集团信息部管理

集团信息部管理（通用9篇）

集团信息部管理 篇1

集团管理信息部人员招聘要求

人力资源部：

为保证设备招投标的顺利进行，结合煤化工项目的实际情况，必须充实信息部招投标人员。招聘人员如下：

1、工程招标工程师2名，应聘资格要求：

(1)本科以上学历，中级职称，45岁以下，具有煤化工专业知识；

(2)具有一定的工程管理施工经验，懂得工程预算，熟悉了解煤化

工工艺流程；

(3)懂得土建工程施工技术和设备安装工程知识和经验；

(4)懂得土建工程验收标准规范和设备安装验收标准规范；

(5)熟悉了解特种和设备的性能、原理、结构，安装验收规范；

(6)具有一定的组织协调能力和执行力及团队合作精神；

(7)懂得工程施工合同文本的起草编制、审核及工程建设合同法。

2、设备采购招标工程师2名，应聘要求如下：

（1）本科学历，30岁以上，具有一定机械、电气专业知识；

（2）具有焦化厂各种设备的招标采购经验，业务谈判能力强；

（3）熟悉焦化的生产工艺流程和工艺技术指标；

（4）懂得设备采购合同文本的起草编制、审核工作；

（5）具有焦化设备管理经验，熟悉各种设备缺陷和存在问题；

（6）熟悉各种化工动静设备结构、性能、原理、用途、配置；

（7）具有一定的组织协调执行能力和团队合作精神； 人力资源部尽快落实招聘通达煤化工部

集团信息部管理 篇2

红太阳集团是一家集科研、制造、国际国内市场一体化的以环保农药、生物医药、现代种子、肥料等生命科学产业为主体的国家重点高新技术企业。现有员工5200名,建有一个中央工程技术研究院、5大研发中心和68个基础实验室。位居世界农药前10强、中国石油化工行业百强30位、中国农药“五连冠”,其控股的上市公司红太阳股份连续四年荣登华人上市公司最具成长性百强的25位。

创业多年来,红太阳集团积极依靠技术、品牌创新,通过实施名牌战略,实现了“名品”、“名企”、“名牌”的“三名”目标任务。红太阳商标被国家确认为“中国驰名商标”、“最具市场竞争力品牌”;红太阳主导产品荣膺四大“中国名牌”,位居中国企业名牌总数第一;红太阳产品被国家确认为“国家免检产品”。尤其是其核心产业环保农药被世界农化行业权威机构英国植保协会评选为“新兴市场最佳公司”和“最佳供应商”的光荣称号,成为第三世界国家农化行业中唯一同时荣获此殊荣的公司。

二、问题的提出

为了增强对红太阳集团如何搞好管理信息化的理解,本着“它山之石可以攻玉”的目的,笔者走访了一些在管理信息化投入巨资的单位,主要了解这些单位管理软件的实施效果。

笔者首先了解的是江苏省移动公司。2000年江苏省移动公司投入巨资,用ORACLE的MIS系统替换掉当时在电信系统非常流行的由连云港电信局吴周洋等同志自行开发的财务核算系统。我当时在移动公司时刚好赶上上MIS系统,但是,我很少有机会全面了解该系统,仅负责录入一些会计凭证。因此,只是了解皮毛而已。时至今日,MIS系统还在使用,但是使用的范围还是比较狭窄的,仅启用了采购订单和总账,其他管理模块均是后面逐步开发或采用的其他软件。这些模块主要是预算管理、合同管理、资产管理、人力资源管理、OA、经营分析。

我还到北京走访了中国人寿股份有限公司。中国人寿今年花费3000万元启动了SAP系统,替换掉由中科院下属的软件公司开发的财务系统。到目前为此,中国人寿在稳步推进实施工作,以财务系统为起点,已经实施了四个省的总账,估计要花费几年的时间逐步完成其他管理模块的实施。谈到对SAP的感受,负责实施的一些同志讲:不过如此,软件仅是工具,如何提高管理还得靠主观努力,宣传与实际有很大的出入。语调中透出的是失望。他们还讲,他们与北京很多上SAP的大型企业的同行交流过,一致的看法都是四个字:不过如此。

为什么花费了巨资却换来“不过如此”这样的感受?为什么软件公司售前承诺与实际效果有如此大的出入?对这些问题的求索引发了我对一些更本源问题的思考。软件对于管理、对于企业的发展到底有什么用?软件如何才能发挥应有的作用?红太阳集团的管理特点是什么?这样特点的企业到底需要什么样的管理软件?需要如何应用管理软件?

三、管理软件到底有什么用?

在现今的信息社会,任何认为管理软件无用的言论均是极端错误的,这是无需着墨批判的言论,我们需要批判的是两种言论:一是一软就灵;二是管理软件就是财务软件。

本次美国的金融危机,像通用汽车这样如雷贯耳的企业居然会申请破产保护,真是让人大跌眼镜。许多学者借此机会大显身手,对美国式的数字化管理进行口诛笔伐,一致认为美国式的数字管理已经走到尽头。对数字化管理推波助澜的是管理软件,从理论上讲,管理软件几乎能提供你所需要的任何内部数据。但是,企业管理绝对不是一软就灵。一软就灵是软件公司为了让自己的软件尽快销售出去的过度宣传,我们不可当真。但是,用数字进行管理也没有错,数字化管理没有走到尽头。如同不做到知己知彼就不能取得战争的胜利一样,不掌握一定管理信息是无法进行管理的。管理软件本质是提供管理信息的工具,好的管理软件使我们获得及时必要的管理信息成为可能。

管理软件只能提供企业内部的信息,这些信息属于防御性信息,从知己知彼的角度看,属于知己。知己重要,但是知彼更重要。企业发展的机会来自于企业外部,而不是内部。因此,管理软件仅是解决了部分的问题,重要但不是关键的问题,绝对不是“一软就灵”。

2004年,用友在全国发动了一场“普及ERP”的运动。表面看,用友取得了成功,名声壮大了,销售收入增加了。但是,实际上,用友将时间花在作秀上而不是了解客户的实际需求、提供给能解决客户实际管理问题的产品上,使得SAP在中国得到进一步发展,抢占了绝大部分高端市场。高端市场,失去了就不会再回来了。用友所谓的普及ERP实际上就是财务软件+进销存,用友用卖保健品的方式来不断强化这个概念。时至今日,这已经成为一个笑谈。关于财务软件能干什么,我再说一遍。财务软件实际上是手工做账的翻版,它提供的是服务于对外目的、平衡各种利益关系的财务信息,财务信息的管理功能很弱。而且,无论宣传多好,用软件做账并没有改变事后算账的特性。财务软件是最简单的软件,它仅干一件事情,就是输入会计凭证。各种账、报表实际上是按照不同方法对会计凭证进行查询。

批判了这两种错误的、别有用心的言论后,我来讲讲管理软件究竟有什么作用。

第一,管理软件使得企业管理所能获得的信息丰富了,获得信息的及时性提高了,管理软件的记录本身就是一个很好的经营管理内部知识库。管理需要信息,互联网的发展使得我们可以很方便快捷地获得海量的外部信息,但是,如果没有一套合适的管理软件,企业内部就近似一个黑匣子。签了多少合同、收了多少款、还有多少款未收、费用开支状况、付了多少钱、签了多少采购合同、主要的供应商是谁、经营性现金流量正常吗、库存是多少、库存的分布如何、库存合理吗、生产了多少、按时交货吗、生产成本受控吗,等等。在手工操作模式下,企业的这些经营管理信息散落在企业的各个角落。部门之间重复统计普遍存在,这些重复统计还相互有差异。分散的信息及时性差,正确性无法保证。而管理软件的使用,使得获得这些信息比较容易。

第二,企业的各项管理制度可固化在软件中,这样保证企业的制度能得到充分执行,真正做到润物细无声。几乎每一家企业都会有成套的管理制度,这些管理制度尽管制作精美、装订漂亮,却很少有人去看,总是在出现问题的时候才发现制度没有得到执行。这一点不奇怪,因为制度的执行和检查监督本身是有成本的,而且要持续不断保持检查监督是相当困难的,人的本性是做事三分钟热情,过一段时间就麻痹了。然后通过出事来刺激兴奋一下,然后下一个麻痹循环又开始了。

制度的有效执行意味着企业管理规范性的提高。管理规范性的提高能从企业整体上提高企业的运作效率、降低企业的经营风险。我们很多知名企业倒下既有战略问题,更因为企业管理不规范而导致经营风险不断提高,这种经营风险积累到一定的程度就会出现“压死骆驼的最后一根稻草”这样的标志性事件。对爱多、亚细亚、同创等这样曾经快速发展而名满天下而后瞬间倒下的企业进行解剖,发现其内部管理的混乱程度是非常惊人的。在市场竞争中成长起来的成功企业,如华为、万科,相似的特征总是战略清晰、业务取舍适当、内部管理规范。

第三,一套好的管理软件本身是一套好的内部控制方法,软件的正常运转意味着企业的内部控制是有效的。

第四,管理软件为企业管理的持续改进奠定了基础。管理提高的要诀就是日复一日,不断反馈,持续改进。而管理软件承担制度执行、内部控制、信息输出的功能后,持续改进的重点不是纠缠于制度是否得到执行、控制是否有效这些不能提高企业价值的事情,而是关注每一个环节的本源问题。如如何采购到性价比最好的物资、如何在提高质量的情况下降低成本等。

第五,员工工作内涵提高了,工作的重点转移了,工作开放了,相互之间责任增强了。通过这种关联性,使得企业组织力提高、系统工作能力增强。

在谈到管理软件的作用时、搞清楚管理软件能干什么时,要看到管理软件的局限性,清楚它不能干什么。只有这样,才能更好地发挥管理软件的作用。

第一,尽管可以从战略的高度看待IT技术对于企业管理的重要性,但是解决企业的战略问题靠的是领导人的大脑,而不是电脑。所谓战略问题就是企业的发展方向问题,基于某个特定战略的管理系统可能是企业发展的负担,当战略发生变化时,改变系统是很难的。

第二,管理系统输出信息的质量取决于输入信息的质量,铁矿石是炼不成黄金的。而输出什么、输入什么取决于我们对于自身管理模式的认知,在此认知水平上进行符合企业需要的管理框架的设计,软件最后只不过帮助我们实现我们的想法罢了。我们自身认知不清楚,软件的使用自然不会有好的效果。

第三,管理软件仅是具有提高企业组织力和系统工作能力的可能性,不是一上软件能力就提高了,能否提高取决于员工的主动学习能力。庖丁解牛的故事告诉我们,同样一把刀,使用刀的人不同,效果不一样。庖丁用刀解牛,良庖用刀割牛,族庖用刀砍牛。

因此,我认为“三分软件,七分实施”这句话是有道理的。

四、红太阳集团的特点是什么

红太阳集团是一家善于总结的企业,对于自身的管理模式从各方面进行了总结,提出了许多朗朗上口、富有哲理的话。如赛马不相马;四不像;不做火车头,做联合舰队等。这些总结对于提高红太阳的凝聚力、提高红太阳的社会知名度起到了重要的作用。

对于红太阳集团这一类企业的特点,万科老总王石有个很好的总结:属于新兴企业。何为新兴企业?

“新兴企业”是指改革开放以来脱胎于计划经济体制而在市场经济中成长起来的企业,它可能既包括国有企业、集体企业,也包括民营企业、股份制企业、混合制企业。新兴企业有七大特征。第一是企业的初期规模很小;第二是短期内急速膨胀;第三是创业资金很少或没有,所以现在有个很流行的说法——“英雄不问出处”,因为从没有钱到有钱,这里面多少会有点问题;第四是毛利率较高,找一个利润空间比较大的行业切入进去;第五是初期的发展战略不清晰;第六是创业者没受过现代企业管理的训练,当然九十年代后情况有所变化;第七是创业者的权威作用毋庸置疑,无论是在何种所有制企业。

以上每一点特征红太阳都具备。红太阳初期是杨总借5000元起家,规模极小,创业资金忽略不计。公司成立后,凭着杨总的战略目光、出色的营销能力,抓住了几个拳头产品,企业快速发展,同时,这些产品的毛利是相当高的。红太阳的发展战略同样经历了从初期的模糊到现在逐渐清晰的过程。杨总是搞技术出身,创业前没有受过系统的现代企业管理的训练,他后来在东南大学补了这一课,他在红太阳的权威作用同样是毋庸置疑的。

和中国的垄断国企不同,这样的新兴企业在管理上有自身的特点,对提升管理的方法和工具有自身独特的要求。

第一,从经营重点来讲是,是重销售、技术,轻管理。新兴企业最优秀的人才是营销人才,最优秀的组织工作是销售组织工作。从薪资待遇上,营销人才也是在金字塔的顶端。相对而言,最弱的、最不受重视的就是从事财务、物资管理、人力资源管理和采购等与销售和技术不直接相关的人才。从薪资待遇上,他们也处于金字塔的底部。这样的薪资结构、文化氛围,管理人员的水平自然不会高、士气自然不会高涨。但是,他们是企业管理软件最主要的使用者,他们的自身水平决定了企业管理软件要发挥应有的作用非常困难。

第二,由于企业一直处于快速发展中,企业领导人无暇考虑基础管理问题,因此,基础管理非常薄弱。对于基础管理的忽视,还有一种自以为是的论调,我不是一直活得好好的吗?问题的另一方面是,基础管理的提高不是简单的事情,什么是基础管理?如何搞好基础管理?谁能搞好基础管理?这些问题并不简单。

基础管理薄弱,除了以上两个原因外,还有一个重要原因,新兴企业的领导人往往没有受过系统的管理训练,以营销见长,本身不擅长基础管理。他们充满梦想、充满激情、思维发散,总是能看到机会。但是,搞基础管理的核心是闭环,日复一日,循环提高。这有点儿枯燥。一个人要同时具备这两种能力简直太难了,具备这两种能力的企业家都取得了异乎寻常的成功,如华为的任正非、万科的王石、海尔的张瑞敏等。

第三,内部人员成分复杂,各种矛盾交错。老八路、新四军;卧虎藏龙、小虾子;工农兵学商;皇亲国戚、八旗子弟。当然,各种人马无论内部有什么矛盾,只要见到创始人,立马就会鸦雀无声。不注意人员的复杂性,实施管理系统就会遇到意想不到的暗礁。

第四,组织机构复杂,稍微上点规模就会呈现集团型架构。成立的子公司多,成立的原因很复杂,有些是成立子公司来避税;有些是因为搞多元化发展的需要,一个子公司以一种业务为主。

除了以上属于一般新兴企业的特点外,红太阳还有自身的一些特点。

首先,生产经营地域分散。一期ERP实施范围包括:三大生产中心(桠溪、南京、当涂)、四个分装中心(桠溪、南京、当涂、高淳)、四个销售部门即供销部、国际营销部、国内营销部、剂型事业中心本部(包含其下属省公司、省级区域办事处、南一农销售部)以及国际市场部、终端市场部。这些中心和部门分散在全国各地。

其次,物资内部流动频繁、复杂。

第三,农药生产制造过程复杂。据红太阳提供的需求分析书,集团农药生产包含产业上下游各阶段的产品,即中间体、原药、制剂(大、小包装),各阶段产品既能独立销售又作为下游的原料。其中原药和中间体合成是连续性流程型生产,制剂加工是间隙分批投料的流程化生产,制剂分装成小包装产品则是典型离散型生产方式。另外,原药和中间体主要执行“推式”计划,而制剂加工和分装主要执行定单“拉动”的计划。ERP系统应能有效支持这种混合型的制造业务需求。

第四,红太阳现在运转着一个手工操作的供应链协同计划的决策体系,该体系为分配红太阳的销售资源发挥着重要的作用。据红太阳提供的需求分析书,集团层面需求的重点在于供应链协同计划的决策及其灵活调整,以及对产供销各环节计划执行的控制和绩效管理。供应链协同计划不仅要考虑各个法人预算目标的控制,也要考虑每种产品的产销平衡、每笔定单的准时交货承诺、产品利润目标的控制、产能的最佳利用以及整体供应链的现金流平衡。由于农药产业明显的季节性特点,并且受到气候的影响显著,其供应链协同计划的调整必然频繁。ERP系统在供应链协同计划功能方面的实现,以及对该计划决策支持的力度,尤为关键。

第五,红太阳存在一些自动化水平很好的工厂,物料的投入全部由电脑控制。如南京化工园和当涂的化工厂。

五、红太阳集团应该如何信息化

红太阳自己提出了很好的项目实施总体策略。

(一)整体规划,分步实施,逐步到位

集团农药产业信息化总体蓝图以五年为战略周期进行系统规划,其中第一个五年规划亦将区分为五个阶段逐步建设。对于系统软件和实施商的选择是基于长期合作的战略考虑,所选择的系统软件基于供应商的开发能力五年内应保持业内先进的水准,同时该系统软件也应满足红太阳业务持续发展与管理柔性变更的要求。

(二)由内到外,由易到难,由上至下

农药供应链不仅包含集团内设的各级产供销组织,还应涉及集团外部的供应商和客户,信息化建设覆盖的范畴首先是集团内部,然后才是其外部;另外,还将按照需求实现的难易程度、需求实现的前后逻辑关系、需求实现的紧迫程度以及集团管理层次的上下关系统筹计划信息化建设的具体进度。

(三)重点突破,稳妥实施,确保成功

当前集团农药业务需求的重点是及时获取产供销各环节计划执行的动态数据和信息,有效支持基于产销平衡、资金平衡、利益最大化的集团运营决策及其灵活调整,通过流程优化和管理变革实现运营效率和反应速度的提高,实行有效的对诸如成本、费用、质量、计划完成率、物资周转率等绩效指标的管理与控制。信息系统的实施和应用,应建立系统和周详的风险防范机制,避免或化解可能发生的技术风险、业务风险和资源风险,确保项目逐期按时保质地圆满完成。

在这总体策略的基础上,基于我多年的软件设计和实际应用经验,为了保证项目实施成功,红太阳需要认真考虑如下问题:

第一,心态问题

财务部门是财务系统最大的推动者,因为谁都不想手工记账。因为业务简单常规,仅牵涉到到财务人员,财务系统的实施失败的风险为零。

管理系统就不一样了,它要解决的是企业整体和全局问题,牵涉到企业内部的每一个员工。整体和全局问题是一把手的问题,因此,管理系统的推动者是企业一把手。作为企业一把手,他看到了公司管理的薄弱环节,有提升管理的强烈愿望,因而他决定采用管理软件这个工具来提升管理。

另外企业负责人会对所采用的管理工具提出很多期望。一般在谈到需求时,往往充满了这样一些高深的字眼:实时动态,任意查询,各种统一,各种协同,平台,促进变革,立体提升等等。这些字的含义是模糊的,每个人面对这些字眼,似乎理解,能讲出个一二;又似乎茫然,无法清楚描述,更没有举出实际的例子来说明这究竟是什么。但是软件一定只能提供逻辑百分之百清楚的东西,那些高深的字眼只能是人头脑中的幻觉罢了。

不要对管理系统提供的信息价值给予过高的期望。管理系统只能解决企业的管理规范问题,管理系统要实现这个基本目标,也不是很容易,需要使用者长期的钻研,同时管理系统还要根据实际需要做一些改变。

作为管理系统推动者的高层,使用一段时间后,很可能会发现系统提供的管理信息对于自己的用处不大。这一方面是信息的边际效益递减规律在起作用。另一方面管理软件输出的各种信息决策的相关性实际很弱。一旦到输入端,就说明它已经是过去时了。在决策时,历史信息只能起到参考作用。拘泥于历史信息会产生思维定式,犯经验主义的错误。尤其是现在这个以速度快为特点的世界,片面的历史信息对未来的指导作用是很弱的。高层管理者进行决策时,最重要的还是找到决策对象的构成要素,以归零的思维对构成要素及其相互运动进行分析然后进行合理的决策,切不可认为过去如何如何,未来就该如何如何。

永远要记住:信息这个东西,有了就不重要,没有就重要;对于有心人有用,对于无心人无用;信息过多和信息不足一样有害;信息的关键是如何使用而不是拥有;外部信息比内部信息重要。

第二,影响成败的关键因素

1.是否对自身的管理现状进行足够的认知

从宏观层面,中高层管理者要清楚搞好自己工作需要的内部信息和外部信息是什么?现在的信息获得状况与理想的究竟有多大的差距?

从中观层面,要搞清楚红太阳的关键业务流程,清楚每一关键流程的控制要点、流程之间的相互关系。

从微观层面,对涉及到管理系统操作岗位的现行方法进行详细的描述,要搞清楚岗位输入什么、工作流程和环节、输出什么。在了解现状的基础上,提出更合理的工作方法。

我们以某单位物资采购工作为例来说明微观层面问题。

现状:

(1)采购员接到采购申请;

(2)采购员签订合同;

(3)内部合同审批;

(4)货到入库;

(5)申请付款,催收发票;

(6)核对入库单和发票,EXCEL登记发票采购物资明细,到财务报销;

(7)查询合同,办理尾款等事项。

比较费时的工作:

(1)核对付款、入库、发票相符;

(2)登记发票的物资明细;

(3)查询合同的执行情况;

(4)经常要找领导在合同上签字。

改进的方向:

(1)系统能解决物资明细一次录入,所有环节共享。在采购环节来讲就是申请人录入物资后,采购员共享;

(2)领导能否在合同审批上观念突破,减少审批,直至不审批;

(3)系统跟踪付款、入库、发票相符,方便查询合同的执行情况。

2.员工是否做好吃苦耐劳的准备

涉及到管理系统的员工除了应付日常工作、保证公司生产经营的正常进行,还要面对基础数据准备、接受学习和培训、系统上线后的适应和磨合、系统上线后以前的工作方法存在并行期、新系统数据的观察和核对确保数据正确,在一段时间内工作量会成倍增加。这个时间的长度根据企业业务规模大小和生产经营的复杂程度从几个月到几年不等。

员工如果没有做好吃苦耐劳的准备,企业实施系统的沟通协调成本就大增,这会拖延系统正常运转的时间,还可能导致系统的实际效果大打折扣。

3.企业指定的项目负责人和项目组成员的素质

企业指定的项目组的角色不仅仅是组织、沟通和协调,而是要精通系统的各个模块,在具体操作者未完全掌握之前,承担着操作系统、保证系统正常运转的责任。项目组成员熟练掌握后,才能逐步将工作过渡到具体操作者。

因此,在整个过程中,前期大部分工作是由项目组完成,,过程中项目组成员还要作为培训老师,对具体操作员进行大量的一对一培训。因此要求项目组成员本身业务素质高,能吃苦耐劳,具有主动学习的精神。

4.软件公司指定的实施人员的经验和能力

对于红太阳这么复杂的企业,软件公司指定的实施人员如果没有一定的企业实际工作经验、没有一定的软件实施经验,获得好的实施效果是偶然的。

5.软件是否功能齐全、操作简单

最体现软件水平的是用最简单的操作完成最复杂的事情。操作复杂,说明软件思想还不成熟,还没有找到完成工作最简单有效的方法,实施失败的风险较大。

第三,选择什么样的模式

目前红太阳有以下五种模式供选择:

1.选择SAP或OACLE

2.选择用友或金蝶

3.选择行业ERP软件厂家

4.完成自行开发

5.基于某种现成软件的二次开发

我想红太阳已经对五种模式的优劣反复进行了比较,对这些问题的认知我不会超出你们,就不在累述了,仅谈几点注意事项:

1.无论选择哪一种模式,速成是不可能的,得做长期抗战的思想准备。在时间的分配上,上线前急不得、上线后拖不得。所谓上线前急不得就是上线前的自我认知和数据准备不能急;上线后拖不得就是上线后要高强度工作,保证操作员最短时间熟练掌握,系统最短时间运转正常。

2.无论采取哪种模式,超过500万元的软件费用是不可接受的。正如中国人寿实施SAP得出不过如此的评价一样,花费巨资为了这四个字实在不值。

3.评价管理软件不要用先进与落后、高端和低端这样的字眼。管理软件的要素是:用什么数据库?需求的质量?编程的质量?红太阳这样的大企业,要求管理软件必须基于OACLE数据库。体现需求质量的是使用的方便性,体现编程质量的是软件的运行速度。

4.完全自行开发不太可能成功,从长期看,成本不一定节省。从我这么多年的开发和管理经验来看,软件要达到功能齐全、操作简单真不是容易的事,其困难会挑战你的任何想象极限。

集团财务管理信息化探析 篇3

摘 要 集团财务企业本身就是一项较为复杂的工程，在进行财务信息建设时会面对形形色色更为复杂的问题。就目前我国国内企业而言，对于集团财务的管理总是侧重于自身内部的管理，诸如集团财务公司内部制度的建立健全，人力资源的配置等。但是，集团财务真正的发展仅仅依靠企业自身是远远不够的，还要以市场导向为基础，受制于政府的多种调控措施。本文将围绕集团财务管理信息化建设的相关问题进行深入的分析与探讨。

关键词 集团财务 财务管理 管理信息化

一、引言

随着市场经济的飞速发展，更加强调企业集团必须要准确、及时的掌握好财务信息的核心结构，为实现整个集团的信息流与资金流的管理。運用不同的方式最大限度的激发出员工的潜能、以物质奖励作为后盾，满足员工以及各个阶层管理者对于自身的不同需求，使其获得成功感与满足感。我国集团财务管理存在的问题已经日趋明显，集团财务公司过度重视自身内部的管理，强调技术的引进，规章制度的健全，人力资源的配置等。对于外部的人文环境则是没有能给予足够的重视。例如市场的规范化、信息化，以及政府的监督引导以及各种政策的出台所带来的诸多影响[1]。所以，集团财务必须建立良好、完善的财务管理信息系统势在必行。

二、集团财务管理的发展阶段

从管理学的角度看来，集团财务公司的任何一种管理制度都是建立在对人性正常理解的基础之上。之所以每一个集团财务公司的管理规章制度有所不同，那是因为规章制度的制定者理念的认知不同，致使他们采取的管理制度与方式都不相同。但是，社会发展的层次越深，人们对于信息化的社会意识就会达到更高的地步。信息化管理随着社会的不断发展，主要经历了一下几个阶段：

首先是信息化管理的萌芽阶段[2]。在这个阶段中，有关信息化管理是以泰罗为代表的理念。而对于有关信息化的管理，他的理念是过于狭隘的，他认为，集团财务管理中的信息化管理就是过度的强调员工对于经济方面，物质方面的追求。只需要进行相应的物质奖励或者进行经济方面的刺激，就可以达到增加企业生产进而促进企业经济效益的目的，对于员工的在心理，情感方面的需求一概弃如敝履。同时，在泰罗的理论中对于企业中的信息化建设管理中并没有进行明确的区分，导致二者之间的财务管理区分定义不明。

三、集团财务管理中信息化的激励效应

在整个企业集团中，要提升集团的财务管理信息化发展，首先要提升集团整个财务管理信息化发展的策略，从而加大了集团财务业务管理规范化的建设。当集团合并会计报表在编制的时候，是将公司财务集团的母公司以及子公司作为一个整体来看待的，其中母公司以及子公司的经营活动、相互之间的经济业务，应该看成同一个会计合并主体里的不同的核算单位的内部业务。而在内部应收帐款坏账准备合并会计报表中，对坏账进行抵消处理的核算中的初次编制核算财务报表的抵消处理以及连续编制财务报表抵消处理两种核算中，要能够从多个角度全盘考虑。

财务管理信息化作为管理工作发展到一定程度的结果，它依赖于财务中的基础性工作[3]。对于母公司和子公司的个别财务报表为基础编制组成本期编制合并财务报表。但是在集团的部分报表中，前期没有进行分配的资金与利益的基础相加就可以得到后期没有分配的利益，以及上一期会计所合并的财务报表中所没有分配的资金和利益，两者之间的差异是跟着前次编制合并财务报表的时候应收账目的内部准备以及应收账目的计提坏账抵消产生的更换而变动的。

四、集团财务管理信息化中的人际关系的处理

在整个集团财务管理中，对于员工，其最基本的条件是吃住。在吃住等基本的生活环境得到保障之后才有可能进行下一步的工作。在基本环境得到满足之后，员工才有精力进行工作生产。如何让员工发挥出自己的聪明才干，激发出员工的工作积极性这就上升到了精神层面的需求。在这个环节中，集团财务的信息化管理要考虑的是如何让员工参与进去，找到自己的归属感，建立团队意识，获得满足，体会到收获的快乐将是激发员工工作积极性的关键问题。信息化管理平台可以通过经济奖励与情感奖励相结合达到这些目的。

人际关系的处理是非常重要的。这直接关系的企业能否正常运行以及生产效率。管理者要充分发挥自身的协调能力，协调好各方面的人际关系，起到主导性的作用。对于上下级，同事之间等方面的关系都要进行及时的协调，使之和谐。其次是员工之间要构建和谐的人际关系。建立和发展彼此的关系。只要相互之间的关系得到了理顺才能在企业生产中发挥出更大的能效。要想建立良好的人际关系，就必须在企业内形成一个良好的环境，解决员工的后顾之忧。

在整个企业中，是由多种不同的系统而组成的，但是，人际关系绝对是其中最为重要的。就企业中的人际关系而言，是生产能否顺利进行的重要因素。由此，企业管理者不但要有出色的专业技能，更要有良好的维系人际关系的能力。对于员工而言，从员工的入职直到工作过程中，都要有一系列的程序进行规范。评价、培训、甄选、考核成为主要流程[4]。而事实也证明，这些程序的确为集团财务发展带来新的思路。而在信息化管理发展到成熟阶段之后，传入我国，也产生了很大的影响，越来越多的企业集团渴望经济发展全球化，对于集团在市场中的竞争的生存力的寻找方法，但是其在具体的实际运用中所展示的出效果还没有被认可。

五、加强企业集团财务管理信息化建设的策略

建立起良好的信息化发展水平，构建财务管理一体化平台，实现决策透明，人人平等，民主和谐的氛围[5]。在集团财务管理信息化生产的教育培训方面，可能有时做得并不是很到位。随着市场经济体制的实行，信息化企业走上了自主管理的道路，一方面，企业集团也逐渐将重点放到了经济效益上。在整个集团财务管理建设的过程中，必须严格参照集团会计的财务管理制度、核算体系的要求，切合实际的加大企业集团的财务业务流程。首先，我们要重视财务管理信息化建设，并更新财务管理的理念。这关乎到财务集团整个部门与分支单位所涉及的模式、结构、理念以及生产的方方面面。

信息化产业一定是与时俱进，不断更新的。我们除了对员工实施一些举措外，还要对生产线进行安全设备投入和旧有设备改进。如果投入新设备，应选择比较先进的安全设备，还要让相关评审单位进行检查评估，待评定安全后方可使用。全部设备进行换代是需要一定的资本。

对于目前企业集团的现状，要想解决信息化资料的问题，应该完善建立一个统一、时效、集中的财务信息平台，为加大财务管理工作的同时，仍要为信息化建设做多方面的考虑，这不仅是整个集团在财务管理中的重中之重，同时也是面向有现金式的管理平台得以优化，从而实现资金的管理制度，更好的进行财务软件的更新与升级，得以实现企业集团员工掌握资金的动态，查询企业的财务信息数据，这样才能实现管理的网络信息化平台，使信息化产业的道路越来越宽。技术创新是企业的战胜法宝，要加强技术改革，优化生产流程，不断提高企业设备设施的安全水平，为企业的长远发展奠定物质基础[6]。

六、结语

时代在进步，社会在发展，生产力发展以后，企业集团中的信息化管理构成集团财务管理的重要组成部分。这对于整个集团面对全球化经济发展，建立完善的搭建系统平台具有非凡的重要意义。这直接关系到企业的经济效益，企业的竞争力。如何恰如其分的进行集团财务管理，使其在企业信息化发展中发挥最大功效是当前最为紧迫的工作。完善信息化管理制度是企业今后走可持续发展的目标，其每个组成部分都很重要，只有落实好财务管理信息化产业，才能确保责任和权利相辅相成，让整个集团财务管理更趋向于高效化、科学化、信息化的目标发展。

参考文献：

[1]王卉，马利华.网络环境下财务信息系统建设研究.北京工业大学学报.2010.01.

[2]高秀兰，张秀霞.企业集团财务信息系统建设与会计流程再造.沿海企业与科技.2010（02）.

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[4]胡苗忠.会计基础课程项目化教学的探讨.商业会计.2012.10.

[5]孔梅.对企业集团财务管理模式的探讨.财会研究.2007（07）.

集团公司财务信息化管理制度 篇4

第一章 总则

第一条 为提高公司财务管理信息化建设水平，保证财务管理信息化工作的统一、规范和有序开展，深化财务管理信息化应用，使财务管理信会计法息化工作更好的服务于**集团的管理，根据《会计法》和《会计电算化工作基础规范》的规定，特制订本制度。

第二条 财务管理信息化是会计工作的发展方向，是促进会计基础工作和提高财务管理水平的重要手段和重要措施，公司的财务信息化工作在财务信息化管理领导小组的带领下开展。

第三条 财务管理信息化是一项系统化工程，财务会计部是实施财务信息化的主要部门，负责信息化的日常工作。

第四条 财务会计部各岗位工作人员，要严格执行制度要求，相互配合，及时发现信息化工作中存在的问题，积极向信息化领导小组提出合理化建议和改进措施，推动公司财务管理信息化的健康发展。

第二章 财务管理信息化岗位管理

第五条 信息化岗位设臵。根据会计核算与管理需要，财务信息化主要设臵系统管理员、软件操作员和档案管理员三类工作岗位。系统管理员由财务会计部指定人员兼任，也可由公司信息中心专业技术人员兼任，软件操作人员指财务会计部各岗位的工作人员，档案管理员由稽核员担任。

第六条 信息化系统管理人员职责。

1、负责财务电算化信息系统的运行与管理；

2、进行电算化系统的日常维护工作，协助各岗位操作人员建立账务和报表系统，协助总账增加或删除会计科目及辅助核算选项；

3、负责电算化设备的管理，财务软硬件、办公软件的安装、维护及日常故障的排除；

4、硬件的管理与维护，主要包括服务器、各操作终端、打印输出设备；

5、在电算化应用软件技术人员的帮助和指导下，设定会计核算岗位、科目编码数据库的建立、软件试用等业务的初始化工作。

6、负责定期对电算化数据资料的备份。

第七条 软件操作员管理规定

1、必须取得《会计电算化上岗证》，掌握WINDOWS操作系统一般指令的使用方法，熟悉OFFICE办公软件并能够熟练运用；

2、掌握所使用微机及附属设备的基本性能和使用方法，能够熟练运用金算盘、久其等财务软件；

3、各操作人员只能在操作系统管理员确定的权限范围内使用软件的功能，不得擅自越权操作；

4、各操作员必须牢记自己的密码，不得告诉非授权人员，不得将USBKEY借给他人使用，不定期修改自己管理的计算机口令；

5、严格按照操作规程要求进行操作，进入系统时必须以自己的真实身份登录，工作完毕后或暂时离开工作岗位时应及时退出操作系统，拔出USBKEY并妥善保管，避免无关人员利用系统进行其他操作。离开岗位超过半小时者，应将计算机关闭；

6、出纳员和复核员进行网上银行业务操作时，应在上网机使用记录本上登记，严格按照网上银行操作程序和权限进行操作，操作结束后及时退出系统，妥善保管自己的密钥，不定期修改网上交易密码，确保本单位银行资金的安全。

7、办理网上远程纳税认证时，操作员首先在上网机记录本上登

记，然后持密钥登录系统进行相关操作，操作结束后及时退出系统。

8、各操作员关机前一律要退出财务软件系统，返回工作站的操作系统管理页面下。下班离岗之前应切断总电源，以防止线路故障发生火灾。

9、利用传真机和互联网发送与业务工作相关的非密资料时，操作员首先在记录薄上登记，发送前必须核实对方的身份和信息，避免误发和错发，10、财务会计部内部的信息交换利用网内安全传输工具软件进行传递，原则上不使用纸质媒介传递。对外发布或报送电子文档资料时，操作员在自己管理的微机上生成数据资料，经主管业务部长审批后到信息中心办理拷贝手续。

11、各操作员年末负责打印所分管会计科目的分类账并按规定装订成册。

第八条 档案管理员管理规定

1、全面负责财会电算化形成的磁性数据档案管理，负责财务软件生成的纸质会计档案的整理和归档工作；

2、对磁介质会计档案按规定和要求妥善保管，做好防磁、防尘、防潮、防火等相关工作；

3、配合系统管理员做好数据的定期备份工作，负责保管信息管理员备份形成的磁质，确保数据信息的安全与完整；

4、月末检查所有凭证是否有缺号情况，按时完成全部账簿机内的记账工作，记账完毕后进行结账工作；

5、月末对机内会计凭证进行汇总，编制“月份凭证汇总表”和“月份科目余额表”，监督各岗操作人员核对一致后签字确认，年末

负责打印完整的总分类账；及时编制机工报表，并保证其数据的准确性，为公司决策层和上级主管部门报送财务报告；

5、年终审计结束后，负责将数据介质和纸质会计资料移交公司档案室管理。

第三章 财务信息化计算机硬件管理

第九条 会计电算化硬件设备专用于运行账务处理软件和常用办公软件，任何人不得用于电子游戏、不得用于对外服务；

第十条 配备于会计核算的计算机终端，要严格建立管理台账，由系统管理员负责定期检查和日常维护保养，非系统管理员不得随意移动微机设备和网络信号线；

第十一条 中间机是用于外部信息数据进入财务网络的交换设备，凡属外部单位向财务会计部报送的信息必须经中间机转换后方可进入财务系统，中间机由必须指派专人管理，同时应建立使用台账；

第十二条 各操作员要爱护办公设备，严格按操作规范使用机器设备，外来人员未经本部门领导允许，不得使用任何一台办公自动化设备。

第四章 财务信息化软件管理

第十三条 财务系统软件无论是自行开发还是委托开发，均要视同会计原始档案，保管期限是该系统停止使用或有重大修改之后的五年，对在用的系统软件不得擅自修改。

第十四条 软件修改必须在硬盘上进行，修改完毕的软件统一安装到各终端后应及时拷贝归档，归档软件应和系统现运行软件保持一致。

第十五条 **集团公司下发软件和参加相关培训带回的软件、参

数必须归档，由档案管理员负责管理。

第五章 财务信息化数据管理

第十六条 为了保证财务信息化系统的安全、正常、可靠、稳定运行，公司信息中心配备专职的系统管理员，定期对财务数据进行备份。

第十七条 信息中心负责对财务电算化会计数据进行备份，形成备份数据文件不少于两份，分不同的场地进行保管。即当天的数据备份到两台计算机上，当月的数据至少要复制到两套存储介质上，并刻制成光盘，一份送交财务会计部总账保管，并由财务会计部建立台账进行登记，一份留存信息中心，年末所刻录的光盘，一份送交财务会计部总账保管，一份移交档案处存档。备份光盘应帖上保护标签并用印章或封条签封，备份光盘应装在保护封条和包装盒内，存放在安全、洁净、防热、防潮、防磁的场所。财务会计部总账所保管的决算光盘随下一会计档案送存时一并存档。

第六章 财务信息化病毒防护

第十八条 为维护系统安全，财会部所有计算机只保留一个光盘输入端口，其余所有USB、软盘等数据出口全部封闭（安装计算机安全审计系统并加贴公司保密办专用标贴）。外来数据在使用之前必须通过中间机转换，经严格病毒检查并通过设在财务总账处的开放光驱进行传输。

第十九条 所有财务人员必须严格遵守公司病毒防范制度，主动配合反病毒工作。公司信息中心应定期发布杀毒软件病毒库、操作系统补丁，及时对财务信息化系统的计算机进行病毒库升级、查杀和系统漏洞修复。对财务信息化系统的内部软件特别是工具软件及时进行升级。

第七章 附则

第二十条 本办法自印发之日起执行。公司现有的财务信息化管理制度中与本办法不一致的，依照本办法执行。各子公司可结合实际情况制定本单位的财务信息化管理制度。

集团公司供应商信息库管理规定 篇5

第一条（目的和依据）

为了规范（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）供应商信息库管理，加强信息共享，建立供应商档案，促进公平竞争，根据有关法律、法规、规章，结合集团公司实际，制定本规定。

第二条（适用范围）

集团公司及其分、子公司（以下简称“各单位”）供应商信息库的管理，适用本规定。

第三条（管理部门及职责）

集团公司采购归口管理部门负责供应商信息库统筹管理、协调工作，组织实施本规定，具体职责包括：

（一）负责制定供应商信息库管理制度并组织实施；

（二）负责建立集团公司统一的供应商管理信息平台，组织建设集团公司供应商信息库总库；

（三）指导、协调、监督各单位供应商信息子库的建设和管理工作。

集团公司信息技术部门负责供应商管理信息平台的技术支持工作。

集团公司其他部门根据各自职责和业务范围，协同实施

的供应商。

第六条（登记制度）

供应商管理实行登记制度，经审核批准入库的供应商应当在供应商管理信息平台上完成注册。

第七条（信息变更管理）

各单位应定期检查供应商营业执照等重要资质证书的有效性，及时在供应商管理信息平台上予以变更。

第八条（总库建设）

集团公司采购归口管理部门在各单位供应商信息库子库的基础上建立集团公司供应商信息库总库，制定相关标准和程序。

第九条（分级管理）

集团公司建立供应商分级管理制度。

各单位应当根据供应商的具体表现，评定供应商级别，建立供应商新增、保留和淘汰机制，对供应商实施动态管理。

第十条（评价管理）

集团公司建立供应商评价管理制度。

各单位应当开展供应商评价工作，按照公平、公正、公开原则，根据供应商履约质量、成本、交付、响应协同、服务等主要方面，对供应商表现进行客观评价。供应商评价档案应当及时记入集团公司供应商管理信息平台，予以公开。

集团信息部工作计划 篇6

一、网站管理与域名维护方面：

1、计划申请网站改版：

目前的网站版式，已使用2年多了，做为一个大型集团、知名企业，他的网站应该伴随着企业的发展而有一个新的变化，从而能够展现企业雄厚实力，凸显企业蓬勃朝气与生机。

如能改版希望增加网络搜索引擎的SEO优化功能，上网时通过个人想了解的一些关键词，与我们网站上的某些关键词相同时，便能在各大搜索引擎（如百度、谷歌等）靠前的位置，找到我们集团的网站，了解我们集团的同时，提升企业形象，扩大企业知名度。

2、适时做好网站监控，观察学习同行业网站的功能与应用，扬长补短，并不断记录收集，为优化我们自己的网站提供方案。

3、网站的日常工作：做好工作规划，分清轻重主次，细心认真地做好信息上传更新，选取更具新闻价值的信息，力求做到我们网站更具专业化。

4、做好域名管理，目前集团名下注册的通用网址、中文域名比较多，要将他们仔细分类、记录续费时间，做好新的、有价值的品牌词汇，及时申请；过时的、失去意义的词汇及时注销或不再续费。

二、网络管理与维护方面：

1、加强对网络流量、设备利用率、日志及网络安全的监控及分析，结合网络分析情况，及时地对网络进行优化和调整。

2、加强网络设备巡检，完善各项网络安全管理制度，细化日常维护、权限管理、检测分析和安全防范流程，抵制外界对网络的各类攻击。

3、在本部门管理的明源房地产销售系统和金蝶财务系统的两台服务器，系统本身应用、所使用的服务、策略等方面加强学习，如出现问题可以及时排除故障。

三、对集团下属公司的工作：

1、定期收集、整理，财富豪为酒店的中软酒店管理系统、百饺园星云餐饮系统、饺好运使用的天财商龙餐饮管理系统，所有的数据库，做好备份工作。

2、对所有下属公司的全职it管理人员，定期进行指导并规范工作流程，帮助解决工作中出现的技术问题。

集团信息部管理 篇7

一、我国集团企业财务管理存在的问题与解决办法

1. 存在的问题

(1)我国集团企业管理水平的提高明显滞后于集团组建速度,造成集团企业存在许多亟需解决的问题,财务管理方面的问题尤为突出;

(2)集团化的财务管理并未改变财务管理的本质,但集团企业财务管理具有产权关系复杂化、母公司职能两分化、财务主体多元化、财务管理内容复杂化、财务决策多层化、投资领域多元化、关联交易经常化等特征,使得其财务管理的内容更为复杂,财务控制的难度明显增加;

(3)集团监控存在监控协调、监控可核、反馈及时三大难题。

上述问题造成了目前我国集团企业普遍表现出资金管理松散、预算管理困难、集团监管力度和时效性不足、财务信息的准确性低等亟需解决的问题。

2. 解决办法

鉴于财务管理在企业中的重要性,切实、真正、尽快提高我国集团企业的财务管理水平已成当务之急,集团企业必须把财务管理摆在重要地位。存在的问题需要集团企业采取综合治理措施,包括建设集团各项内控制度、建立完善监管体系、变革管理理念、规范财务基础工作、开展财务信息化等来加以逐步解决。财务信息化不能解决集团企业的财务管理的所有问题,但它以无与伦比的优越性成为提高企业财务管理水平,规避企业财务风险的“定海神针”。

3. 集团企业财务管理信息系统风险管理的重要性

由于风险的客观性、复杂性、不确定性和集团企业财务管理信息系统的复杂性,使集团企业财务管理信息系统存在许多风险,因此,风险管理成为集团企业财务管理信息系统有效、高效、安全、可靠运行的重点工作之一。而风险分析和防范则是风险管理的重要手段。

二、集团企业财务管理信息系统的风险分析

1. 集团企业财务管理信息系统风险管理

(1)遵循软件工程的理念和方法学开发财务管理信息系统

和其他信息系统一样,集团企业财务管理信息系统的开发遵循软件工程的理念和方法学,系统的开发分为系统分析、设计、运行、维护和退出五个阶段。在信息系统的分析、设计、实施、运行、维护与管理的全过程中都会面临着风险,导致无法达到预期的目标。为了保证实现财务管理信息系统的各项管理目标,就需要对实施信息系统各阶段进行风险管理。

(2)风险管理

和其他信息系统的风险管理一样,集团企业财务管理信息系统的风险管理同样包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监督等几个环节。

风险识别就是在明确风险管理目标的前提下确认必定会带来不利影响的因素,从而及时判别企业有可能面临的风险,区分风险和机会。

风险评估包括风险分析、风险估计和风险评价三个方面,风险分析是用定性或定量的方法对企业可能遇到的各种类型风险损失的原因及损失的后果进行分析评定的过程;风险估计是风险的量化过程,它是依据风险分析的信息,利用概率统计方法把损失发生的可能性与可能产生的幅度用数据形式表示的过程;风险评价是风险管理人员依据风险的来源及风险估计值,确定各风险重要性的过程。

风险控制就是在明确企业风险容忍度的基础上对各种风险采取不同策略和措施,从而消除或降低风险损失,确保企业实现经营目标的过程。

风险监督就是对已经掌控的风险控制情况进行监督监测,同时发现新的潜在风险的过程。也就是说,风险管理首先要估计风险的严重程度;评估风险发生的可能性(或频率);然后考虑应如何管理风险,也即评估应采取什么样的行动。

所以,集团企业财务管理信息系统的风险管理要对系统的分析、设计、实施、运行、维护与管理的全过程进行风险识别、风险评估、风险控制和风险监督。

2. 集团企业财务管理信息系统的风险分析

通过对集团企业财务管理信息系统开发每个阶段的风险进行分析,得出表1。

三、集团企业财务管理信息系统的风险防范对策

针对集团企业财务管理信息系统存在的风险,逐项制定防范策略,进行风险管理。本文以系统实施、运行和维护中的风险管理为例说明每种风险防范对策的制定,逐项进行风险管理。如表2所示。

按照表2制定的风险防范对策逐项实施,在实施过程中要考虑本企业的实际情况和风险危害程度,有计划、有步骤实施。

四、结论

集团信息部管理 篇8

随着全球经济一体化进程的加快，企业在激烈的市场竞争环境下面临的不确定性越来越大，许多企业为了生存和发展纷纷组建企业集团，企业并购、重组日益频繁，企业的规模越来越大。在这一过程中，母公司控制的资产急剧膨胀，造成了集团内部的严重失控。集团内部资金分散，资金利用效率低下尤为突出。子公司管理混乱，经营行为不规范，违规行为屡禁不止，使集团整体利益受到极大的损害。因此，集团总部对子公司的监控是一个十分突出的问题，迫切需要通过建立集成化的管理信息系统来加强集团内部控制。

在互联网时代，随着各种基于网络的管理软件的出现，不但可以有效地解决大型企业集团存在的上述矛盾，还可以压缩组织的中间管理层级，构建基于网络的扁平化组织结构，使集团内部信息传输畅通无阻。从时间上看，基于网络的管理信息系统能使母公司对子公司的管理由静态走向动态，从事后控制转向实时监控甚至事前控制，节约时间成本，提升企业快速反应能力和抗风险能力。从空间上看，基于互联网的管理信息系统能够突破异地监控的空间局限，降低技术难度和管理成本，使物理距离变成鼠标距离，集团总部的管理、控制能力可延伸到全球任何一个角落。特别是在企业集团中使用最普遍的网络财务，具有远程处理和实时处理功能，可以实现数据传递的电子化和集中化，从而使集团总部的远程监控和集中管理成为可能。

二、母公司对管理信息系统的需求分析

控股母公司与子公司的业务流程存在很大的差异，由此决定了控股公司对管理信息系统的需求大不相同，从而导致母子公司在信息系统构成上的差异。根据母子公司业务流程的上述分析，控股母公司的管理信息系统应满足以下需求：

一是信息管理。系统应具有高度集成的功能，能够有效地管理、控制不同类型、不同规模和不同地区的分支机构（子公司）；同时能够有效地汇总各分支机构的数据信息，有效地整合和共享信息资源。二是财务管理。系统能够对各子公司实施有效管理和监控，有助于加強对子公司的财务控制，及时掌握准确的财务数据；能够制定科学、及时的资金运营和调配决策，提高资金流动的灵活性和安全性，提高集团范围的资金管理和使用效率。三是投资管理。系统能对分散在不同地区子公司的各种投资项目进行有效管理，能够进行项目的可行性分析和风险性分析，降低各种投资的风险，提高投资决策的科学性及项目的成功率。四是风险管理。系统能对子公司各类财务和业务数据进行分析，发现和识别潜在的风险和问题，对经营风险进行实时监控和预警；能够增强对子公司的稽核能力，缩短稽核时间，降低稽核成本。五是决策管理。系统能够为管理层、决策层提供有效的计划、预算、决策工具；能够提示数据之间的隐含关系，使决策依据数据化，决策结果具有科学性，满足集团总部对整个集团未来经营活动进行规划的需要；能对经营计划和投资计划进行有效控制。六是绩效管理。系统能够建立企业绩效评价指标体系；对子公司的计划执行情况进行监督、评估及考核评价，形成良性的激励与反馈机制。七是人事管理。系统能够确定合理的人力资源规模，有效地分配和使用人力资源；全面、及时地掌握和处理高级管理人员的业绩表现、奖惩和升迁等事务。

三、启示与思考

一是在构建集团集成化信息系统的过程中，应将整个集团所有的网络应用系统作为一个整体的综合应用系统来考虑，将各种功能的应用看作是整体应用系统的各个功能模块，从这种思想出发考虑各个功能模块的选型、开发及组合，以构建集团集成化信息系统。二是控股母公司在信息化建设过程中，应既考虑母公司层面的解决方案，也从整个集团的总体规划出发，对各子公司的信息化建设制定总体规范，指导及审核子公司的信息化建设规划方案。三是母子公司的信息化建设应该尽量保持步调一致。四是在构建集团集成化信息系统的过程中，要重视人员的转变和数据规范工作。集成化的管理信息系统是先进的信息技术和管理方式的有机结合，这就要求企业决策者和管理者，甚至普通员工，不断地学习和掌握现代企业管理思想、管理方法，以及信息技术的最新发展，以保证人员转变的顺利实现。另外，数据规范化是实现集团内部信息集成和信息共享的首要条件，集成化的管理信息系统处理的对象是数据，因此，要求数据必须规范化，具有统一的标准。只有这样，才能保证信息传输的及时性、准确性和完整性。

集团信息部管理 篇9

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在国际金融危机、中国经济结构调整和经济周期变迁的三大外部环境背景下，如何保障企业业务连续性、加速企业转型升级，这既是企业家也是CIO面临的挑战。

金融危机对企业发展的机遇和挑战

面对全球经济危机的市场环境，企业如何做出最佳的战略选择？在内忧外患的经济形势下，企业如何保持生存并实现持续增长？如何选择企业的经营模式，来有效控制风险？如何提高组织的创新能力、增强组织管控能力，以强化企业的生产能力？如何通过IT来凸显企业的核心优势，并且进一步提升企业的核心竞争力？

外部的压力，必将化为渴求管理的改善、业务的转型和创新。中国的企业比任何时候更需要节约成本、降低风险、提高效率、改革业务模式、以科技制胜。而通过IT技术与规划是实现以上目标的重要手段。

在这个背景下，IT承担了创造和提升企业商业价值的强劲引领，帮助企业平稳地度过非常时期甚至实现逆势增长、成功实现企业转型的重任。

当前经济紧缩时期，正是企业练内功或对业务进行反思、转型的好时机；中国大部分企业还处于生存或快速发展阶段，成功主要靠机会、资源优势和领导者的能力，没有达到通过重视人才管理、流程管理、信息管理、财务分析、追求卓越来实现基业常青。因此，用成熟IT技术帮助企业实践最佳方案；更好地思考IT能为企业盈利、企业持续发展发挥价值并借助IT创新业务模式，提高企业运营效率、加强精细化管理，帮助企业化“危”为“机”。这是IT真正的价值，这也是CIO的价值。

金融危机下企业的IT思考

严峻的经济形势，是考验企业的真功夫。能否从根本上扭转被动局面，取决于走什么样的路线。毫无疑问，创新的能力和领先的技术能助力企业应对金融危机。

1.加强战略管理

企业必须对现状和未来发展进行深入思考。外部环境的变化迫使企业制订明确的发展战略，并围绕企业战略培育核心能力、整合相应产业资源，才能实现和创造企业新的盈利模式。在对此深刻理解的基础上，还必须把企业的战略转化为信息化的战略，逐步落地，以提高企业信息化战略管理。

2．结合实际优化流程，强化基础管理

长期以来，企业注重业务发展，忽视了练内功的时间。金融危机的到来为企业提供了这样的机会，可以好好研究一下企业的组织、流程，适当调整业务方向，优化和改变经营策略。

3.IT系统体现敏捷度和可见度

企业需要不断更新战略和流程以应对巨大的增长机会，因此IT系统需要兼顾敏捷度和可见度。企业必须深入了解和把握所涉及的价值链上的各环节的情况以及最新动态，同时必须拥有强大的战略，努力让自己处于价值链上的有利位置，创造最大价值。

4．将信息技术融入核心竞争力。

IT系统必须基于对复杂竞争环境和企业战略、流程的深刻理解，才能将主营业务和信息化融合形成自己的核心竞争力。

目前IT系统面对的现实是，一方面要做到高度敏捷，能及时应对市场巨大的增长和扩张机会，另一方面还要在日益庞大和复杂工作关系中保持充分的可见度。敏捷度和可见度二者之间的能力非常重要。

时下是进行内部优化的大好机会，要适应新技术和新规则，着眼于未来的国际化竞争，创造出一个能够反映新兴市场需求的商业模式，改变行业的竞争格局。中国医药集团的IT应对策略

中国医药集团总公司(“国药集团”)成立于1998年，是由中央管理的以医药科研、生产和服务贸易为主业的我国最大的医药企业集团，旗下拥有十家全资或控股子公司及国药股份、深圳一致两家上市公司。2008年集团总资产达到230亿元，药品和医疗器械等的销售收入达到420亿元，利润17亿；进出口额超过9亿美元。2009年1～5月营业收入累计实现2186195万元，同比增长24.44%，1～5月利润总额累计实现87913万元，同比增长8.93%。

为增强国药集团核心竞争力，应对金融危机和新医改带来的挑战，国药集团按“科研、工业、商业”业务分别进行垂直管理，并在横向进行产业链协调。在信息化手段的支撑下，推行集团“贸、科、工”一体化战略，全面提升集团的管控能力和对金融危机的应对能力。为此，国药集团制定了IT建设的思路：以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求；在统一信息化规划、集团IT管控体系和标准体系基础上，建立一体化的商业、科研、工业主营业务信息系统和集团管理决策分析系统；实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同；消除信息孤岛，形成集团信息价值网络；提升企业运行效率和核心竞争力。

一、信息化建设进展信息化建设过程就是落实科学发展观过程。采用先进的理论、科学的方法，结合集团实际，形成最佳实践。这也是国药集团信息化建设落实科学发展观的重要体现。国药集团是在原有的全国医药批发站基础上成立的，成立后一段时间内信息化建设主要以各三级公司为主，对其主营业务系统的建设、维护管理，基本能够支持各三级公司主营业务运营。

近几年来，针对信息化建设存在的问题，国药集团深入各子公司调研、了解，在深入理解集团管控模式、业务运作模式以及信息化建设现状的基础上，形成了集团信息化建设思路，并开展了以集团为主导的新的一轮信息化建设工作。

1.基础设施及环境建设情况

(1)编制完成了集团“十一五”信息化规划。根据集团战略发展规划，完成了未来3～5年的信息化战略规划，统一、规范集团各级子公司的信息化建设。

(2)建立了信息化管控体系，进一步提升了集团信息化的执行力。集团设有以总经理为组长的集团信息化领导小组，统领集团信息化建设，对重大项目进行决策；成立了信息化专家小组，为集团信息化建设提供参谋作用，并对集团信息化发展方向和规划提供建议和方案，对集团信息化项目进行论证、评估、验收。集团各子公司都设有信息化专职管理部门，做到了机构、职能、人员和责任“四落实”。

(3)发布了集团信息化标准体系框架，初步形成以国药编码、业务数据分类指标为主的集团信息化标准体系，并在近两年内进一步完善了国药编码，现已建设形成14万条国药编码并推广应用到各子公司业务系统中，为集团信息集成和共享打下了坚实的基础。

(4)建立了完善的信息化项目管理办法和相关IT服务、信息安全规范和制度。这些办法和制度的统一发布和执行，保障了集团上下信息化的执行力和信息系统的良性运行。

2.应用、集成与创新

经过多年的信息化建设，国药集团初步建成以集团为主的管理决策分析平台、全国物流信息平台等信息系统，为国药集团精细化管理、快速市场反应、满足国家救灾防疫、突发事件的医药调拨打下良好的基础。

(1)开展了统一的集团上下OA系统建设、财务系统的建设。进一步加强了集团上下办公效率和办公协同能力以及财务监管能力。

(2)完成了集团统一的广域网和视频会议系统建设，使集团同各级公司的互联互通成为可能。

(3)完成了集团管理分析决策系统建设，使得集团运营管理进入一个精细化管理阶段，有力地提升了集团和各子公司的管控决策能力。实现了集团主要板块数据采集、共享、建模、分析和展现。通过该系统，集团应收帐款做到及时管理和监控，有效地防范了集团风险，为集团和二级公司领导及运营部门提供了有力的管控工具，提升了集团的管控能力，使精细化管理落到实处。

(4)完成了全国一体化物流信息平台建设工作，实现了国药控股分销多仓位运营及物流中心多货主的运营模式，为物流一体化运营奠定了信息技术保障和运营基础。

二、信息化建设绩效

持续开展的信息化建设有力地支持了集团主营业务的发展和集团管控能力的增强。2008年集团营业额同比增长16%以上，利润增长26%以上。

目前，从药品生产、医药分销、零售、物流到管控，国药集团都实现了信息化的管理；供应链的协同、供应商服务系统的应用使业态结构不断优化、医院纯销和终端配送的比重不断提高，销售终端下沉的发展战略初见成效；决策分析系统使集团经济运行质量不断提高，应收帐款和现金流管理明显改善，现金回收率

保持稳定。

视频会议系统的采用节约了会议成本和差旅费用，并大大提升了集团对各级子公司的管控能力和及时沟通能力。

通过统一的信息化规划指导、规范各子公司的信息化建设，集团的管控能力、主营业务能力以及核心竞争力得到提升。

在国资委发布的《2007中央企业信息化水平评价报告》中，国药集团位列145家中央企业排名中列第28位；在“2008中国企业信息化500强”上，国药集团排名第59位，在医药企业中排名第一。

三、未来工作计划

依据国药集团战略规划，未来信息建设目标可归纳为“1567”战略目标。“1”：建立统一的信息管理与集成平台。指国药集团信息化是在统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行建设。

“5”：落实五大业务一体化应用系统。包括落实国药集团商业(分销、物流、零售、外贸)一体化、科研一体化、工业（医药工业、中药材工业、器械工业）一体化、会展服务一体化、工程服务一体化应用系统。“6”：形成六大信息化体系。从信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系、IT管控体系六个方面对国药集团进行信息化建设。“7”：指导七大板块协同部署。按照垂直业务管理与横向产业链协调的原则，将国药集团五大业务一体化应用系统有效部署到集团的七大板块上，形成国药集团价值网络，实现集团对各大板块的有效管控。