“以店养店”的学问（精选2篇）
“以店养店”的学问 篇1
保守型企业如何拥有充裕现金流：从产品的低采购中找现金，像国美等大型零售业一样，直接向厂家订制适销对路的产品，解决厂家和消费者信息不对称的问题，什么产品在市场上好卖就生产什么产品，这样一来，批量进货使零售业的单品进价变低，越销售好的产品价格越低，这是一种良性循环。
谢忠高博士翘起大拇指，很认同在没有VC(风险投资)介入的情况下，一个零售连锁企业能够“以店养店”，现金流处于良好的状态，并且坚持靠自有资金滚动发展，保持着很强的抗风险能力。谢忠高是永威投资有限公司北京代表处总经理，这家国际知名风险投资公司对中国、新加坡及美国逾140家公司进行了投资。
与此同时，现在有太多的曾经以“多次融资为荣”的快公司被逼上资金链断裂的窘境，比如泰林、U-center和美国甜品连锁店 KrispyKreme的等多间大型零售商店相继因为现金流等问题倒闭结业。此时，人们想到的是当初如果不那么疯狂地追逐风投，而是踏踏实实地做企业，安全地用自有资金滚动发展，保持自己对企业的控制权，稳健的经营，也许“金融风暴”来临时可以临危不惧、正常运转。那么，我们现在需要探究的是在没有外来资金扶植的情况下，企业是如何保持充裕的利润来滚动投资未来事业的。
订制商品找现金流柏煜是从产品的低采购中找现金，像国美等大型零售业一样，直接向厂家订制适销对路的产品，解决厂家和消费者信息不对称的问题，什么产品在市场上好卖就生产什么产品。
“我们不需要融资、没有VC也能活，而且活的很好!”是什么让一个做零售业的老板在今天这个“圈钱为荣”的时代说出这样的话?一个拒绝VC每年却以100%的速度发展，财务也健康，没有负债，每年的利润都用来滚动投资新店的传统企业在“快公司”盛行的年代却显得有些标新立异。
说这话的是康复之家医疗器械全国连锁机构董事长柏煜，他认为零售业发展需要找到目标消费者集中的新店店址、管理人才和可利用的现金流，融资只有建立在这样企业的基础上，对企业才不会出现“拔苗助长”的结果。其实柏煜的企业很适合风险投资，但是他坦言，从开始也在接触VC，但是始终没有找到一家志同道合的VC.柏煜也认同有资金多开店，企业的整体运营成本就会大大降低，但是他还是拒绝了没有把握的VC.那么，他真的在市场竞争中不怕“快鱼吃慢鱼”吗?柏煜告诉记者：“也怕，但其实钱并不是那么好拿的。风险投资来了，会带给我更大的压力，要求我开店，要求我必须扩张，要求我必须达到一定的增长规模，这样一来，我人跟不上，服务也困难，牌子没准得倒掉。”[next]
有宽裕的现金流是每个零售业主的奢望，但是在北京零售业的单店成本中，房租几乎占一半，工人工资占到1/4，经营费用占到1/3，其余部分为物流费用，给企业留下来的现金就很少了。柏煜告诉记者他是从产品的低价采购中找现金，这种办法像国美等大型零售业一样，直接向厂家订制适销对路的产品，解决厂家和消费者信息不对称的问题，什么产品在市场上好卖就生产什么产品。这样一来，批量进货使零售业的单品进价变低，越销售好的产品价格越低，这是一种良性循环，
其次是零售业企业建立自己的城市配送中心，很多跨国、跨区域的生产商，物流配送中长途运输费和城市内配送的费用几乎相同，零售企业建立仓储物流配送中心，可以降低供货商的运输成本，从而降低产品的零售价格。最后是产品的消费习惯问题，与此同时，很多厂家也有生产习惯，比如在轮椅的销售中，配有电镀骨架的轮椅卖的很好，消费者往往很喜欢亮晶晶的感觉。但是对于厂家来说，生产电镀骨架的镍板成本很高，而且很不环保，日本等国的加工工厂都设在中国，零售业帮助厂家逐步引导、改善消费者习惯，大力推出铝合金或喷漆的轮椅骨架，这样既解决了厂家环保的问题，也降低了成本。另外在零售毛利润提高的前提下，货物出售和厂商结算之间有一个月的期限，仅仅北京市场这部分资金就能确保其总部每年多出近几百万元的现金流。
优秀店长来找新店开新店最为可怕的事是开张不久就遇到拆迁，为此公司选择新店时就专门组织新店部暗访附近10户以上的居民来确定是否可以开店。
企业需要的是能造血的功能，而不是输血技能。VC的介入，对于企业而言是一种血液的输入，而企业自身也应该有挣钱的功能。很多企业在引入VC后计划的是如何将第一轮资金用完，如何再去融第二轮资金，没有将企业正常运营放在首位，这样就很容易出现资金退出，企业马上倒闭清盘的现象。柏煜认为，如果企业运营模式本身就不存在持久赢利机制，那引入VC就是弊大于利的。
美国创立的甜品连锁店KrispyKreme在本月27日宣布清盘，实时关闭在香港的五家分店，余下两家位于机场的分店将在原材料用尽后关闭。公司已经委托贝德有限公司为独立财务顾问以及协助举办债权人会议，贝德的总裁贝思高认为，公司致命伤之一是因为承受不起香港过高的租金，没有现金流做支持，成本上涨加上金融风暴，引致店铺经营困难。
在这种情况下，柏煜认为零售业要有好的现金流的前提是选址的正确性，商业发达但目标人群不准是很多零售连锁门店业绩不佳的硬伤。他坦言，公司在选择店的地址上也是走了很多弯路，在年底他们派出员工对9000名消费者进行调查，在老人、残疾人聚居的公园、胡同等地展开“您想去哪儿购买医疗用品”的调查，基本确定公司选址的方向。还有很重要的一点，他们采用每个单店的有经验的优秀店长来负责新店址的开发，这样每个新店的消费人群会更清晰、选址的目标人群也更精准。
开新店最为可怕的事是开张不久就遇到拆迁。康复之家在20公司开第三家分店时，经营不久就遇到拆迁，公司在市场调研中发现本地区的居民对当地某处建筑物是否拆迁消息最为直接和灵通。于是公司再选择新店时就专门组织新店铺暗访附近10户以上的居民来确定是否可以开店。柏煜告诉记者，“我们现在实行少开店、开好店的做法，所以风险会小一点，可开可不开的店就不开，三个月不盈利就不用开。”
总部设在香港的曼鲁德投资公司的合伙人陶然告诉记者，引入VC后企业不能这样“谨小慎微”，风险投资毕竟不是产业投资，它希望企业扩 快越好，最好在很短的时间就达到上市规模，然后自己赚钱退走。如果被投资的企业每年只增长30%~40%，那VC是难以接受的，至少要增长100%的发展速度才可以。至于上市退出的时间，“6~8年间最好”。在这种情况下，投资企业背负的压力可想而知。对于那些置身传统领域，希望能踏踏实实做起来的中小企业来说，缺资金或许是现实，但是未必就会全盘接受风险投资。
以店养店十问农资连锁（上） 篇2
连锁经营，作为一种联系生产、流通的企业组织形式，把工业资本与商业资本进行密切嫁接，环环相扣﹑如链似锁﹑以店养店，在国内外产生过不小的“奇迹”。
农药连锁经营，在农药营销领域像一面鲜红的大旗，引得业内产业资本和业外商业资本的追捧。一时间，中华大地上特许加盟经销和直营农药连锁超市雨后春笋般地遍地生长，可是，令人遗憾的是目前农药连锁经营业绩不尽人意，可以说大陆尚无农药连锁经营成功的案例。
一问农资连锁是什么
现在的农资连锁就像是春秋战国，但不一样的是，那时的诸侯是真的想做事业，踏踏实实去打江山，争领土。现在的有些老总是看好了政策拨的钱，看到了商务部的“某某工程”的补助款。这样看做不好就对了。农资连锁的发展应该像战国时期的诸侯国一样，各自在各自的土地上发展壮大自己，而不是自己的地盘抓不住，去打别人的主意。“攘外必先安内”。一定范围内，自己比较熟悉当地情况，可以先在自己的周围发展，这样才有可能出现全国范围的连锁。
农资连锁为何要做大品牌，农资连锁一定要做大超市吗？北京的规模商场、超市大都是选择大场地。可是你发现没有，在小区门口开一家小超市也很挣钱，大家工作很忙了，没有更多的时间去大商场大超市排队，那么这种小超市就是一种需求，小超市采购的产品品牌不太有名，只要符合国家标准，就没有问题，我们也愿意少花点钱吧。农资连锁大家都在产品上头疼，其实出路有很多：第一，不考虑产品而考虑服务；第二，我们不要太相信广告产品，那样的话不好拿到代理权，价格也高，既然对象是农民，我们去寻找一些符合标准，价格便宜的货不好吗？真正的农民品牌并不多，再者，与其让农民记住众多的产品品牌，哪有记住一个强有力的销售品牌简单呢？这时候正是创造一个销售品牌的机会，现在不做，更待何时？
二问农资连锁是不是真能缩短流通环节
大家谈到农资连锁，都会提到，缩短流通环节，减少中间差价，让利于农民。要想知道能不能缩短流通环节，就要了解农资流通的现状。笔者经过在河北、山东、河南等地走访，发现现在农资流通主流是：生产企业——县级经销商——村（镇）级销售——农民的渠道。虽然仍有部分流通体系是：企业——省级——市级——县级——村（镇）级——农民的渠道，但是已经不是主流。就主流渠道来看，哪个环节也不好省去。
首先，假如省去县级代理商，有企业直接把货拉到村（镇）级销售商手里，这样倒是可以给销售商很高的利润，环节也最少。但是对于企业来说，人力，物力，财力的浪费非常大，即使没有县级代理商了，企业所投入的人、财、物的消耗也要算到销售成本里面，摊到农民手里价格也不会有明显降低。要使每个企业都去自己操作到零售环节，也是对现有销售网络的浪费，整体来看对农业投入是增加成本的。何况现在来看，企业根本不可能摆脱县级代理。企业不找县级代理的话，零售商的销售比较盲目，没有规模优势，不便于投放区域性广告，不利于企业的长远发展。还有一方面的困难是，县级经销商可能会用其他的产品对该企业施加压力，让其退出该区域销售。
其次，假如省去村（镇）级销售商，让农民直接到县级经商手里买农资，这更不现实，大件的农机还可以，要是小到化肥，农药，就很难实现了。偶尔也可以看到有农民到县城去购买农资，但也是一些种植大户，几家联合起来，有点类似农民合作社似的，而且这只是个别现象。农资销售要到农民身边去，就必然要涉及到村（镇）一级代理， 从以上可以看出，企业——县级代理——村镇代理——农民。哪一个环节都不可能省略掉。
三问农资连锁如何应对赊销现状
赊销的存在对农资连锁的发展是很大的挑战。“不赊销就是等死，赊销等于找死”这句话在现今的农资行业是人人皆知。对于赊销,商家非常明白，只要不进入公平竞争、理性竞争阶段，赊销就不会消失。
之所以出现赊销现象，简单的看，农资产品的供大于求是前提；还有就是产品的拥有者想迅速占领市场，增加利润。产品的接收者想抓住资金的支配权，减少自己的经营风险。
农药、化肥等农资生产厂家赊销比较严重，大一些的厂家赊销不多，基本上已经和客户关系固定，每年在淡季，还能吸收客户预付款，所以对于大的农资生产企业，只要管理上不出大漏洞，赊销不会成为问题。对于农资销售的村（镇）零售店来说，他们的赊销是和现在的农村现实分不开的。很多时候农民种地，走到农药、化肥店前拉上一些就去地里了，像过去买回家存着的越来越少。这时候赊销就会出现，谁会拿着钱去地里干活呢？还有农民虽然说有政策支持，收入有所增加，但是对于他们的生活水平提高、物价上涨，资金还是显得紧张。很多时候还是先用化肥、农药，收了粮食再结账，乡里乡亲能不赊吗？何况你不赊，有人赊，甚至还帮着拉到地里呢？零售店赊销拖的时间比较长，将导致他们进货时赊欠上一级批发商货款。
以上这些赊欠行为已经被大家认为是习惯，并且这一习惯很难改变，因此对于农资连锁经营在基层能不能赊销这一问题必须重视，否则必将影响其发展。因而，在农资行业，赊销没有消失之前，农资连锁还不会被广大市场认可。
四问如何满足加盟者对产品多样性的要求
现在的农资连锁企业都面临一个问题，就是产品匮乏，总感觉产品少，不能满足客户需要，不像企业最初设想的那样，连锁网络建立起来了，就会有厂家主动把产品投放到自己的渠道来。面对加盟商的质问，企业不知如何回答。
其实大家没必要认为产品影响自己农资连锁的品牌信誉度。连锁品牌的建设，并不是一味地追求产品，太关注了，也许就找不到解决的办法。寻找好的名牌产品是可以创造利润，但是很困难。农资连锁还在探索时期，为何不跳出原来的农资销售链，重新审视农资连锁经营，找出突破点呢？常言说：“穷则变，变则通，通则久。”
第一，当农资连锁企业还不能寻找到更多的产品供应商合作的时候，企业应该强调，农资连锁是在做店铺，以店铺品牌带动更多的产品销售，如国美电器，苏宁电器等。如果说打造的店铺品牌还不足以让加盟商信服的话，建议我们就去做好服务，用服务来弥补产品不足所产生的缺憾。农资连锁企业由于资金的问题，不能取得更多的产品。做好农化服务，虽说看似一种单纯的投入，但是这种投入的回报是长期的。其中的意义大家都心领神会，不要把农化服务看成只是产品销售过程中的一种促销方式。
假如连锁企业能够精心做好农化服务，产品就不是问题，把农化服务的模式复制给他，把总部拥有的人才与其共享，把总部拥有的知识与其分享，他们还不乐意吗？厂家把产品放到销售点，不用做广告，不用售后服务，并且销售额增加了，他们的利润多了，还不合作吗?企业把服务做的很专业，收点“服务费”是水到渠成的事情。
第二，连锁企业要有明确的产品发展规划。对于农资连锁品牌，农民、经销商都是很陌生的，要想让经销商和企业合作，那么就需要拿到一个或者几个有影响力的名牌产品，用名牌产品在消费群中树立自己的品牌形象。随后，不要指望更多的名牌产品都进入农资连锁企业，在某一区域有一种品牌就足矣，因为产品供应者也有品牌意识。接下来要考虑的是怎么定做自身品牌的产品，寻找质量可靠，影响力又不大的产品供应商，与其合作，贴牌生产，这时产品的价格要最低，进一步巩固品牌，引导消费。例如家乐福超市，其中家乐福品牌的生产商，名气都不大，不足以把产品销售到全国各地，这种合作才是真正的“双赢”。这一种方式作者曾经在基层操作过，切实可行。
希望农资连锁企业不要因为一时没有产品而不知所措，举步不前。跳出产品思维的怪圈，深挖农资连锁的内涵，相信你的企业能在农资连锁经营的道路上开辟一条适合自己的新路。
五问 农资连锁应该是什么样的网络
在石墨晶体里，同一层内的每一个碳原子用3个电子与相邻的3个碳原子以共价单键结合。这些碳原子排列成平面的六角网状结构。很多碳原子组成相互平行的平面，使整个晶体构成片层结构，层与层之间相邻的碳原子之间以分子间力相连，因此石墨片层之间容易滑动。
我所推荐的类石墨片层农资连锁网络结构如图所示。图中蓝色代表农资连锁公司总部，由众多知名厂家、咨询公司以及县级加盟商作为股东组建专业化连锁公司。上部以蓝色为中心组成的网络代表产品源头网络。下层代表产品的流通网络，红色代表县级加盟商总部（连锁分公司总部），在这一层，每一个小的六边形又代表以乡镇为中心的特许连锁网络。黑色实线是连接两层间的作用力，在这里指利益、服务及各种支持。该连锁网络是由很多完整的乡镇小网络连到一起的，形成县级销售网络，再与源头产品网络联接组成完整的农资连锁网络。每一级网络之间相对独立又相互联系。网络建立后，保持网络良好运行就是要考虑如何增加两层之间的作用力。要提供丰富的产品支持，品牌宣传支持、培训支持、信息支持、农业技术支持、广告促销支持，使网络逐步显现规模化、信息化优势，使两个层面达到双赢。
这种结构的优点在于：
第一，该网络能够满足网络内部对产品的不同需求，大大丰富自主品牌产品，使总部对加盟商的产品支持更加明显。同时需要说明的是这个网络里的企业产品不只通过连锁网络到消费者手里，也可以通过其它渠道流通，从而使经销商认识到连锁经营能为他们提供丰富的产品。
第二，该网络最大的优点在于各个网络既相互独立又相互联系。产品源头网络组建以后相对稳定，县级加盟商网络以及乡镇加盟商网络相对会有变化，基本上各自都能保持完整的网络。
第三，该网络功能区划明确，上层网络负责给整个连锁网络提供统一采购，统一宣传、统一标识设计、统一经营方针、统一服务规程、统一企业文化、统一培训、统一模式等，牢牢的与下层网络结合。县级加盟商作为总公司股东之一，在本区域内负责对总部的要求具体实施，给基层网络提供更为具体的服务，如工商的统一管理、税务统一管理、农业知识、农业技术的培训、经营理念及企业文化的传达等。
该模式的操作要吸收具有超前眼光的生产企业家和有丰富专业管理经验的咨询公司，以及当地有实力的流通企业，组建成专业化的农资连锁经营公司。采用直营连锁和特许连锁相结合的模式：在各县市建立直营示范店，在直营店的基础上吸收乡镇一级的特许加盟商，建立特许经营样板店，最后建立村级配货店，从而完成连锁网络的建设。