企业留才计划（精选3篇）
企业留才计划 篇1
1.善待人才 莫待跳槽空遺恨
文/林燕翎【2002/12/05 經濟日報】
年後轉職潮將近，許多上班族，趁著領完年終獎金，準備農曆年後跳槽，儘管景氣低迷，就業市場僧多粥少，但好人才人人搶；不景氣，當企業激勵因子持續減少，如何幫老闆留住人才，成為人資主管新任務。
福特六和人力資源部副總經理葉慶煌指出，不景氣，更凸顯人才資產的價值，如何利用有限的資源，激勵員工生產力，並使員工願意為公司效力，一同渡過景氣低谷；許多企業往往編列大筆經費作人才招募，甚至挖角，卻鮮少注意如何留才，等到員工跳槽，才後悔莫及。
曾經在2001獲得亞洲華爾街日報頒發「台灣最佳雇主」殊榮的福特六和，向來以「多元化」為人力資源發展重要方針，包括積極的教育訓練、跨部門跨國的工作輪調機會，屢獲勞委會頒發優良勞動條件單位。
葉慶煌特地提供福特六和的經驗，說明企業如何留才。
第一，企業應提供具競爭性的薪資福利，他表示，薪資多寡是員工決定要不要留下來的因素，薪資待遇不一定要居同業之冠，但起碼要有前25%的水準。
第二，工作職務內容應充滿挑戰性，避免工作彈性疲乏，萌生倦勤之意。
以福特六和為例，為了徹底落實適才適所的觀念，1997年特地成立人資發展委員會（PDC），委員會由各業務單位、人資部門主管組成。
每年逢績效考核季節，部門主管會透過一對一方式與員工溝通，進一步瞭解實際工作狀況，主管也會與員工分享一年來觀察員工的心得，並提出三項優點，以及三項需要改進之處。
部門主管瞭解員工實際意願後，例如技術部門員工有意轉換到行銷部門，主管就可趁著PDC開會時，反映員工心聲，並進一步協助員工安排新職務。
而人資部門也會準備評量項目，評估員工的發展潛能，以及性向是否適合新職務。
葉慶煌表示，一旦員工感到彈性疲乏，職務內容乏善可陳、缺乏成就感，容易萌生倦勤之意，因此，如何協助員工發現潛能、開拓視野，才能讓員工時時刻刻對工作保持新鮮感、挑戰性。以日本新力為例，也有一套內部輪調制度，例如，工程師與業務代表互調，一來，工程師可實際瞭解市場需求，一方面業務代表也能學習產品設計技術；除了避免員工在單線的升遷系統工作造成視野窄化之外，無形中也提高企業競爭力。第三，保持工作環境和諧。
葉慶煌表示，工作環境是否友善，影響工作情緒甚鉅，如果辦公室裡充斥著鬥爭氣氛，就算高薪，絕對留不住人才。
第四，主管領導模式。
例如，主管是否言行一致？讓下屬覺得有信任感，一位好的長官應該具備教練與啦啦隊長的特色，員工不但能從長官身上學到專業技術，長官也應該是員工最佳的打氣筒。
第五，工作與生活品質兼具。
葉慶煌說，現在的員工，尤其是六、七年級生，十分注重生活品質，往往時間一到，就要下班；老闆不能再像過去一樣，要求員工一天24小時都為公事繁忙，應該調整心態，讓員工在工作之餘，能享受自己的生活。
第六，升遷管道必須暢通、清晰。
員工一進公司，就能知道未來的發展性，讓員工作好生涯規劃。
第七，企業的經營目標必須明確。
葉慶煌指出，員工進入公司，等於和公司一起成長，公司未來的發展方向，必須讓員工一目了然，有前瞻性的企業，才會有優秀人才願意效力。
跨國企管顧問公司惠悅（Watson Wyatt），今年首度針對亞洲12個國家，超過500家上市公司進行人才資產效益指數調查，結果顯示，健全的人才資產制度可為企業帶來獲益。
不景氣，人力資產更凸顯重要性，企業花上大筆招募經費延攬人才進來，也要重視留才、惜才，以免浪費招募成本。
2.人人都可以是天才員工
〈人力觀測〉文／吳依瑋（2002/11/18 工商時報經營知識版）
適才適所是多數人事主管選才用才時的重要準則，然而，這個標準說來容易，做起才卻有很大的困難。
去年年初，美國蓋洛普公司將其資料庫中全球63個國家、100多家企業與170萬名員工所做的職能調查，出版了一本《Now,Discover y our strength》（今年11月台灣由商智文化出版，書名譯為《發現你的天才》），本書最大的發現就是：全球僅有20%的員工覺得自己適才適所，多數人都覺得自己被擺錯了位置。這樣的結果對許多主管而言可能覺得錯愕與沮喪，因為這代表了企業所用非人，或是把人才擺錯了的地方。
要達到適才適所的目標，企業首先要完成兩件事，第一要清楚每個員工的特質與專長，第二是每個職能項目到底要由什麼樣特質的人來擔綱才能勝任，並且有傑出表現。由於每家企業的產業屬性與文化不同，因此並沒有共通的標準可以一體適用。
一家顧問公司針對其下輔導的婚紗公司作調查，發現表現比較好的員工平均幫顧客試穿衣服的套數是8套，而表現平平的員工頂多只幫顧客換了5套衣服，就希望顧客作出決定，因此這家顧問公司發現，要成為一位優秀的婚紗秘書，「耐心」其實比口才重要，只要多雇用有願意替顧客多穿1、2套衣服的耐心的員工，組織的績效就可以大為提升。因此，這家婚紗公司必須改變以前的用人標準，把求職者是否比較有耐心這個條件擺在溝通能力之上。
某家大型主機板廠商發現，自己的產品在功能上比競爭者優秀，品質也比較穩定，但是就是不受客戶青睞，仔細研究發現，公司的RD人員以做學問的精神來改良主機板，因此總要到產品發展到100分時，才願意推出，結果時效比別人慢，研究成本也比別人高，當然不受到客戶的青睞。以此分析，秉持做學問的精神來工作是好的，到如果把這份特質應用在產品開發上可能會出現問題。
以上這兩個故事透露出，許多企業其實並沒有很清楚在每一個工作中，到底員工具備哪一項特質後其表現就會很突出，也可能因為哪一項特質太過，結果反而影響了工作的績效，例如執著的優點很可能變成無法變通，細心變成吹毛求疵，而這些可能都是讓人才無法發揮或是擺錯了位置的重要因素。
因此，要讓企業能夠更佳實現「適才適所」，協助員工找到自我特質是一件非常重要的事，畢竟在台灣過往的教育體制下，多數人都接受同樣的訓練，並朝著同樣的一種成功標準邁進，反而不太清楚「自己是誰」、「適合什麼」以及「最大的優點是什麼」，因此近來有不少管理顧問公司開發各項職能評估系統，以協助企業輔導員工找到最擅長的領域。
麥可喬登如果一輩子都在打棒球，恐怕只能平庸一生，但因為他選擇了打籃球，結果人生大不同，由此可見，平庸與天才的差別，就在是否擺對了位置，因此，對企業來說，與其不斷協助員工強化缺點，不如幫助員工找出天賦，這樣，人人都可以是天才員工。
3.把重要資源留給關鍵員工
文／陳培光(前華邦電子人資處長,現為專業顧問)（2002/11/15工商時報經營知識版）
維持員工的穩定性對企業而言是一件非常重要的事。員工的不穩定，不僅增加經營成本，更甚者可能會導致經營上的因難。為了降低員工的流動率，許多企業都投下了不少人力與物力，但是如果方法不對，往往事倍而功半。要留任員工，薪酬待遇是一項關鍵因素。如何才能做好這個工作？
一、事前防範：
例如企業在購併時，對於被併購企業的員工，就必須做好留任的工作，否則所購併的企業將只會是一個空殼而已。一個可行的方法，就是與被購併企業的員工簽訂留任契約。至於此項合約應維持多久，視公司需多久時間才能掌握住此一被購併公司的技術與市場。
此外，企業的業績往往也經常是呈循環狀態，遇到不景氣的時候，員工的流動率也會提高。企業對此也應事前防範，例如：在景氣時，事先發給關鍵員工留任獎金並且簽約。那麼到了業績衰退的時候，企業仍可留住關鍵性的員工，繼續為未來的景氣復甦做準備。
二、發揮創意：
為了留任員工，許多企業往往投入不少的經費。但是只要發揮創意，員工留任不一定要花費大量的金錢。例如某公司提供員工股票的認購機會，由於有足夠的價差，因此員工在未配發股利的年度仍有不錯的待遇。這種做法的最大好處是，企業不需準備任何的的資金，但可提供員工不錯的待遇，進而發揮留任的效果。
三、掌握關鍵性的員工：
企業的資源有限，如果每次的留任措施均要考慮到所有的員工，那麼有限資源便可能無法有效運用。譬如，某公司有100萬的獎金，試想分給２人和分給10人的效果是否會不同？分配給２人，該２名員工可能因此留下，但若同時分給10人，最後的結果可能是無人會因此而留下。
因此，在分配資源時，一定要決定那些人才是真正的關鍵性員工。在決定關鍵性員工時，企業可視實際的需要依考績、經驗、地理區域、功能或管理階層將員工分類，再依各類人員對公司未來營運的影響程度，決定可獲分配資源的多寡。
當然，各類員工的相對重要性也要經常的檢討，因為人力市場的供需狀況變化頗快，各類員工的重要 性也會經常隨之改變。
四、要求待遇絕對保密：
為了要達到留任的目標，各項的留任措施均應做到絕對的保密，否則不僅留任的目標無法達成，可能還會氣走許多員工。譬如，某企業為了留任優秀員工，特別推出了留任獎金，發給特定對象。但因保密工作做得不夠徹底，結果導致不少未能領取獎金員工的不滿，同時也提高了員工的流動率。
要做到特殊待遇的保密，有幾項訣竅。首先，應避免在同一時間內進行大規模的留任工作，因為牽涉的人愈多就愈難保密。其次，要求領取特殊待遇的員工，簽訂保密合約。另外，對於探聽他人待遇或洩露自己待遇的員工，予以嚴懲，發揮殺雞儆猴的效應。
當然，要留任員工，不能僅提供優渥的待遇，工作內容、公司文化、主管領導型態均應列入考慮，否則效果仍然有限。
企业留才计划 篇2
一、企业人才流失的原因
企业人才流失的原因是多方面的, 归纳起来有以下几个方面:
求职高峰期诱使员工离职。每年春节前后的两三个月, 即是员工求职的高峰期。很多企业都集中在此时大量补充人员, 这样劳动力需求量大大增加, 员工则会选择更加合适的职业。所以企业要格外关注这样一个较为敏感的时期。
企业互挖墙脚唆使员工离职。现在企业间竞争的角力点是人才的竞争, 企业为从竞争对手那里追寻人才, 开出各种条件吸引人才, 这也是导致人才流失的重要原因。
外来压力迫使员工离职。人们总是有攀比心理的, 一旦看到以前的同事跳槽后的发展比自己好, 总是会不甘心, 总是要比别人强, 也正是这种心理促进了人才的流失。
企业文化。企业文化在很大程度上影响着企业的影响力、凝聚力。企业文化对企业影响巨大。另外当人们就提到海尔文化, 万科文化, 阿里巴巴文化, 它们的企业文化似一张无形的名片, 吸引着无数求职者。
企业领导的管理风格。每一个领导都有自己的管理方式与风格, 当大多数员工能适应时, 少的部分会自行适应, 一旦多数人不适应, 那一定是领导管理风格出现了问题。因为员工对企业领导的管理风格不满, 久而久之, 对工作也就失去了热情, 除了辞职, 别无选择。
企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工, 对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了, 员工才会有发展, 企业前景黯淡, 员工看不到前进的方向, 就会对企业失去信心, 而对企业没有信心的员工, 选择离职当是迟早的事了。
企业薪酬水平。薪酬是激励员工努力工作的重要因素之一。而且薪酬的高低在某种程度上也体现着员工的社会价值。当企业薪酬水平不能满足员工的需求时, 最终也只有选择辞职了。
二、人才流失的影响
1、企业经营成本的增加
重新招聘、考察和培训周期内的生产力下降, 企业在培训、使用不熟悉的职工过程中要冒一定风险;企业为自身信誉降低也要付出一定的成本。由此可见, 企业的员工流动成本已成为企业人力资源管理中的一个黑洞, 也是企业中存在的一个最昂贵的问题。它正在不断吞噬着企业的利润, 削弱企业的竞争能力, 影响员工的士气和企业的生产率, 是企业利润的无形杀手。
2、商业机密的泄露
人才流动和商业秘密是一对孪生姐妹, 企业在挖人才时, 绝不仅仅只是考虑了人才本身。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期, 天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响, 该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是, 费根在关键时刻离开了公司, 并带走了另两名重要的技术人才, 在外面重组了一个新公司, 推出了比8080还要先进的新产品, 很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击, 使英特尔几乎一败涂地。若干年后, 英特尔才重新崛起。所以一旦企业核心人才流失, 会对企业带来难以挽回的损失。
3、企业声望降低
在当今商业资讯传递迅猛的时代, 一个企业发生人才流失现象, 不管人才是因为什么样的原因离开企业的, 很快就会被媒体报道, 再经过人们的不断传递, 影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业, 在人们不清楚原因的情况下, 将会造成多猜忌, 各种传言, 这些都将对企业精心塑造的形象带来损失。
4、职位链的损害
人才的流失可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型人才掌握某种专门的技能, 所以一旦他们离职, 企业可能无法立刻找到可替代的人选, 那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来, 这势必影响企业的整体运作, 甚至可能对企业形成严重的损害。
三、企业留住人才的若干对策
通常讲到企业留人, 人们一般会讲到“感情留人, 事业留人, 待遇留人”。人才作为企业发展的基石, 探讨怎样留住企业的人才具有极其重要的意义。笔者认为企业想要留住人才不妨从以下几个方面着手:
1、创建核心企业文化, 营造好的文化氛围
管理者应该极力营造和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队的文化氛围, 有了这样的氛围, 团队才会有凝聚力, 而有了凝聚力的团队, 要想员工离开, 大概只有通过强制裁员, 才能确保流动率不至于过低。
2、给员工一个发展的空间和提升的平台
要给员工提供较大的发展空间和提升的机会。可以着手建立完善的竞争机制, 鼓励员工通过正当竞争上岗;对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工, 但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时, 不妨对员工辅以平级轮岗, 用新的岗位, 新的工作, 新的挑战, 激起员工的工作热情;给员工提供足够多的培训机会。
3、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑, 领导人的管理水平的高低, 在很大程度上左右着公司的发展。同样, 领导人的人格魅力及管理风格, 也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。这就要求领导者具备:用人不疑、疑人不用;别说员工的不是, 尤其是在背后;别轻言承诺, 但一旦承诺, 风雨不改;敢于承担责任, 更敢于为员工承担责任;记住, 员工是对的, 员工没做好不是员工不优秀, 而是我没给员工足够的支持;对将要离职的员工, 别对他另眼相看。
4、提供有竞争力的薪酬水平
调查清楚同行薪酬水平, 给出相应较高的薪酬;对骨干员工或重要岗位员工, 要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓, 要拉大岗位水平, 只有这样, 你才可能吸引住核心员工;奖惩分明、重奖重罚。
5、强化对离职后的员工管理
把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业, 对离职后的员工, 不是一脸不屑, 就是不闻不问。实际上, 离职员工是公司的又一种财富, 是公司的潜在资源, 如果利用得好, 将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传, 胜过公司自己为自己所做的宣传。同时, 联络好了感情, 如果该员工在外提升很大, 以后还可以重新挖进公司, 可以称得上是一笔可观的人力资源收入。
摘要：不论是对于一个国家还是一个企业, 要想发展得更好, 人才是一个至关重要的因素。对于企业本身来讲, 拥有人才并不难, 但是, 要想留住人才却很难。本文探讨了人才对企业的重要性, 探析了企业人才流失的原因及其对企业所造成的影响, 并据此提出了若干对策。
关键词：人才流失,原因,影响,对策
参考文献
[1]董克用, 叶向峰.人力资源管理概论[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.
[2]石金涛.培训与开发[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.
企业留才“五步曲” 篇3
第一步“选”，即选才，选天下之才称其职。让人才在工作中感到快乐，他才会为了明天更大的发展而留在你的企业里。一项研究表明：一个人“乐在工作”有三大要素，分别是能力、价值观和人生志趣。在这三大要素中，人的终身志趣成为最重要的因素。俗话说，爱好是最好的老师，因为有了兴趣才能使他在长期的工作中得到无穷的快乐和不竭的动力，相比之下，物质方面的刺激就变得短暂而无力。因此，企业在招聘和引进人才时，一定要通过面试交谈，了解受聘人的人生志趣和价值观，选择一些真正对企业业务感兴趣和有能力且有志于在企业中建功立业的人，把个人的爱好和企业的业务联系起来，把个人的梦想和企业的发展统一起来。并想方设法帮助每个员工在工作中实现自己的人生目标。满足这一需求，作为一种动力它远比工资、津贴更加有力。
第二步“养”，即供养，养所得之才收其心。将人才自身的利益和企业的发展前景紧紧地绑在一起，风险共担，收益共享。具体地讲：1.要提供有竞争力的薪水。钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。对于高水平的人才来说，挣钱不仅是生存的手段，更是衡量自我价值的尺度。“高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让人才感到企业对他们的器重。”深圳一私企老总说，“‘员工分享利润’是我一贯的人才经营主张，我要让公司进入这样一种状态：员工努力工作，公司给以较高的回报，相应地，公司对员工的要求也更高了，员工在双重的压力下，会更加拼命为企业创造高效益。”2.让人才持有公司股份。也就是说，让职工在一定时间内(两、三年内)以事先约定的价格购买企业一定数量的股票，使员工的利益和股价的变化紧密地联系在一起。知识也是一种重要的经济投入要素，根据“谁投资，谁拥有”的原则，知识的投入自然应该“拥有”其相应的资产权，这样才能使具有创新才能的员工将企业看成是自己的企业，全心全意地投入自己的精力。
第三步“育”，即培育，育有德之才强其智。知识就是财富，人才是企业最稀缺的资源。不断以新的知识充实职工的头脑，给人才以学习和充电的机会，使其有知识不落伍的安全感。人才培训应包括长远规划、中期“镀金”计划和短期“充电”计划，让人才不断更新知识和技能。企业不要害怕精心培育的人才会被人挖走，时间证明你给予的越多，人才越舍不得离开，向心力越强；你越抠，人才越要离开，离心力越大。因此，企业唯一的选择就是顺应时代的潮流合理投资全面筹划，主动积极地实施好人才的培育训练，满足人才发展的需要，使他们感到自己在不断提高，感到自己有升职、加薪的希望，这样就不会有人才跳槽的风险。
第四步“用”，即运用，鼓有才之气焕其能。人才是企业最宝贵的资产，问题是如何发挥和利用。例如，把那些有利于公司业务的个人嗜好和特殊技能的资料储存在电脑中，目的是利用这些资料做人事管理和产品开发之用。一些大公司更进一步，它们设立一种“内部创业”制度，全力支持有才能的员工开辟新业务。日本资生堂在这方面算是最有经验的公司。这家日本最大的化妆品制造厂，早在1987年10月就利用电脑存储了7000员工的证书和技能资料。这对公司发展多元化业务，大有裨益。员工提出有创意的生意设想若获得接纳，便能获得1．2亿日元(76.9万美元)资金去实施他的计划，这大大调动了员工的积极性。还有一点值得注意，人才大部分是有个性的人，他们有主见、有胆识，对管头管尾的公司有天生的反感。企业应遵循“疑人不用，用人不疑”的原则，放手发动他们，创造一种宽松的用人环境，最充分地发挥他的积极性和才能，让他们感到遇到了知音，心服口服地与你同甘共苦。
第五步“留”，即留用，择有绩之才留其用。感人心者，莫先乎情。人是有感情的动物而非工作机器，不能永远没有交流互动，所谓“人敬我一尺，我敬人一丈”永远是真理，要知道员工的忠诚肯干不是单方面的，而是管理者用“心”换来的。企业是一个大家庭，优秀的企业应当创造一种氛围，时刻让员工有一种回家的归属感。现代众多的企业已经脱离了简单的独裁型、监管型管理风格而向参与型、社团型发展，管理思想也开始向统一、和谐和条理方面发展，这样做的唯一目的就是使全体员工能够共同平等、和谐融洽地工作。在良好的人际关系和团队精神鼓舞下，大家相互帮助，相互促进，以创造更高的工作效率。这就要求企业以诚待人，以情感人，满足员工自尊自爱，被集体接纳的需要。这样，即使是在企业濒临倒闭的最后时刻，人才也会因为有一位信任他们、理解他们的管理者而和企业同甘苦共患难，即使有再高的薪金和待遇的诱惑，人才也会因为有一个舒心的工作环境和人际氛围而放弃优厚的待遇。