企业计划管理概述

2024-09-17

企业计划管理概述（精选8篇）

企业计划管理概述篇1

企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略, 是企业发展的方向, 是现代企业管理的核心内容之一。依据企业发展战略制定的企业发展规划是企业发展的阶段性目标, 具有定期编制, 滚动实施的特点。年度计划是在企业发展战略引领下, 结合企业年度工作思路编制的。是发展规划的年度分解或实施计划, 是企业发展规划的重要组成部分。

计划管理是企业经营管理工作的龙头, 其作用和重要性正逐渐引起企业领导的高度关注, 同时也带来了企业经营效益和管理效率的极大提升, 为企业的可持续发展奠定了良好的基础。

企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业计划管理的内容包括:根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务, 组织实施, 保证计划的完成;利用各种生产统计信息和其他方法 (如经济活动分析、专题调查资料等) 检查计划执行情况, 并对计划完成情况进行考核, 据此评定生产经营成果;在计划执行过程中环境条件发生变化时, 及时对原计划进行调整, 使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程, 便能合理地利用人力、物力和财力等资源, 有效地协调企业内外各方面的生产经营活动, 提高企业经济效益。

一、对“计划”的理解

计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系, 对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。“计”是在特定时期段内, 为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析。“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论, 制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。

“计”是战略性的, “划”是战术性的, 由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性, 关键问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如:“编制计划与计划的编制”, 从字面上看, 虽然只是“计划”两字的位置不同, 但其所隐含的意义是截然不同的, 也就是说:计划是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的, 绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。

通过对什么是“计划”的讨论, 得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性的特征。因此企业任何经营活动无论大小, “计划”的有无会产生截然不同的经营效果。

二、计划的重要性

任何一项经营活动只要有了“计划书”, 就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划, 以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施, 从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之, 没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的, 其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的, 那么这个企业的经营班子也必然是失败的。

在市场经济条件下, 企业间的竞争异常激烈, 企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势, 企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态, 其经营效果必须处于可控状态下。换言之, 计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此, 计划是企业经营活动的基础, 经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础, 不断提高计划的科学性。

三、计划管理的本质

就计划本身而言, 按照企业经营活动的特性划分, 类别繁多, 主要存在以下个性差异:计划内容不同, 操作方法不同, 所涉及的执行人不同, 计划结果的考核方法也不同, 但是各类计划还具备一个共有的特性, 即计划的普遍性:计划的编制、审核、执行和考核的过程是统一的, 对“统一过程”的管理称为“计划管理”。

计划管理本质上属于控制类管理, 是对企业经营活动的控制, 这种控制首先是企业自身的控制, 其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计划管理的责任主体, 对经营结果负责;同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体, 对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实施过程的有效性;计划管理监督主体的控制对象是计划实施全过程的规范化、程序化、标准化和制度化程度, 发现问题及时纠偏。

四、计划管理的三阶段

计划管理按其特性定位, 可划分为三个阶段, 即“事前、事中、事后”管理。“事前”管理:主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件, 编制各项、各类企业经营活动计划书, 对计划书的可行性、可靠性形成审核体系, 保证审核效果, 从而确保计划的可行、可靠。审核体系包括:数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比 (纵向) 和行业对比 (横向) 、建议性结论这四个基本环节。审核体系中, 数据的无量纲化分析是关键环节, 它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较, 数据统计环节是基础, 纵、横向对比是手段, 结论是目的。“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用, 公司实施对这些环节的有效控制, 能确保计划的可行和可靠, 并为计划的“事中”管理提供操作平台。

“事中”管理:主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差, 首先要做到超前预测, 其次是做到措施有效, 对执行效果的跟踪是“事中”管理的主要工作, 从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身, 监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。

“事后”管理:主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。

五、计划管理的一般方法

计划管理的对象是各类单项计划、综合性计划、年度计划和周计划等, 无论何种计划都具备“执行期”这一共同点, 只是“执行期”长短的不同。因此, 计划管理必须遵循体系化原则, 即对“计划”的全过程管理实施体系化控制, 按照计划类别、项目和具体工作内容, 分门别类地实施“三阶段管理和图表化管理”。

计划管理中, 计划的编制是基础, 审计是手段, 执行是保障, 考评是结论。企业要想不断提高经营效益和效率, 首先要确保计划管理水平的不断提高, 而计划管理审核体系中的四个基本环节的工作质量不断提升, 又是确保计划管理水平提升的基础条件。因此, 提高计划编制的科学性、计划审核的独立性、计划执行的有效性和计划考评的公正、合理性, 是公司目前面临的主要工作内容之一。

公司各部门的主要精力, 应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

公司的计划管理根据“统一领导, 归口管理”的原则, 全公司分部门进行管理。公司应安排有计划工作的综合管理部门, 各部门都分别是各种专业计划的归口部门。公司的各项计划必须认真进行综合平衡, 坚持“积极平衡, 留有余地”的原则, 不留缺口, 不“打埋伏”。

计划一经下达, 各部门都必须发动职员采取切实有效的措施, 确保计划的实现。计划管理部门还要监督检查计划执行情况, 各部门应准确、及时、全面反馈计划执行情况。

企业计划管理概述篇2

1.信息的正确性，包括（信息来源）的可靠性和（研究分析的客观性）。2.信息时间方面的价值属性，包括（及时性）和（现时性）。

3.（从来源来分），信息可分为（战略信息）、（战术信息）和（业务信息）。4.（WSS）协作系统的基础是（群件Groupware)。

一个完整的数据库系统由数据库（Database）、数据库管理系统（Database Management System,DBMS）、数据库用户（包括数据库管理员）和支持数据库运行的各种计算机软件与硬件构成。

二、选择题

1.企业信息管理的基本工具是（信息技术）Information Technology ,IL.2.知识一般可分为（陈述性知识）、（过程性知识）、（控制性知识）。3.信息内容方面的价值属性包括（正确性）、（相关性）、（完整性）。

4.基本活动可分为：（内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务等）。5.辅助活动可分为四种：（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）。

三、名词解释

* 数据仓库DW 与*提高综合竞争力数据挖掘 DM

* 商务智能 BI*降低风险

*造和累计商务知识与见解 8.（信息技术）是虚拟组织的核心管理工具。

9.数据库管理系统是数据库系统的核心，是用户访问数据库的接口。

五、解答题

1.数据与信息的联系与区别是？

答：信息是对事物运动状态和特征的描述，而数据是载荷信息的物理符号;信息是被认识了的数据，是数据的含义；信息更本质地反映事物的概念，而数据则是信息的具体表现，所以信息不随载体的性质而改变，而数据的具体形式却取决于载体的性质。2.企业信息管理的基本条件

答：用户的积极配合高层冷到的参与科学的管理基础具有较高信息化素养的专业开发队伍合理的确定信息系统的目标 1.信息管理，是对信息进行采集、加工、存储、传播和利用，对信息活动各要素（信息、人、机器和机构）进行合理的组织、规划和控制，以实现信息及有关资源的合理配置，并将其引向预定目标，有效地满足组织自身和社会需求的全过程。

2.企业信息管理，是以整个企业信息管理活动的全过程和企业信息管理活动的结果为研究对象，研究企业信息管理活动的基本规律和基本方法的学问。3.数据Data，是记录下来可以被鉴别的符号。4.信息Information，是已经被处理成某种形式的数据。

5.知识Knowledge，是从相关信息中过滤、提炼及加工而得到的有用资料。

6.决策支持系统 DSS，就是能够利用数据和模型来帮助决策者解决半结构化或非结构化问题的高度灵活的、人机交互式计算机信息系统。

7.数据仓库 DW，是面向主题的、集成的、与时间密切相关的相对稳定的数据集合，其目的是支持管理人员业务分析与决策的制定。

8.数据挖掘 DM，是一种从数据库或数据仓库库中发现并提取隐藏在其中的模式信息的技术，母的是帮助决策者寻找数据间潜在的关联，发现被忽略的要素，而这些信息对预测趋势和决策行为是十分有用的。

9.商务智能 BI，是指企业利用现代信息技术收集、管理和分析结构化和非结构化的商务数据和信息，创造和累计商务知识和见解，改善上午决策水平，采取有效的商务活动，完善各种商务流程，提升各方面上午绩效，增强综合竞争力的智慧和能力。

四、判断题

1.（陈述性知识）提供概念和事实，描述系统状态、环境和条件，使人们知道是什么。2.（过程性知识）提供有关状态的变化、问题求解过程的操作、演算和动作的知识。

3.（控制性知识）也称为元知识，是指用控制策略表示问题的知识，包含有关各种处理过程、策略和结构的知识，常用来协调整个问题的求解过程。

4.（信息的定义表明）信息的价值属性可以从内容、时间以及形式三个方面来描述。5.信息的相关性说明统一信息对不同的决策目标、对不同的人来说，其价值是不同的。6.信息价值的长期性表现为信息价值在较长的时间范围内存在，并随时间递减或保持不变。7.信息技术的任务和目标：

---------------任务和目标IT工企业利益

---------------1.提高成产力* 联机事务处理OLTP* 提高速度* 事务处理系统 TPS*减少错误*客户集成系统CIS* 降低成本

* 让客户处理自己的事务 2.提高决策质量* 练级分析处理 OLAP*产生可选择的方案* 决策支持系统DSS* 建议解决方案* 地理信息系统GIS* 提高决策质量* 经理信息系统EIS*提升绩效

* 人工智能系统 AI 与*改*善业务流程专家系统 ES

3.信息技术的六种主要任务

答：提高生产力，提高决策质量，加强团队合作，建立企业间伙伴关系与企业联盟，实现全球化，推动组织改革。

4.信息技术对组织的影响体现在以下几个方面：

答：信息技术改变了组织结构、信息技术改变了组织行为 5.数据库系统具有如下特点：

答：数据结构化，数据共享，可控余度，有较高的数据独立性，统一的管理和控制，数据库管理系统成为用户与数据库之间的接口，对数据的操作不一定以记录为单位，也可以数据项为单位，增加了系统的灵活性

6.DBMS（数据库管理系统）是数据库系统的核心，其功能包括：

答：数据库的定义功能，数据库的操作功能，数据库的保护功能，数据库的维护功能 *7.三类陈宫的战略思想：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

六、论述题

*波特五力模型（图+论述、举例）潜在进入者

↓(潜在进入者威胁)行业内对手

供应商→与目前对手←购买者（供应商讨价还价能力）的竞争（购买者讨价还价能力）（替代产品或服务的威胁）替代产品或服务

（1）.潜在进入者威胁：新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发先有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用於竞争，因此使收益降低。

（2）替代产品或服务的威胁：市场上可替代铲平或服务的存在意味着企业的产品或服务的价格将会受到限制。

（3）购买者讨价还价能力：如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少企业的利润，其结果是影响收益率。

（4）供应商讨价还价能力：与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响企业的收益率。（5）行业内对手的竞争：竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降低，结果同样会减少企业的利润。

七、案例分析

1.信息系统项目成功的关键因素是什么？

企业财务战略管理概述篇3

一、财务战略管理概念及其内涵

(一)财务战略的概念

财务战略是指公司对未来一定时期,根据宏观经济发展状况和公司发展战略,对财务活动的发展目标、方向和道路,从总体上做出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业筹资和理财活动的行为与效率。

财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势,运用财务战略管理的分析工具,确认企业的竞争地位,对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。所以说,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。财务战略管理影响企业理财活动的行为与效率,关系到企业健康发展的全局。

(二)财务战略管理主要内容

财务战略管理包括财务战略的制定、实施和评价。财务战略的制定是建立在对企业管理目标和财务管理目标基础之上的,建立在对政治、经济、社会文化和法律等宏观环境,以及产业发展态势、企业现实和潜在的竞争者、供应商、客户和购买者等众多外部环境,企业内部组织机构、存量资源、企业文化等企业内部条件以及财务职能部门可配置资源分析基础之上的,并处理好环境多变性和财务战略相对稳定性之间的关系。财务战略实施贯穿于整个财务管理活动之中,财务战略的评价过程实际上是对财务战略动态管理的过程。财务战略要与企业总体战略、企业外部环境和内部条件的变化保持动态平衡。

企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略管理的主要内容包括筹资、投资与收益分配等诸多方面。相应引导出的企业财务战略研究的重点也应主要涉及筹资战略、投资战略及收益分配战略等环节。

1. 筹资战略。

筹资战略即根据企业的内外环境现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要选择有利的渠道和方法,力求降低资金成本,提高介入资金的使用效果。确定了企业的投资规模也就确定了企业的筹资规模。最佳筹资规模就是满足最佳投资规模的筹资量。实际筹资规模要尽可能地满足最佳投资规模的需要,要在不断地筹资和投资活动中逐渐趋向最优。

2. 投资战略。

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略,做好长期和短期之间的资金分配,发掘最有市场发展潜力的产品;同时,为了充分发挥资金效益,要合理运用流动资金,保证企业生产经营活动中资金的使用,避免造成资金的闲置和浪费。

3. 利润分配战略。

根据市场金融状况和企业财务状况确定分配政策。既要满足企业利润的再投资增强壮大企业实力,又要处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关系。制定合理的利润分配政策,还可以塑造企业信誉,吸收新股东,增强企业核心竞争力。

4. 财务结构战略。

结合企业经营状况,拟订有利于企业长远发展的资本结构,并在安全性、灵活性和有效性中寻找最佳结合点。企业财务战略的主要任务就是在对现有资金市场充分认识的基础上,根据企业财务的实际情况,选择企业的投资方向,确定融资渠道和方法,调整企业内部财务结构,保证企业经营活动对资金的需要,以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。

(三)财务战略管理的类型

按照对企业经营战略的支持、执行关系分类,企业财务战略大致可以分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、紧缩型财务战略和混合型财务战略。不同类型的财务战略,适应的条件和基础不同,其内容也不同。下面根据不同的发展阶段,简述财务战略的内容要点。

1. 扩张型财务战略,一般是指以实现企业资产和业务规模快速扩张为首要目的的一种财务战略。

在扩张型战略下,为使企业快速扩张、抢占有限的市场份额,企业需要从外部融资、内部收益留存等方面采取综合的措施加以支持,以保障企业快速扩张的带来的大额资金需求。扩张型财务战略通常适用于所从事的行业或企业本身尚处于“成长期’,产品存在较大的市场需求空间且产品平均利润率较高的企业。这种战略要求企业外部的融资环境较为宽松,融资工具较为丰富,各类负债融资比较容易实现。

2. 稳健型财务战略,是指以实现企业资产规模的平稳扩张和财务效益的稳定增长为目的的一种财务战略。

在稳健型财务战略下,企业并不强求资产和业务规模的飞速扩张,而是更加重视经营效益的提高和经营的可持续性。稳健型财务战略通常适用于已经具备一定资产规模、具有一定的行业地位、处于企业发展的“成熟期”阶段、市场竞争比较激烈的企业。

3. 收缩型财务战略,是指以预防出现财务风险爆发和经营财务危机、以求得生存及新的发展机会为主要目的的一种财务战略。

通常情况下,企业实施这种财务战略往往并非自愿,而是被内外部竞争环境所迫,不得已而为之的自我保护战略,目的是维持企业的生存的同时寻求新的发展机会。收缩型财务战略通常适用于财务风险较高、企业经营困难、所从事行业处于“衰退期”的企业,或者是企业内部管理出现了难以协调的矛盾、外部负债超出企业承载能力、面临较大财务危机的企业。

4. 混合型财务战略,是指以上几种战略的混合。

一般适用于多种产业组合的集团类公司,针对不同的产业发展战略匹配不同的财务战略,体现企业对不同产业发展的差异化支持程度。通常适用于成熟期、迈入产业多元化发展阶段的企业。

二、企业财务战略管理的必要性和基本指导原则

(一)实行财务战略管理必要性

1. 有利于形成企业核心竞争力。

为了将资源转化成为能力,企业必须将所能支配的一切资源进行整合,以促进其核心竞争能力的形成。在战略实施过程中,财务战略虽然不属于企业的核心竞争力范畴,但是,它对企业核心能力的形成、发展有直接影响。以投资战略为例,作为财务战略的重要组成部分,它直接影响企业的经营发展、营运领域、规模经济的形成,掌控着企业发展的方向,决定了企业战略目标的顺利实现与否,对于企业能否在本领域获得竞争优势等具有直接影响。

2. 促进企业合理安排资本。

任何企业在发展过程中,都存在一个无法回避的问题,就是现实营运效率与企业长远发展的策略选择。战略作为对企业未来发展的长期规划,更加注重企业的长远目标。作为支撑和执行战略的财务战略,在促进实现企业当前发展目标的同时,更加注重实现企业的长期目标。因此,企业财务战略很好地协调了企业各个相关利益主体的权、责、利关系。作为一种制度安排,财务战略将企业现实营运效率与长远发展目标的有效地结合,解决了企业内部资本治理问题。

3. 增强企业财务能力。

财务战略管理本质上是对企业财务资源的支配、驾驭,实现企业效益最大化的目标。其中,最重要的目标就是提高财务能力。所谓财务能力即企业在获取与使用财务资源、协调财务关系与处理财务危机过程中超出竞争对手的过人之处。主要包括财务制度的创建能力、财务管理创新能力与发展能力、财务危机的识别能力等。通过实施财务战略,增强企业的财务能力,促进对企业总体战略的支撑能力,从而加强企业核心的竞争力。

(二)企业财务战略管理的基本指导原则

1. 整体优化原则。

企业财务战略属于一项综合性的管理工作。财务活动体现了企业生产经营的各个方面,因此,我们要从企业整体发展的战略高度来认识和处理财务管理问题。面对复杂多变的宏观经济环境,企业要坚持从整体最优化角度出发,进行科学的投资、融资和收益分配决策;充分发挥资产和资金的运筹作用,在动态发展过程中实现对企业生产经营的导向、保障、调节与控制,使之尽可能符合企业整体发展最优化的要求。

2. 环境适应原则。

在社会经济活动中,由于金融手段和金融工具已经全面介入经济的运行,金融活动必然引导着商品的交换和社会资源的重组,发达的金融市场已经在现代社会经济体系中占据了主导地位。这就决定了金融政策及市场发展状况将对企业的财务行为产生重大影响,使企业的财务活动从企业内部延伸到外部整个金融市场体系中;同时也意味着瞬息万变的市场将对企业的生产经营及财务活动产生重大影响。因此,企业财务战略管理要善于适应外部经济环境(尤其是金融市场条件)的变化,动态地对企业的财务资源进行有效重组和优化配置,以实现企业内外部环境和企业战略目标之间的动态平衡,实现企业价值最大化。

3. 收益与风险匹配原则。

在市场经济中,收益和风险是并存的,收益越大,风险越大,收益的增加是以风险的增大为代价的。因此,企业财务战略要贯彻最优化原则,就要正确处理收益与风险之间的对应关系,在这两者之间进行科学抉择,达到合理的平衡。例如,从筹资战略看,提高借入资金在总资本的比重,降低股东投资在总资本中的比重,能使企业的综合(平均)资本成本相应降低,股东报酬率相应增加,这是财务杠杆有利效应的效果表现。但是,扩大借入资金在企业总资本规模中的比重又有其不利的一面,即如果掌握不当,负债率过高,就会因此加大企业的财务风险,危及企业偿债能力和股东权益。所以,最优的企业资本结构,是财务杠杆的有利效应(提高资产的盈利能力)与不利效应(增加财务风险的程度)取得合理平衡的资本组合比例(即“企业负债”与“所有者权益”的比例)。可见,正确确定最优的筹资结构,是企业财务战略管理中必须重点研究的一个问题。

摘要：财务战略管理既是企业战略管理的一个组成部分,也是企业财务管理的一个重要方面,它是战略管理思想在财务管理领域的延伸与发展。战略管理的广泛推行,要求企业财务管理必须具备战略思想,从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。然而,目前财务战略管理思想并没有受到所有企业的重视。

企业管理理念·三大管理模式概述篇4

三大管理模式概述

不断变革的管理思想全面创新的管理模式

职能管理模式流程管理模式集成管理模式

俞章全

二〇一二年七月八日

企业管理理念

提要：

如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。

职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。

流程化管理模式就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的

企业管理理念

综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业与国外企业相抗衡的唯

一、必由之路。

管理方案概述

步骤：职能管理→流程管理→集成管理阶段：建立基础→创新变革→化优整合效率：慢速发展→快速发展→超速发展目标：规范企业→优秀企业→强势企业时间：2013→2014→2015

笔者对职能管理模式、流程管理模式、集成管理模式分别概述如下：

一、职能管理

职能管理，就是职责与效能的管理。职能管理不是罪与罚，而是疏与导。提出和发现问题不难，难的是发现问题并提出解决问题的意见和建议。而职能管理部门需要重新认识自身的职责，并对企业的发展有着更为长远的理性思考。

概念

“职能”最简单的解释就是人、事物、机构所应有的作用。“职能管理”连在一起，可以理解为人或者机构发挥梳理与引导的作用。所谓的“作用”无非是指通过具体的工作而达到的目标或者说效果，因此，做了才有的说，是践行管理，显现职能的必由的途径。一个职能部门，就是要以实际的行动参与到企业的管理当中，为基层指导工作，为上级的决策提供可供参考的具体依据。

要点

行使职能管理之权责，最为需要是那种能够主动参与，并具有创新精神的员工。这样的员工，在认真完成上级交给的任务的同时，会去思考，如何通过自己的努力为企业争取更多的效益。职能部门的管理要做实，首先要有主动的意识，主动的收集信息，把握政策导向，看着大趋势，想着企业的实际情况，牢牢的盯住指标和效益。基层作为企业在制度尤其是生产方案的具体执行者，其所暴露出的问题以及建议才是更具有权威性与说服性的，职能管理层与基层的理解、协调与良性互动，才是职能管理需要完成的使命，而完成使命的过程其实也是职能管理部门进行职业化塑造的过程。

管理是企业全部资源的二次使用，而之所以强调职能管理，其实是一种企业资源使用专业化的一个表象。如果管理失去了职能的责任感，那极有可能是管理人情化或者泛自由化。最有可能出现的一种结果是有了规矩，却不成方圆！

职能管理其核心理念就是尽职。尽职与管理是相辅相成的，没有管理，尽职就会失去方向，而无法形成合力；没有尽职，管理就会失去基础，成无的放矢之势。

职能管理是创建企业和谐氛围的手段，并让这样的氛围形成一种无形的管理，而不是一种监督威慑下的非主动行为。不难理解，当我们具备了这样的环境，尽职自然成为一种必然，

企业管理理念

而职能管理也将渐入佳境，由此产生的全体员工共同的价值观和情感诉求，是企业的发展所需的根本性保障。

职能管理的最终目的是为了保证企业持续、有效、健康的发展，而尽职将为这个目标提供最为强有力的支持。用科学的发展观指导自身及企业行为，走自我实现与企业的发展有机的结合的道路。

特点

职能管理的基本特点是：

① 将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者；

② 由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，专家认为自20世纪60一一70年代以来，过去的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。

另外，在职能管理中会出现以下问题：

① 命令的传递和执行缓慢甚至走样；

② 职能的划分会出现空白或重叠；

③ 职能部门过分重视部门利益；

④ 管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。

相应地，流程管理的实施不仅能够解决以上问题，而且能够极大地提高企业组织的效率和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者，“虽然流程管理概念的正式提出是在20世纪90年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)时期，之后流程管理便逐步由幕后走上前台，由配角成为主角”。

与战略管理的区别

职能管理与战略管理的关系及区别

以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说, 如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。

管理理论层次

管理基础

是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、

企业管理理念

管理心理学、管理原理和管理原则、管理组织学以及管理思想等。

职能管理

是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理（运作管理）、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。

战略管理

是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。

从这种分类中可见，战略管理是管理理论中身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，才可能处理涉及企业整体性的管理问题。

模式分析

统一性分析

管理源于人们在分工协作条件下更加有效地实现组织既定目标之需要，从实践层面来考察，管理表现为一系列管理活动的有机联系与相继开展。查阅管理学文献，对企业活动最早做出过较为系统论述的管理学家应首推亨利·法约尔(Henri Fayol)，在其代表作《工业管理与一般管理》中，企业的全部活动被划分为六种，在此不妨将企业管理活动单独列为一类，将剩余五种活动合称为企业非管理活动。

在管理活动中不仅需要对组织既定目标的实现发挥间接性的整体推动作用的人，而且还需要对组织既定目标的实现发挥直接性的部分推动作用的人，前者的作用在于积极有效地影响后者的思想和行为来共同实现组织既定目标，在这个意义上可以把参与管理活动的人分为两类—管理主体和管理客体。所谓管理主体，是指对组织目标的实现发挥间接影响作用并承担管理活动最终责任的人，而管理客体指的是相对于管理主体而言，对组织目标的部分实现发挥直接推动作用且不承担管理活动最终责任的人。管理主体之所以能够影响管理客体，其原因在于二者之间存在着有效的作用机制。根据和谐理论的观点，优化设计(也叫设计优化的控制机制)与人的能动作用(也叫能动致变的演化机制)是管理活动中一对相对的概念，这两种管理机制相互对立(机理相反)而又相互补充(任何管理活动的作用机理都可以分解为优化设计与人的能动作用)，并且优化设计与人的能动作用的这种分类在理论上具备完备性与独立性。因此，猎头专家认为能动致变的演化机制和设计优化的控制机制被认为是管理活动的两种作用机制，它们是促使管理主体和管理客体有效联系与互动的关键，也是管理主体通过有效地影响管理客体进而实现组织既定目标的实质所在。除此之外，因为任何管理活动的完成都会耗费各类资源，所以在任何管理活动开展之时或完成过程中都会存在期望的结果或目标以求得补偿消耗并取得盈余。

综上所述，管理活动的实施及完成需要管理主体、管理客体、作用机制和期望目标的紧密联系与协调互动，虽然对管理活动的完整描述还需要起止时间、针对问题、背景与结果等要素，但这些要素在通常情况下对管理活动的效果并不构成决定性的影响，或者说只是补充说明性质的要素，因此认为管理主体、管理客体、作用机制和期望目标是一个管理活动构成的基本要件。

企业管理理念

以管理活动的构成角度观察组织的管理时，会发现有一些管理活动之间存在这样的联系:如果有n个管理活动，虽然它们的管理客体是各不相同的，但它们的管理主体却是完全一致的，那么在这里将具有如此特征的管理活动集合称为管理活动簇，即管理主体相同的管理活动的有序集合。

传统的职能管理无疑符合管理活动簇的范畴，因为企业或部门最高管理者行使了管理主体的职责，而其下的所有职能部门负责人或一个职能部门的各个科室或工段负责人则相对成了具体任务的实施者，即管理客体。在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流程负责人对整条流程的成效负责，因此流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇，只不过相对于职能管理而言，前者着眼于提高组织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成上也存在着明显的差异，这说明流程管理对于传统的管理模式既具有传承性，又具有创新性。

互补分析

流程管理趋势大增

从组织管理状况来看，流程管理还只能说是初露端倪和小试锋芒。随着人类管理知识的不断丰富，管理能力与水平的持续增强和提高，加之信息技术不断取得的突破性进展，流程管理的应用范围无疑在知识经济时代有显著增大的趋势，即流程管理将挤压职能管理的应用空间，使职能式管理活动主要存在于组织中高层负责人和组织中高层成员之间甚至进一步压缩至组织高层管理人员的范围以内，并借助于能动致变的演化机制寻求组织效果目标的实现。

流程管理不可完全取代职能管理

实际上，流程管理与职能管理并不存在根本上的冲突。职能管理的产生是源于专业化分工优势的获取和便于组织高层进行管理控制的需要，其理论渊源是亨利·法约尔和马克思·韦伯的组织管理理论，它在被提出的年代是一种先进有效的管理模式，只不过是随着组织规模的扩大和市场环境条件的变迁，完全的职能管理模式逐步显露出“大企业病”特征，借助于飞速发展的信息技术和逐步积累的管理经验，优秀企业通过引入流程管理模式在一定程度上医治了“大企业病”。但正如前文所述，流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应对所有的管理问题，管理问题的解决其实有三种途径，即能动致变的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的藕合互动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。另外，由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题，如出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题，因此至少从这两点来讲，职能管理是会永远存在的，并且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。

流程与职能管理有效联系与协作

除了流程管理将压缩职能管理的应用空间，还有一个问题就是两种管理模式在一个组织的管理领域中既不能存在重叠，也不能存在空白。对于这个问题，本文给出的答案是在二者之间进行有效的联系与协作。这里的联系就是指在两种管理模式的主体之间建立畅通的信息交流渠道和行为制约机制，而协作的意思是指两种管理模式除了负责解决各自领域的问题之

企业管理理念

外，还需要联合起来共同应对一些比较复杂和陌生的问题，从而组织管理所期望的和谐状态。通常情况下，当环境条件相对稳定时，随着组织学习经验的丰富和对组织内、外部环境认识的加深，流程管理的适用对象首先是基层的业务操作人员，然后扩展至一般管理人员，最后还有可能向组织的中高层管理人员延伸，此时流程管理占据主要部分;当环境条件发生突变时，这种扩展和延伸将被打破，甚至连基层操作人员的工作流程也需要重新思考和设计，此时职能管理占据主要部分。

五大管理职能

管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理职能工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。

计划（Prevoyance）

法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。

公司的计划的基础

1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。

2、目前正在进行的工作的性质。

3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。

计划的特点

好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：

1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。

2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。?灵活性：能应付意外事件的发生。

3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。

相关信息

法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。认为它违背了统一指挥的原则，容易造成管理混乱。

一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。

对于组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程。产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。

指挥（To command）

当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。

担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：

1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。

2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。

3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。

4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。

5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。

6、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。

7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。

8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。

协调（To coordinate）

协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。

企业管理理念

协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。

举例

法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。

在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。

这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。

特点

法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。

有效协调的组织的特征

有效协调的组织一般具有如下的特征：

1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。

2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。

3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。

4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。

控制（To control）

法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。

对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。

当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。

从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。

企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的

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其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

附件：

法约尔

管理过程之父法约尔法国 1841-1925 西方古典管理理论在法国的最杰出代表亨利·法约尔（Henry Fayol）法国科学管理专家。管理学先驱之一。1841年生于土耳其伊斯坦布尔，1925年卒于巴黎。早年曾为采矿师，是一位在理论上有特殊发现的地质学者。1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业后进入康门塔里福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。

简介

1885年起任法国最大的矿冶公司总经理达30年。在实践和大量调查研究的基础上，提出了管理功能理论。将管理作为一个学科进行传授。1916年《工业管理与一般管理》问世，是他一生管理经验与管理思想的总结，他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是

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管理思想做出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍像在他那个时代一样重要。面对剧烈变化的环境．计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。

尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的惟一途径”，在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守成规，轻视管理培训，最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匮乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商业教育的MBA职业化的成功，一定程度上将依赖企业界人士的转变。

“向管理要效益”已逐渐成为企业的共识。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能绝不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。

法约尔与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。

思想简要

五大管理操作技术：计划组织指挥协调控制

14项管理原则

劳动分工原则

（Division of Work）

法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”

权力与责任原则

（Authority and Responsibilities）

有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则。

纪律原则

（Discipline）

法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态

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度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：①各级好的领导。②尽可能明确而又公平的协定。③合理执行惩罚。因为“纪律是领导人造就的。……无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。

统一指挥原则

（Unity of Command）

统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。

统一领导原则

（Unity of Direction）

统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。……人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。

个体服从整体利益原则

（Subordination of Individual Interest to the General Interest）

对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：“①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能签订公平的协定；③认真的监督。”

人员的报酬原则

（Remuneration）

法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。

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集中的原则

（Centralization or Decentralization）

法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中”。

等级制度原则

（Scalar Chain/Line of Authority）

等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。

秩序原则

（Order）

法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。

对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。

公平原则

（Equity）

法约尔把公平与公道区分开来。他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚

企业管理理念

地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。

人员的稳定原则

（Stability of Tenure of Personnel）

法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题”。

首创精神

（Initiative）

法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。

团队精神

(Esprit de Corps)

人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。法约尔认为管理者需要确保并提高劳动者在工作场所的士气，个人和集体都要有积极的工作态度。为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽”。

在社会上，每个人都有他自己的位置，每个人都在他自己的位置上。

团结就是力量。

企业管理理念

贡献：

（区别经营与管理，认为经营活动包括6个方面，即为）

1.技术活动：即设计制造。

2.商业活动：进行采购销售和交换。

3.会计活动：编制财产目录，进行成本统计。

4.财务活动：确定资金来源及使用计划。

5.安全活动：确保员工劳动安全及设备使用安全。

6.管理活动：包括计划组织指挥协调控制。

二、流程管理

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

什么是企业流程管理

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理的三种不同层次，流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

流程管理的核心

流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

企业管理理念

战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。

流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。

人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。

工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。

子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。

流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。

流程管理的原则

流程管理的原则是什么？流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：

1.树立以客户为中心的理念

2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么

3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则

4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标

5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识

流程管理的宗旨和目的

1.通过精细化管理提高受控程度

2.通过流程的优化提高工作效率

3.通过制度或规范使隐性知识显性化

4.通过流程化管理提高资源合理配置程度

5.快速实现管理复制

基本特征

企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：

1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；

2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的

企业管理理念

目的的流程。

企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：

对外，面向客户，提高业务流程的效率

对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

项目流程

一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）

1、组织流程调研

2、确定流程梳理范围

3、流程描述

1）明确流程的目标及关键成功因素

2）画出流程图

3）描述各环节规范

4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）

1.前提：实现流程描述

2.利用流程管理工具流程优化

3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）

1.组织流程调研

2.确定再造的流程范围

3.确立标杆

4.新流程设计

5.流程管理方法与工具

方法工具

一、寻找入手点工具：学习五角星

公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。

1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。

2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。

3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。

4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR（业务流程重组、企业流程再造）项目的作用。

5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。

二、流程选择工具：80/20原则

流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路

企业管理理念

上，选择在关注的地方停车。

三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。

四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。

1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。

2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。

3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。

4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。

五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法

标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。

六、流程描述工具

描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助

鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。

八、流程问题思考工具：5W3H分析法

5W3H分析法，又称“八何分析法”。

运用5W3H分析法，进行顾客分析、市场需求分析，解决计划编制的结构问题、方向问题、执行力问题。

5W3H分析法的内容如下:

做事的目的（why）:这件事情是否有必要去做，或做这件事情的目的、意图、方向是什么。

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工作任务（what）:包括工作内容与工作量及工作要求与目标。

组织分工（who）:这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。

工作切入点（where）:从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止。

工作进程（when）:工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。

方法工具（how）:完成工作所需用到的工具方法及关键环节策划布置（工作方案的核心）。

工作资源（how much）:完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。

工作结果（how do you feel）:工作结果预测。

九、流程优化工具：ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。

1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？

1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；

2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；

2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。

3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。

4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。

十、流程的σ测试

许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远己。对他们的

企业管理理念

流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。

与内部顾问团队精诚合作

1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。

2.参与积极性高，以项目为已任。

3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。

4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。

项目界限明确界定

1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。

2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。

3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。

4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。

5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。

联网业务流程的管理与特征

随着IT技术和先进管理思想的发展,高效的业务流程管理正在成为现代组织核心竞争力的重要组成部分.基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层.要建立基于业务流程管理的信息系统,新的开发语言和方式是必不可少的.本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势.揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位.论文还进一步分析了最新的Java流程管理技术.流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战

流程再造七阶段模式

流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。

流程再造

企业管理理念

流程再造

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提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。

流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。

从成果上看

共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。

流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。

流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。

流程管理社区（BPC)

BPC是Business Process Community的缩写，全名是业务流程社区

流程管理常见问题

流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：

流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。

流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。

流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务

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流程管理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理（BPM）是指流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。此外，流程优化应该包括实时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。

流程管理步骤

一.确认企业流程此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务[1]的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。

二、流程的层级分类

包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。

三、评估公司的企业流程

大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；

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推进提供依据。

BPR实施，改变现行企业职能管理模式

随着金融危机、欧债危机国际市场的激烈竞争，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死悠关的问题。对这一问题，不同的专家有不同的解答，比如说：提高科技水平；提高人才素质；提高产品质量、提高服务质量；提高信息化水平；提高品牌意识等等，笔者以为以上每一种说法都有道理，但都只是说中了其中的一个方面，以上的因素提高都是企业面临外部竞争环境中的一个局部竞争力的提高，而只有这些方面都得到综合性的提高，企业才能真正面对加入WTO后的综合竞争，但是如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。

现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。

（一）流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别

1、流程管理模式的本质

流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)，BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的

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业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；

3）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；

4）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；

5）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于“依法行事”；

6）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.3、企业职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别职能管理模式的主要特点可以总结如下： 1）根据垂直职能的不同划分部门；

2）建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系； 3）、依法行事是其主要的行为准则；

4）职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；

5）各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象； 6）重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；

7）管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；

以上这种职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统，他的核心是控制，不论怎样改革，比如说调整部门，重新划分部门职能，下放权利都不能从根本上解决问题，相反，层级越多，权利下放越大，就越加混乱。结果是最后大家都在原地打转，看不清基本的目标是什么。

通过以上两者之间的主要特点的描述，我们就可以看出两者之间的主要区别在于：

1）两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。

2）职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。

3）职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。

4）职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。

5）在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等

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综合指标。

综合二者之间的区别我们可以总结出：职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，这种网络状组织机构体系与现代的互连网在结构上有异曲同工之处，这或许是科学发展到今天的一种必然巧合。

（二）企业管理模式转变的重大意义

1、企业面临前所未有的挑战

中国企业在金融危机、欧债危机后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。

未来十年，大多数的企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有的挑战，例如： 1）、新兴起的另一种通信手段：网际互联网络；

2）、快速变动的生意伙伴关系； 3.）、企业的策略合并或并购； 4）、更加快速的产品周期和淘汱更新； 5）、产品与服务的分野日趋模糊； 6）、不知竞争对手来自何处的不确定性。

以上这些挑战对每一个对企业来说都面临着生死存亡，如何应对这一来自全方位的挑战？仅作局部的变更或应对是无济于事的，面对这种挑战只有一个办法：全面的管理更新。

2、企业电子化的需求

全球经济环境在互联网络Internet的带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。企业间将形成一个大型的延伸企业(Extended Business)或商业社群(Business Community)，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。

互联网络的发展已彻底改变人类信息传递方式与商业交易形态，互联网络的市场商机也已逐渐由联机服务走向电子商务；其中企业间电子商务(B2B eC)更冲击了传统企业的经营模式，所产生的商机已成为各方瞩目的焦点。国际顾问公司IDC估计，全球B2B EC市场将达到1万亿美元的市场规模，年复合平均成长率(CAGR)高达99%。

现今企业除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程电子化已经是企业保持竞争优势时最直接的需求，缺乏电子化的传统流程将造成高人事成本及低作业效率的恶性结果。

面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程再造不再只着重于简单的计算机化，必须付出更多资源及人力投注于业务流程再造的工作。原本着重于职能式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。

3、巨大的经济效益

企业管理模式的改变，特别是与全面信息系统化相结合所产生的直接经济效益是极其巨大的，美国惠普公司（HP）人事管理部的改革是这方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原来由分散在50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司的裁定。低层经理如果要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，通过贯穿于公司的整套机构才能完成，互不了解彼此的需要。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者而言太过繁琐，而且对于需要用人的经理而言也难以忍受。为此，HP的人事管理改革首先着眼于员工求职过程，设立专门的招

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聘系统（EMS），由“应聘响应中心”统一接收申请人的人事材料，经过初步处理后，发往美国各地的HP人事部门，人事信息就可以通过EMS得到共享，并且可以获得快捷的服务。以此为开端的HP人事管理部改革，为HP的人事工作带来了巨大的效益。1990年到1995年，减少人员1/3，调整人员比例（人事工作者人数/总员工数）从1/53到1/75。根据HP人事副总裁称，仅人员一项的减少，每年就为公司节省约5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了明快、高效的工作作风。

另一个杰出的案例是美国通用，美国通用在韦尔奇的领导下，自80年代初就发起了一场组织扁平化的管理革命，按照韦尔奇的说法就是：去除藩篱，管理越少越好。韦尔奇自己在1993年召开的股东年会上阐述他去除藩篱的想法：通用能够表现的如此突出，并不是由于我们管理的好，而是由于管理的少。去除藩篱的具体说法就是：去除水平的壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商之间的）和垂直的壁垒（大公司衍生出来的阶层组织）。到了93年夏，去除藩篱成为通用的核心价值观，通用公司也基本完成了企业的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理体制，在这个基础之上，1999年初韦尔奇再次借助互联网发动了一场“摧毁你的业务”的运动，将通用的所有业务流程进行了e化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给GE内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。韦尔奇发动了这场任何一家美国大企业都不曾实施过的巨大变革，他成了先驱者和巨大的成功者，事实上当时没有人知道该如何称呼这项举动，但时至今日我们很清楚，这就是组织再造，就是以流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织。至于通用由此取得的巨大成功和经济利益则是尽人皆知的了。

（三）如何推进企业管理模式向流程化改进

1、转变观念，改造企业文化

新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，若不改造企业文化，则改造工作非常容易失败，即使成功，改造的成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。改造企业文化有下列方法：

1）、高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观； 2）、创设新的仪式、象征、典故来取代原有的； 3）、建立新评估及赏罚制度； 4）、以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范；

5）、以员工参与的方式，取得员工的共识；

必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。

2、借助外部（如管理咨询公司）的力量

改变管理模式，进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时借助必要的管理工具和分析手段，单靠企业自身来完成是困难的甚至不可行的，企业的领导层必须坚定不移的对此保持全面的重视和领导，大力借助专业公司的力量，方能达到事半功倍的效果。

3、借助信息技术

本来信息技术在企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的管理信息系统和ERP系统实施时就很难推动，但我国大多数企业目前不具备规范的流程化管理模式，也缺少大型管理软件的应用经验，现在很多企业已经

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意识到大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始作大型管理信息系统的实施，但大型管理信息系统和ERP系统本身在应用时要求企业拥有规范的信息处理流程，而这个信息处理流程又几乎与业务流程紧密相关。目前国际上先进的大型管理信息系统和ERP系统大多体现了现代的流程管理思想（流程管理本身就源于软件工程），因此企业借助MIS或ERP系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功，可以达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯进行MIS或ERP项目的实施，不太可能取得系统的成功实施，这也是国内大部分企业此类项目实施最终失败的根本原因。

4、首先选取最关键的流程作为改造的突破口

流程管理模式强调“作对的事情比把事情作对重要”，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效果。

综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业与国外企业相抗衡的唯

一、必由之路。

三、集成管理

集成管理的概述

管理是科技生产力的重要组成部分。伴随经济发展与科技进步，各种管理理论不断发展，在管理原理基础上，以人、财、物、信息、资源、市场等为对象的管理理论层出不穷，而集成管理因其“集合而成”的基本特质受到人们普遍关注与研究。

所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。

最早提出集成管理思想的学者是美国切斯特·巴纳德(Chester Barnard)，他在《管理人员的职能》一书中最早提出了系统的协调思想。之后，创新经济学者约瑟夫·熊彼特(Joseph A Schumper)在其创新理论(1990)中指出：创新过程不仅包括技术创新，而且也包括制度创新，进而又提出在技术创新过程中技术和管理整合的思想。1998年，查尔斯·萨维奇(Charles Savage)在《

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集成管理原理分析

(一)要素相容与要素互补原理——整体寻优

相容性原理是一种反映集成要素问内在联系的基本规律。集成要素能否相容或关联，是集成要素形成集成体的必要条件。用公式表示为：

(a、b、c为集成单元、Z为质参量、Φ为空集)

互补性原理是一种反映各集成要素在功能、优势互补条件下，实现集成整体功能的基本规律。任何事物或系统都存在不同属性，系统中各要素有机组织起来或互补，是形成完整系统功能的客观基础。要素相容性与互补性原理，从本质上揭示了集成管理是一个系统要素创造性融合的过程，是系统整体寻优的过程。

(二)系统界面与功能结构原理——系统创新

集成要素间的物质、信息和能量交流是通过集成界面来实现的，集成体的功能也是通过界面来反映的。集成界面的性能反映集成要素联系的机制，机制的形成是界面选择的结果，界面的形成又由集成要素内在性质与特征决定。由此，系统界面原理是一种反映集成要素问物质、信息和能量交换及形成机制的基本规律。

系统结构是集成体内部集成要素间相对稳定的联系方式、组织秩序、时空关系等内在整体性的规定；系统功能是集成体在与外部环境相互联系、相互作用所表现出来的性质与能力。集成系统的结构与功能相互联系、相互制约，功能决定结构，结构支撑功能。系统界面与功能结构原理从本质上揭示了集成管理是集成要素机制形成、功能结构重组的过程，是一种系统再造与创新。

(三)功能倍增与集成效应原理——功效倍增

系统整体功能倍增原理是一种集成要素在形成集成体的过程中相互作用、聚合重组，使集成系统整体功能得以倍增的基本规律。这既反映着局部规则导致系统宏观变化的规律，也反映着“整体大于部分之和”的整体规律。

集成效应原理是指集成体的整体功效大于各单项要素功效的简单迭加。假设有n项要素集成，fi为

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集成管理的特点

1.综合性。

从资源角度看，集成管理将人、财、物、技术、信息等资源作为管理的要素，使管理的范围更加广泛，涵盖所有的软、硬件资源要素，尤其是集成管理强调知识的创造；从管理技术手段和方法角度来看，集成管理不仅涉及管理技术本身的集成，而且涉及管理技术、制造技术、信息技术等的相互融合与综合集成，如MRP-II，CIMS等，没有信息技术的支持，MRP-II等是无法实现的。

2.复杂性。

其一，由于集成管理的要素不仅包含组织内部的各种要素，而且包含组织外部可供选择和集成的资源，因此，构成集成管理体要素间的联系广泛、紧密而复杂；其二，组织集成管理系统具有多层次、多功能的结构，每一层次均成为构筑其上一层次的基础；其三，集成管理系统在其形成与发展过程中又会不断地对其层次与功能结构进行重组和完善；其四，集成管理系统会随环境变化而不断演化；其五，集成管理强调集成者主体行为，集成者智能作用会有突出表现。

3.协同性。

集成管理的目标是通过集成实现系统优势互补、聚合放大、功能倍增，这就要求各集成管理要素必须按照一定的集成方式或模式协调一致，集成管理系统的有序度越大，集成管理系统的整体功能越强。同时，由于集成管理的复杂性和综合性的客观存在，因此各集成要素必须高度协同。

4.创新性。

由于集成管理突出强调人的主体行为，而集成管理的主体行为又突出表现为管理者以一种创造性思维方式和创新性的管理方法，将组织内外资源进行有机整合和重构，从而产生集成前所无法达到的效果。因此，集成管理突出了管理主体行为的创新性。

集成管理模式与传统管理模式的区别

传统管理模式是在工业化鼎盛时期产生并发展的，而集成管理模式是诞生于高科技时代的新型管理模式。由于二者产生的时代背景不同，两种管理模式在研究、处理问题的方法上有着很大的不同，主要表现在以下几个方面：

1.传统的管理模式重视的是劳动分工与专业化，把专业化看作是提高生产效率的唯一途径，技术与管理界限分明。而以现代发达的科技为支撑的集成管理则重视系统的集成，如设

企业管理理念

计、制造、销售系统的集成，技术、管理与人的集成，是一种以系统论为支撑的新型管理思想。

2.传统管理模式下仅仅注重研究企业内部人员、物料、设备和技术等“内部”各项资源的合理配置和有效利用，却忽视了信息的作用。集成管理却把企业外部环境、资源与企业内部各类资源进行有效整合，使其内外资源优势互补，产生“1+1>2”的功效。

3.传统管理模式研究人与机器、人与环境的关系，目的在于改善劳动条件，提高体力劳动的工作效率。集成管理注重人的积极性、主动性和创造性，强调通过改变组织结构、工作方式并运用激励的管理方法，建立一个人机和谐的综合集成系统。

集成管理实施的条件

(一)必要条件

1.相互包容和相互补充性

集成是将企业内外的资源要素有效整合，产生聚合放大作用。因此，资源要素之间就必须具有相互包容和相互补充性，只有这样，各集成要素才有可能集成，有必要集成。

2.“1+1>2”

“1+1>2”是指管理集成单元经过集成形成的集成体的整体功能远远大于各管理集成单元的简单相加。如果集成单元之间不具备这样的条件，那么集成管理就没有可行性。因此，这一条件也是实施集成管理的必要条件。

(二)经济条件

集成管理实施的目的就是提高资源的利用率，如果集成管理模式下的成本大于传统管理模式的成本，那么企业也就没有必要实施集成。因此，作为经济组织的企业必然将集成的成本作为一个衡量是否值得集成的重要条件。也就是说两个管理集成单元集合成新的集成体所产生的“新能量”必须大于零。

集成管理在企业管理中的作用

集成管理是提升企业管理水平的有效途径。由以上分析可知，集成管理对现代企业的管理水平具有十分重要的作用，但是长期以来我们只注重技术层面的集成(集成电路、CAD和CAPP等)，却忽视了在组织系统内管理角度的集成。因此，我们实施集成管理的同时必须注重以下几个问题。

1.加强对无形资源和有形资源的发掘和结合力度

企业管理理念

在集成管理要素当中，管理要素比传统的管理模式广泛得多，从人、财、物到技术、信息、人才、品牌等资源要素，几乎包含了所有的有形资源要素和无形资源要素。企业无形资源在集成管理中的作用越来越重要，在某些特定的条件下，甚至决定企业管理的成败。就我国的大部分企业来说，对无形资源的发掘利用还远远不够。企业单纯依靠对有形资源的投入，以此来获得成功，却忽视了企业品牌的提升，忽视了对顾客忠诚度的培育，忽视了对市场反馈机制的完善。结果，这些无形资源的惰性就会对整个企业集成管理产生抵制，甚至加以破坏，给企业以致命的打击。品牌是一种无形资源，是企业综合实力的具体表现。在创建品牌的同时，企业就要把有形资源和无形资源充分结合，提升产品质量，维系顾客忠诚度，完善企业对市场、对顾客的及时反馈机制。

(1)正确选择自身的品牌战略。众所周知，世界知名品牌的历史无一不是经过企业十几年甚至几十年的奋斗而成长起来的，但目前国内很多企业在品牌经营方面总是急于求成，希望自己的品牌在很短的时间里能够成为名牌，显然这并不符合客观规律。因此，企业品牌战略的选择就决定了企业品牌美誉度、亲和力及品牌的延伸等一系列外部问题。在集成管理模式当中，品牌这一无形资产无疑是其最重要的组成部分之一。

(2)培育顾客的忠诚度。现代的市场竞争条件使得许许多多的企业在生产同样的产品，带给消费者同样的利益。而顾客忠诚度的培育是依靠顾客对产品特殊的偏好，所以企业就必须充分利用自身的特色产品，以此为切入点来培育顾客忠诚度。

(3)健全顾客反馈机制。现代的营销观念摒弃了交易营销而推崇关系营销。前者以一次性交易为特征，后者则注重在企业与顾客之间建立一种长期的战略伙伴关系。因此，现代营销离不开企业与顾客之间的双向沟通。企业一方面接收来自顾客的信息，另一方面向顾客及时反馈相关信息。例如，企业对顾客所提供信息的认定、企业对顾客抱怨的处理、新产品和服务的定位、新营销策略的实施等等。企业向顾客反馈信息分即时反馈和事后反馈两种，企业营销人员往往需依据权限范围和所涉问题的具体情况选择当场回复或事后回复。企业只有及时主动地向顾客反馈其关心的信息，才能激发顾客的积极性，拓宽企业倾听顾客的信息源，同时培养顾客对企业的亲和力。

2.提高信息化水平，充分利用决策支持系统

决策支持系统(DDS)是在管理信息系统(MIs)的基础上发展起来的。我国在2O世纪8O年代中期引入决策支持系统概念。科学决策是决策者依据科学方法、科学程序、科学手段以多模型组合和多方案比较的方式辅助决策的。决策者进行科学决策必须依靠科学体系(决策系统、参谋系统、信息系统的统一体)开展工作，严格遵循一定的决策程序和正确的决策原则，依靠专家和智囊组织团体，运用科学的决策方法，采用先进的信息处理技术和手段，进行综合的全方位的决策。

我国的企业自动化水平远未达到信息化的要求，虽然在20世纪80年代就开始了信息化建设，但存在的硬件安装多，软件设施应用少的问题。在应用方面注重硬件设施的配备，忽视软件应用系统的开发，导致软件应用落后于硬件建设。信息化建设在战略设计上存在技术和业务脱节的问题，表现为信息技术业务互不相关，出现忘记企业信息化目的而单纯追求先进技术的倾向。另外，国内很多企业在管理人员认识不高、信息系统不健全、管理条件不具备、资金不到位的情况下盲目建立决策支持系统，这样使得系统的利用率不高，造成了资源的严重浪费。有部分企业甚至因此背上了沉重的包袱。

企业管理理念

随着世界经济一体化水平的不断提升，对我国企业来说，提高信息化水平便成为企业集成管理任务的重中之重。而决策支持系统的充分运用正是顺应了这一信息化潮流。所以，提高信息化水平、充分利用决策支持系统在集成管理中占有不可替代的地位。

3.强化管理的点、线、面优势资源结合力度

集成管理的本质就是要求企业实现优势互补，实现“1+1>2”的效果，通过整合资源使得各种优势资源互相结合、互相渗透、协调发展，各种优势资源产生裂变，从而聚合成强度更大的优势综合体，增强企业的市场竞争能力。

现阶段，我国企业存在的问题依然很多，各部门协调能力差，资源利用率低，重复建设严重，已经成为全国上下最为关注的问题。如果这些问题得不到有效解决，企业的竞争力就会大打折扣，最终会被市场所淘汰。因此，现代企业必须把自身“点资源”、“线资源”、“面资源”充分整合，实现以点带线、以线带面，化点为线，集线成面的有效聚合，从而大幅度提高资源的利用效率。

4.提升企业自身资源与外部环境资源的结合能力

随着我国加入WTO和全球经济一体化步伐的加快，特别是在Internet信息技术的广泛应用，企业在产品的生产和供销方面的地理概念逐步淡化。企业的视野不能局限于某一地区或某一国家和市场，而是应该站在全球范围的高度，在全球范围内有效配置资源。

集成管理运行分析

(一)战略与超前策划——理念集成

战略是集成管理活动的总纲，按照战略管理论的规定，战略决定功能，功能决定结构。而功能与结构正是一个项目集成体属性所在。由此，战略是一个系统集成管理的前提与基础。超前策划是一个项目“前馈”性的规划设计管理工作，本质上是一种创造性的思想或理念集成活动，有利于创造良好运行环境，有利于减少经营风险，有利于资源整体利用，特别是智力资源的集成应用。战略与超前策划在集成管理运行本质上是一种理念集成。

(二)组织与界面管理——组织集成

组织是集成管理运作的机制保障，不同的组织结构直接影响着集成管理的效应与水平。随着社会发展，企业或项目管理组织日益向精益化、智能化、敏捷化、弹性化方向转变。界面是组织间相互联系与作用的一种状态，在集成管理中它是集成要素间的衔接关系，产生于专业分工、目标差异、信息粘滞等复杂因素，是集成管理的重要条件。事实上，集成管理本身就是众多组织的聚集。必然存在不同的组织结构。组织与界面管理的集成运行就是形成一个共同的组织，并有机地协调好组织与组织问的界面状态。因此，组织与界面管理本质上是一种组织集成。

企业管理理念

(三)技术与流程重组——过程集成

不同的技术条件有不同的管理方式，同时决定不同的业务流程。对建设项目而言，高新工程技术、信息技术，特别是计算机、通信、网络、人工智能技术等已对项目管理方式与流程产生革命性的影响。就管理流程本身而言，亚当·斯密的分工论管理模式正在被哈默所提出的企业重建理论所替代，企业重建的基本要素是流程，其核心是对企业传统的经营流程重新审视并进行彻底的重组改造，以求得根本性的成本、质量、服务等绩效的提高。由此，流程重组成为集成管理的重要条件。事实上，把各种技术与业务流程重组为一个新的有机整体本身是集成管理运行的过程集成。

(四)信息与系统控制——方法集成

(1)硬系统方法。1969年，美国系统工程学者霍尔(A．D．Hal1)提出了系统工程“三维结构体系”，是解决规模较大、结构复杂、因素众多的大型复杂工程组织与管理问题的思想方法，其核心内容是模型化与最优化，基本逻辑如图1所示。

(2)软系统方法。英国学者切克兰德认为有些大型复杂工程与人的因素越来越密切，特别是与社会、政治、经济、生态等因素纠缠在一起，是复杂的非结构性问题，难以用数学模型寻求“最优化”，因此提出了“可行”、“满意”等概念模型，其核心不是最优化，而是“比较”、“学习”后找出的可行或满意结果。逻辑内容如图2所示。

(3)韧系统方法。我国学者李宝山等描述为将硬、软系统方法进行有机集成，建立起完整有效、逻辑合理的集成式系统分析方法，即韧系统集成管理方法。主要特点是：定性与定量相结合，前馈与反馈相结合，规范与灵活相结合。

基于ERP的企业信息管理概述篇5

由于互联网的出现使计算机的互联和资源的共享得以实现, 使人类真正进入到信息共享, 互惠互利, 它对人类社会的意识形态和生活模式的改变是革命性的, 甚至可以毫不夸张地称其为“第三次工业革命”。与前两次工业革命相似, 自20世纪90年代初以来, 广泛的计算机网络互联带来了新经济革命, 国际社会的各层面也已感到了信息化建设的必要性和紧迫性, 其主要形式包括国家信息化建设、区域信息化建设、领域信息化建设、企业信息化建设等。信息化社会是世界潮流大势所趋。

在占有市场资源相对公平和均衡的社会生产关系下, 国有大中型企业之间, 要想赢得竞争优势, 站稳脚跟, 长足发展, 关键在于如何对现有资源进行优化、整合、进而有效支配, 创造利润效益。鉴于此, 国有大中型企业必须借助于信息化建设的手段对传统的管理模式进行革新, 寻求一条可持续发展的道路以适应激烈竞争的市场环境。近年来, 一些国有大型企业通过推广 ERP 等信息系统软件, 借助于ERP集成平台, 把诸如销售、财务、人事、生产、物流、项目管理、供需管理等信息资源整合在一起, 使企业信息资源、软件资源和硬件资源得以有效共享, 同时也降低了企业运营成本, 避免资金的占用, 最终为经营决策提供参考, 从而提高了经济效益。

1 背景及概念

ERP源于20世纪70～80年代的MRP和MRPII, 即物料需求计划, 它是基于客户订单管理和销售预测, 将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合, 从而得出客户需要什么以及需求多少, 并以此为基础对企业物料进行计划和管理的一种软件系统。这种系统对产品的构成进行管理, 借助于计算机的运算能力, 依据客户订单按照产品结构清单计算物料需求计划, 实现减少库存, 优化库存的管理目标。

但随着企业规模扩大化, 信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享, 企业之间即是竞争对手, 又是合作伙伴, 信息管理要求扩大到整个供应链 (Supply Chain) 的管理, 这些是MRPII所不能解决的。为了适应企业和市场的需求, MRPII的换代产品ERP就在这样的背景下应运而生。

ERP (Enterprise Resource Planning) 是20世纪90年代初期由美国著名的咨询公司Gartner Group Inc.首先提出的, 它是在物料需求和制造资源计划的基础上发展起来的高层次管理模式, 它不只是一个软件系统, 而是一个集组织模型、企业规范和信息技术为一体的综合管理应用体系, 使得企业的管理核心从“按计划生产”转移到“创造最大利润”, 从软件系统而言, 现在的ERP系统必须能够适应互联网的环境, 支持跨平台、多组织的应用, 并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务接口。

总之, 所谓ERP, 就是通过信息技术的相应平台, 有效使企业合理调配资源, 便于各业务流程无缝衔接, 从而提高管理的效率, 增加经营利润, 降低消费成本, 成为企业在信息时代生存、发展的基石。

2 ERP的主要功能模块

在企业的日常管理中, 通常包括四个基本方面的内容:生产控制, 物流管理, 财务管理以及人力资源管理, 如图1所示。

2.1 生产控制模块

这是ERP集成管理平台的核心所在, 它将企业的每个生产环节有机地结合在一起。企业在确定它的一个总体生产计划后, 经过系统层层细化, 下达到各部门去执行, 即生产部门以此生产, 采购部门按此采购等等。这是一种以计划为导向的先进的生产、管理方法, 使得企业能够有效的降低库存, 提高效率。同时也使得原本分散的生产流程能够得以连贯的进行, 而不会出现生产脱节, 耽误时间的情况。

2.2 财务管理模块

在企业的经营活动中, 财务管理是极其重要的。因此, 在整个ERP规划方案中财务管理是不可或缺的一部分。集成于ERP中的财务管理模块不同于一般特定功能的财务软件, 作为ERP系统中的一部分, 必须与其他模块有相应的接口, 能够相互集成。例如: 它可将由生产过程、采购过程输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表, 从而取消了输入凭证的繁琐的过程, 几乎完全替代以往传统的手工操作。减少了工作量, 提高了工作效率。常见的ERP软件的财务部分包括会计核算与财务管理两大块。

2.3 物流管理模块主要担负的职能

2.3.1 销售管理

销售管理是根据产品的销售计划, 对其销售的不同产品、不同地区、不同客户的各种信息进行管理和统计, 并对销售的数量、金额、利润、绩效、服务做出全面的分析。

2.3.2 库存管理

高效的库存管理是在保证稳定的物流, 支持正常生产的前提下用来控制存储物料的数量, 同时要最小限度地占用资本。在ERP中, 库存管理是一种动态的库存控制系统, 其最终目的是满足相关部门的需求, 随时间变化动态地调整库存, 精确地反映库存现状。

2.3.3 采购管理

能够随时提供准确的订购、验收信息以确定合理的订货量、保持最佳储备, 为库存管理提供参考依据。

2.4 人力资源管理模块

企业管理最终是人的管理, 人力资源管理, 作为一个独立的模块, 被加入到了ERP的系统中, 和ERP中的财务、物流、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源管理系统。与传统方式下的人事管理相比, 在对企业人员, 组织结构的编制, 人才招聘, 绩效考核, 工资核算等方面制定了多种方案, 进行模拟比较和运行分析, 并辅之以直观的图形效果, 为人事管理提供了科学、可靠的依据。

3 知名ERP厂商及其产品

世界著名的三大ERP厂商SAP、Oracle、PeopleSoft目前基本都在国内落户, 并参与市场竞争, 这些产品经过多年的发展趋于成熟, 而且代表了国外先进的管理思想。

SAP创办于1972年, 其机构设置中除编程开发人员外, 有一个由23个行业专家组成的行业专家中心 (ICOE) , 拥有23个不同行业的特殊解决方案, 为每个行业的业务对象设计功能。SAP的软件其优势在于供应链管理和财务管理, 全球500强中80%以上都采用他的软件系统。

Oracle (甲骨文) 成立于1977年, 它是全球最大的数据库提供商, 其ERP软件率先宣布完全基于Internet, 并倡导完全组件模块化和工作流、弹性域等技术, 拥有近50种软件模块, 在全球ERP市场上位居第二, 在中国有100多家客户, 如:中国民航、中国电信等。

PeopleSoft是目前全球最大的人力资源软件提供商, 他从人力资源模块逐步扩展到企业财务处理、生产制造和物流等模块。目前是全球第三大ERP软件提供商。

4 ERP在中国企业中的现状和存在的问题及对策

4.1 ERP在中国企业中的现状和存在的问题

在当今世界500强企业中, 有80%的企业使用ERP系统进行业务流程的管理, 并将其作为管理决策的重要依据。在中国, 从MRPII的引入到ERP的广泛应用, 目前已有数千家企业购买或使用了这种先进的管理软件, 遗憾的是其应用的效果却很不理想, 各个企业之间差距很大。通过ERP的推广使用, 有的企业很快就从中受益;有的企业则由于实施周期长, 反复多, 难度大等一系列实际问题, 经过了很长的磨合才得到很小的回报;还有一些企业经过几年才实施了2～3个模块, 进度缓慢, 甚至还有个别企业半途而废, 不了了之。这种现象与国外先进工业国家相比存在着很大的差距。据不完全统计, 中国企业实施ERP完全成功的仅占10%～20%, 部分应用成功的为30%～40%, 约有50%的企业是失败的。ERP在我国应用成功率低己成为一个不争的事实, 是什么原因所致, 主要有以下几个方面:

1) 企业对REP的认识不足。有些企业把ERP仅仅看作是一个计算机程序或是项目, 对现代信息化的企业管理缺乏深刻的理解和认识。ERP绝不是单纯的一个计算机项目, 而是一种信息化的管理手段, 管理理念, 是企业管理模式的全面创新, 是一项长期的复杂的管理系统工程。有些企业在实施ERP过程中往往把重点集中在硬件环境的建设上, 关心的是选用何种网络体系结构、购买哪些计算机设备等, 对系统软件本身的认识常常一带而过、轻率从事。这种舍本逐末的认识必将导致系统最终运行的失败。

2) 企业对ERP咨询顾问的作用认识不足。咨询顾问在ERP系统实施过程中发挥着举足轻重的作用, 国外企业的成功经验已经证明了这一点, 他们投入的咨询费用是软件费用的1.5～2倍。中国的很多企业未能认识到这一点, 从而在系统实施过程中遇到种种困难, 甚至最终不能成功实施。咨询顾问在整个ERP项目中所起的作用就象“指南针”, 指明了ERP前进的方向。在系统构建的过程中, ERP咨询顾问要面对多重矛盾, 如:企业标准流程与实际流程的矛盾、企业内控制度与企业实际操作的矛盾、企业各个阶层之间的矛盾、企业与ERP提供商之间的矛盾等等。咨询顾问所扮演的角色就是利用自己掌握的信息技术和咨讯经验, 尽可能调和这些矛盾, 使整个系统构建能够顺利实施。

3) 国外ERP软件难以完全符合中国企业的实际需要。ERP毕竟是个外来客。国内众多的ERP软件商有丰富的ERP实施经验, 但没有一套科学规范的实施方法, 反映出国内ERP软件公司管理的缺陷。他们往往对于项目实施过程中的关键业务没有落实, 而ERP项目的实施过程变成了主要是针对软件的技术支持, 比如对ERP软件的配置、数据初始化等阶段进行处理, 导致一个系统项目变成了具体的软件实施过程。而国外的大型ERP软件公司如SAP、ORACLE等的ERP实施方案非常细致, 每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果, 步骤严密、实施周期长。这种差距也是导致企业ERP实施成功率低的一个要素。

4) 前期准备工作不到位。国内很多企业在实施ERP项目前期准备工作中, 往往把主要精力投入到硬件设备的采购、信息技术的应用和ERP软件的选择, 却忽视了开展ERP最为重要的前期培训教育, 以及进行企业需求分析和实行业务流程重组的相关工作。在培训过程中主要有对企业管理层的的培训、ERP原理培训、企业诊断、需求分析等, 前期的每一项工作都是决定ERP项目成败的关键因素。ERP项目能否顺利实施关系到企业信息化建设的成败, 决不能在准备不充分的条件下实施。除此之外, ERP录入的来自各业务部门的数据必须准确、可靠、完整, 避免处理庞大复杂的垃圾数据, 影响系统运行效率, 无法及时给企业高层提供切实可行的决策依据。

5) ERP实施过程中的各种矛盾。任何事物都是一个矛盾体, 实施的系统项目工程也不例外。在ERP实施的过程中存在着各种各样的矛盾: ERP的效率性与合理性的矛盾;ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾, ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾;前期计划准备的精确性与系统基础数据差的矛盾;企业需求与系统工作偏差的矛盾;高投入与低收益的矛盾等等。如果企业在ERP实施过程中不能及时协调解决这些矛盾, 这些矛盾的逐渐激化升级就有可能最终导致ERP项目的失败。

4.2 对策

1) 提高企业相关人员对ERP的认识。

企业人员尤其是领导层必须清醒地认识到ERP不仅仅是一种管理工具, 更是一种管理思想, 一种先进的管理理念, 是与企业发展息息相关的命脉。要想使其成功实施, 必须要从企业的管理模式、管理流程上入手, 进行必要的业务流程重组, 这也是ERP项目实施过程中的难点。业务流程重组的目标必须面向供应链, 注重整体流程的优化, 充分发挥每个人在整体流程中的作用, 最终实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

2) 重视并充分发挥咨询顾问的作用。

咨询顾问是介于软件提供商和企业之间的重要纽带, 他们一方面熟悉ERP系统的性能特点, 另一方面熟悉中国企业的管理模式和发展规律, 可以为企业量身选择合适的ERP软件系统, 从而避免由于选型不当造成的损失。他们通过对国外众多企业先进管理模式的提炼和总结, 形成了自己一套系统成熟的咨询经验, 这些宝贵的经验可以有效解决企业实施ERP项目过程中的疑难点, 有效地规避了很多可预见性的错误, 为企业成功实施ERP指明了方向。

3) 选择适合本企业的ERP系统软件。

选型是企业实施ERP前期准备工作的最后一个程序, 也是非常关键的阶段。根据企业自身特点选择适合自己需要的ERP软件, 是ERP项目成功实施的关键因素。企业应结合自身基础, 充分估计自身的实施能力, 综合具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素, 从实际出发, 量力而行进行选择。同时借鉴同行业其他企业实施成功的宝贵经验, 选择最符合自己需求的ERP产品。

4) 扎实有效的培训, 打好实施基础。

ERP是一种解决企业相关业务问题的方案, 单靠引进一种软件是不可能从根本上改变企业管理现状的, 关键是要让管理人员领会ERP的实质和管理方法, 并结合企业实际情况进行业务流程重组, 提高整体素质和管理水平。唯有如此, ERP系统才能真正发挥其效用。因此, 企业应进行分步骤、分阶段、不同侧重点的培训, 明确培训目标, 落实培训内容, 提高项目认识, 从根本上改变低效的行为方式。通过培训应当使大家对ERP的基础理论、软件系统功能、使用操作、业务流程等方面的内容有所认识, 并结合实践, 学以致用。培训过程在ERP项目实施过程中是不可逾越的重要过程, 关系到ERP项目的成败。

5) 准确、完整、及时的数据准备。

ERP系统是一个严密的管理系统, 各种业务数据的准确性、完整性、时效性直接关系到系统能否正常运行。计算机系统就是处理数据的系统, 不正确的原始数据, 将导致无效甚至错误的结果。因此, 一定要确保基础数据的准确有效。正如ERP业界流行的一句话:“三分软件、七分组织、十二分数据”, 充分体现了数据的重要性。

5 结论

ERP (企业资源规划) 是当今世界最先进的企业管理理念, 它提供了一系列企业各业务环节信息化集成的方案。它将企业的所有软硬件资源统一起来进行管理, 对企业所拥有的人力、物力、财力等各项资源进行综合平衡和统一调度, 使这些资源最大限度地创造财富, 产生经济效益。综合以运行ERP企业的实施情况来看, 我国企业管理信息化程度有了很大的提高, 但与国外先进同行业相比总体上还处于初级阶段, 基于ERP的企业管理是我国企业生存和发展的需要, ERP项目的实施是一项复杂的系统工程, 要有计划分步骤进行, 不能急于求成, ERP系统正逐步发展成为模块化、行业化、集成化的综合管理系统。在不久的将来, 可以断言, ERP信息化系统平台将成为企业管理的必然发展趋势。

参考文献

[1]罗鸿.ERP原理.设计.实施[M]. (第3版) .北京:电子工业出版社, 2003.

[2]颜安.企业ERP应用研究[M].成都:西南财经大学出版社, 2006.

[3]饶艳超.我国ERP系统实施应用问题研究[M].上海:上海财经大学出版社2, 005.

企业集团财务风险管理概述篇6

关键词：企业集团,财务风险,财务管理

一、引言

企业集团是我国公司重要的组织形式。根据我国的《企业集团登记管理暂行规定》, “企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格”。因此, 企业集团是以产权关系为纽带, 由众多企业法人共同组成的联合体, 通常是以经营、技术、资本等的紧密联系为基础进行多元化经营。企业集团一般是实行集权和分权相结合的管理体制。

近年来, 随着经济的不断发展, 我国的企业集团如雨后春笋般涌现出来。特别是在十七大报告中强调了“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”后, 一批大型的企业集团快速成长起来。企业集团作为企业组织发展进步的一种形式, 因其具备的规模效应、协同效应等优势, 日趋成为主流的企业组织形式。然而, 集团企业也因其相对较大的规模, 以及纵向较长的层级体系, 使得自身财务风险管理的难度增大。企业集团在快速发展和扩张过程中财务管理弱化的问题不断显现, 如1997年日本八佰伴公司的破产, 2004年中航油集团新加坡子公司财务危机事件和华源集团“9.16”财务危机事件、2008年中海集团韩国釜山公司的“中海资金门”事件以及美国著名投行贝尔斯登等国内外一系列公司的破产倒闭, 表明无论在国内还是国外, 集团企业的组建放大了财务风险产生的可能。企业集团财务管理弱化问题严重制约了企业集团的健康发展, 因此, 对企业集团财务所面临的风险进行研究有着较强的理论意义和积极的现实意义。

二、企业集团面临的财务风险

现代财务管理中, 企业的主要财务活动包括:筹资活动、投资活动、分配活动。同时, 企业集团财务人员需要对这些财务活动进行核算、记录, 并给之后的各项投融资活动提供角色支持。企业集团的规模之大、层级之多, 决定了它比正常的公司面临更多的财务核算风险、投资决策风险。而且, 随着全球化进程的推进, 我国企业不断加快扩张, 跨国集团数量不断增多, 这必然使企业面临更多跨国带来的汇率风险、筹资风险等。

(一) 财务核算风险

目前, 企业集团多采用的是分散式的财务核算和管理模式, 这种模式面临巨大的挑战:

1. 企业组织效率低, 花费成本高。

每个子公司、分公司、营业部等都需要集团配套外派的财务人员, 在数量和素质上都有一定的要求, 而且各地人员之间不可以共用, 成本花费很大。集团通常存在复杂的结构, 包括紧密层、半紧密层、松散层, 每个层面上的实体都要配备一套财务人员, 这样的三级核算体系使得执行财务流程的核算机构高达几十个, 配置人员上百人, 这耗费了财务体系的大量人力资源。

2. 企业内部信息沟通不顺畅。

在企业集团中, 存在众多的驻外机构和控股子公司, 每个实体都存在独立的信息系统和财务体系。但是, 分散的地域、独立的规则、完全个性化的信息系统, 形成了一个个独立的信息孤岛, 造成结账周期冗长、错误千奇百怪、数据逻辑混乱, 财务信息的及时性、准确性和相关性难以保证。同时庞大的组织体系, 使得各方在信息沟通上存在滞后性, 影响相关决策的时效性。

3. 企业管理模式受限, 缺乏相应的技术支持。

分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力, 另一方面也严重地制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。这种能力的制约来源于无法摆脱的会计基础业务处理和财务数据核对耗费财务团队大量精力, 这使深入业务进行业务支持和协助公司进行战略推动变成一句空话。

(二) 投资风险

1. 企业集团缺乏理性的投资策略和可行性分析。

目前很多企业集团, 尤其是对国有企业来说, 投资决策主要以市场需求或政府需求为导向, 盲目跟风, 市场调研不够充分, 投资可行性论证不科学, 未建立完备的信息收集处理系统, 独立进行投资项目系统研究与评价能力欠佳。因此, 投资决策失误较多, 给企业造成较大的投资损失。

2. 企业集团在投资时容易盲目多元化, 投资分散, 点多面广, 将有限的资金、人力分散在众多的行业与项目中。

企业集团投资除投资其主业外, 还广泛投资在其他领域, 如金融、房地产等热门行业, 这些投资领域关联性较小, 无法形成合力。事实上, 很多企业集团都存在盲目扩张之势, 企图依靠房产业务这块大蛋糕来分杯羹, 可是如果缺乏相关行业经验和准确的眼光, 不但不利于集团多元化发展, 也会使主业优势丧失, 增加经营风险。

3. 企业集团管理协同效应无法发挥。

从投资组合看, 投资种类越多, 组合风险越小;从投资项目的相关性看, 完全负相关的项目组合, 风险最小。然而, 从企业管理角度看却未必尽然, 企业进入多个不相关领域, 由于管理工作加重, 又不熟悉相关业务, 而且一些项目仅是参股经营, 无法取得实际控制权, 管理上的协调活动和可能造成的决策失误相应增多, 一段时间内反而会使企业的投资风险加剧。

(三) 跨国风险

90年代以来, 随着信息技术的发展和经济全球一体化的推进, 企业集团在全球扩张的进程不断加快, 瞬息万变的经营环境对企业管理带来了巨大的挑战。在迅速的扩张中, 面临着如下风险:

1. 汇率风险。

汇率是两个国家货币之间的相对价格, 也是衡量经济运行状况的重要指标和调节经济运行的重要杠杆。就企业集团而言, 汇率波动将直接影响公司的经营及利润, 影响母子公司间资本的跨国流动。同时, 本位币的升值或跌价会给企业集团进出口营业额带来巨大的影响。这些变化都给财务核算带来难度, 财务人员必须时刻关注国际市场上汇率变动给财务活动带来的各种影响, 并设法进行规避或管理。

2. 筹资风险。

对于跨国集团而言, 采用何种方式来进行筹资也是十分重要的方面。集团子公司是在本国筹资还是凭借母公司的实力和地位在世界各金融中心筹借低利率的资金, 哪种筹资方式更为有利, 这都需要对借款成本进行周密的测算, 并且考虑多方面因素, 包括国际政治环境的变化以及所筹集的资金的分配问题等。面对复杂的国际融资环境, 稍有不慎, 就会给企业集团带来巨大的融资成本。

三、企业集团财务风险管理的对策

(一) 在集团内实行财务共享服务系统, 提升企业整体价值

财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来, 集中到一个新的财务组织——财务共享服务中心统一处理。它通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务, 并为企业创造价值。财务共享服务中心可以将公司内跨组织的资源集中在一起, 以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务。这一组织有着明确的管理结构, 专门负责为母公司的内部顾客们提供低成本、高效率、创造价值的服务, 强化企业集团的财务管理能力, 最终提升企业价值。

(二) 强化集团对《企业风险管理整合框架》的运用, 建立科学决策机制

目前, 《企业风险管理整合框架》在我国运用并不广泛, 主要是在企业内部责任主体对相关的风险管理理论认识不足, 建立的风险管理机制也常常流于形式。而且, 企业外部环境也存在一定的影响, 例如我国相关法律法规尚不健全, 监管机制体制也未全面建立起来。但是, 该整合框架对企业集团风险应对有着举足轻重的指导意义。企业集团要在企业内部建立明确的风险管理目标, 探索和建立风险评估体系, 营造企业管理文化氛围。从战略层面加强风险识别、风险应对, 并在企业内部各层级之间加强信息的沟通。在企业集团进行投资决策时, 应实施严格的可行性研究, 避免盲目的多元化和不切实际的投资理念, 建立科学的决策机制。在决策制定过程中建立层层审批制度, 切不可盲目决策, 以免对整个企业集团造成严重后果损失。

(三) 建立跨国集团风险预警体系, 积极运用各项金融工具进行风险管理

由于存在种类繁多的财务风险, 对于跨国企业集团来说, 建立一个有效的财务风险预警系统是对风险实施控制的必要前奏。财务风险预警系统, 是指为了防止企业财务系统运行偏离预期目标而建立的、对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的报警系统。企业根据该系统事先发现的迹象或征兆以警示决策者, 提醒其采取防范与调整措施, 实现可持续性发展。跨国企业集团财务风险预警的组织管理包含两个层次:一是集团母公司的财务风险预警系统, 其覆盖面是整个集团;二是各子公司的财务风险预警系统, 主要针对子公司的风险预警。无论在哪个层次, 都应该建立专门的财务预警组织机构, 并遵循“专门性、专业性、独立性”的原则, 确保财务预警分析的工作能够有专人落实, 且不受其他组织机构的干扰和影响。同时, 企业集团可以积极运用各种金融工具如期货和期权, 对企业跨国中所遭遇的汇率风险、利率风险进行管理和规避。

四、结语

作为现代企业重要的组织形式, 企业集团的财务管理不仅要依靠总部财务部门, 还要集团内部各个企业的财务部门以及内部各个业务部门的配合, 充分发挥主观能动性, 加强对财务风险的管理, 建立科学的风险管理框架, 为整个企业的财务管理做出贡献, 实现企业集团价值最大化的财务管理目标。

参考文献

[1]张继德.集团企业财务风险管理框架探讨[J].会计研究, 2012 (12) .

[2]张瑞君、陈虎、张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究, 2010 (07) .

[3]王丽凤.企业集团财务管理问题研究[J].经济纵横, 2012 (08) .

企业计划管理概述篇7

由此可见, 企业财务管理体系在企业管理体系中有着重要的作用, 是企业在一定的战略目标指导下, 对于企业的经营活动和投融资活动实施有计划、协调运作的各项财务管理活动, 通过有明确职责、适当的风险控制机制来贯彻落实的价值化管理体系;它包括为制定、实施、实现、评审和保持财务管理方针所需的组织机构、规划活动、机构职责、惯例、程序、过程和资源等;其存在的意义有能够帮助企业实现预期的财务目标, 并不断地改善企业财务不妥行为, 不断实现企业的创新发展, 提高了企业财务管理水平的, 最终实现企业的发展的目的。

一、现代企业财务管理体系概述

(一) 现代企业财务管理体系的主要组成部分

1. 科学、现代化的企业财务管理方法

由企业根据自身的实际情况以及市场需要, 结合信息管理、财务管理等多种管理手段, 注重对企业经济行为的测算、预测以及平衡等, 从而获得管理方法与企业需求的平稳结合。

2. 明晰的市场发展规律

市场具有的竞争性决定了企业在市场中优胜劣汰, 因此企业财务管理体系的构建要与多变的市场需求相适应, 适时调整变化, 如此之举才能使企业的长远的发展。

3. 全面的会计核算资料

会计资料和数据是对企业经济活有意义的参考价值。所以, 企业会计资料及数据所反映的内容要具有准确、真实、完整等特点。

4. 自觉的社会诚信机制

企业公司的财务管理权利者要严守相关惯例和规则办事, 在社会经济运作中遵纪守法, 不断树立诚实受信、可靠的企业信誉。

(二) 企业财务管理体系的建立条件

首先思想决定行动。决策层在思想上首先要重视, 同样财务管理体系的首要责任人应该包括企业的财务主管和总会计师。其次财务管理要以人为本。建立现代企业财务管理体系对财务人员的综合素质要求较高。现代财务管理体系中, 不能光凭热情工作, 必须能够掌握并使用现代、科学、高效的管理手段, 同时要具有较高的思想和业务整体素质, 才能胜任现代企业财务管理体系的工作要求。

(三) 构建现代企业财务管理体系的原则

现代企业财务管理体系应遵循的原则是指导企业财务管理活动的行动指南, 它反映了财务管理的环境和财务管理活动的本质, 它是连接财务管理理论和实践的桥梁, 并有助于财务管理目标的实现。

1. 要遵循实事求是的原则

企业的决策者做出正确的决策要以正确的信息或事实为前提, 借助决策方法和决策理论为辅助手段, 从而为企业财务管理做出的正确综合判断。可见, 科学的信息收集的渠道、分类以及职责对于企业决策者是多么的重要和关键。因此财务信息管理者要对相关财务或非财务的数据信息进行认真仔细的过滤筛选, 确保数据和信息能够及时、可靠地提供给决策者, 决策者就可以基于事实分析辅以数据信息, 权衡利弊, 做出最终决策。

2. 要遵循系统管理的原则

将财务管理体系作为整体系统, 在系统理财的过程中按照有的放矢、分层考虑、整体综合的思想, 对财务管理体系的各组成子系统加以综合管理, 从而实现既定财务战略、方针, 圆满完成财务目标。

3. 要遵循企业高层重视的原则

要使得企业财务管理体系建设出成绩、运行效果满足业务需求, 企业最高管理层必须密切关注体系建设与运行全过程。特别是作为最高管理成员必须身先士卒, 在进行各项财务活动时要遵守财务管理体系的相关要求。

(四) 企业财务管理体系的组成要素分析

首先是总体财务统筹。系统性、整体性的财务规划是建立企业财务管理体系的起点, 是以后取得成绩的关键, 但其也是有许多地方可以改变的地方。主要包括:财务总体方针、财务总体战略、财务综合目标、财务管理环境分析、资金流动分析、财务管理方案制定等要素构成。其次是具体财务实施过程中, 要使财务管理统筹的各规划目标得以顺利实现, 离不开各项具体财务管理措施严格落实, 并在落实措施过程中对不恰当处不断改进调整。最后, 全面绩效检查。财务措施实施后要组织效果检查, 通过对绩效的具体分析, 掌握企业财务运行现状, 为将来调整财务规划、财务实施提供借鉴。

二、我国企业财务管理体系存在的问题

伴随着市场经济体制发展的不断地深入发展, 我国企业的财务管理体系在不断地成长中也发生了一些改变。成本控制、财务分析、资金管理制度、融资机制等方面已初步成熟, 社会主义市场经济条件下的财务管理体系已初步建成。但是考虑到其建立的时间还是比较短, 因此工作的实践经验是有限的, 特别是在国有大型企业集团中, 由于企业性质、历史沿革、管理机制等方面的原因, 其财务管理体系还有许多地方有待改进。下文针对我国国有企业财务管理体系建设过程中的一些突出问题进行分析讨论。

(一) 财务组织与决策体制僵化

在财务组织架构上, 长期以来我国将会计工作与财务管理不分家, 会计、财务混为一谈的一元化现象突出, 由此产生了企业“大财会”的情况, 导致财务管理无法真正实现管理作用。对资金的使用与筹措没有进行科学计划, 很大程度上受个人因素影响, 重要的财务活动经常由企业主要负责人决定, 专断性较强。据统计数字, 我国企业经营失败, 70%-80%的原因是源于财务决策失败。比如巨人集团的没落, 正是由于企业经营者一人掌握全部的经营决策权, 在缺乏有力监督和科学决策支持的情况下, 盲目决定进行多元化投资而导致的。一些大型国有企业集团仍坚持向政府要钱、要权、要政策的传统经营方式, 融资渠道单一, 市场观念淡薄。据国家统计局最新统计数据, 60.9%的大型国有企业集团资金短缺, 而依然选择向银行贷款实施新建项目。筹集到的资金, 却并没有全部用到“刀刃”上, 资金效益低下, 投资随意性强, 甚至部分被挥霍浪费, 给银行、企业甚至国家都造成了巨大的经济损失。

(二) 缺乏完善的财务控制体系

1. 财务过度分权, 监督不力

我国大型企业集团内部产权纽带盘根错节, 导致不少企业在财务控制管理过程中过度分权, 难以从企业整体发展的角度来组织融资等资金活动, 整体财务监督与财务战略也难以建立。同时, 由于缺乏统一规范的决策程序、决策机构和监督机制, 财权过分集中在少数高层管理者手中, 从而企业各级职能部门或下属企业都首先追求自身利益“最大化”, 损害了企业的整体利益。

2. 资金管理不力, 缺乏控制

目前, 我国大型国有企业集团对于资金的管理手段欠缺、方式落后。在资金管理中难以开展预算管理, 整体的资金预算还处于简单的“拍脑袋”方式。部分会计人员不能坚守职业道德, 行使监督核算和职能不利, 钻财经制度的空子, 违规对财务报表进行技术处理, 影响了财务报表最基本的真实性, 难以有效控制企业的经营风险。

3. 管理会计环节较为薄弱

现代会计主要由财务会计和管理会计两个方面构成, 而管理会计以财务会计为基础, 但其的职能是能为企业内部决策者提高准确有根据的信息。但是目前许多企业只重视财务会计, 而对管理会计视而不见, 甚至没有专门从事管理会计的职位按照, 这样对企业公司的长远发展是不利的, 让企业资金运作方面存在一定的风险。

总之, 建立现代企业财务管理体系是艰难的工作, 需要通过分析财务管理职能、企业存在问题、财务工作目标等各项工作构建实用性强的企业的财务管理体系。同时其还需要企业的财务管理部门根据部门职能有效的将之实施, 以此达到企业财务管理的目的。所以, 企业要分析现有财务管理体系的利弊, 保证财务管理体系能够与企业的发展共进。

参考文献

企业计划管理概述篇8

笔者认为, 中技生学习《工业企业管理》课程的现状的总体情况是难以令人满意的。在技工学校中, 只有会计专业、现代物流管理专业、农村经济管理专业等少部分中技专业的学生可以接触到《工业企业管理》课程, 大部分中技生当中, 大部分中技生呈现与《工业企业管理》课程素未谋面的状态。在学习《工业企业管理》课程的中技生当中, 大部分中技生没有将《工业企业管理》课程放到与《语文》、《数学》、《英语》等基础文化课程同等重要的地位来看待。有这方面开课学习任务的中技生对《工业企业管理》课程的学习往往是抱着应付了事的学习态度, 而没有这方面开课学习任务的中技生则更是对《工业企业管理》课程的学习采取了置之不理的态度, 很少有同学会主动翻阅《工业企业管理》教材, 鲜有中技生对《工业企业管理》方面的案例材料进行主动性的分析和讨论。检测中技生学习《工业企业管理》效果的方式比较单一, 除了由科任教师对其进行课程期末考试的检测之外, 基本上没有其它的检测方式了, 就连在其它文化基础课程当中经常使用的课程测验也是难觅踪影。据笔者调查得知, 中技生学习《工业企业管理》时, 其在该课程上花费的学习时间往往只是限于教学课堂上所花费的时间, 他们很少利用课外时间来学习《工业企业管理》课程, 也很少到所在学校的图书室借阅《工业企业管理》课程方面的参考资料, 至于在技工学校和所在班级开展的第二课堂上, 中技生也很少为《工业企业管理》课程预留出必要的时间。

近几年来, 广东省的技工学校一直沿用由胡劲松主编的《工业企业管理》教材 (该教材为2004年4月第3版, 由广东教育出版社出版发行) 。该教材缺少配套的练习册或习题册。对于这种缺乏改编机制和配套元素的老教材, 多年来, 广东省的中技生几乎全都选择了接受, 而担任主讲任务的相关教师也大多不约而同地选择了沉默。

2 导致中技生学习《工业企业管理》不良现状的原因分析

中技生学习《工业企业管理》课程的现状令人堪忧, 总体情况不容乐观。笔者认为, 这种情况的出现, 自有其历史原因和现实原因。

2.1 导致中技生学习《工业企业管理》不良现状的历史原因。

我国自建立新中国以来, 没有在技工学校中形成重视《工业企业管理》课程的历史传统, 也没有在技工学校教师群体当中达成《工业企业管理》课程的地位的共识, 这使得各技工学校在《工业企业管理》课程的设置、管理方面难免出现各自为政的状况。正是由于缺少统一的国家标准, 各技工学校在《工业企业管理》课程的教学内容的增减方面和教学课时的增减方面出现了较大的随意性。由于缺乏国家统一课程标准的指导, 相关技工学校在《工业企业管理》课程的性质和地位方面的认识上出现了模糊化的趋势, 对其重要性方面的认识明显显得不足。在我国, 由于新中国建立以来, 部分管理者对管理文化在认识上存在缺位的情况, 从而有意无意地对传播管理文化的《工业企业管理》课程未能给予足够的重视。

2.2 导致中技生学习《工业企业管理》不良现状的现实原因。

笔者认为, 导致中技生学习《工业企业管理》不良现状的现实原因主要体现在学校方面、教师方面和学生方面等三个方面。

(1) 技工学校方面的原因分析。技工学校作为组织《工业企业管理》课程教学活动的法人实体, 在承担相关教学问题的责任方面, 扮演着具有不可替代作用的角色。在有关研究人员看来, 也是由于技工学校对《工业企业管理》课程的不够重视, 才会出现教学课时不足的情况、教材老化的情况、任课教师不专业的情况、考试方法单一的情况、教学资料不足的情况等等情况。而且, 据笔者所知, 由于长期积弊, 在技工学校已经形成了“重技能轻文化”和“重实操轻理论”的不良风气, 而这也对形成《工业企业管理》课程的有效教学局面构成了一个重大的制约因素。

(2) 技工学校科任教师方面的原因分析。由于课程定位不到位, 《工业企业管理》课程往往被技工学校的教务部门任意配置, 其科任教师非专业的现象比较严重, 在教授《工业企业管理》课程的教师当中, 有的来自于中文教育专业, 有的来自于政治教育专业, 有的来至于体育教育专业等等。这种非管理专业教师教授《工业企业管理》课程的配置情况, 在笔者看来, 其对《工业企业管理》课程的教学效果的负面影响将会是深远而持久的, 而其后果之一则是对中技生学习《工业企业管理》课程的兴趣的持久伤害。

(3) 技工学校中技学生方面的原因分析。由于《工业企业管理》课程的教学内容涉及到比较多的各词概念、管理规则和管理知识, 其内容偏重于理论, 往往显得比较枯燥乏味, 使中技学生提不起学习兴致, 而中技生在文化知识负面的基础又比较薄弱, 加上其自制力偏弱, 对管理文化知识的重要性的认识不足, 这往往容易导致中技生出现学习效率低下、学习效果欠佳的情况。

3 中技生学习《工业企业管理》课程的相关对策

笔者认为, 要促使中技生学习《工业企业管理》课程的局面出现比较大的改观, 可以从思想认识方面和行动落实方面入手。

3.1 多方力量在思想认识方面对《工业企业管理》课程予以高度重视。

学习、社会、教师, 学生均要在思想意识层面对《工业企业管理》课程的课程地位的重要性予以高度认可, 认识到管理文化知识在构建中技生人文知识结构中不可替代的作用, 认识到《工业企业管理》课程知识在完善中技生的科学人生观方面所起的重要作用, 认识到《工业企业管理》课程同《语文》、《数学》、《英语》等课程同等重要的现实状况, 把《工业企业管理》的课程地位厘清厘准, 再也不可使其处于可轻可重的状况。技工学校党政领导层、一线教师、各种社会力量和中技生都要站在讲政治的高度, 站到为社会主义新中国多培养有特色的复合型技能人才的历史高度, 切实地统一好正确认识, 对《工业企业管理》课程的重要地位和和其所蕴含的管理文化知识的重要性进行完全的彻底的确认。

3.2 多方力量在行动方面对《工业企业管理》课程予以切实落实。

笔者认为, 技工学校应该在资金、人才层面对《工业企业管理》教材的完善工作予以保证, 落实好专门的教研经费, 组建好专门的教研队伍, 使用好管理专业出身的老师, 让其担任《工业企业管理》课程的科任教师, 搭建好科学的教研平台, 落实好教材配套习题册的编写计划等。技工学校《工业企业管理》课程方面的科任教师应该努力结合国家经济发展现状和企业管理现况进行课程教学;引进电化教学法等先进的教学法, 有意识地克服采用单一讲授法所带来的各种弊端;努力多引用一些生动的案例, 以克服《工业企业管理》课程的课堂教学枯燥乏味的局面。技工学校中技生则应在《工业企业管理》课程上增大时间和精力方面的投入力度, 努力营造出与科任教师良性互动的局面, 从而营造出积极主动、健康向上的学习《工业企业管理》课程的氛围。

摘要：文章从技工学校中技生学习《工业企业管理》的现状概述入手, 分析了一些导致中技生学习《工业企业管理》现状的原因, 比较客观地论述了中技生学习《工业企业管理》课程的相关对策, 以期提升其课程地位, 并且加强《工业企业管理》课程的教学效果。

关键词：中技生,工业企业管理,现状概述,原因分析,相关对策

参考文献

[1]周志辉.如何培养学生工业企业管理的兴趣, 2009, 5.[1]周志辉.如何培养学生工业企业管理的兴趣, 2009, 5.

[2]胡劲松.工业企业管理[M].广州:广东教育出版社, 2004, 7, 3.[2]胡劲松.工业企业管理[M].广州:广东教育出版社, 2004, 7, 3.

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