企业计划

企业计划（共12篇）

企业计划 篇1

一、引言

人口老龄化是当前中国社会发展的突出问题, 急剧增加的老年人口与少子化趋势对我国实行的统账结合的养老保险制度提出了挑战。为此, 国家提出建立多层次养老保险体系, 其中的企业年金作为“第二支柱”自1991年首次提出后逐渐发展起来, 但中小企业年金发展比较滞后。

目前, 企业年金市场多数以大型企业为主, 中小企业的参与率较低。对于处于起步阶段的大多数中小型企业来说, 其有规模小、融资困难、人力资源匮乏等缺陷, 因此在建立企业年金计划的过程中中小企业会遇到重重障碍, 大大削减了它的自信心, 对其以后的发展也有很大的影响。

二、大型企业与中小企业的比较

大型企业的规模大, 综合生产能力比中小企业强, 其资金也就比中小企业雄厚, 在企业年金实施上有较大的能力和自信, 在企业年金市场起着引领的作用。大型企业有管理制度规范、系统等优点, 一直都是我国国民经济的重要力量, 其企业年金的建立对增强企业凝聚力、建立多元化的分配补偿机制等方面具有重大意义。对于中小企业也是一样的, 中小企业是推动国民经济发展的重要动力, 促进社会稳定的基础力量, 企业年金制度的建立能够保障员工, 给员工安全感, 提高员工劳动的积极性, 从而促进中小企业稳定发展。但事实上, 中小企业基础薄弱, 缺陷较多, 其在建立企业年金制度上有一定难度, 造成了中小企业心有余而力不足的局面。

三、联合企业年金计划是中小企业的有效选择

如上所述, 要想让中小企业也积极参与到企业年金制度的队伍中来, 必须找到一个有效的解决方法, 而联合企业年金计划则是中小企业的有效选择。

联合企业年金计划就是在经济发达地区以及中小企业较为密集的地区, 将符合条件的中小企业联合起来举办企业年金计划[1], 这样做有以下几点好处:

第一, 降低了中小企业年金计划的建立成本和管理成本。成本的多少对于一个企业来说都是需要慎重考虑的因素, 更何况是资金有限的中小企业。建立企业年金是一项长期的支出, 若在经济萧条时还容易造成无力缴费的局面, 这对于基础不牢固而且发展不稳定的中小企业来说是一次冒险, 它可能会不愿意建立企业年金。因此, 如果实施联合企业年金计划, 成本就不都由一个企业分担, 能大大降低企业年金计划的成本和风险, 使中小企业的安全感和自信心增加。

第二, 在经济发达或同一密集地区的中小企业的市场状况、经济状况等都有一定的相似之处, 所处的背景也有一定的相似之处, 那么它们沟通交流起来会比较方便、顺利, 容易达成一致意见, 这对计划的良好实施起到了很大的促进作用。

第三, 联合企业年金计划安全系数高。若一个企业破产, 只影响该企业年金计划的实施并不会影响联合的其它企业年金计划的实施, 这不仅提高了安全系数, 降低损失, 而且鼓励更多中小企业参与, 更好的提高对员工的保障力度。

第四, 联合企业年金计划有效利用账户管理的资源, 避免了很多繁琐的过程, 大大减少了计划数量, 便于员工在建立企业年金计划的企业内转换。

第五, 联合企业年金计划能体现公平公正的原则。员工按照一定的程序和法律法规签订合同并严格按照合同履行, 同时员工也有参与表决和监督的权利。总之联合企业年金计划是由一系列法律合同构成的, 并严格按照合同执行。

四、联合企业年金计划设计注意事项

联合企业年金计划设计对于中小企业来说是至关重要的, 因此在设计的过程中有以下几个注意事项:

(一) 注意企业年金缴费方式的设计

与效率工资制度结合使用, 是企业鼓励竞争、奖励忠诚和贡献的手段。[2] (p475-480) 由于中小企业发展状况不稳定, 在企业年金缴费方式上应设计多种形式的缴费方式。为了公平起见, 企业可以与员工一起参与缴费;企业也可以以当年利润为基础来缴费, 若利润多可多缴, 利润少可少缴, 量力而行;也可采用工资比例法, 按职工实得工资一定比例计算记入个人账户。多种形式的缴费方式有利于应对不同情况, 增加员工的安全感, 提高员工的积极性, 有助于企业的人力资源管理, 推动企业的发展。

(二) 注意企业内部表决制度的设计

大部分的中小企业由于其规模有限, 管理制度不完善, 没有建立工会和职工代表大会, 其内部表决制度也就不完善, 要建立联合企业年金计划必须要有完善的内部表决制度, 然而中小企业要想建立完善的内部表决制度并不是一件容易的事, 而且需要耗费很长时间。在企业内部表决制度设计的过程中, 要结合企业实际情况, 遵循公平公正的原则, 这样才能真正达到企业年金保障职工生活的最根本目的。

(三) 注意员工转换工作的处理方式的设计

现在的员工, 尤其是中小企业的员工跳槽的现象很普遍, 那么随之而来的一个问题就是员工的企业年金个人账户是否也随着员工转换工作而转移。为了解决这一问题, 中小企业应该设计员工转换工作的处理方式。比如, 若员工在参与联合企业年金计划内的企业转换工作, 其企业年金个人账户也随之转移且原有合同和相关服务依然不变;若员工在参与联合企业年金计划外的企业转换工作, 企业也无权取消员工的企业年金个人账户, 应听取员工本人的意见, 或者继续管理, 或者一次性返还员工的个人账户资金。总之, 设计员工转换工作的处理方式应充分体现人性化, 这样才能留住员工, 使员工更加积极的参与到其中, 加强与企业的信任和凝聚力。

五、加强对联合企业年金计划的培训与宣传工作

对于中小企业来说, 其管理者和员工的素质相比大企业有一定的差距, 联合企业年金计划是一个专业性比较强的福利项目, 大多数员工对其不是很了解, 甚至对其有误解, 不愿参与。因此中小企业在联合企业年金计划设计好之后, 必须加强对联合企业年金计划的培训与宣传工作。[3] (p419-427) 首先要在适当的时候邀请专业人士对员工进行联合企业年金计划方面知识的讲解, 加深员工对于联合企业年金计划的了解, 并培训相关管理者以更高层次的知识, 拓宽他们的视野, 增强他们的自身素质, 从而使他们在企业里起到良好的带头作用。还可以在工作之余召开员工讨论会, 发表各自对于联合企业年金计划的观点, 畅所欲言, 其中有效的意见也可以采纳。这种方式不但能够在讨论过程中提高员工对联合企业年金计划的认识, 促进思考, 而且还能够增强管理者与员工的互动, 消除隔阂, 得人心, 增强企业的团队意识。

其次也要加强联合企业年金计划的宣传工作, 在企业里张贴海报公开宣传, 并号召各部门管理者也对计划进行宣传, 让员工感觉到企业对这个计划的重视, 从而促进他们也融入到整个计划的实施中, 增强员工的归属感, 真正达到联合企业年金计划实施的目的, 也使计划的实施效果达到最佳。

通过研究, 在理论上调动中小企业建立企业年金的积极性, 充分发挥其补充养老保险的作用, 在实践中提高养老保障水平, 促进经济社会的发展与和谐稳定。

参考文献

[1]郑秉文, 杨老金.我国联合企业年金计划展现独特魅力[N].上海证券报, 2006年4月6日.

[2]加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 1999.

[3]刘昕.薪酬福利管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2003.

企业计划 篇2

2、认真开展劳动竞赛活动，掀起“比学赶帮超”新高潮。本着简化程序、突出实效的原则，围绕赛产量、赛质量、赛销量、赛成本、赛安全，开展好社会主义劳动竞赛活动，年底总场对全年活动竞赛中表现突出的优胜单位和个人给予奖励。要继续深化“破纪录、争一流”指标竞赛活动，各单位要将生产经营指标进一步分析，找出起决定作用的重要指标，并与历史最好水平、同行业最好水平比较，找出差距，认真开展对口赛和对手赛，争取年内再有3—5项指标创出新纪录。

3、深入开展女职工建功立业活动，充分发挥半边天的作用。组织女职工继续开展双文明巾帼建功立业活动，“三八”节期间将评出“巾帼红旗岗”、“女状元”、“先进女职工”等一系列女工先进集体和个人。

4、大力实施职工素质工程，切实加强职工队伍建设。继续做好《工会法》、《劳动法》的学习和贯彻落实。加强形势任务教育，使广大职工正确对待各种利益关系的调整，做深化改革、促进改革的中坚力量。通过举办生产管理培训班等形式，对全场工区正、副主任和技术班长全部轮训一遍，提高职工技术素质，尽快扭转被动局面。积极开展“爱我海化、爱我盐场、做文明职工”活动，帮助广大职工自觉更新知识，转变观念，提高技能，以开展职业道德建设“双十佳”评选活动为载体，培育道德型职工；以创建学习型组织活动为载体，培育知识型职工。

5、突出维护基本职责，加强维权机制建设。进一步完善以职代会为基本形式的民主管理和民主监督机制，拓宽职工参政议政渠道。深入实施厂务公开，年初，各工会组织要对全场的厂务公开栏进行一次集中补充和修订完善，将工资浮动、奖金发放、生活核算、成本控制、拉塑料扣款等内容全部公开，把民主管理和民主监督落到实处。

6、加强帮扶救助工作，努力为职工办实事、办好事。加大互助互济基金会和职工保险互助会建设力度，提高职工入会率，对符合条件的及时给予救助。深入实施“送温暖工程”，对生病、住院的职工及时组织看望。对职工突发性的家庭灾难，要及时发动职工进行捐款救助。对贫困、偏远地区的临时工，要及时组织捐衣捐物。进一步完善对特困、困难和一般性困难职工的帮扶救助服务，年底在集团公司救助的基础上，再拿出7000元以上给予救助。大秘书网-d

7、认真履行劳动保护群众监督的职责，切实保障职工的生命健康权利。继续深入开展“安康杯”竞赛活动，普及安全知识教育，增强职工自我保护意识。加强对女职工安全卫生状况的监督，最大限度地调动广大职工生产的积极性、创造性。

8、强化职工食堂管理，提高职工生活水平。进一步建立健全成本核算、物品出入库制度，落实环境、食品和个人卫生预防措施，在饭菜多样化、价格合理化上下功夫，满足不同地区、不同层次职工的就餐需要。2009年，在全场41个职工食堂中，继续开展争创“六好职工食堂”竞赛活动，搞好职工生活的意见反馈收集，有针对性地提高一线职工生活水平。

9、认真开展文体活动，活跃一线职工业余文化生活。要加强完善文化阵地基础建设，全年投资3万元左右，为一线工区、泵站配备电视机、VCD、扑克、象棋等必要设施和用品。认真开展丰富多彩的文体活动，2009年，除积极参加集团公司和开发区工会组织的春节文艺晚会、元宵节街头文艺、演讲比赛、卡拉OK比赛、职工消夏晚会、职工运动会、电工技能大赛、计算机技能大赛等各类文体活动外，我场将于“三八”期间组织一次女工歌舞联谊会；4月初组织以爱岗敬业为主题的青年演讲比赛，并选拔优秀选手在全场进行巡回演讲；4月中旬举行全场第六届炊工比武；5月初组织捞盐比赛；5月中旬组织以安全或法律教育为主要内容的知识竞赛；6月中旬组织乒乓球比赛；8月份组织扑克、象棋比赛；11月上旬组织职工卡拉OK比赛；11月底组织全场第二届职工环场接力赛。要通过以上活动，更好地调动广大职工的工作积极性。各单位也要结合实际，以歌颂盐场、歌颂劳动，赞美盐工、赞美生活为主题，适时、适当地组织小型、灵活的文体活动，丰富职工八小时以外的生活。

10、加强工会自身建设，增强组织活力。各单位工会要在开拓创新上下功夫，努力探索新形势下工会工作规律，寻求工会工作新的突破。要加强作风建设，经常深入职工群众，倾听职工的呼声，了解企业改革、结构调整给职工队伍、劳动关系带来的新变化，反映职工的要求，解决职工的实际困难。要加强工会组织自身建设，夯实好会员管理基础，抓好会费的收支管理及工会储金会工作的管理，增强工会组织的整体工作能力和水平。总之，在新的一年里，我们要在集团公司党委和集团公司工会的领导下，解放思想，与时俱进，忠实地履行维护职工合法权益的基本职责，紧紧围绕企业改革和发展的中心任务，团结带领广大职工群众，为加快企业发展做出新的更大贡献。

集合企业年金计划探究 篇3

（一）中小企业企业年金市场的现状

自劳动和社会保障部2004年颁布《企业年金管理试行办法》办法以来，年金市场的规模稳步扩大，但主要发起者都是国有大型企业。与大型国有企业热热闹闹地开展企业年金工作的局面相比，中小企业这边就显得异常冷清。来自劳动和社会保障部的数据显示，截至2006年2月，全国只有约50家中小企业向各地劳动和社会保障部门备案年金计划，年金基金规模不到1亿元，基金总额占企业年金基金整体比例还不到1％。

而与此形成鲜明的对比，据统计，我国中小企业户数占全国企业总数的99％以上，中小企业在创造新增的就业机会方面的比例高达80％，在全国工业企业总产值及其利润中占的比例也分别达60％和40％。

（二）中小企业企业年金市场发展滞后的原因

1．管理费用相对过高

由于中小企业建立企业年金计划的程序和大企业一样，都要经过企业年金方案备案、管理人选择、合同备案、计划设立、开户和投资准备，最后到企业年金基金投入运作的漫长程序。在这整个过程中企业年金相关管理机构的固定费用比例很高，而收费标准又是按照企业年金基金的一定比例提取，所以出现了基金规模越大则收费越高，企业年金基金管理机构越有利润空间的局面。在这种费用结构下，低收益的结果导致企业年金基金管理机构无心留恋中小企业。

2.小企业资源有限，基金规模太小

目前我国企业建立企业年金有两种模式可循，一是建立自己的企业年金理事会，二是委托有企业年金相关资格的机构管理。而对于中小企业来说，企业内部具备企业年金相关专业知识的人员非常稀缺，不具备单独成立企业年金理事会的条件，它们唯一有的途径就是通过信托模式委托管理。但由于这些企业的企业年金基金规模较小，对管理机构的吸引力不足，所以也无缘优惠的管理费率，造成恶性循环。越大的企业费率越低，越小的企业费率越高，形成一个“贫困性陷阱”，资产在一定额度下的企业被拒绝在企业年金大门之外。这些都在一定程度上削弱了中小企业建立企业年金计划的积极性。

3.小企业稳定性不强

中小企业由于规模和拥有的资源有限，很容易受外界环境影响，他们的盈利性和存在性是否能长久的维持下去也是企业年金相关管理机构关心的问题。中小企业的这种脆弱性使得很容易发生由于企业破产或者持续亏损而终止计划的现象，这是企业年金相关管理机构不愿意看的局面。

二、集合企业年金计划是中小企业建立企业年金的必然选择

综上所述，我国中小企业在建立企业年金计划时面临种种困境。面对这些困难，集合企业年金制度成为中小企业建立企业年金的必然选择。

（一）集合企业年金制度的概念

集合企业年金计划，是指在一个企业年金计划名称下，事先确定各个管理人和投资组合产品，通过提供统一、标准的企业年金基金管理服务，让多个委托人可共同参加的企业年金计划。集合年金计划一经设立，其管理费率、投资组合、计划条款等内容已经确定，这就像到商店“买东西”与到工厂“定制物品”的区别一样，中小企业现在要做的就只是到企业年金市场上选择一个适合自己的集合企业年金计划，然后加入这个计划，而不需要参与这个计划的设计过程。

（二）集合企业年金制度的分类

1．统一的受托管理模式。“统一的受托管理模式”，即由法人机构受托人发起设立，事先指定政府监控下的账户管理人，投资管理人和托管人承担相应职责，并共同制定企业年金基金管理制度和流程，同时为多个企业委托人提供一揽子管理和服务、并共用一个受托财产托管账户的标准化的企业年金计划。它实际上是一种多个委托人的企业年金基金集中统一管理的模式，本质上就是一种资金的集中管理。

2．统一的投资管理模式。“统一的投资管理模式”，即是不同的受托人把其所管理的年金基金都投资到一个公共的投资组合产品或某一共同基金，从企业年金的运行过程来看，是一种投资的集合，即所谓的“后端集合模式”。集合计划是由投资管理人发起设立的、事先经过监管部门核准发行的企业年金投资组合或共同基金，并通过向各受托人定向发行的方式，将众多中小企业的企业年金基金集合起来，形成一个大的类似于共同基金进行运作的投资管理模式，它直接体现为一种集合型的投资产品，类似券商的“集合理财计划”。在这种模式下，托管人和投资管理人及其旗下的投资组合或共同基金事先已经确定，通过接受各受托人管理的企业年金基金的认购的形式予以确定。即受托人认购了某一投资组合或共同基金，也就认可了该投资组合或共同基金的投资管理人和托管人。在这里受托人可以是法人受托机构，也可以是企业年金理事会。

（三）集合企业年金制度的优势

1．简化了企业年金的建立程序。由于集合企业年金计划是标准化的已成型服务产品，这样就省去了管理人选择、合同备案、计划设立等步骤，大大加快了中小企业建立企业年金制度的速度，也解决了中小企业专业人才缺乏的问题，为中小企业建立企业年金制度带来极大的方便。

2．降低企业年金运营成本。集合计划的规模性，有利于在未来规模资产大幅度提高情况下形成规模效应，并将规模效应产生的成本节约让予客户，从而降低企业成本开支。在企业年金基金投资方面，集合资金进行投资和集中的资产托管账户可以摊薄投资中的各项成本，也节约了一定的运营成本如席位年费、证券账户的开户费等。

3．扩展投资组合的选择余地。从企业年金制度发展比较成熟的美国、香港的经验来看，集合计划的投资产品包括从高风险的股票基金到保证本金安全的低风险货币市场基金等一系列不同风险程度的投资组合，可以满足不同客户的不同风险偏好。集合计划就可以建立多种投资组合账户，增加客户的选择余地。

4．各中小企业的企业年金财产相互独立，互相不受影响。这种运作模式下，不同企业的企业年金基金是相互独立的，各企业都在托管人处设有相互独立的受托财产托管账户，托管人和投资管理人为其建立相互独立的账务体系进行清算、核算和估值，企业所选择的账户管理人也单独为其建立企业账户和个人账户。因此，各企业年金方案的变更，且任何一个企业的退出或由新的企业加入，都不会影响到集合计划的运营，且托管人可以根据不同企业的缴费时间来计算相应的企业年金基金的投资收益，不受不同企业缴费时间差异的影响。

5．企业年金基金运作更加安全。对于集合计划，监管部门一般都有严格的准入限制。在运作过程中，由于集合计划属于公开发行的产品，因此监管部门往往要求集合计划有公开透明的信息披露机制，及时向全社会公开披露计划的运作情况和投资业绩。这将使计划的管理置于全社会的监督之下，确保计划合规运作。此外，资金规模的增加可以拓宽中小规模资金的投资范围，有助于实现分散投资，降低风险。

6．更有利于监管部门的监管。在统一的受托管理模式模式下，投资组合只是年金计划战略资产配置和投资政策的具体体现，投资管理人及其投资组合是受制于年金计划和受托人的。劳动保障部只要对受托人进行监管，受托人依据法规和合同对其他管理机构进行监督，这样劳动保障部就能很容易管理其他管理机构以及成千上万的委托企业及其年金资产，从而形成以受托人为核心的监管模式，大大减少了监管内容和环节，提高了监管的质量和效果。

浅谈企业计划管理与企业关系 篇4

(一) 计划管理对完成各项任务的重要性

1. 计划贯穿于我们各项工作开展过程之中, 确保我们各项工作沿正确的方向开展。

计划是对我们各项工作的安排, 也是我们有效开展各项工作的向导, 一个有效的计划在我们工作开展过程中, 将引领我们以正确的方式、朝正确的方向、以恰当的速度有效地推进各项工作圆满完成。因为有了计划, 我们的工作就会有既定的人员, 按照既定的内容和执行方案, 在既定的时间范围内顺利地完成。

2. 计划在各项工作完成之时, 对各项工作的检查、反馈、总结仍发挥着强劲的作用。

任何一项工作都有一个开始、实施、结束的过程, 在工作结束之时, 要对工作进行总结。首先, 计划是我们做工作总结的最直接的依据, 一项工作任务完成的好坏的依据就是看它是否达到预期目标, 也就是是否准确、顺利地按照按计划有效地完成工作任务。在总结阶段通过工作完成情况和计划的对比, 就可以很快地发现任务完成量、本次工作有哪些缺点与不足、取得那些成绩, 从而吸取经验教训为今后更好地完成工作服务。其次, 它是加强组织内部管理, 实施绩效考核的直接依据和尺度。

3. 开展工作, 要先拟定计划, 确定工作目标、工作内容、执

行方案、工作时间、完成时间、责任者、配合部门等, 合理分配各种人力、物力、财力资源, 然后按照计划执行, 这样我们的工作才条例清晰, 各种资源得到合理配置, 高效地完成工作。同时, 在拟定书面计划的过程中, 将迫使我们仔细思考, 回顾前期工作, 总结好的经验、查找问题和不足, 并迫使管理者具有前瞻性, 考虑不确定性带来的冲击和变化, 制定出更可行和可预见的目标计划, 从而更好更优地安排下一步工作。并经过多次的计划、总结、预测, 也是一种培养管理者管理能力的有效方式。

(二) 计划管理对组织管理工作的重要性

1. 计划使上级更好地掌握我们的工作, 一方面便于上级领导更好地指导我们的工作开展, 另一方面为决策层作出更科学、更合理的战略决策提供基础依据。在做计划的过程中, 将全面地回顾我们以前做的工作并安排我们将要做的工作。计划完成后交由上级审阅, 它是一种重要的上下级之间的沟通手段, 这种沟通方式几乎无需进行口头汇报。这种汇报方式, 一方面弥补了口头汇报的缺点与不足, 错开下级汇报时间与上级管理者接受汇报时间的差异, 另一方面增加了汇报途径, 加强了上下级之间的沟通, 使上级管理者更全面、更准确地掌握我们的工作内容, 迅速地发现我们工作方向与方式方法的正确与否, 从而更好地指导我们工作的有效开展。上级管理者将各部门的计划汇总, 不仅能掌握各部门的工作开展情况, 而且将各部门工作汇总, 集合成整个组织的前进方向。它是上级管理者对整个组织进行宏观调控和对组织发展方向作出战略决策的基础依据之一。

2. 计划是我们更好地管理下属的基本手段, 也是下属更好地理解本部门工作内容, 更好地完成工作任务的一种重要方式。

计划管理工作的作用范围是一个自上而下的系统区域, 它不仅是我们和上级管理者之间的一种重要的沟通方式, 更是加强与下属之间的沟通, 更好地管理本部门的一种重要手段。我们日常和下属之间多是以语言进行沟通, 语言沟通方式会因不同人的人生背景、性格特点、知识多寡、语言表达能力、语言接受度等各方面的差异而出现障碍。任何一个部门的工作人员都是一项工作的重要承担者, 如果沟通出现障碍, 势必造成工作完成质量出现偏差。这种现象轻者导致工作效率降低, 重则导致一项工作任务的失败, 而计划工作正好有效地弥补了这一缺点, 它以书面语言进行沟通, 摒弃了口头表达与耳听导致的偏差, 而且一次书面计划作出之后, 还可多次回看和理解, 无形之中增加沟通次数, 这样就能促进下属更好地理解我们的下达的指令和本部门工作内容, 更好、更有效地做好工作。

现行日常管理中, 大多以口头方式下达命令, 具有极大的不稳定性, 有些时候也可能因为遗忘或其它原因就因一两句话而改变先前工作安排, 新安排任务与先前安排不一样而致使下属不知执行那条命令。如果我们下达书面计划书, 一般不会因一两句话就更改成新的计划, 保证了计划执行的连续性和稳定性, 也确保了工作开展按既定的方向稳步开展。

(三) 计划管理是我们各项组织管理措施有效整合的必需手段

任何组织管理措施和管理制度都是为了更好地完成工作任务, 提高公司绩效, 计划可以将所有组织管理措施和制度联系在一起。一方面我们在拟定这些制度的过程也是一个计划的过程, 拟定制度之前要计划拟定什么制度、内容、方式方法, 拟定制度的目的也是为了更好地管理企业事务, 更好地完成各项工作任务, 也即更好地完成以后的各种计划。另一方面计划将各种制度有机地串联在一起, 我们!一次计划工作都将在企业各项制度的框架之内, 每一次计划也是执行各项制度的一个过程, 计划也是各项制度综合作用的结果。这种联系, 计划将各项管理制度和管理措施联系在一起, 建立成一套完整的管理体系。整个体系犹如树根, 我们有多种多样的管理措施, 但我们所有的措施不会有冲突, 条理清晰;我们有明确的目标任务, 更好地完成计划, 更好地提高组织绩效。

二、如何做好计划管理工作

(一) 计划管理工作做些什么

计划也就是要列出我们的工作内容、执行方案、责任者、完成时间。

(二) 计划工作由谁去做

计划工作的主要责任人应为全企业所有管理人员, 既基层主管以上, 层次越高, 计划内容越宏观。

(三) 计划工作何时做

计划在我们日常各项工作中都会用到, 我们做任何一项工作之前都在头脑之中先形成一个计划, 计划作为企业的一项单独的工作任务而言, 有周工作计划、月工作计划、年工作计划和项目筹备计划, 其中以周计划和项目筹备计划为重点。周工作计划、月工作计划、年工作计划的开始时间为周末、月初、季初, 项目筹备计划为项目开始时做。

(四) 计划工作怎样做

计划是一个过程, 计划管理更是一个过程, 一个完整的计划管理应有一个计划、执行、总结的完整程序。

项目筹备计划为确保一个项目按期顺利完成目标任务而制作的开业倒计时表, 它包括工作内容、任务开始时间、完成时间、责任人、配合部门等, 不同工作内容的完成时间不一样, 项目筹备计划表一般从制定之日起开始执行, 企业分管行政领导带领办公室根据表中所列各项任务完成时间, 定时对各部门工作完成情况进行检查, 直至项目完成时止。

三、计划管理工作的对策建议

加强计划管理工作, 需采取多种措施, 完善计划管理机制, 真正使计划作用于绩效。

(一) 加强计划管理工作的组织管理

组织管理是计划工作有效开展的基本保障, 没有一套强有力的保障措施, 再好的工作方案也无法真正得到贯彻落实。首先, 要建立计划管理工作组织架构, 由一名高层管理者亲自抓, 配备相关人员配套体系, 将计划管理工作作为一个重大项目常抓不懈。其次, 将计划工作作为硬指标、硬任务下达, 每个部门必须遵守。最后, 逐步建立健全计划管理制度, 用制度来固定计划工作的长期开展, 建立计划管理的长效机制。

(二) 提高认识, 强化计划管理意识

对计划管理意识不够是我企业的普遍现象, 因为意识淡薄, 所以思想上不重视, 计划管理质量不高。因此, 当务之急要培养全企业员工计划管理意识, 尤其是中层管理者的意识。要充分认识计划管理对企业管理、做好本职工作的目的和重要意义;要明白无计划或计划质量低对于企业造成的巨大影响。只有充分认识到计划管理的重大意义, 才会真正从内心开始重视计划管理工作, 自觉将计划管理工作付诸行动;也只有这样才能真正做出高质量的计划, 真正发挥计划应发挥的作用。

(三) 建立监督约束机制

企业计划 篇5

一、1月份：

1、代理合同工已全部加入工会和很多员工岗位发生了变动，需要完善基层工会组织；同样，原有的协会由于人员变动，已发生了较大的变化；计划在1月底前召开一次工会和协会的座谈会，议题是新形势下的工会

工作，以及协会如何开展工作；

2、举办协会活动：每星期举办一期，每月四期；

3、策划春节期间的摄影比赛活动：主要是发挥员工手中相机作

用，记录员工的春节期间的生活和工作，提高员工的审美情趣；在活动开展前，举办一期摄影讲座，起到提携引领作用；比赛结束时间计划在三月份结束；

4、与各重要集团单位的工会建立联系；

5、节前慰问员工：短信慰问，上门慰问；

二、2月份：

1、建立所有工会会员的生日档案；

2、对摄影赛进行落实，并进行指导；

3、继续举办协会活动；

4、筹办迎春文艺会演；

5、完善基层工会小家建设；

6、筹建工会信息沟通平台

三、3月份：

【范文网】

1、筹办员工运动会；

2、摄影活动结果公布；

3、开展集团单位的工会联谊；

4、继续完善基层工会小家建设；

5、建立工会信息沟通平台；

6、举办庆祝“三八”妇女节活动；

四、

4、5月份：

1、组织员工体检和体检结果反馈；

2、利

用工会信息沟通平台宣传企业信息；

3、青年节活动筹划、安排；

4、工

会会员慰问活动；

五、6月份：

1、利用工会信息沟通平台与会员的信息沟通；

2、慰问员工儿童活动；

3、举办一期工会干部的培训活动；

六、

7、8月份：

1、工会协会各项活动落实；

2、利用工会信息沟通平台加强与会员的信息沟通；

七、9、10月份：

1、重阳节活动；

2、策划一期金秋户外摄影活动；

3、利用工会信息沟通平台加强与会员的信息沟通；

八、1

1、12月份：

1、工会运动协会的落实；

捷成“晨星计划”植入企业文化 篇6

社会效益：通过“晨星计划”，捷成希望在2015年底前，通过为超过12名年轻眼科医生提供海外专业培训奖学金；为超过120名的孩童或成人患者提供免费手术；也为深入乡村培养超过1200名眼科卫生工作者；最终通过各级合作医院，为国内超过120万眼疾患者提供可信赖和可承受的医疗服务。

2013年7月初，捷成集团10名“晨星计划”志愿者及奥比斯员工，来到距离云南大理祥云县祥城镇北面22公里，一个海拔2400米的风景秀丽的小山村，探访刚刚接受眼科手术的5岁小女孩段鸿杰及其一家。

2013年6月的一次意外伤害，划伤了段鸿杰的左眼眼球，由于眼外伤较为严重，仅仅清创手术就要花将近5000元，除此之外，还需要持续治疗才能确保眼睛不会失明。段鸿杰家中聋哑的父亲和智力有障碍的母亲，靠着山上的一小片贫瘠的田地，负担一家人的生活。这样的治疗金额对于这个山区里的贫困家庭来说难以负担。

7天后，段鸿杰作为捷成-奥比斯“晨星计划”手术救助的受益人，在祥云县人民医院接受了眼外伤手术。如果恢复得当，她后续的手术治疗费用也将由“晨星计划”负担。

“晨星计划”注重可持续

“晨星计划”是捷成集团与国际奥比斯组织于2011年6月1日在中国启动的为期5年的合作项目。国际奥比斯组织 （ORBIS） 是一个致力于为世界各国盲人和眼疾患者恢复光明的国际性慈善机构，它的宗旨是“使全球失明者重见光明”。在“晨星计划”中，捷成集团计划5年投入500万元，主要关注医疗服务条件匮乏的农村贫困地区，为当地医生提供专业培训，并为需要帮助的弱势群体提供眼疾治疗。具体举措包括帮助当地社区加强护眼教育，在学校进行视力筛查、发放护眼宣传资料，透过当地的大众媒体加强公众的防盲意识，以及当地医护人员与农村工作者进行集中培训等。

“与奥比斯合作的‘晨星计划’是捷成CSR的延伸项目之一。”捷成集团人力资源董事黄晓怡接受《商业价值》杂志记者采访时表示，“捷成在CSR项目的选择上，极度注重合作项目的可持续性，这与集团选择业务合作伙伴的标准是一致的。我们与奥比斯的合作，基于互相之间的深刻了解以及双方共同为最需要的群体提供最需要的医疗救治的目的与信念。”

据了解，在“晨星计划”启动前，捷成与奥比斯在香港地区就开展了项目合作，不仅取得了比较好的社会效果，而且在合作过程中双方增进了了解，为进一步深入合作打下了良好的基础。奥比斯作为国际性的组织，项目地域分布广，在大中华区主要城市都设有办公室，这为地域合作及捷成的员工参与创造了有利的条件。

过去两年间，在包括捷成在内的企业资助下，在广东和甘肃成立的两个项目点内，不仅使40万名门诊患者获得专业的视力检查，还有15万余名眼疾患者得到药物治疗。与此同时，奥比斯共计为超过1.2万名患者进行了眼部手术。

截至目前为止，在捷成“晨星计划”已经资助奥比斯的300万元捐赠中，20%的资金用于支持奥比斯第3代眼科飞机医院的改装，80%用于支持中国甘肃、黑龙江、广东以及云南的防盲救盲项目。通过自上而下对各级医院医生的培训、深入到偏远地区的眼科筛查、自下而上的转诊机制，上述省份的县乡级医院医疗资源得以发展壮大，建立起针对当地人口的基本基层眼科服务体系。

捷成希望通过“晨星计划”在2015年底前，通过为超过12名年轻眼科医生提供海外专业培训奖学金；为超过120名的孩童或成人患者提供免费手术；也为深入乡村培养超过1200名眼科卫生工作者；最终通过各级合作医院，为国内超过120万眼疾患者提供可信赖和可承受的医疗服务。

用CSR提升企业凝聚力

除了资金的赞助外，捷成还鼓励员工深入参与到“晨星计划”及各类企业社会责任活动中。

7月5日，捷成志愿者与奥比斯员工早早赶到云南大理祥云县沙龙镇卫生监督协管站，协助祥云县医院的医生和护士对当地村民进行视力检测及白内障眼疾筛查。志愿者做好分工后，分成两队帮助村名进行视力检测及登记。视力检测后，由医生进行白内障筛查，检测出白内障的村民，将有机会得到祥云县医院的免费治疗。在两天行程中，志愿者还探望了两位受益的眼疾女孩家庭，并为云南省祥云县鹿鸣中学初一、初二的学生进行视力筛查并赠送了礼物。

“我们希望把捷成的企业社会责任理念传递给每一位员工，这不单是企业社会形象的构建，更重要的是我们借此创造了更多员工沟通空间，这对企业的凝聚力也有很大的帮助。”黄晓怡说。

自“晨星计划”启动以来，每年都会有超过20名捷成员工代表亲身前往“晨星计划”项目所在地，拜访当地接受过培训的医疗工作者，帮助当地居民进行视力筛查，探访通过“晨星计划”复明的患者及孩童，并通过宣讲知识、结对帮助等方式，开展更持续的志愿行动。目前，已经有约40名员工深入“晨星计划”项目实施点，能够帮助当地社区及学校进行眼科筛查，和受助人交流，志愿者能亲身感受到中国防盲救盲事业的不易以及偏远地区病人和医生所面临的困境，并看到“晨星计划”为当地的眼科服务体系带来的翻天覆地变化。

捷成一位参与了“晨星计划”的员工，不仅将这次难得的经历向别的员工及朋友分享，还号召大家积极参与并响应购买奥比斯模型小飞机的活动，将筹集的善款全部交付奥比斯中国 用于救盲助盲的事业。

“CSR是了解一家企业的绝佳角度，捷成对于CSR的投入源于我们的核心价值观，这体现了我们对于商业和社会的价值判断，以及对于自身社会使命的定位。除了目前的常规合作方式，未来我们还会有更多的员工志愿者参与到‘晨星计划’中来，比如在摄影和语言方面有专长的员工将有机会直接协助各项目点的工作。”黄晓怡表示。

浅析企业资源计划 篇7

SAP公司是世界第一的ERP管理软件供应商,SAP的ERP主打产品是R/3 软件,主要由物料管理、生产计划、质量管理、销售与分销、财务会计、管理会计、资产管理、工厂维护、人力资源、专案管理、办公室和通讯、工业方案等应用模块构成,大致可概括为基本系统、后勤系统、财务与会计系统、人力资源管理系统和业务信息仓库5 个部分。

二、后勤系统

后勤系统的主要功能是积极响应顾客的需求,安排销售和分销,反馈给企业的生产计划和控制,进而安排物料的采购和库存,同时注重质量的管理和工厂的维护,并支持多种制造方法,目的是整合企业的内部物资资源,提供顾客需要的商品和服务。

1.销售和分销模块包含了从订单处理中的询价到发货、货单和发票的整个功能链。同时,它与物料管理、生产计划和会计中的应收款模块之间有许多数据流和信息流。系统根据顾客的信用数据和物料数据来审核订单,决定是否接受。订单得到批准后,可以通过生产计划模块和物料管理模块获得交货期和价格方面的信息,这样就能及时向顾客提供准确的报价和交货期。正式的订单输入系统之后的程序是按订单发货,形成交货单票据,并输入系统。接着系统按照订单和交货单票据开出发票,同时将税收和应收款的信息及时地传递到会计信息系统,进行相应的处理。

2.生产计划与控制模块的主要功能是:基础数据维护,生产计划、物料需求计划、能力计划、车间控制、成本核算和项目管理。生产计划与控制模块和R/3 其他模块中有关的计划和业务工作是集成的。生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法,它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。该模块根据预测和销售管理模块中的订单数据制定生产计划,根据物料管理模块中的产品数据将生产计划展开为物料需求计划,并制定能力计划。接着通过车间控制详细安排产品的生产,根据生产过程的耗用记录为成本核算提供数据。

3.物料管理与销售和分销模块、生产计划与控制模块、会计子系统等紧密集成,目的在于既保证物料供应的及时和准确,支持正常的生产,但又最小限度地占用资本。物料管理模块涵盖了采购、库存、仓库管理、库房管理和产品数据管理等功能。采购功能可以根据订单和物料需求计划产生的采购请求,将请购单转变为采购单;接着根据供应商数据进行自动的供应商选择,并进行订货。采购单数据可以在接收货物时用于自动检查核对,判断收到货物的时间和数量是否和采购单相匹配,货物的接收触发了库存数据的改变,系统及时地将相关数据传送到会计系统。此外,采购单和发票的核对决定了付款审核能否通过。库存功能负责现有库存的管理,包括入库、出库和转库业务,以及成批库存、寄售库存或者是分配给客户订单的库存。仓库管理功能与库存功能不同,它集成货物的接收和分配,支持仓库内卸货及其他活动,为优化和监督分销中心,将所有规划的功能集中在一起,以便处理仓库内所有交易。库房管理功能通过条形码的应用,致力于使库存吞吐量达到最优,以库房放置和移动策略为主要内容。产品数据管理用以定义库存零件之间的关系,并说明它们是如何组合来制造一个产品的,包括物料主记录、物料清单、工艺路线、工作中心、工程改变管理等。这些数据必须是准确的,以保证车间控制、物料需求计划等有关部门工作的有效性。

4.质量管理旨在生产用户满意的产品。质量管理为各个阶段的质量检测提供支持工具,包括采购和生产过程,并为客户提供跟踪查询的功能。采购过程中,可以在订货时查询供应商的质量数据,可以在接收货物时由质量小组预先设置控制数据判断是否检测;生产过程中,当一个生产订单发放时,与检测有关的信息就自动发送到各个过程中去,进行质量的检测。客户也能跟踪查询。质量管理过程中发生的成本、费用数据将作为成本会计模块的输入数据,成本会计模块获得数据进行相应处理和分析,有利于控制质量成本、费用。

5.工厂维护的目的在于职员工作的安全性和效率、减少停机时间、控制维护费用、降低维修备件的库存和费用,以及充分利用设备、设施、人力等资源。工厂维护模块一般通过适当工具制订定期维修的计划,但也支持紧急维修任务。在维修请求发生时,要进行紧急程度的分析,明确责任,设置期限,制定时间计划和成本计划,进行预算清单的审批;然后下达维修单,并纳入能力计划、物料管理和采购单的发放等工作中;维修任务完成后,进行相应的结算,并将数据传送到其他系统。此外,还可以将数据进行分析和统计,以辅助决策。

6.多种制造方法。R/3 系统的灵活性体现在它能支持多种制造方法的应用,不仅仅是离散型制造,还有流程型制造,还支持各种制造管理方法。流程型制造中最为重要的是流水线的设计和生产流程的计划。生产的过程分解为各个流程,流程的顺序是生产线负荷计划的基础。通过将生产线分成段和工作周期,可以控制物流和计算物流在生产线上的停留时间。看板管理是一种降低制造成本的管理方法,通过设定控制周期中包含的看板数和每个看板包含的量,进行生产和物流的控制,即只有生产达到一定状态,才对物料进行进货或生产,从而有效地降低库存。系统能自动计算看板数和每个看板的量,并提供报表进行检验和分析。

三、财务与会计系统

财务与会计系统涵盖了财务会计系统、资产管理系统和管理会计系统,其目标是合理、有效、节约地筹集与使用财力资源,对企业资源运动以价值形式进行控制,如实核算报告财务状况和生产经营成果,最大限度提高经济效益,促使企业价值最大化。财务与会计系统和R/3 其他子系统紧密集成,通过后勤系统、人力资源系统获得大量数据,进行相应的反映;同时,它又为其他系统提供财务与会计信息,以便进行相应的计划与控制。

1.财务会计系统涉及总账处理、应收应付款的管理、合并报表、现金管理、基金管理、金融投资管理。本系统以核算功能为基础,同时集成了资金的管理功能。在总账处理中,支持财务会计所要求的功能,设置会计科目,全面集成过账程序,编制各种格式的财务会计报表。在应收款模块中,通过联机进行自动的账务处理,支持账龄分析、预警报告和自动催账等管理功能。在应付款模块中,根据订单、交货及发票的数据进行自动处理,支持账户分析、付款管理等管理功能。

2.资产管理系统涉及资本性支出的投资控制、固定资产会计和技术资产管理,目的是对资本性支出进行全面管理,对所形成的固定资产进行全面核算,对资本性资产进行日常的维护保值。

3.管理会计系统包含了会计系统的其他功能,如产品成本核算、作业成本核算、责任中心会计、订单和项目会计、内部审计、合资公司会计、公司管理的决策支持、获利能力分析以及其他管理会计功能。管理会计系统的内容极为丰富,集成了大量的管理会计功能,也为财务会计系统提供成本核算等信息。

四、人力资源管理系统

在知识经济时代,一个企业可持续发展能力、未来获利能力以及有利的现金流动状况的决定性因素将不是其财务资本,而是取决于一个企业能否拥有高素质的人力资源队伍、良好的管理以及团队精神。于是,在集成企业内部所有资源的R/3 系统中,人力资源管理系统日趋重要,它和R/3 中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。它具备员工自助服务、管理者桌面、招聘、人事行政事务管理、时间管理、薪酬管理、组织管理、员工发展与培训等功能。

1.业务信息仓库

R/3 的后勤、财务与会计和人力资源系统提供了大量的信息,以便决策使用。此外,还有一种功能强大的专门用于支持决策的信息系统,它的安装、实施与前面3 个子系统之和相比,复杂程度有过之而无不及,甚至曾经有人将同时实施业务信息仓库和其他系统比喻为攀登珠穆朗玛峰。实施的结果是,为各种用户的各种需要提供非常方便的信息访问。业务信息仓库的形成需要储存和管理丰富的数据,也可以通过转换和载入技术快速获得大量数据,并高效维护数据的更新和变化。有了充裕的数据和智能系统,业务信息仓库支持各种用户各种层面的各种类型的视图,从而全面辅助决策的需要,满足信息用户的需求。换言之,业务信息仓库有着庞大的信息量,并以业务信息需求为导向,这种业务信息需求分析考虑了各种行业的经验,形成了大量的标准报表,但也支持用户定义。

2.企业资源计划与会计信息系统的关系

ERP是集成了业务和财务系统的全系统,一个强大的ERP系统一般包括采购管理、生产制造管理、销售管理、财务管理(账务处理、应收应付、存货管理、资产管理、成本管理、预算管理、资金管理、绩效评价等)、人力资源管理等子系统。在企业内部,再也不应该有独立的分割的管理信息子系统,所有的业务、管理、财务都应是集成在一起的,通过ERP实现物流、资金流和信息流的统一。

从功能上看,会计信息系统的主要功能都集成到ERP系统中,会计信息系统是ERP系统的重要组成部分,今天任何一个ERP软件都包括会计信息系统。

选煤企业目标计划管理 篇8

一、目标计划管理的含义

目标计划管理就是将企业在一定时期内的生产经营目的、任务转化为目标并为实现目标而进行的组织、协调、指挥、控制等一系列的生产经营工作。其突出特点:在制定目标时, 将企业总目标进行层层分解, 落实到各基层、各单位, 纵向到底, 横向到边, 用目标链将企业内部形成一个整体的目标管理网络, 使每个单位、部门以及每个职工都目标明确;同时, 目标完成和责权利紧密结合, 单位、部门目标实现不但关系着企业总目标的完成与否, 也与职工个人切身经济利益紧密相连, 从而同心协力完成共同的目标。

二、选煤企业目标计划管理的确定原则、内容和实施方法

1. 目标计划管理的确定原则。

在制定目标时, 必须有具体的对象作为目标制定的基础, 即有承担目标的责任人或责任单位, 使目标落到实处。而总目标和分解目标的水平则根据企业历史达到的实际水平, 充分考虑本期的实际情况来确定, 使承担目标责任者经过努力能够达到。

2. 目标计划管理的内容。

就选煤企业来说, 其目标计划的内容主要包括企业利润 (利润额、产品收入、生产成本) , 商品煤产量、产率, 质量, 全员效率, 安全指标, 机电设备完好率及利用率等等。

3. 实施目标计划管理的方法。

就选煤企业来说, 首先, 是确定选煤企业经营总目标。在集团公司带有指令性的利润指标任务下达后, 由选煤企业计划管理部门牵头, 各相关业务职能科室配合, 根据该企业以前年度达到的平均先进水平的各项经营指标完成情况, 采用量、本、利分析法, 测算出盈利平衡点位置的产量、产值, 以及完成集团公司下达目标利润总指标的产量、产值, 再经过多次反复的测算、比较、分析, 测定出合理的能确保完成集团公司下达的利润指标的总目标报选煤企业决策层, 经决策层审核、讨论、研究后, 确定出合理的选煤企业经营总目标。其次, 纵向到底, 横向到边, 层层面面分解总目标。在总目标确定后, 由选煤企业计划部门把构成总目标的各项基础经营指标, 进行纵向到底、横向到边的层层分解, 形成选煤企业内部的一个目标管理网络。纵向到底, 是把指标项目从厂长到分管厂长, 再到各基层单位, 甚至到各岗位、个人一分到底。其中, 有些技术经济指标, 如生产任务、产值、成本、人工效率等, 结合各基层单位的具体情况, 分解到各基层单位;而有些技术经济指标, 如安全、质量标准化等, 则是根据企业升级的要求指标分解到各基层单位, 由各基层单位负责再分解到班组, 班组分解到个人, 做到千斤重担众人挑, 人人肩上有指标。横向到边, 是指按照各分管厂长的具体分工、业务科室的具体职责范围, 把各项经济指标按归口负责的原则分别落实到具体抓落实的厂领导和责任科室, 如经营厂长对企业利润、销售收入、生产成本、全员效率负责;生产厂长对商品煤产量、产率、质量等负责;机电厂长对电费、机电成本、设备完好率、修旧利废指标负责;各业务科室对其分管厂长负责, 与分管厂长指标项目挂钩, 如经营科、劳资科对经营厂长负责, 与其对应指标挂钩, 生产技术科对生产厂长负责, 与其对应指标挂钩等。这样, 从组织构成上分别明确各自的责任和目标, 做到分口把关, 密切配合, 相互衔接, 以确保各项技术经济指标任务的完成。最后, 在总指标和各分项指标分解完毕后, 经选煤企业决策层讨论研究后形成书面文件, 提交职工代表大会审议通过后执行。

三、选煤企业目标计划管理的责任落实

在总目标及各分项指标分解工作完成后, 为明确各级责任目标完成与否的责任利害关系, 充分体现责权利的有机结合, 可以在目标管理网络体系内, 在逐步健全各种经济规章责任制度的基础上, 对由选煤企业领导、机关科室、基层车间负责的分解指标采用内部承包合同与绩效考核相结合的考核办法, 根据其负责指标的重要性、完成困难程度分别考核, 月末按照各项指标完成情况兑现奖罚;对由车间、班组、个人负责的任务指标, 采用内部模拟市场核算与承包合同、绩效考核相结合的考核方法, 与工资挂钩考核。这样, 通过采取具体责任与员工切身利益相挂钩的措施, 进一步明确每位领导、每个部门、每个岗位以及每个职工应承担的责任, 使其充分体验到指标的完成与自己的切身利益息息相关, 从而调动各级人员的积极性, 促使选煤企业的各方面、各层次、各环节都围绕各自目标而进行积极的生产经营活动, 通过各分目标的完成以实现全企业的经营总目标。

四、选煤企业目标计划管理的实施和考核

企业计划 篇9

一、建筑企业施工计划的编制

1、建筑企业的年施工计划

建筑企业在工程项目施工前必须似定施工计划，施工计划以年单位进行制定，同时也是建筑工程项目全年经济活动的指导文件，施工时要严格按着年施工计划进行施工，检查与考核工作也在依着施工计划内任务的完成与否来进行。现今的年施工计划都是分部分项进行具体施工内容分配的，其主要抱括：合同施工计划、劳动力施工计划、施工机械施工计划、材料供应计划、技术措施组织计划、资金调配计划、附助生产计划等。一般年施工计划都是以中标合同工期为指导，通过施工单位编制的指导性计划来组织施工的，承建单位可以通地监理单位进行工期的协调，以保证工程按时交工。

2、建筑企业的月施工计划

月施工计划是以整年施工计划为基础制定出来的，月施工计划是年施工计划的分项，其计划内容会让施工部门对本月每天的施工量都有掌握，同时施工量的规划有利于保障工程项目整体的质量，可以说施工量落实到每一名施工人员，能够有效的控制施工进度和质量。月施工计划内容一定要提前有所准备，尤其是在机械施工和材料供应时，计划要有预见性，以此来保障施工机械和施工材料的及时到场。

3、建筑企业的临时施工计划

临时施工计划主要是指在工程特定阶段或特殊时期而采用的一种施工计划，主要是为了应对项目中不可预见性的施工，有时也是为了应对环境变化或竣工时间提前等因素。临时施工计划的时间一般是以十天或一周为一个计划周期，在这段时间内进行指导性施工，以满足建筑项目整体施工的需要。临时施工对作业的内容和客观情况掌握较为准确，制定计划切实可行。临时施工计划要考虑到施工成本，这是监理单位和承建单位都需要签订，主要是为了明确施工量，以此来完成竣工后的结算工作。

二、建筑企业施工计划管理的具体内容

建筑企业施工计划管理的主要内容是以施工任务书为基础，并将施工的具体内容贯彻到施工人员中去，施工人员在工程初期需签发责任书，同时还包括领料单、机械使用单，施工部位，施工时间等。班组施工时要对施工人员的施工量进行统计，并做好任务完成后的验收工作，对所添的任务书或施工量报表，要进行归档，以备日后工程结算时采用，只要每份任务书的施工工作都能按质按量按期完成，就能保证整个计划任务圆满完成。所以，做好任务书签发、落实、检查、督促工作，是计划管理工作中最重要的一个环节。

三、建筑企业施工计划的落实与检查

建筑企业的施工计划是科学的同时也是完备的，但由于施工人员素质相对较低，容易对工程的质量和进度造成影响，所以就需要管理人员加强施工计划的落实与检查。

1、落实施工计划的要求与方法

施工计划的贯彻与落实首先就需要管理人员对工程数量、施工进度、施工质量、预算定额、节约成本、利润指标、安全措施等方面进行全方位的计划，同时要求施工的各个周期都要符合计划内容。其次，施工项目的周期性要有所体现，在实际施工阶段，施工量要保持均衡，避免施工中存在“赶工期”的现象，这会影响到施工项目整体的施工质量，通过对施工计划的层层交底来完善工程进度的安排。施工阶段还要调动职工的积极性，实行奖惩制度以保证员工的福利和责任心。为了使工程的进度与施工目标及时完成，施工人员可以调整工作人员数量和技术措施来加快施工，同时开展劳动竞赛，合理的进行工程核算。还要加强计划进度、工程质量和生产安全的检查工作，检查的目的，在于随时发现问题和解决问题，以保证计划顺利完成。

2、任务调整工作

调整工作的任务是监督计划的落实，及时发现并解决落实过程中发生的问题，保证计划顺利实现。计划编制过程中，虽然反复考虑了需要与可能间的关系，并达到了平衡。但计划落实过程中经常会出现新的不平衡，此时就要通过调工作进行调整，使计划重新获得平衡，顺利进行下去。调整工作的重要性是不言而喻的。调整机构是施工第一线的指挥中心，落实施工总指挥的指示发布调整命令，所有与施工有关的组织和个人都要严格落实调整命令，这样才能保证施工工作按计划进行。调整工作是保证完成短期作业计划所进行的调节平衡工作，调整部门无权改变作业计划内容。但在遇到特殊情况无法落实原计划时，要由工地技术总负责人召集有关单位参加的调整会议，调整和修改计划，由调整部门监督落实。

摘要：本文从施工计划的编制出发,详细的论述了建筑企业计划管理的具体内容,并着重的分析了计划管理的落实与检查。

关键词：计划管理,建筑企业,工作

参考文献

[1]王忠宗.经营计划与预算管理[M].厦门大学出版社,2004,6.

[2]江小娟.中国经济运行与政策[M].社会科学出版社,2004,4.

企业计划 篇10

1991年中国的企业补充养老金制度可谓是现在中国企业年金制度的原型, 在2004年将原有的企业年金补充养老金制度中的投资运营计划完全改革后便已经出现了中国版的“401k”计划。同样作为企业养老的补充计划, 其与美国的401k存在很多相似之处。

(一) 信托模式相同

无论是美国的401k还是中国的企业年金均采用DC的信托模式, DC模式又名缴费确定制。它通过建立个人账户, 并根据一定的比例和公式由个人或企业按时向个人账户中存储资金, 退休后所领资金的多少取决于个人账户中金额的多少。这种模式一方面有利于鼓励个人储蓄, 激励员工更好的工作, 多劳多得;另一方面相对于DB (待遇确定制) 模式来说可节省开支, 管理也更为简便, 投资限制也较小。因此近几年大部分国家纷纷开始采用DC模式。

(二) 在养老金体系中的地位相同

美国的401k计划与中国的企业年金计划均属于养老金体系的补充计划, 养老金体系的主体还是基本养老保险制度。他们也都采取自愿原则, 员工根据自己的现实需要决定是否参加这一计划, 并不像基本养老保险那样属于强制执行的。他们都是为了在员工退休后接受基本保障的基础上根据员工的意愿相应的提高员工退休生活待遇水平。

(三) 投资模式相似

DC模式需要一个长期的基金积累过程, 在此过程中可以通过投资来实现基金的保值增值, 从而为员工带来更多的利益。美国的401k和中国的企业年金在投资时均采用“谨慎人原则”和受托责任原则, 将基金交予专门机构进行专业化管理来保证基金的安全性, 流动性和收益性。并且二者的投资范围均比较广泛, 几乎涉及所有的投资工具, 包括银行存款、债券、股票、房地产、风险投资和金融衍生品等。但是由于两国金融市场的完善程度不同, 所以二者投资的限制有所区别。

以上仅列举了部分的相似之处, 另外结构框架等也具有相似之处。具体问题具体分心才是各国发展的必要选择, 由于地域等原因的限制, 二者必然也存在着不同之处。

二、不同之处

(一) 享有的税收优惠待遇不同

美国的401k计划无论是雇主还是雇员均采取税前缴费的原则, 这一税收政策不仅降低了企业的成本, 有利于企业充分的吸收高素质, 高技能的人才, 而且有利于激励员工努力工作, 增加工作热情。另外美国401k采取非歧视原则, 不得优惠高薪职员, 实现员工普惠制。而中国在缴纳企业年金时记入个人账户中的费用无论企业还是个人缴纳的均需纳税, 根据税后列支原则实施。且中国的企业年金体现了国家在政策上对企业年金的鼓励、倾斜和扶持, 其中侧对高收入者有利, 具有一定的歧视性。

(二) 便携性和转移性不同

可携带性和转移性有助于劳动者在市场中不同地域和不同性质工作的流动, 便于劳动者根据自己的兴趣和生活需要选择适合自己的岗位从而更充分地发挥自己的才能, 也有利于提高企业的经济效益。因此便携性和转移性在一定程度上对员工和企业都有利。美国的401k对员工更换工作提供了很大的便利性, 有利于促进劳动力跨企业、跨区域流动。它规定在职工更换工作是可以按自己的需求自行处理401k账户中的资金。401k账户中的员工可以将余额转至个人退休账户中, 甚至是将余额全部提取出来, 也可以转至具有401k计划的新企业的账户中。而在中国, 由于经济发展水平差异, 地域文化差异等因素导致我国企业年金中的个人账户并不能实现全国联网转移, 这就说明一个员工必须终身呆在一个地区或单位才可能获得自己积累已久的企业年金资金, 如果一旦转移就会造成大量的成本损失。我国的企业年金携带性较差虽在一定程度上能减少企业跳槽率, 为企业长久的留住人才, 但不利于员工根据自己的意愿和需要自主的选择工作岗位, 不利于员工充分的发挥自己的才能为公司创造更多的利益。

三、总结

本文比较了美国401k计划与中国企业年金计划的相似之处, 不同之处以及美国401k计划相对优越之处。美国的401k作为实行了近30年的计划必然有其优越性值得我国去借鉴和学习, 我们应该就其经验去其糟粕取其精华, 并根据我国的具体国情有选择地采纳其优越之处。与此同时, 中国的企业年金计划也实行了近20年, 在这20年中也积累了许多经验和教训, 我们在吸收美国优秀经验的同时也要不断地发挥我国企业年金的优势之处, 在改革创新中推动我国企业年金快速发展。

摘要：当美国为了应对危机而再次提出401k计划时, 很多人都在惊呼美国的英明, 赞叹美国职工的幸运。在赞叹之余也有部分人纷纷提出也要在中国建立“401k”计划的建议, 然而殊不知中国早在1991年就已经建立了类似的计划模式的原型。由于国情和文化传统等的差异, 美国401k与中国版的“401k”既存在相似的一面也存在着不同之处, 本文就将对中美两国关于该计划的异同之处做一简要概述。

关键词：美国,401k计划,中国,企业年金计划

参考文献

[1]郑秉文.中国版401k路在何方.中国劳动保障报, 2011, 8 (23) .

[2]郑秉文.完善税收政策支持企业年金发展.中国证券报, 2010, 4 (13) .

[3]赖周静.美国401k计划的经验分析及对中国的启示.保险职业学院学报 (双月刊) 2010 (2) .

[4]辜毅, 林义.我国企业年金可携带性问题探索.保险研究2009 (02) .

化工企业工程进度计划浅谈 篇11

1、工程进度计划的定义

工程进度计划是预先拟定的对工程各项工作在时间进度方面的安排和设想，是项目管理的重要文件之一，同时也是工作具体执行部门安排具体工作的依据和指导。

2、工程进度计划的表现形式

我国推荐的进度计划形式主要有网络进度计划和横道图进度计划，其中网络计划有单代号网络计划、双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。对于化工项目而言，国内外较多应用的是横道图进度计划。

3、工程进度计划的分级

1.1一级进度计划

一级进度计划即项目总体进度计划，是化工企业业主根据本企业决策层制定的计划，用于控制项目总体工作进度、工期目标及重要里程碑，是编制二级计划的依据。

1.2二级进度计划

二级进度计划即装置总体进度计划，是工程总承包（EPC）企业根据业主一级进度计划的要求编制的计划，在项目总体计划的基础上，对所承包化工装置的各项工作进行全面统筹安排的计划，用于控制装置内各主项的设计、采购、施工工作的总体进度和重要里程碑，同时也是编制三级进度计划的依据。

1.3三级进度计划

三级进度计划包括装置设计进度计划、装置采购进度计划和装置施工进度计划，是在二级进度计划基础上进行的细化，对设计、采购和施工各专业、主要工作包及里程碑进行安排的计划，用于控制设计、采购、施工各专业、主要工作包及里程碑的工作进度，同时也是编制四级进度计划的依据。

1.4四级进度计划

四级进度计划包括设计作业进度计划、采购作业进度计划、施工作业进度计划，施工三月滚动计划、施工三周滚动计划和各类专项进度计划（如仪表调试进度计划、管道试压进度计划等），是在三级进度计划的基础上，对设计、采购、施工的各工作包、工作项的具体工作进行安排的计划，用于控制各项具体工作任务的进度。

4、进度计划管理职责分工

1.1一级进度计划管理职责分工

一级进度计划由化工企业的投资业主单位相关部门负责编制，经业主的项目经理批准后正式发布实施。

1.2二级进度计划管理职责分工

二级进度计划由工程总承包单位的项目控制部负责编制，项目设计部、项目采购部和项目施工部协助完成，经工程总承包单位项目经理签字和业主单位审核签字后正式发布实施。

1.3三级进度计划管理职责分工

三级进度计划由工程总承包单位项目部的设计部、采购部和施工部分别编制，经项目控制部经理和项目经理审核签字后正式发布实施。

1.4四级进度计划管理职责分工

四级进度计划由执行层（工程总承包单位、供货单位、施工分包单位）负责编制，相关计划工程师负责审核，相关部门经理批准后发布实施。

施工三月滚动计划由工程总承包单位负责编制，该计划应每月编制一次，时间范围为三个月，第一个月为实施计划，第二、三個月为预计准备计划。

施工三周滚动计划由施工分包单位负责编制，该计划应每周编制一次，时间范围为四周，第一周为编制计划时所在周，反应本周施工计划完成情况，第二周为下周执行计划，第三、四周为其后的预计执行计划。

各类专项进度计划由相关执行层负责编制，编制时间和范围视实际情况和需要确定。

5、进度计划的编制要求

进度计划的编制要求主要包括：

1） 满足工程总承包合同的工期要求；

2） 满足上一级进度计划控制点的要求；

3） 满足下一级进度计划编制需要的要求；

4） 满足内外部接口协调配合的要求；

5） 满足化工企业工程建设基本规律的要求；

6） 满足项目管理工作要求，并指导相关工作实施、安排的要求；

7） 满足业主及工程总承包单位规定的软件和进度计划格式等方面的要求。

6、进度计划的调整

1.1一级进度计划的调整

一级进度计划为项目的最高层进度计划，通常情况下发布后不予调整。当项目实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成中间重要里程碑控制点时，由业主负责提出调整，业主的企业决策层同意后方可进行必要的调整。但一般情况下工程的工期目标不进行调整，只对中间的里程碑控制点进行调整。调整后的一级进度计划由业主负责向各个工程总承包单位发布实施。

1.2二级进度计划的调整

二级进度计划是项目进行进度控制和进度检测的依据，原则上发布后不予调整。当工程实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成工程总承包单位的中间重要里程碑控制点时，由工程总承包单位负责向业主提出调整申请，业主项目经理同意后方可调整，但工程总承包单位的目标工期不进行调整，只对中间重要里程碑控制点进行调整。调整后的二级进度计划由工程总承包单位负责向各相关单位进行发布实施。

1.3三级进度计划的调整

三级进度计划是指导、控制执行层安排和实施各项工作的计划，当工程实际进展与计划产生较大偏差（偏差一个月以上）且通过赶工措施无法完成工程总承包单位的中间重要里程碑控制点时，在确保不影响项目关键路线的基础上，由工程总承包单位的相关部门、供货单位或施工分包单位提出调整计划的申请，经工程总承包单位项目经理同意后方可进行调整。调整后的三级进度计划向相关单位或部门发布实施。

1.4四级进度计划的调整

四级进度计划是执行层安排各项具体工作的详细计划，在确保不影响项目关键路线的基础上，相关执行层可以对四级进度计划进行适当调整。

7、进度计划的偏差处理

1.1进度偏差通知

在项目实施过程中，按照工程进度计划的层次划分和职责分工，各级进度计划的主管单位负责相应进度计划的跟踪和控制工作，当发现工程实际进展与进度计划发生偏差时，进度计划的主管单位需对进度偏差进行分析和评估。如果该偏差处在关键路线上或者可能导致非关键作业转化为关键作业时，应及时向进度计划的执行单位发出进度偏差通知。

1.2进度偏差的反馈

炼化企业的“计划优化”论 篇12

计划, 是企业组织生产经营活动的预先安排, 它确定了企业要实现怎样的生产经营目标, 如何实现这样的目标。优化, 是企业根据内外部环境的变化, 对生产经营活动做出调整, 进而实现效果更优的一种方式。优化是计划的延伸, 计划是优化的基础, 优化促进计划编制的科学合理, 计划明确优化的目标及途径。现代企业计划与优化密不可分, 往往被直接称为“计划优化”。

一、“优化”体现科学性与灵活性

计划要实现企业在市场竞争环境下适应企业生存与发展的自主性、科学性与灵活性。企业要根据自身的生产能力与资源的配置能力, 研究外部环境对企业的影响, 清楚产品的市场竞争能力。企业应以“以销定产, 以产促销”为原则制定计划, 不但能够充分发挥企业的生产能力, 又能够根据市场需求生产销售适销对路的产品, 同时又给予营销部门一定程度的开拓市场的压力和动力。

在编制计划过程中, 围绕着市场, 以关键和瓶颈为节点, 对企业生产经营活动中从源头到终端的各个环节做出预先安排, 要确保生产经营活动不受关键的制约, 不受瓶颈的拖累, 从而实现生产更优化、效益更大化。为此, 优化的功能便不可替代, 通过对生产经营要素的优化组合, 为编制科学合理的计划提供了平台, 而计划又对优化的结果或预测结果进行明确, 指导企业生产经营有序进行。

炼化企业的计划基本内容包括:生产能力及生产负荷安排, 原料配置, 辅助材料, 三剂配置, 中间物料平衡与配置, 检维修安排, 各产品产量计划, 终端产品的输出能力及安全输出负荷, 中间物料的储存能力及储量变化, 能源需求及安排, 新产品生产销售安排。

二、计划优化与市场密不可分

开展计划优化前要做很多准备工作。要进行广泛的调查研究, 要分析国内外市场的经济技术情报, 对当前市场做出判断, 对计划期市场形势做出预测, 对原料、产品价格走势做出分析与判断, 对产品生产成本进行测算, 对前期产品利润和综合产品效益进行分析评价, 对计划期产品利润和综合产品效益进行预测评估, 评估当前生产装置的工艺和设备技术状况, 判断制约生产装置正常运行的技术瓶颈及其改善预期, 分析成熟产品的市场分布、市场占有率及其市场前景, 分析新产品、高附加值产品的市场前景及其工艺技术成熟程度。

要完成这些准备工作, 需要计划部门与财务、供应、营销、技术、生产等部门的密切合作, 信息共享要畅通无阻, 同时, 计划部门要对获得的信息归纳分类, 筛选出有用的信息, 以助于计划的编制工作。价格、成本和利润信息来源于财务部门, 原料市场与价格走势信息来源于供应部门, 产品市场与价格走势信息来源于营销部门, 工艺和设备技术状况、瓶颈信息来源于技术与生产部门, 计划部门通过信息的融合, 提出计划期若干生产经营方案, 辅之以配套的成本和利润测算, 作为计划评审的参考依据。

三、计划优化以提高效益为目的

测算是计划优化的基础, 测算的依据来源于计划优化的前期准备, 利用原辅材料、三剂、燃料动力的单耗和价格计算产品成本, 与销售价格比较其效益或边际效益。通常以单位边际效益、单位效益、总边际效益、总效益比较作为计划优化的参考依据。

计划优化与测算相结合, 总体目标是实现经济效益更大化、市场占有扩大化、成本控制目标化、结构配置合理化。

以测算为基础进行计划优化的原则:一是对每个产品进行全成本测算和控制, 优化生产方案, 有效降低生产成本。二是以维持具有发展前景的产品的现有市场为最低目标。三是确保原料、产品结构能够合理配置, 确保与其相关的人力、物力能够协调配置。四是以经济效益为中心, 完成产品组合优化, 更大程度扩大产品组合综合效益, 实现较优化产品组合生产。

炼化企业有多种终端产品, 使用相同的原料, 选择不同的生产方案, 利用不同的中间物料配置, 会产出不同比例的终端产品, 也会产生不同的效益。见下表的两种假设方案的简单对比。

上述表中为利用同样的原料产出不同产品的组合方案, 综合效益高的生产方案是我们的首选, 很显然, 方案1是优先选择。当然, 这只是一个简单的假设。实际上, 企业产品组合方案的不同, 会带来各生产装置负荷的变化, 其生产成本会相应改变, 单位利润也会随之改变, 因此, 测算要复杂得多。对于同类产品的不同牌号, 价格也会有所不同, 这时, 需要优先选择价格高、利润大的产品牌号方案。在炼化企业的产品组合中, 还有一种产品既可以作为中间原料生产终端产品, 也可以直接作为终端产品销售, 这时更需要测算组合的综合效益, 以确定这样的产品是继续生产还是销售。

不仅产品可以组合优化, 燃料也可以组合优化。在我们企业的能源消耗中, 有多种组合可供选择, 其基本元素包括原煤、天然气、炼化干气、燃料油、外购电。组合的原则是:以汽定电, 用外购电弥补不足, 天然气优先满足化肥生产, 燃料与外购电总成本实现更低。组合有着明显的季节性特点, 这主要表现在天然气的使用上, 冬季天然气供应不足, 燃料组合的优化方向以原煤为主, 春夏秋季天然气供应充足, 燃料组合的优化方向以原煤、天然气为主, 加上外购电量的优化调整, 以更低的成本确保供电供汽系统安全稳定经济的运行。

四、计划优化有利于承担社会责任

在计划编制中, 需要制定能源计划, 即对每个生产装置消耗的电、蒸汽、工业水、脱盐水、软化水、循环水、燃料等能源实行定额控制, 以历史经验数据为参考, 结合计划期生产安排, 确定单耗指标和总量指标计划, 原则是在相同生产条件下, 其单耗和总量水平要尽量低于参考值, 以实现降低能耗、水耗及控制燃料动力成本的目的。

对于能源计划, 还要对其进行计划期的节能节水预计, 与能源计划互为依托, 通过节能节水预计, 对初步确定的能源单耗和总量指标进行合理调整, 最终确定科学可行的能源计划, 通过能源计划的制定, 对计划期节能节水做出比较准确的预计。

计划优化对节能节水有着重要的影响, 生产组合方案的变化, 会带来能源单耗指标和总量指标的变化, 其节能节水预期效果也会随之变化。原则是, 以效益为核心, 选择有利于节能节水的组合方案, 肩负起企业的经济和社会责任。

五、计划优化执行是核心

计划优化做得再好, 如果执行不好的话, 它也就是一堆低效指令, 体现不出计划的权威性、指导性、严肃性。因此, 计划制定后, 必须不折不扣地执行, 按计划组织生产, 直至执行期的计划优化内容做出调整。

企业要按计划组织原辅材料、三剂、包装物的进厂与配置, 按计划调配燃料动力, 调配中间物料以符合生产方案需求, 动员必须的人力物力保证计划科学有效的执行, 确保企业生产经营活动有序的进行。

在执行期内, 需要对计划执行的情况进行跟踪, 分析实际与计划进度的偏差并预测其完成情况, 跟踪物料平衡与库存变化并预测其走势, 跟踪燃料动力的消耗与单耗, 计算节能节水情况并进行执行期预测。随时查找瓶颈与关键问题并组织解决, 随时跟踪原料、产品的市场信息并组织成本及效益测算, 对近期成本及效益做出预测, 据此做出计划优化内容是否调整的判断。

六、结论

计划执行结束后, 要进行准确的数据统计, 并做统计分析, 对比分析实际与计划情况, 进行同比和环比分析, 在统计及分析基础上, 重点做经济活动分析。

开展经济活动分析时, 需要对计划执行期的内外部环境、原料市场及价格走势、产品市场及价格走势、成本及价格、利润进行分析, 还需要对影响计划执行的因素进行分析, 找出执行过程中遇到的问题或瓶颈。在此基础上, 还要做进一步的工作:对未来原料、产品市场趋势做出预测, 对已执行的生产方案的效果与弃选生产方案的预测效果进行比较分析, 提出解决问题或瓶颈的方案, 预测及判断未来对生产经营活动可能出现的因素, 提出若干可供选择的生产经营方案, 等等。