，各部门、车间还会根据过程中存在的问题制定改进课题。其中，也包括从组织年度计划中的改进课题中分解到部门、车间的改进课题。当然，改进的目标应当与关键绩效指标相关联，这样才能保证组织各层次改进方向的一致性。

⑵、改进活动的实施及测量、评价。通常，改进课题都是通过改进团队具体实施完成的。组织应当明确相应的职责，制定相应的规章制度或程序。改进活动的归口管理部门需要及时掌握各改进团队的改进计划完成情况，主要包括：实施的进度、资源配置的状况、改进团队的协同工作的情况等等。

⑶、对改进取得的成果进行科学、全面的评价。可制定评价评价方案，通过评价体现科学性和全面性对于改进采用的方式，可以根据组织的具体情况和要求灵活多样。

统计技术可帮助测量、表述、分析、说明这类变异并将其建立模型，甚至在数据相对有限的情况下野可实现。这种数据的统计分析能对更好地理解变异的性质、程度和原因提供帮助。从而有助于解决甚至防止由变异引起的问题，并促进持续改进。

品质部：唐红星

工业企业绩效管理方法分析 篇7

一、工业企业绩效管理概述

在新时代下, 绩效管理是很多企业就内部员工各方面情况, 制定的一项是考核制度, 为了全面而客观地考核员工绩效, 作为发工资、调整内部职务的重要参考依据。在工业企业运营发展中, 绩效考核并不仅仅是一项考核员工的机制, 也能够客观地折射出企业各项生产经营成果具体情况, 客观地评价企业生产的经营情况, 更好地指导管理者的实践工作, 促使企业准确把握新时期发展方向, 顺利实现战略目标, 走上长远的发展道路。就绩效管理而言, 体现在不同方面, 比如, 绩效实施、绩效改进, 可以客观地评价员工各方面的表现, 管理者也能掌握多样化的管理技巧, 养成良好的管理习惯, 动态了解自身运营情况, 科学决策, 不断挖掘每位员工的发展潜能, 更好地落实企业战略规划。绩效也有三个不同的层次, 即企业绩效、部门绩效、员工绩效, 各具特点。在实践工作中, 企业必须正确认识绩效管理, 将其作为一种重要的管理哲学, 要以绩效为切入点, 优化管理决策, 注重管理实践, 任何管理活动都要围绕绩效管理进行。也就是说, 在实践工作中, 企业要将正确的绩效管理理念传达给员工, 让他们的内心都有“绩效”这一重要的概念, 科学规划, 提高企业的凝聚力、向心力, 员工能够和企业同呼吸、共命运, 共进退、同发展, 充分发挥自身多样化才能, 认真做好本职工作, 确保所制定的绩效管理目标顺利完成。

二、工业企业绩效管理存在的问题

1. 绩效管理目标单一化, 随意性较强

在生存发展道路上, 很多企业都没有站在客观的角度, 统筹规划, 制定长远的战略目标, 优化绩效管理, 仅仅把它作为奖励优秀员工, 分配奖金等的参考依据, 但这和实际奖励行为存在偏差, 所制定的绩效管理目标单一化, 无法满足新时期发展的客观要求, 无法指导实践工作。此外, 就绩效管理而言, 其评估内容、权重设置等都存在极大的随意性, 没有清晰的评价标准, 带有浓浓的主观色彩, 经常根据企业核心领导的意图、喜好进行设计。

2. 绩效管理体系缺乏科学性

在评估所建立的绩效管理体系中, 企业员工很少参与其中, 对其并没有全面而深入的了解, 也不敢发表自己的观点、看法, 绩效评估系统缺乏公正公开性。在传统人力资源管理模式作用下, 绩效管理受到相关因素的困扰, 比如, “人情”、“关系”, 员工需要利用各种政治技巧等, 获取更多的薪酬, 并不是依靠真正意义上的工作绩效, 所构建的绩效评估体系也只是流于形式, 没有发挥应有的作用。同时, 在管理实践过程中, 企业误以为绩效评估就是绩效管理, 而管理者就是考核者等, 导致利益双方处于对立状态。加上部门利益、个人利益和指标是否完成密切相关, 为了获取更多的经济利润, 员工总是通过各种途径, 甚至损害集体利益, 来完成局部指标, 这已经违背了绩效管理的初衷。

三、工业企业绩效管理实现方法

针对工业企业绩效管理存在的问题, 急需要采用全新的绩效管理方法, 遵循相关的原则, 制定合理化的绩效计划、绩效指标等, 健全绩效管理体系, 使其更好地发挥自身作用, 更好地指导企业实践工作, 确保各项经营活动顺利开展, 获取疯多的经济利润。

1. 制定合理化的绩效目标

就战略目标而言, 是工业企业长期坚持的战略方向, 需要实现的绩效目标, 也就是说战略方向、绩效目标是战略目标的重要组成元素。通常情况下, 绩效目标也是由多种元素组合而成, 比如, 常规目标、长期目标、个人发展目标。在制定绩效目标的时候, 必须严格按照相关规定, 要坚持从上往下逐级进行的原则。具体来说, 工业企业要以社会市场为导向, 结合自身发展情况, 综合考虑各影响因素, 制定科学化、合理化的企业战略目标, 并层层划分战略目标, 落实到具体的工作部门中, 并将所制定的部门绩效目标落实到每位员工身上, 使其明确自身职责, 避免权与责混淆, 认真做好本职工作。在此基础上, 要以部门职责、职能目标为中心, 根据不同岗位职责, 岗位发展的客观要求, 进一步明确自身发展的战略目标、部门目标, 确保所制定的绩效目标更加全面、客观, 具有较强的操作性。还要严格按照相关的流程, 客观地分解绩效目标, 落实到部门、个人身上, 促使绩效管理更具导向性、真实性。还要根据不同层级人员特点, 制定具有针对性的绩效目标, 遵循SMART原则, 要坚持“先建立后完善”的原则, 上级主管要和下属充分沟通, 促使所构建的绩效目标能够满足员工的个性化需求, 能够调动他们工作的积极性、主动性。

2. 制定合理化的绩效指标

从某种角度来说, 绩效指标的制定难度较大, 落实难度更大, 必须借助相关的方法, 比如, PDCA方法, 健全绩效指标, 使其更加规范, 具有较强的可操作性, 实现绩效指标的具体化, 有效解决绩效指标制定过程中遇到的各种问题。

(1) 工作技术标准

就技术标准而言, 是工业生产过程中需要共同遵守的技术依据, 属于技术作业规范, 主要来自企业内部、相关行业。其技术标准内容体现在不同方面, 比如, 操作方法标准、安全标准。以车削工作技术规范为例, 在日常工作中, 要动态观察机床润滑情况, 严格按照润滑表相关规定, 开展相关的润滑工作, 确保油标线高度能够满足相关要求。在生产之前, 工作人员必须戴好工作帽等, 认真检查手柄位置, 不能在卡盘、导轨等上面进行校直、修正工作, 要用扳手取下卡盘卡、零部件等。

(2) 工作时间标准

就是岗位操作而言, 必须根据相关的流程进行, 制定可行的时间要求, 提高操作绩效, 工作时间不能太长, 必定会增加运营成本, 工作效率也会有所降低, 如果工作时间太短, 将会增加各方面的损耗, 生产质量也会有所降低。在设置工作时间标准的时候, 需要遵循相关的原则, 采用标杆法、目标优化法。以标杆法为例, 需要把组织内、外最佳实践案例同类工作时间作为对应的标杆, 将其作为设置时间的重要标准。以目标优化法为例, 需要通过多样化的途径, 采取适宜的方法, 优化整合岗位工作时间, 根据自身运营发展客观要求, 优化所制定的各类目标, 选出可以满足不同组织需求的时间标准。以此, 控制好工作时间, 减少运营成本, 提高员工的工作效率与质量, 创造更多的价值。

3. 健全沟通机制, 确保绩效管理顺利推行

在运营管理过程中, 想要绩效沟通顺利落实, 必须上升到企业管理层次, 使其更加规范、合理。具体来说, 要根据相关规定, 从不同角度入手, 比如, 沟通方式、沟通目的, 构建合理化的规范制度, 优化完善绩效沟通工作, 优化调整绩效考评内容, 把构建的绩效沟通制度落实到具体工作岗位中, 避免流于形式。还要围绕企业文化, 坚持“平等、互动”原则, 构建全新的绩效反馈制度, 构建多种反馈渠道, 促使员工可以随时和上级管理者交流、沟通, 探讨自己在工作遇到的各种问题, 绩效改进计划等, 及时得到必要的辅导、帮助, 有效解决工作中遇到的实际问题, 提高工作绩效。

4. 塑造全新的绩效管理文化, 树立“以人为本”管理理念

工业企业要根据自身运营情况, 结合绩效管理系统, 构建一种高绩效的企业文化氛围, 一种以绩效为基点的企业文化, 为员工创造良好的工作氛围, 调动他们工作的积极性、主动性。在此基础上, 构建全新的共享价值观念、管理机制, 奖惩要分明, 要多鼓励员工注重自身技能的提高, 注重深造学习, 优化工作形式, 多鼓励员工承担责任, 要多了解客户的个性化需求, 创造更多的经济利润, 不断提高自身的认知度。

在知识经济时代下, 工业企业之间的竞争已经发生了质的变化, 已经演变成人的竞争。在生存发展道路上, 工业企业必须正视自身运营情况, 意识到人才的重要性, 把它作为一种可以创造更多价值的资源, 需要多角度、多层次开发人才, 科学化管理人才, 深入挖掘不同工作岗位员工潜能, 学会尊重人才, 尊重知识, 为员工创造一种宽松的工作环境, 采用物质与精神奖励相结合的方法, 吸引大量优秀人才, 并留住人才, 避免人才大量流失, 造成严重的经济损失, 充分利用人才优势, 使其转化为一种竞争优势。

5. 健全绩效管理体系

工业企业要以社会市场为导向, 根据自身发展的具体情况, 围绕已有的组织架构、业务流程, 构建高效的绩效管理体系, 可以聘请一些管理专家, 进行科学化的指导, 加强内部管理人员的培训, 提高他们的综合素质, 更好地投身到工作中。还要制定可行的工作流程等, 构建科学化、合理化的绩效考核机制。也就是说, 在制定绩效考核体系的时候, 工业企业要围绕战略目标, 根据目标任务、管理机制等, 明确企业所构建的战略目标, 充分显现关键性的部门业务。而在制定绩效考核指标的时候, 必须优化传统单一的绩效考核方法, 采用定性与定量相结合的方法, 坚持因地制宜的原则, 进行合理化的取舍, 确保所制定的考核指标更加规范化、合理化, 能够有效指导实践工作, 要根据运营动态变化, 适当调整绩效考核标准以及相关的管理制度, 有效控制存在的偏差。这样工业企业管理者也能动态了解各部门发展情况, 制定科学化的决策, 指导实践。

四、结语

总而言之, 在生存发展道路上, 工业企业必须把绩效管理放在核心位置, 要多角度开发人力资源, 提高人力资源利用率, 着眼于未来, 提高自身的凝聚力、向心力, 构建良好的文化氛围, 促使员工和企业同呼吸、共命运, 共同成长。在日常工作中, 员工要明确和自己密切相关的绩效指标、目标, 积极、主动参与绩效目标、计划制定中, 更好地展现自己多样化的才能。同时, 在考核员工绩效的时候, 企业要坚持具体问题具体分析的原则, 如果员工工作不易量化, 要侧重于态度、能力、意识等方面的考核, 确保考核更加客观、公正。此外, 工业企业要注重自身文化方面的培训, 转化相关的核心价值观, 不断向员工传递自身具备的价值取向, 多渠道激励员工, 促使企业、员工绩效同时得到改进、提升。以此, 优化调整内部人员结构, 减少运营成本, 获取更多的经济利润, 具有较好的“经济、社会、生态”效益, 走上健康持续发展的道路, 拥有更加广阔的发展前景。

参考文献

[1]高百宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机械, 2010, 18:26-29.

[2]李振中.工业企业绩效管理及方法研究[D].西安电子科技大学, 2012.

[3]娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界 (上半月) , 2010, 12:56.

[4]曾德祥.对工业企业绩效管理工作有关问题的思考[J].中国市场, 2013, 13:27-28.

企业绩效管理存在的问题分析 篇8

【关键词】 企业管理企业绩效经营管理

企业绩效管理是在现代财务发展的基础上，作为一种新型的能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的，是一个由软件制造商提出的崭新概念， 研究认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中、以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动。它作为企业人力资源管理中的重要部分，为了提高绩效，防止绩效不佳，帮助企业提高生产力，最终实现企业的目标。绩效管理作为一种评估员工表现的手段已经建立一套完整的体系，我国企业的绩效管理也取得了一定的成就，但是还存在诸多不足之处。

1. 当前我国企业绩效管理运行中的问题

1.1把绩效考核等同于绩效管理

绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。许多人过分地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的错误，把绩效考核等同于绩效管理。绩效考核， 只是企业绩效管理的一部分，而绩效管理是一个复杂的系统工程，其本身就是一把“双刃剑”，企业不把人、制度、问题处理等基础工作做好，只简单地将人员绩效考核作为企业绩效管理，而且将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。盲目地将人员绩效考核作为利益分配的工具，会增加员工的心理压力，使员工产生不公平的逆反心理，使企业绩效管理有悖初衷。实际上，绩效管理包括绩效计划，绩效分析，绩效考核，绩效沟通与改进等。绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析、评价等环节所实施的过程，在这个过程中，涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。

1.2绩效管理缺乏完善的科学系统设计

绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。绩效指标的确定无科学性。绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，这也是一个比较难于解决的问题。绩效指标多种多样，但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。

1.3追求短期绩效，忽视长期绩效

有许多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。主管人员关注的是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成情况直接挂钩的。至于这些财务指标是通过何种方式实现的，员工在实现财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的，多数企业只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效。造成管理的无效性。对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成；反之则会产生负面影响，制约企业发展。应该遵循绩效考核的一个总原则：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。优秀的绩效管理体系是以企业经营目标出发，专注于建立、收集、处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统。

1.4只重视考核，忽视员工的参与，缺少持续的双向沟通

绩效管理中缺乏与员工的沟通，造成误解。在企业内部，具有相关知识的企业管理者和H R 人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人，许多企业员工对绩效管理制度不了解，不知道企业的考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就无从可知。一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。企业高层到每位员工谁都有不可推卸的责任， 离开部门管理者及员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的。绩效水平的提高实际上包括了企业、部门和个人三个层面的绩效改进，其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进， 而部门绩效的提高又是个人绩效改进的结果，个人和部门绩效的提高，自然会影响到企业的绩效，三者间是相辅相成的，缺一不可。此时就要采取强调绩效管理的方法，三者间承诺或协议，共同参与到管理活动中。

2. 促进企业绩效管理运行的几点对策

2.1准确定位绩效考核，明确绩效管理的目标与方向

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。绩效管理最重要的目标是通过这一管理制度来实现企业的发展战略与经营目标。企业应该和员工共同制定企业的发战略与经营目标，然后层层公正分解，所有员工的目标都是围绕着企业的发展战略与经营目标而展开的，使每个员工首先要知道上一级的目标，然后依此和部门主管设定自己的目标。通过企业发展战略和经营目标的明确，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开，建立健全的绩效管理体系。

2.2系统进行绩效管理，完善管理体系设计

企业要对绩效管理系统的计划阶段、实施阶段、评估阶段、以及反馈阶段环节进行体系分解，制定绩效管理的PDCA 循环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，企业明确绩效考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程， 也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，企业要选择适宜的绩效评估方法。

2.3提高管理水平，加强沟通

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。绩效管理的真正责任人，应当是企业的决策层及各级管理人员。在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通进而明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

结语

对于一个企业而言，科学合理的运用绩效管理， 能充分调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续地提高员工的绩效水平，调动劳动者的积极性、主动性和创造性， 增强劳动者的责任感、成就感和使命感，直接促进企业生产力水平的提高，进一步增强企业核心竞争力。

参考文献：

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作者简介：周珊珊（1989-），女，黑龙江省牡丹江市人，东北农业大学经济管理学院金融系09级本科生。