项目质量管理

项目质量管理（共9篇）

项目质量管理 篇1

项目管理,项目集管理,项目组合管理

首先我们来看一下，这三个有关项目管理的英文单词：

Project Management（项目管理）

Program Management（项目集管理）（也有人翻译为项目群管理）

Protfolio Management（项目组合管理）

为了搞清楚这三者之间的关系，我们先来了解项目组合、项目集和项目的关系。下图向我们展示了这种关系：

由此可见，各单个项目组成项目集，项目集也可能包括处于项目集中各单个项目范围之外的相关工作（如持续改进工作）。项目组合是一个由不同的部分组成的集合体（项目、项目集、项目组合和其他一些工作，如一些维护和运行工作）。项目组合、项目集、项目之间的关系是互相包含的关系。

“项目管理”按照PM第一文库网BOK（第三版）的解释就是“将知识、技能、工具与技术运用于各项项目活动之中，以满足项目的要求”。项目经理所管理的对象是单个项目。

“项目集管理”是对一个项目集采取集中式的`协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标。项目集经理并不对项目进行管理，而是对项目之间的工作进行协调。

“项目组合管理”是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。

“项目管理”和“项目集管理”一直在强调“正确地做事情”，而项目组合管理则关注于“做正确的事情”。

我们以某一集团公司为例，集团公司以房地产开发、建筑工程总承包、酒店经营和物业经营为核心业务。在集团公司范围内，“房地产开发”这一板块适用于“项目组合管理”，某个大型小区综合开发适用于“项目集管理”，在该小区内的各个项目适用于“项目管理”。

项目质量管理 篇2

1 设计项目质量管理

在我国设计市场上, 国内和国际设计企业的竞争日益激烈。与此同时, 广大客户对设计质量的要求也越来越高。我国设计企业传统上实行的参与管理已经不适合市场经济的发展, 新型的控制管理模式承待引进和加强。在控制管理的理念中, 质量管理的焦点应该强调企业的组织结构和其主要控制点。项目中的每一位管理人员从 (包括主管设计的 (副) 院长到项目负责人) 都应该被赋予应有的责任:

1.1 建立健全的质量保证体系

设计质量管理组织机构图 (见图1) 。

1.2 加强各层面管理人员职责

在成立项目部时, 就应加强对组织职责的控制, 明确职责, 层层落实, 主要包括:

(1) 设计经理质量职责;

(2) 质量工程师;

(3) 专业负责人;

(4) 审定人;

(5) 审核人;

(6) 校核人;

(7) 编制人。

2 注重项目策划, 是提高设计质量的必要前提

项目策划是设计工作全面展开之前, 对设计进度安排、人员及资源的配备、组织与技术接口等所开展的一系列策划和组织活动。通过实施将既定的目标进行落实。项目策划的主要内容包括:

(1) 设计依据;

(2) 工程项目概况、设计工作范围、质量特性要求等;

(3) 设计基础资料现状及组织机构;

(4) 人力资源配备及组织机构;

(5) 各专业设计原则和主要技术要求以及特殊专业人员特殊技术要求;

(6) 设计计划、估工和工时管理要求及专业协作计划;

(7) 所需的特殊技能、装备、资料等;

(8) 与各有关方的协作、协调和沟通渠道;

(9) 设计成品文件的发出及归档等。

拿由宁波工程有限公司公司承建的某装置是一个EPC项目, 对这个项目我们比较注重前期策划, 在完成《设计质量计划》、《项目HSE计划》、《项目采购计划》、《项目施工计划》等一系列计划的基础上, 首先抓好长周期设备提前订货作为确保项目进行的前提, 提前组织了长周期设备的询价与招标, 到项目开工建设前已完成了挤压造粒机、尾气压缩机等第一批长周期设备合同签订。根据合同要求, 对项目进度采用“倒排”工期, 抓关键设计点的模式, 编制完成了项目进度控制网络设计, 明确了气压机、采购关键路径, 并对主要控制点根据WBS进行分解, 优化资源配置, 实现设计、采购、施工深度交叉工作局面。

3 严格项目实施过程控制, 加强项目自身管理

为了有效地控制设计质量, 就必须对设计过程进行控制, 在实施项目过程控制中, 我们按照策划文件的要求, 严格执行工程合同所确定的工期、质量和安全的要求, 编排合理工作计划, 优化资源配置, 抓关键路线, 重点对组织技术接口、设计输入、方案审查、设计确认、设计输出、设计变更、计划进度跟踪等几方面进行控制, 努力确保优质、安全、高效率完成设计任务。在这个项目控制中, 注重以下几个方面:

3.1 在组织技术接口方面

设计经理作为技术接口, 内部和外部所有来往的传真、邮件、信函、快递等都统一对口设计经理, 保证了文件来往的一致性和有效性。质量工程师配合设计经理做好设计文件的归档、分发等工作。

3.2 加强设计输入, 严把设计入口关

设计输入是设计的基础, 对于每一工程的阶段设计, 均应确定与产品有关的设计输入要求, 并形成文件。依据设计策划确定设计输入要求。包括设计所必须的资料、数据、条件、采用的标准规范, 遵循的法律法规, 顾客的要求等, 形成文件并评审其适宜性、完整性。对设计输入内容、供货商资料的确认、上游专业对下游专业的条件等, 都按质量策划和专业规定程序执行, 对重要内容, 设计经理确认。

3.3 高度关注设计评审

设计评审目的是为评价设计满足质量要求的能力, 识别问题, 若有问题提出解决办法, 对设计成果进行综合、系统的检查, 以确保设计成果能满足质量特性、相关法令、法规和顾客要求。通过评审及时发现和纠正设计存在的缺陷和不足, 减少设计失误, 保证设计成品质量, 满足顾客要求。每次评审的参加者应包括与评审的设计阶段有关的所有人员和职能部门的代表, 需要时, 可请有关专家。设计评审应形成文件。对承建的沈阳PE项目, 充分借鉴由宁波工程有限公司公司设计的兰花PE项目经验, 如脱气仓框架的型式、反应器基础、总图、地下工程等经验教训, 防患于未然。设计过程中涉及与施工的相关内容, 我们邀请施工部门人员共同参加方案讨论, 集思广益, 做好方案的可行性讨论, 并尽可能对方案进行优化, 同时, 设计方案也考虑项目费控的要求, 真正体现我公司EPC一体化的优势。

3.4 落实设计确认程序

设计确认是通过检查和提供客观证据, 表明对特定的预期要求已经满足的认可。设计确认应该在成功的设计验证之后进行, 以确保设计输出文件满足规定的或已知的预期使用/应用的要求, 对设计确认活动的记录和结论应予以保存。设计确认一般分为下面二种形式:

(1) 内部的设计确认

一是对前期及初步设计阶段应在设计验证后, 报设计部门检查确定, 并加盖相关资格证明送项目分管负责人签署, 确认归档印制发放。

二是在设计的施工图阶段设计经理组织和协调各专业之间的设计文件会签, 检查会签结果。总平面布置、生产工艺流程图须经设计经理组织各专业会审会签, 其它图纸经项目主管负责人组织专业间会审后确认, 才能归档和发放。通过设计确认程序的落实, 对设计质量起到了良好的保证作用。

(2) 外部的设计确认

外部的设计确认是指包括业主、有关政府主管部门和 (或) 施工单位以及有关的第三方参加的外部设计评审。不同设计阶段的设计确认通常有:

可行性研究报告通过外部的评估或审查;

初步设计通过外部设计审查的批复;

施工图设计图纸的会审或主管部门规定的审查。

3.5 加强设计输出的有效控制, 确保设计输出满足设计输入

设计输出文件应形成能对照设计和开发输入进行难的文件, 经验证和评审, 并在发布前按规定的要求经指定责任人员签署批准, 当法规要求时输出文件还应加盖有关资质印章。设计输出应包括:

(1) 满足设计输入的要求;

(2) 指导采购、施工、施运行等的相关信息及验收规范和标准;

(3) 包括引用设计、施工、安装验收规范, 必要时还应包含重要建筑材料、关键设备的验收与接受方的要求;

(4) 规定对安全和正常使用至关重要的产品特性;

(5) 设计输出文件应具有明确的标识和可追溯性。

3.6 加强设计变更管理

设计更改是指对设计评审、验证或设计确认后发生的更改情况的控制。即设计成品已进行了校审, 并已提交给顾客后所发生的变化均应属于设计更改。如:在在内部的后续阶段发生了设计条件不足或错误 (如专业互提设计条件、设计外部评审) , 外部条件发生改变:设备供应改变、施工要求变更等。

设计经理应对已正式发布的所有设计文件的更改实施控制。

(1) 所有设计更改都应由授权人员确定, 对重大设计更改的设计文件都应进行评审、验证, 必要时 (如合同或法规要求时) 进行确认, 在实施之前由授权人批准。

(2) 超出合同范围的设计更改, 设计经理要及时和市场开发部取得联系, 经市场开发部确认后开展工作;一般局部性问题的设计更改, 由专业负责人审核, 设计经理批准;涉及到两个以下的专业时, 设计经理应组织会审会签。顾客或外部原因引起的修改, 需顾客代表或申请变更单位代表的确认;重大方案性或技术性问题的设计更改, 还应报顾客代表和公司分管项目的副总经理 (或公司副总工程师) 确认或批准。

(3) 对所有的设计更改都应形成文件。

(4) 所有的设计更改设计文件应具有明确的标识和可追溯性。

(5) 设计更改的评审记录和验证记录应予以保存。

4认真总结, 加强数据分析

质量控制还有一个重要环节就是对设计过程进行监督、检查和测量, 并将实施结果与事先制定的质量标准进行比较, 判断其是否符合质量标准, 找出存在的偏差, 分析偏差形成的原因等一系列活动, 制定纠正、预防措施, 将与质量有关的不合格品的问题得到及时解决以实施质量管理体系和工程质量的不断改进。

5 结束语

管理也是生产力, 管理因素在质量控制中举足轻重, 从事质量管理要以正确的理念为基础才能达到事半功倍的效果, 并且严格按照质量保证体系的准则进行设计质量控制, 才能有效保证设计质量。世界经济发展到了今天, 市场竞争越来越激烈, 竞争的焦点由价格转变为质量, 企业只有将质量置于企业战略的核心地位, 才能长期地在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]工程项目管理实用手册[M].北京:化学工业出版社, 1999.726～730.

[2]张新明.持续创新-提高工程公司EPC项目管理水平的途径[J].项目管理技术, 2008, 6 (5) :73～77.

项目质量管理 篇3

PROPS项目管理模型是由全球最大的电信设备制造商之一爱立信公司在二十世纪八十年代中后期开发的。经过二十年来的不断发展和完善，目前PROPS已经成为一个世界级的通用项目管理模型。

PROPS项目管理模型所提供的方法论，能给各级管理人员和项目组织的成员提供支持，最大限度的保障项目成功的可能性。

运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理，能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。

PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角，从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域，提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序，用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能，既分工明确，职责分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文档资料，确保项目组织过程中所必须的沟通，并有效地保存项目的历史资料。

PROPS企业项目管理的框架

遵循标准通常是困难的。每个公司都不同，项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。

重要的一点，将PROPS框架看作一组模型，而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用，PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力，这对整个团队组织是非常有益的。

PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉，给项目内成员以支持，像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言，这是PROPS最理想的基础原理。

为了以成功的方式应用项目管理，组织应该关注于

执行清晰，理解商业策略

作用清晰的最佳组织结构

项目文化适用整个组织

项目所有层次有出色的管理

项目分级并分优先级

可持续改进的环境

贯彻执行项目管理

项目管理策略

应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定，会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略，就會有项目管理组织的风险。

项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理，联系到组织中其他运作，惯例和实践。

组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。

矩阵组织

为使组织在项目管理中获得成功，应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。

在所谓的功能性组织中，项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时，项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。

但是，为了使项目管理的益处最大化，组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中，项目经理要辨别需要做什么和什么时候做（限定在项目内），项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。

这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益，同时又确保组织的长期目标在资源的使用，发展的能力及质量上不会遭受影响。

当组织结构采用多项目组织时，应当考虑这样一些参数，例如，项目的大小，项目混合，组织性，国家及地域文化，项目管理能力及商务控制的组织系统。

项目经理的作用

责任于权利的清晰划分，已定义的项目作用的建立，对于项目经理和组织中其他经理的协作，是非常重要。

同每一项目中干系人一样，组织中的项目经理将具有四种不同的作用

项目集管理者负责掌控组织的所有项目集，为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。

项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险，在项目发起及做回顾点决定（tollgatedecision）时，基于项目是否按组织的商业方向发展时。

资源管理者是为组织提供人员，设备，场所，方法，工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。

验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护，支持，或销售。

当项目初始时，组织中的经理，受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的，都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。

为确保项目完全于组织的商业方向一致，高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估，在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理，项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中，契约在两个层面生效

项目契约，在项目发起者和项目经理之间。

资源契约，在项目经理和资源所有者之间。

多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度，非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度，包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展，因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中，共享的项目文化可以形成协作的基本准则。

项目集管理者的责任在于管理他/她职责范围内的项目集，确定可能改变项目集和影响独立项目的条款。一个可见的有效的项目管理将会避免资源冲突，确保独立项目的管理可以在有效的方式内实施。

卓越的全方位项目管理

项目质量管理 篇4

基于宅基地确权登记项目任务量大、工作繁杂、利润不高的特点，其项目质量管理和有效控制颇为重要。农村宅基地确权登记项目生产质量管理是指测绘单位从承接项目任务、组织准备、技术设计、生产作业直至产品交付使用全过程实施的质量管理，项目质量管理应贯彻“质量第一、注重实效”的方针，以保证质量为中心，满足需求为目标，防检结合为手段，全员参与为基础，促进项目走质量效益型的发展道路。1 农村宅基地项目质量管理内容 1.1 项目策划

根据项目规模和用户需求，制定项目的产品内容；根据测绘项目的内容、工期、技术、质量、安全生产等要求，分析判断需要投入的人员、设备等资源。1.2 项目技术设计

按照项目的要求，根据《测绘技术设计规定》（CH/T 1004-2005）、《地籍调查规程》及有关的技术规范、技术标准、技术细则，制定项目设计书，提出各项精度指标。1.3 项目组织安排

按照测绘项目的规模、难度，以及有关人员的技术背景和工作安排等，根据项目实施流程，确定参加项目的各个工序技术和质量控制人员。1.4 项目实施与质量控制

依据项目要求，对技术设计书的执行进行指导和监督，选择测量方案，确定调查方法和测量手段，督促检定测绘仪器，明确质量检查方法。1.5 项目测绘技术总结

根据《测绘技术总结编写规定》（CH/T 1004-2005）及有关的技术规范、技术标准，撰写技术总结，对技术问题的处理进行分析、评估、认定，明确结论，内容包括工期、成果精度指标、需要说明的问题等。1.6 项目产品成果整理

根据测绘项目的性质、周期及有关法规，进行地理信息数据安全风险评估，确定必要的数据备份、异地存放等防护措施，必要时制定信息安全预案。2项目质量控制

项目质量控制应贯彻“预防为主，防检结合”的方针。应加强职工的技术培训，新作业人员上岗要进行上岗前培训，考核合格后批注上岗。坚持树立“质量是生产出来的”主导思想，把质量管理的关口前移，把质量管理工作融入并渗透到生产经营的全过程。2.1 质量策划

根据测绘范围及时限，制定合理的人力及设备资源配置，详细可行的实施方案和质量计划，影响质量的关键环节及其控制措施，确定测绘过程中各级人员的质量职责及质量目标。严格控制工作、工序质量，使每一道工序始终处于受控状态，坚持“以工作质量保证工序质量，工序质量保证产品质量”的原则。2.2 首件产品制度

生产单位应进行首件产品的生产，在首件产品检查并修改合格后，再依据首件产品得到的技术经验进行推广。2.3 过程控制

过程控制包括外业过程控制和过程跟踪监督检查。作业人员严格按设计和规范要求操作，保证对权属调查与地籍测量工作到位，做到不错、不漏、不差；质检人员对测绘过程结果进行监督检查，监督检查作业方法是否规范，成果是否达到要求，确保所有过程的质量都处于受控状态。2.4 成果检查

由单位质量管理部门对经过过程检查修改后的成果进行抽检，进一步降低测绘成果的缺陷，提高最终产品质量。2.5 持续改进

对检查过程中发现的问题由质检部门提出整改要求，限期整改，针对测绘过程中存在的质量通病制定出纠正预防措施，杜绝类似问题的再次发生，不断提高产品质量。3项目质量检查 3.1 检查依据与内容 3.1.1 检查依据

本项目检查依据为：《数字测绘产品检查验收规定和质量评定》（GB/T18316-2001），《测绘产品质量评定标准》（CH1003-1995），《工程测量规范》（GB50026-2007），《地籍测量规范》（CH5002-94），《全球定位系统城市测量技术规程》（CJJ73-2010），《全球定位系统（GPS）测量规范》（GB/T/18314-2009），《1:500/1:1000/1:2000地形图数字化规范》（GB/T17160-1997），项目设计书。3.1.2 检查方式与内容

检查方式采用测量过程巡视监理、内业图面检查、成果资料检查以及外业测量检测、图幅地形全要素巡视检查相结合的方式进行。

1）巡查监理。对整个测量过程进行巡查监理，及时发现问题，及早纠正错误，避免后期检查出错返工影响后续工作。

2）内业检查。针对提交的成果进行全面检查，主要检查内容包括文字材料成果检查、数字产品成果检查。

3）外业抽检。以行政村为单位进行抽样检查，对抽查样本实地全要素100%检查，对地籍要素现场架设仪器测量检查。地籍要素检查主要包括：控制点、图根点、界址点、界址边以及主要地物点。3.2 检查过程 3.2.1 检查流程

根据设计、规程、规范的要求，对项目过程进行巡查监理，对提交的成果产品按内、外业检查方式进行，内业全查，外业抽查，并对检查结果出具产品质量检查意见，意见合格的产品提交地籍调查工作组，进行下一步的权属调查工作，意见不合格的产品返回测量单位整改，整改合格后重新申请检查。3.2.2 内业检查 3.2.2.1 文字成果资料

提交的文字材料成果包括《技术设计书》、《技术总结》《质检报告》、《仪器检定报告》以及各种图、册、光盘等资料。主要检查文字成果资料是否齐全完整，文档总结编写是否规范。3.2.2.2 数字产品成果

对数字产品成果的检查主要包括测区地形图的错漏、数学精度、地形要素属性、整饰质量等检查。

1）测区错漏检查。利用最新的影像检查测区范围内农村宅基地测量成果图有无较大范围的错测、漏测等问题，如有错测、漏测情况，形成问题图斑文件，及时告知测量单位补测、修测。

2）数学精度检查。检查平面坐标系统是否采用设计的要求进行。3）地形要素属性检查。检查是否有多余图层或漏层，检查各个层的名称、颜色等各种属性是否正确，检查要素分层、编码、属性值是否正确或有遗漏。

4）图面整饰检查。第一，检查各要素符号是否正确，尺寸是否符合图式规定；第二，检查各名称注记是否正确，位置是否合理，指向是否明确；第三，检查字体、字体大小、字向是否符合规定；第四，检查图幅分幅是否正确，图廓内外整饰是否符合规定。3.2.3 外业抽检

外业检查随机抽取每个行政村折算成1:500标准图幅数的15%作为抽检样本，对样本地形全要素进行实地巡视检查，对地籍要素精度使用全站仪实地进行测量检查。

3.2.3.1 实地巡查

将抽检图幅使用大幅面打印机打印，通过实地巡查进行比对，检查地形图图式的表示是否符合1:500数字化地形要求，检查样本图纸与实地地形、地貌是否一致。

3.2.3.2 控制检查

1）首级控制点检查。实地查看首级控制点的选点和埋石情况，采用相应方法检查是否符合精度要求。

2）加密图根点检查。实地查看图根点是否按要求加密，标识是否符合规范，点号注记是否注记等，同时抽检的图根点进行3此30秒平滑观测，取3次观测值的平均值进行控制点平面和高程坐标中误差计算。对于GPS观测条件不良的图根检测点使用全站仪联测附近控制点进行测量检查。3.2.3.3 地籍要素精度检查

主要包括截止点精度检查和界址点间距精度检查。利用仪器实地测量界址地物点，并与测量单位提交的数据成果图进行对比，要求界址点较差、点位中误差精度符合规范要求。利用测距仪或钢尺现场量界址物边长并记录，再与测量单位提交的数据成果图进行比较，要求较差、中误差在规范容许的范围内。1）界址点测量精度检查。界址点测量精度检查采用全站仪观测，起算测站点、定向点均选取与抽检点通视情况良好的控制点或图根点。通过观测不少于30个具有连续性、相关性的明显界址地物点，每幅图设站不超过3处，当总图幅数只有1幅，设站不能少于2处，每处测点不少于10个，以此来检查图幅范围内界点位置的精确性。

2）界址边长精度检查。相邻界址点间距精度检查采用钢尺、测距仪对被检边进行量边，每幅图量测边数不少于30条，与解析法获得的界址线一一对应比较后制作界址线边长精度检验表，求取较差、中误差，确定其是否满足精度要求。

3）精度要求。界址点、界址线边长精度要求满足规程规范规定。

3.2.3.4 提交检查结果统计表、图

项目质量管理 篇5

通常的概念认为项目是一个事件、活动或工程，本质上是一个计划任务。项目管理是以事件、活动、工程为单元的管理，项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。科技项目管理是针对科技攻关团队，为完成一项技术创新目标而进行的活动的管理。完成科技项目是一个不断探索、改进和创新的过程，本质上是一个计划决策与执行结合的过程。科技管理多年来也形成了一些很好的管理方式，以关键性问题解决作为突破性阶段成果，通过一些可调整的计划和需要不断尝试的技术路线来一步一步推进和探索实现理想的目标[2]。由此可见，通常意义上的2项目管理和科技项目管理存在明显的本质不同。

2.2管理对象不同

严格说来，项目管理是一种计划管理手段，由于是对完成一个确定的项目目标而进行的计划性和可控性管理，它通常管理的对象是这个事件本身。虽然项目管理也提及了项目经理和项目团队，但其描述的项目经理和团队的职责和作用在执行中处于从属性地位，其关键实质性管理是计划，重点是时间和投入控制，降低损耗;而与前者项目不同的科技项目管理，通常是为实现一个创新性目标而进行的努力。在科技项目攻关过程中，人是决定因素，其他都是辅助性的。科技项目管理的对象其实是人，是一群充满创新情怀、睿智而乐于投身于科学的知识分子，管理过程需要他们发挥才智、创新思想，不断探索性工作。从管理对象看，二者也是截然不同的。

2.3过程管理特点不同

项目管理是一种较为刚性的管理，着重强调计划性。首先建立计划，然后执行计划。项目管理就是监控整个进度，确保一切活动按照计划进行;同时增加可控性，将一切活动和资源纳入计划，保证整个项目执行过程是可控的，控制项目范围、时间、成本，按照计划比对并及时按照计划纠正;增加阶段计划，加强阶段性控制。项目周期基本按照时间划分阶段，每个阶段确立里程碑式的阶段工作进展，从而把整个计划细分为阶段计划，进一步操控项目进度管理。项目管理以时间为节点的计划管理也承认项目过程的一些不确定性，但它仅限发生于成本和时间方面而不是在结果上。不同的项目团队在执行计划上基本一致。而科技项目管理强调的是科技成果的创新性、攻关过程的探索性，整个过程存在很大的不确定性，其计划管理是一种软性的、可变的。创新性研究的结果可能成功也可能失败，这是其最重要的不确定性。创新性决定了科技攻关工作的探索性和不确定性，探索性研究需要面对许多突发的问题和不可预见的困难，常常出现计划外事件。因此不能准确预见时间、成本，也不能准确预见解决那些探索性问题需要的资源、投入和工作量，而这些与项目团队的人员知识积累、职业素质和工作态度等息息相关，不同的人完成相同的目标所需要的时间、成本和工作量也可能是完全不同的。也就是说科技攻关所涉及的资源、时间、工作量和投入是很难准确预见和量化确定的。

2.4管理重点不同

一般意义上的项目管理通常体现在抓过程管理，过程不出现问题，结果自然成功。项目管理多以控制工作量、时间和效率为管理标识，准确的工作量、既定的时间和劳动者的工作效率是其追求的目标和体现最佳管理的指标，核心指标是低消耗。如果一个项目的完成减少了计划工作量、缩短了计划时间、降低了项目成本，就可以认为是管理优秀的结果。而科技项目在执行过程中，完成计划工作量也未必得到需要的创新成果。科技项目管理重点是项目经理和团队、科技投入及配套条件。例如选择合适的项目经理与项目团队，保证需要的项目投入和仪器设备等科研资源，这是科技项目成功的必要条件。在此基础上去考虑时间、工作量和控制成本费用等问题，然后形成一个项目攻关研究计划，同时要对不可预见的问题随时调整和修改计划。客观上讲，科技项目取得预期成功则实施过程的执行计划都是合理的，管理也是有成效的。

2.5项目执行过程决策机制不同

一般意义上的项目管理，特别是工程建设项目，要求计划的严肃性和执行性，在计划内行事，不能改变工作计划、计划指标要求和计划目标任务。项目计划的决策和制定在项目执行层之外。而科技项目管理强调的是科研路线和创新思路，在项目实施过程中，项目经理在执行过程中必须决策项目的研究走向和需要的工作，围绕最终目标的实现来不断修正和调整计划工作，项目过程实施计划的制定与执行的决策权在项目执行层内。由上述可见，项目管理与科技项目管理有很多不同点，前者以防变为主的管理机制恰好抑制了科技项目的创新、多变特点，体现在计划管理、经费管理等方面尤其明显。

3加强科技项目管理的建议

在实施项目管理过程中要注意二者的异同，发挥好一般意义上的项目管理对科技项目执行过程的计划管理优势，提高科技项目管理的计划性和可控性，发挥良好的`管理作用。也要进一步突出科技创新管理的特点，营造良好的激励科技创新的政策制度氛围，调动广大科技人员的积极性和创造性，提高科技创新的管理能力和水平。

3.1实施项目管理，要进一步突出科技创新特点

科学技术研究是一项探索未知世界的工作，科技项目管理任何时候都不能忘记科技攻关的探索性和不确定性，一切的管理措施都要充分体现科技创新、以人为本的特点。科技项目实施过程的管理一直是科技管理中一个比较棘手的管理环节，宽严度较难把握。科技攻关研究的主要决定因素是人，在管理过程中，许多政策制度要求体现的是对人的信任和支持。由于以往出现的个别问题而不断加强严字当头的管理，严密管理制度条款，对人的信任感不断削弱，外部干预和管理要求不断加强，条条框框增多，导致科技人员得不到应享有的尊重和理解，工作的主动性和积极性不高。同时项目管理实施更加强了项目执行中的刚性管理特点，束缚了科技创新研究不确定性和探索性，创新研究受困于计划性管理，创新自由度小。如何处理和解决好科技项目的过程管理，笔者认为从管理者和制定规则的角度看，加强科技项目管理，建设激励创新的政策制度氛围：一是在实施计划性管理中，要尊重科技自身特有规律，建立宽容、理解、积极支持的创新氛围[3];二是项目管理要关注人的主观能动性发挥，赋予科技人员创新的主动权，充分激励和调动科技人员创新积极性;三是要结合科技创新的特点，建立宽严适度的项目管理政策制度体系;四是进一步体现管理是服务的理念。管理层与执行层要树立共同利益的理念和共同目标的思想，管理层应充分运用所管控的科技资源，协调解决项目执行层遇到的各种问题。

3.2区分层级，运用好项目管理的计划手段

科技管理可以区分不同层级，对于管理层而言，在尊重科技创新规律的基础上，应用项目管理的手段，加强对项目实施过程的计划性管理，提高管控能力。但是要注意科技创新的不确定性和探索性特点，不被“计划”所束缚，容许失败，宽容过失，放权调整。对于项目执行层，要加强项目的计划性管理，充分运用好项目管理手段和特点，努力克服科技攻关的不确定性问题，提高科技项目的研发效率与投入效益。发挥项目管理的优势与作用，重点包括：一是项目的计划性管理;二是项目运行进度表控制方法;三是项目成本与消耗的计划控制;四是强调时间节点的计划执行率;五是以里程碑标志的阶段性成果显示度。这些突出的管理特点都是科技项目实施管理需要加强的薄弱环节。在不同层级，正确认识和运用项目管理的思想，加强科技项目在执行过程中的管理，可以针对性地提高科技项目的管理效率和管理水平。

3.3实施完全项目制，加强过程管理

科技项目管理重点抓两头，加强过程管理。科技项目的过程管理更多地集中在科技项目团队管理。将项目管理的理念用于科技项目的团队管理或项目组管理，符合现代科技管理的要求。近年来，集团公司也注意到科技管理的一些客观要求，主动放权，将项目执行过程中的一些调整权限下放，相关政策制度也在陆续完善和修改过程中。2015年集团公司下发了科技项目实行完全项目制管理的指导意见，倡导在科技项目管理过程中实施完全项目制管理[4]。所谓完全项目制，就是要具体落实项目经理负责制，而项目经理负责制正是科技项目过程管理的主要模式。将创新研究过程交付给科研人员，落实责、权、利，发挥科技人员的主观能动性，充分享有创新的自由、自在、自觉性。完全项目制管理将管理部门抓好两头、项目组主导过程研究的管理思想贯彻在管理中，既体现了科技管理的创新特点，也可采用项目管理的过程管理思想。实施完全项目制，必须强化项目实施的自我计划管理，项目组要充分借鉴项目管理方式，建立并抓好项目内的计划管理，在实现创新成果的基础上，追求高水平、高效率、低成本。完全项目制管理目前在集团公司直属院所得到广泛响应和实施，试点课题取得良好效果;有关院所建立适应完全项目制管理的相关管理制度，项目组的责任感、自主性增强，进一步规范了项目内部管理，建立项目组管理制度，从项目实施计划、进度安排和实施工作量部署、人员考核到经费使用，都实行项目组的计划管理，项目工作由被动变主动，计划由外部刚性管理变为内部可调整的柔性计划管理，充分发挥了科技人员创新的积极性和自主性。公司试点工作正在逐步扩大，试点成果也进一步显现完全项目制管理适应当前科技创新的管理要求，是科学的科技项目管理理念和手段。

4结束语

科技项目管理应用项目管理的理念和方法，是公司深化科技管理机制的一项重要内容。项目管理是项目执行的管理，具有鲜明的计划管理特点。我们在具体管理实践中一定要重视科技项目管理和项目管理的异同，统筹兼顾科技管理和项目管理的特点，建设适应科技项目管理的项目管理模式和制度。区别层级，在管理层级重点突出科技创新的目标管理，重点抓好项目立项方向和创新成果，实施项目的宏观计划管理，加强合法合规监管，以实现科技创新成果为最终目标;在执行层级重点加强科技攻关的计划性管理，规范和强化科技项目的执行过程管理，实行可调整的实施计划管理，以提高研发效率和效益为宗旨。科技项目管理的计划性和不确定性是一对矛盾，也是体现管理水平的一个关键环节，需要我们在今后的管理实践中不断创新管理、完善提高。

【参考文献】

[1]赵明.加强项目管理在科技项目中的应用[J].石油规划设计,2002,13(2):27-29.

[2]牛立全,傅诚德,曾宪义,等.技术路线图项目设计与管理方法[J].石油科技论坛,2008,27(1):19-28.

[3]傅诚德.良好的学术氛围是创新氛围的助推器[J].石油科技论坛,2012,31(4):41-42.

项目管理项目启动流程 篇6

项目启动会议将首次公布项目计划，这在很大程度上决定了项目是否能够圆满完成。如果没有很好的准备项目启动会议，则会从一开始就给项目的顺利进行埋下隐患。应该充分利用这个机会来给团队鼓劲，提出适当的期望，并根据时间和预算建立有助于项目顺利完成的指导方针。

第一步：明确项目目标和最终交付成果明确这些问题将有助于确定项目的人员配置和项目计划，把它们写下来，然后和项目所有者进行确认。转自项目管理者联盟

第二步：明确项目团队成员及其责任项目的规模、复杂性和具体类型决定了完成项目所需要的资源。确保项目运行所必需的资源包括4个主要类别：运行、行政辅助、管理、技术。

制定一个项目团队成员联络表，包括以下几项：姓名、职责、部门、位置、电话号码、传真号码、电子邮件地址。这个联络表随后将发给团队各成员。

第三步：制定项目假设清单项目团队成员必须要清楚地知道关于项目的主要假设。例如，要说明这样一条假设：由项目经理选择的团队成员，一旦确定参与项目，就要确保项目的成功完成。这条假设意味着，团队成员的首要职责是完成项目分配的任务，他们必须严格履行职责以确保项目的成功完成。

第四步：制定初步项目计划提前制定项目计划，确定要完成的任务、具体职责以及时间进度安排，这样会节省许多时间。制定计划的整个过程将有助于确认是否有运行项目所需的全部资源，发现潜在的风险，确定具体任务和重要环节的时间进度。用你需要的一切资源来完成初步项目计划的制定。确保在进行项目启动会议时，已经拟定了初步的项目计划。这样做将会节省时间，并且项目也会更快地运行起来。项目经理博客

要知道此时项目计划并不是就完全确定了。事实上，项目计划也不该被定死，直至开了项目启动会议，这个计划也仅仅是个公布的草案。一旦组建好团队并分派了明确的职责，应当让团队成员确认各自的任务职责，以及合理、完整并且准确的时间安排。到第一次项目进展会议时，项目计划会更加确定。

第五步：确定取得成功的关键要素项目团队中的每个成员都必须清楚地知道项目取得成功的要素。花些时间来确定取得成功所需的因素，并用特定的术语给出明确的定义，和项目所有者确认这些关键因素。项目管理者联盟

第六步：制定项目启动会议的时间安排项目团队的所有成员都要参加项目启动会议，这点十分重要。与每个成员沟通会议的首选及备选时间和日期。确保即使有人当时不在办公室，但他也能通过电话参与会议。项目管理培训

你在这一步的目标就是召集整个项目团队，力求所有成员在项目开始时能接收到相同的信息。通知所有成员在会前某一天领取会议材料，并仔细阅读材料为会议做准备。一旦确定会议的时间和日期，就立刻去预订会议室以及会议所需的电话支持系统等设备。项目经理圈子

第七步：给团队全体成员发放项目启动会议材料在指定的日期，给团队中的每个成员发一份项目启动会议的材料，包括会议时间和日期、项目团队成员联络表、会议议程和会议电话号码、初步项目计划。项目管理者联盟

让每个人都仔细阅读项目计划，并指出项目启动会议上将做进一步讨论，每个人务必事先了解计划中与自己有关的部分。此外，说明会上将有专门的提问时间用于解答任何疑问。项目管理者联盟

第八步：明确关键问题及相关因素在项目启动会议前再回顾一下项目计划，在那些需要在会上强调的地方做标记。相关的因素包括潜在的瓶颈、有重大影响的问题、风险区域等。项目管理培训

项目启动会议一旦完成，应确保项目团队中的所有成项目管理者联盟

员均达成共识、目标一致。会前的准备工作决定了项目启动会议能否取得良好的效果。项目管理者联盟

项目质量管理 篇7

1 项目现场管理的重要性和必要性

工程项目是施工企业效益的源泉、信誉的窗口,也是一切管理的出发点和落脚点,以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。施工项目现场管理又是工程项目管理中的重中之重,它是项目管理水平的集中体现。公司要想在市场竞争中做强做大,必须不断创新管理理念,切实增强现场管理,从而增强企业的核心竞争力。

项目工程施工现场是施工单位的精神面貌、管理面貌、施工面貌的集中体现和真实反映。一个文明的施工现场有着重要的社会效益,会赢得很好的社会信誉。

施工现场能提供大量的信息,俗话说“百闻不如一见”,间接的信息不一定都是真实的,要想获得准确的第一手材料,只有到现场去做深入细致的调查了解;现场是问题萌芽产生的场所,现场是项目管理活动的第一线,无论什么问题,都是直接来自现场,出现问题时如不及时采取对应的措施,放任自流而任其发展,向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率小得多;现场最能反映出员工思想动态,人是有感情、有思维的,一个人所做的不一定是他认为最理想、最顺心的工作,如果他感到不称心,心里就可能别扭而意气用事,这有意识或无意识地会反映到他的工作上,都会直接或间接地影响工作效率。

项目的现场管理要做到有条不紊,有条有理,明确管理职责是规范项目现场管理的前提。项目部要根据工程规模大小和类别,配备相应的现场管理力量,并按各自的职责明确相应的责任。

总之,到了现场才能清楚地了解现场的实际情况,一个项目管理水平的高低,就看其现场管理是否到位。因此,加强项目现场管理具有十分重要的作用。

2 施工项目现场管理存在的问题

目前,不少项目现场管理“脏、乱、差”,生产经营秩序混乱,质量、安全事故屡有发生,这再次敲响了项目现场管理的警钟。主要体现在如下方面:1)施工企业人员对项目现场管理认识不足,没有真正了解现场管理的重要性。2)企业管理层对现场管理的重视程度不够。3)项目现场规划不够合理,没有合理的设计和论证。4)在施工的全过程中,现场比较混乱,没有做到事前计划,事中控制,工完场清。5)全员没有参与到现场管理中,管理出现脱节。6)现场管理中各种规定和制度不统一,步调不一致,没有企业特色等等。

3优化现场管理必须遵循的三个基本原则

1)经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场,从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献、降低成本方面下功夫,同时在生产活动中,时时处处精打细算,力争少投入多产出,坚决杜绝浪费和不合理开支。2)科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事,做到现场管理的科学化,现场资源有效利用,现场施工安全科学,充分发挥员工的聪明才智。3)标准化、规范化原则。标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。事实上,有效协调地进行施工生产,施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的标准,克服主观随意性。只有这样,才能从根本上提高施工现场的生产效率和管理效益,建立起一个科学而规范的现场作业秩序。

4现场管理的主要途径

1)以人为中心,优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场,众多的工种和岗位,越来越短的工期以及不断压缩的管理层,使得我们不可能做到时时监督,处处检查。因此,优化施工现场的根本在于坚持以人为中心的科学管理,千方百计调动、激发全员的极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。2)以班组为重点优化项目现场管理组织。班组是项目现场管理的保证。班组工作范围在现场,工作对象也在现场,加强现场管理的各项工都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。3)技术经济指标为突破口,优化施工现场管理效益。质量与成本企业的生命,也是企业的效益。在保证质量的前提下降低成本需要严格的现场管理来保证。

总之,现场管理与施工项目的质量、进度、安全、效益等诸多方面是息息相关,密不可分的。它在节能降耗方面更是表现突出,抓住了现场管理,也就抓住了项目管理的命脉,只要加强现场管理,那项目管理中的各项工作就不言而喻了。

参考文献

项目质量管理 篇8

[关键词]项目管理高校创新

现代管理工作日趋国际化和标准化，这给学生管理工作带来了启示和要求：学生管理工作应该更加趋向规范化、信息化和科学化。从上世纪80年代起，项目管理理念因其管理模式的高效性，得到了管理领域的普遍认同，广泛地运用于许多领域，如航空、航天、国防、建筑、信息、政府管理等，甚至向商业、金融、服务业领域渗透。在高校，运用项目管理的方法提高办公效率也成为创新办公管理理念的手段。目前，政府、高校对学生创新教育工作越来越重视，对创新工程项目投入也越来越多。在管理实践中，运用项目管理的理念，围绕学生、课题、资金等方面，通过工作立项、分解任务、有效组织等过程，使学生创新项目管理有明确的目标、组织的约束、过程监控，使项目管理者能加强项目操作性和可控性，提高效率，加强工作的有效性。

一、项目管理是高效的管理模式

“项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。”最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖九大知识体系(整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理)和五个具体阶段(项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾)的单独的学科分支。高效是项目管理模式的最大优势，实践已充分证明了这种优势。由于项目管理效果显著，目前在发达国家的政府部门、公司和企业机构中，项目管理已成为其运作的中心模式，如美国白宫行政管理办公室、洛克菲勒、美国海军实验室、IBM、摩托罗拉、诺基亚均在其运营的核心部门采用项目管理的方式。在同样的人员、设备、方法和资金等条件下，实行项目管理后，可以产生出更高的工作效率，这就是项目管理的作用。

二、项目管理的主要内容

一是范围管理，根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。二是时间管理，给出项目活动的定义、安排和时间估计，制订进度计划并进行控制。三是费用管理，确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。四是人力资源管理，确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。五是质量管理，确保项目质量满足客户需要，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。六是沟通管理，确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制订、信息传递、过程实施报告和评估报告。七是风险管理，确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。八是综合管理，确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制订和执行、项目整体变化控制。

根据学生创新活动的特点，学生创新项目的管理主要包括立项的管理、时间管理、费用管理、团队的管理、过程的管理、质量控制。

三、高校学生创新工程项目管理存在的问题

当创新教育成为一个社会共同的认知时，如何通过多渠道、多方式，从制度、环境、管理等方面挖掘、组织、引导、跟踪、落实项目，实现学生的创新能力培养和提高，是创新教育从思维、理论的探讨到实践的真正转变。许多高校目前都采取科研项目的管理模式管理学生创新项目，如学生科技项目的申请、挑战杯等创新设计项目的申请，使学生管理变得更加有序。就全国高校而言，开展学生创新工程已经有了一定的成效，许多高校都从制度、环境和项目经费支持上保证创新的机制及培养持续发展的创新能力。但也存在项目为申报而申报、申请多实效低等问题，在项目的管理方面还缺乏有效的机制来监控学生参与项目的过程，主要表现在以下几个方面：第一是项目是否有立项及经费预算，没有明确的目的性；第二是有立项是否有过程的跟踪，项目执行过程缺乏有效的监控机制，资源配置方式落后，配置效率比较低；第三是立项目标是否完成，考核标准是否规范等，都存在与项目管理的理念不相符之处。

四、运用项目管理理念有利于促进学生创新教育

项目管理一般常用的管理形式有三种：一是项目式管理。以一个项目为中心，将人员、资源组织起来，在项目单列式组织中，项目负责人有很大的独立性和权限。二是职能式管理。项目作为原来职能部门的一项重要工作，职能式组织中的项目事宜是由职能部门负责人协调解决的。三是矩阵式管理。它是前两者的结合，形成了以职能为列、项目为行的矩阵。以上的管理形式各有优缺点，矩阵式的项目管理方法比较适合我国国情和高校管理特点。运用项目管理理念，有利于加强对项目的科学管理，培养学生责任意识和团队创新精神，加强学校对学生创新项目的管理监控与把握，促进学生创新工程建设，提高学生创新能力，主要表现如下：

(一)有利于学生确定实施项目目标

确定创新项目的整体目标，然后将目标和责任层层向下分解，以学生创新项目最后完成情况作为评价的标准。目标管理的优势是在实践中定义并控制项目范围；可以把项目变化分解成一个个可以独立处理的变化；把项目风险分解成一个个可以独立处理的风险，充分分权。

(二)有利于培养学生责任意识和管理意识

每一项创新项目都需要确定一名学生作为项目总负责人，担负起类似项目经理职位的责任。因此该名学生必须对整个项目从上至下进行全范畴的优化安排，建立明细的责任制。并层层落实。责任制的建立避免了在同一个项目上因意见存在分歧而导致的责任不清，从最大程度上达到调动总负责人的积极性，培养其组织能力和领导能力的目的。

项目创新管理可以培养学生的实践能力，理解管理出成效的真谛，使学生懂得作为项目成员，同时也应该是一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：第一，知道如何利用自己的时间；第二，注意使自己的努力产生必要的成果，重视对外界的贡献；第三，把工作建立在优势上，善于利用自己的长处，以及上级、同事和下级的长处；第四，精力集中于少数主要领域；第五，善于作出有效的决策，养成习惯，最终付诸实践，从而保证创新项目出成果。

(三)有利于培养学生团队精神

发挥团队整体作用是项目管理的一个有效手段。项目管理的全范畴特点要求项目的实施必须建立项目团队，对较大的项目更要如此。在团队中可以相互合作，共享信息。减少了信息的阻塞、曲解和失真，也可以构成优势互补，相互交融，使来自不同学科专业的学生有的

放矢，发挥所长。建立项目团队可以使学生充分理解自身的优势和不足，把握个体与团队的关系，懂得以团队利益为重，以团队目标为根本出发点和落脚点，为学生创新项目提供坚实的组织基础。

(四)有利于学校对项目的过程监控

全过程、全范畴的管理是项目管理的一个突出特色。对围绕实现项目目标的完整范畴进行从始至终的全过程管理和监控，有助于培养学生形成应用系统工程的观点，从技术方案及方案的经济性到过程的实施进行整体优化，保证项目管理的连续性和一致性。

(五)有利于学校对项目的科学管理

有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。项目管理发展至今，已从一种计划与控制技术，发展成为一种适用于完成复杂工作任务的特殊组织形式、一系列的工作价值观和一种独特的管理哲学。因此现代项目管理给高校对学生创新工程的管理带来的不仅仅是一种方法，更多的是一种思想、一种理念、一种创新。项目管理以系统工程学为指导，把人(团队)、科学技术、资源、科研生产、流程、时间及经济活动有效地组织起来，构成一个系统，应用数学方法和电子计算机等工具，对系统的构成要素、组织结构、信息交换和反馈控制等进行分析、设计、制造和服务，以便充分地发挥人力、物力和财力的作用，高效实现项目目标。高校学生创新工程发展的关键在于规范化地实施每个项目，建立标准化的实施细则，把握好项目管理的每个环节，这样必将提高范围管理、质量管理、时间管理和成本管理的效能，发挥沟通管理、人力资源管理和后勤管理的作用，化解项目实施风险，取得项目实施的成功，同时也能有效地实现对项目实施过程的有效监控。

(六)有利于调动参与学生的积极性

激励手段对项目管理能力的发挥非常重要。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果加以激励，则可发挥到80％一90％。随着项目及项目管理活动的推进，奖惩制度等激励机制将逐步趋于科学和完善，这将进一步调动学生的积极性，激励学生在项目中尽职、尽责、尽力，促进项目高效完成。当然，这种激励机制不仅要体现在物质上，也要体现在精神上。

(七)有利于建立有效的评价体系

管理的规范化就是建立一套准确评价学生创新项目成果的指标体系。对学生创新成果评价可根据经费使用情况和使用效率、项目实施过程的控制及项目的创新情况、专利的申请和相关的科研论文的出版、成果的实用性及其经济效益等内容来构建指标体系。根据指标体系的内容折算成相应的分值，然后根据不同内容、等级，给予不同的权重系数，计算出各项目组业绩综合分，结合项目初期所设定的相关指标，结题时给予考核，对于超额完成项目目标的项目组，学校给予一定的奖励。

项目质量管理 篇9

传统项目管理的着力点在于控制项目的实施周期、加强成本控制，对员工的要求更为严格、具体。信息化时代的到来，现代企业的项目管理工作带来了巨大改变。第一、信息化时代尊重知识、尊重技术、尊重人才，企业的项目管理的实施形式更为多样化，鼓励各式各样的人才参与到管理进程之中，群策群力，避免了单凭依靠管

项目管理是企业管理中一种比较特殊的形式，是针对企业经营中的特殊事务进行的管理。从表面上看，项目管理是企业经营管理的一部分，实际上，项目管理过程中包含了企业经营管理的很多内容，可以说是针对某一项目团队进行的微型的“企业管理”。随着企业管理信息化的推进，项目管理也在信息化过程中展现出了各种优势，但同时也引发了一些问题，值得我们思考和探索。

1.信息化背景下的企业项目管理现状

1.1项目管理的方法发生改变

信息化技术的开展使得企业项目管理更多地运用到了现代化技术，信息在传递过程中不仅效率高，而且节约时间成本以及人员利用成本;而且网络技术的发展能够使得企业有效资源得以共享，更省去了信息资源的印刷成本;信息化技术将企业所有人员紧密地联系在一起形成了完善的信息系统，更能实现对人力资源的有效管理，进而提高了企业的办事效率。

1.2项目管理的作用扩大

项目管理的主要作用是企业经营过程中的某一项目内容得到完善的管理并保证项目运行。但是，信息化管理模式的推行使企业对单一项目管理工作的结果能够被其他项目组所接收到，基于大数据云储存的管理信息，为企业管理工作模式分析提供了基础。因此产生了这样一种模式，即企业管理根据项目管理工作的分析结果，能够验证企业管理整体改革的效力;企业项目管理工作反过来也能为企业整体改革提供依据。从这个角度来看，信息化背景下的企业项目管理实际上是企业管理整体改革发展的一个缩影，项目管理的作用从对单一项目的指导和引领，扩大到对整个企业组织结构、管理思路和管理模式的影响方面。

1.3项目管理工作重点转移

借助于现代高新信息科技，项目管理的根本目标不再局限于项目工期与成本的减少，而是以实现企业社会效益与经济效益为重点，借助信息化技术加强部门与部门的沟通与交流，提高项目管理理念的科学化与完善化。具体来说，就是将企业项目管理根据一定的标准分解为不同的工作内容，分别派给相应部门，既有效减少项目管理决策时间，同时提高项目管理的工作效率与工作质量。

2.基于信息化的企业项目管理模式的实际应用

2.1信息化下的项目成本管理

对企业经营过程中的单一项目进行成本管理，是信息化的企业项目管理中最重要的内容。成本管理是对项目实施过程中用到的企业资源进行的整体统计，项目成本管理的主要作用是为了约束项目进程中的资源利用，是资源优化，进而使企业利益达到最大化。信息化下的项目成本管理通常表现为以下两个特征：第一，传统项目管理过程中并未被计入到项目成本的内容，介由信息化管理的“大数据”理念，被广泛注意到，其中包括参与项目活动的组织成员自身所代表的人力资源成本等;第二，信息化管理模式下的成本管理规则发生了改变，从传统的计划模式转变为灵活模式，例如，企业对项目的投资额度以及在项目各个环节中的资源应用力度，能够通过对项目进程的详细分析进行及时修改。较之以往的计划型成本应用，信息管理能够使成本管理的效力进一步提升。但是，信息化管理模式下的项目成本管理要想发挥其最项目盈利的根本作用，其基础在于参与项目的组织成员都能够将项目进程中的各种有关于成本应用的信息都及时归档并进行系统处理。但是，大多数企业项目管理者或项目组成员都缺乏收集和整理信息的能力，这使得项目成本管理的效力减弱。

2.2信息化下的项目人力资源管理

人力资源管理是项目管理中的主要环节，人力资源管理关系到参与项目的组织成员的工作责任分配以及工作效率管理，其中成员间的配合度和工作目标的一致性，对项目的发展具有十分重要的影响。在信息化背景下，人力资源管理从简单的工作安排、绩效考核和薪酬制定以及项目参与员工的.激励行为，扩大到能够根据项目进程而对人力资源管理行为进行合理化调整的程度。很多企业的单一项目经营都涉及市场调研、项目跟踪以及客户管理等多项事务，因此，项目组成员的日常工作也容易受到外界条件限制。信息化下的项目人力资源管理使管理者能够对员工的工作行为进行远程跟踪，例如用手机定位来确定员工是否在岗、通过客服记录和客户回访确认员工的工作结果等，这些都是信息技术和网络人际甲流工具的发展为人力资源管理提供的新方法。然而，信息化下的项目人力资源管理方法的实施需要以一系列动态式的人力资源管理制度为依据，其中包括了对员工个人主动工作行为的尊重、对员工的组织凝聚力的培养等，很多企业只重视信息化对人力资源管理效率的促进作用，却忽视了人力资源管理制度的创新。

2.3信息化下的项目风险管理

企业项目经营面临着各种各样的风险，这与企业所处的市场环境、企业对项目活动的整体安排以及企业的发展规划都有关系。进行风险管理已经成为项目管理中必不可少的内容，传统的风险管理倾向于对项目期间的企业内外环境进行分析，得出项目经营的优势和劣势并采取一系列的防御措施，但是，由于企业项目实施的时间长短不一样，项目所处的环境也在不断变化之中，这使得风险管理并不能像预期的那样发挥作用。在信息化背景下，项目风险管理的机动性得到明显提升，一方面，项目管理负责人可以从网络中迅速获取有关信息并进行分析，使项目组成员能够迅速应对环境变化，采取一系列的风险应对策略，例如，转换与客户沟通的模式，或者临时进行市场范围调整等;另一方面，基于信息数据库的大量资料项目管理者能够分析出某一类项目常见的风险，并采取相关的防护措施。值得注意的是，在信息化管理模式下进行项目风险管理，其前提是项目经营相关的各个细节都在项目管理系统中被如实记录，即要求参与项目的员工保证数据资料在时间上和质量上的统一性，做不到这一点，信息化管理模式下的项目风险管理效力就难以提升。

3.对信息化下的企业项目管理模式发展的建议

3.1提高项目组员工的信息化工作能力

在信息化管理模式下进行项目成本管理的基础，是项目组成员对信息化成本管理数据的提交，因此，企业有必要提高项目组员工的信息化工作能力，即使成本概念深入到项目组成员的工作理念中，使员工能够在工作过程中高效地筛选那些能为成本管理提供帮助的信息，统一归入管理数据库。建议企业进行以下两种培训活动：第一，对项目组成员进行信息化管理培训，通过信息提取讲座、信息化工作与传统工作的效率对比讨论等方式，使项目组成员自动自觉地使用信息化工作方法，例如，利用微信、微博等交往工具与客户建立紧密联系，而不是通过打电话、登门拜访等行为进行产品推销，以此大量节省项目运营成本;第二，给员工建立一个成本记录模型，使员工明确哪些工作内容涉及项目成本的应用和变动，并要求员工将这些活动及时记录到成本信息数据库中，例如，在项目组成员的手机里安装“随手记”APP，使他们随时记录资源使用情况，然后上传至分享平台再进行汇总。

3.2根据信息化特征调整人力资源管理策略

为了从根本上推进企业项目管理与信息化、网络化、数字化技术的有机融合，要注重企业项目人力资源管理体制的改革，只有这样才能为信息化项目管理模式的建立提供坚实的制度与体制保障。建议企业加强民主制度的建设，鼓励项目员工参与管理工作，给予项目人员发言权，调动基层项目员工参与项目管理的积极性与主动性;另外，要构建项目工作人员晋升制度，根据企业行政职位设置相应的项目管理职位，一方面有效解决技术项目开发人员晋升难的问题，另一方面能够稳定企业技术开发工作团队，减少高层次、高质量、高水平的专业技术人才流失。

3.3加强企业项目信息集成化建设

信息化管理模式下的项目风险管理之基础在于企业项目信息的全面收集，要做到这一点，就必须加强企业项目信息集成化建设。目前，大多数企业在项目管理中进行信息搜集的方法是将一系列管理ERP的数据进行汇总分析，但是，企业在管理ERP应用上并未做到全面和完善。在人力资源管理方面应用ERP的情况最为广泛，而与项目进程细节相关的内容，如产品的宣传、新产品的创新过程等，却很少有ERP的参与。因此，建议企业根据项目管理的需要拓展管理ERP的使用范围，在项目管理的各个方面都建立信息化管理程序，将项目进程中每个时间点产生的行为进行如实记录，这样的信息集成化建设，最终能够为项目风险管理提供帮助。

结语