从5S看执行能力范文

从5S看执行能力范文（共2篇）

从5S看执行能力范文 篇1

从5S看执行能力

第一印象对客户和员工都是非常重要。工厂，第一印象是现场管理5s和员工精气神。很多企业非常苦恼执行力的问题，下面将以现场管理5s举例介绍对执行力的看法。一般看法，执行力是员工或中层干部的问题。

钟老师认为：执行力不仅仅是员工或中层问题，否则，为什么日企和外企执行力非常好。执行是有方法的。以现场管理5s举例，可以从4个方面来看，技术T、人员P、管理系统S、目标。

技术T的两个方面：一是一套执行方案，二是一定要有执行工具和方法，比如红牌作战、油漆作战、定点摄影、程序法、定点定位定容“三定”方法；技术非常重要，如果没有一定的方法，执行起来会有一定困难。

人员P可以分为领导作用和全员作用两个方面来看；联想有句话，“以身作则不是劝导别人的重要方法，而是唯一方法”。领导作用非常重要。执行者需要考虑如何调动领导积极性。领导首先要抓点，有时抓细节，让大家知道事情重要性；领导出席场合或仪式引起大家对事情重要性的认识。

关于全员参与，我们特别需要思考，他为什么要参与，为什么要持之以恒地参与，他持之以恒地参与对他自己有什么好处，他的兴趣如果过一段时间往下掉的话怎样再激发他的兴趣。对于员工来说，他就是每天来上班，考虑的事情可能不是那么多，我们可以策划一些事情，可以把每天枯燥的事情变得有趣一些，比如在办公室可以每月评比谁养的花好一些，可以通过这些活动来激发兴趣。有人认为调动员工积极性就是要发奖金。钟老师认为：尽可能地组织一些当下员工比较喜欢的活动参与进来，发奖金是最后可以考虑的方法。

管理系统S可以分为一是组织职责和分工，分工明确，让所有人知道这个事是谁的事，二是考核和激励机制，这个非常重要。不一定涉及奖金，事情不是很大，考核的事非常多，可以通过检查排名、优秀照片展示、不好照片展示等让大家有警觉，让大家知道做好了是有好处的做不好是有坏处的，做好了有什么样的好处、做不好有什么样的坏处。

目标：我们做任何事情都要有目标，要有原始的出发点和动力。比如我们推行5s，我们想要做到什么程度呢，首先得有一个标杆，比如卫生间像五星级酒店一样，此外还有一定的评分标准，比如通过评分标准来提高大家的热情。现在的小孩，为什么喜欢学跆拳道而不是喜欢学武术呢？因为跆拳道不断地晋级，从最初的白带到黄带绿带红带黑带，不断晋级。我们练武术呢，练了很久，不知道功夫练得怎样。通过这个不断台阶提升，也能够激发人内在的积极性。很多企业说，我们执行力好或不好，标准是什么，我们去年的执行力是多少分，今年的执行力是多少分，其实没有很明确的目标，大家也不知道努力的方向。

无论是5s还是管理，可以设置成熟度或打分标准，可以让大家不断地去攀登高峰，这是非常重要的。比目标更重要的是目的或原始出发点或原动力。5s到底对员工、班组长、中层经理、总经理都有什么好处，他们分别关注什么样的事情，把这些问题解决好了，这样大家才有更好的积极性。比如，工伤是否能减少、工作效率可以提高，环境更好，让他们工作得更加愉快。比如基层或中层管理，可以更加一目了然，更加容易发现问题，更加容易定位和解决问题，这些可能是更加重要的目的和目标。

简单回顾一下：今天以5s现场管理来说明执行力问题，总结起来一句话，执行一定有方法。方法一定是系统方法，不是头疼医头脚疼医脚，今天的方法从技术T、人员P、管理体统S、目标四个维度来说明，每个维度有两个小的方面，技术方面分为技术方案和工具，人员方面分为领导和全员，管理系统讲到了组织职责的分工和考核激励，目标可以量化的符合smart的目标，原动力。做的好的企业执行力都是好的，做的不好的企业执行力或多或少在这四个方面都有些问题。今天就先和大家分享这些内容。大家有什么问题可以反馈，希望大家提出改进的建议。谢谢大家！

从组织与管理者角度看执行力 篇2

执行力无疑是近几年的管理热门话题。畅销书《把信送给加西亚》、《没有任何借口》受到众多企业欢迎，许多企业甚至大量采购人手一本；关于执行力的咨询培训项目遍地开花，“赢在执行力”、“执行力特训营”等讲座培训十分火爆。

执行力确实是一个大问题。但目前所流行的畅销书籍与咨询培训，基本上都是针对基层员工的。影响员工执行力的因素众多，但归纳起来无非两条，一是态度问题，二是能力问题。态度问题有阳奉阴违、工作拖沓等多种表现，但本质上都是不重视，属于不可原谅的错误；能力问题有专业技能欠缺、工作方法不对、分不清轻重缓急等表现，对此组织应该帮助员工提升工作能力。

其实，执行力的核心就是下级贯彻实施上级的命令与意图。要提升执行力，不能仅限于提高下级的执行力，也要提高组织与管理者的执行力。企业要实现管理升级，要做大做强做久，就要面临着提升执行力的问题。

本文主要从组织与管理者的角度，研究如何提升执行力，与大家商榷。

一、组织问题

组织问题包括部门与岗位设置、工作流程、绩效考核、企业文化等方面。从部门与岗位设置看，要根据企业发展的需要进行科学设置。比如在企业初创阶段，部门设置很少，一人身兼数职。在创业初期，这样的机构是合理的，因为这样反应灵活，节约成本。但随着企业的发展壮大，员工已经上百甚至几百几千，还没有人力资源等专业部门，就会大大制约企业的发展了。而如果组织机构中还存在着因人设岗、分工不清、等级过长等现象，就更是大大影响执行力。

从工作流程来看，要实现流程简化与科学化。流程简化就是可以省略的步骤省略，可以集体做的事情不要人人都做；流程科学化就是要找对人，做对事。

从绩效考核来看，要具有激励性。当然，激励广义上也可以分为正激励与负激励。如果员工感觉到他工作的回报与付出不成比例，就可能影响执行力。

从企业文化来说，一个具有执行文化的企业有利于形成高效执行的团队。大家都知道军队的执行是最强的，因为军队的执行文化在那里。一个新兵，不管原来多么调皮捣蛋，进入了军队，很快就会明白“下级服从上级”、“军令如山倒”的含义。而军队的这种文化并不是天生就有的，是靠严明的纪律和长期的积累形成的。有执

行力文化的企业，不是看执行力的口号喊得多响，也不是看制度制定地多么详尽，而是看领导是否能带头执行，看如何对待执行与不执行的人。

二、决策正确

管理就是“做正确的事”和“正确地做事”。相比而言，“做正确的事”更重要，尤其是对于组织与管理者而言，否则就可能犯南辕北辙的错误。有调查研究，欧美等发达国家的企业失败，大多是执行力的问题，而中国企业的失败，大多是决策的问题。

关于完善决策，世界杰出华商协会主席卢俊卿先生提出了很好的措施，那就是兼听独断，延后决策。听取多数人意见，跟少数人商量，一个人拍板。此外，内外部的智囊团也是必须的。内部要有一些善于提出不同意见的人，这样有利于发现问题，能够完善决策。外部要善于借力，借助管理咨询培训等专业机构的力量。越是大的决策，越需要慎重。

三、任务清晰

许多管理者在会议上提到了一个工作，过一段时间一问，结果谁也没有动手。原因就是任务不清晰。

首先是任务交代给谁的。有时候管理者并没有明确的指明任务承担者（以为大家应该知道），有时候管理者又把同一件工作交代给不同的人，结果人人负责变成人人都不负责。有个著名的管理小故事，孩子的裤子长了一寸，分别跟姥姥、妈妈、姐姐说了，结果第二天发现短了三寸，因为三个人都剪了，这就是任务多头负责的结果。

关于任务清晰，最重要的就是结果定义。这既需要员工加强领悟力，也需要管理者尽可能地清晰化结果。比如，“今年我们的业绩要实现腾飞”，这不是结果，因为“腾飞”无法量化，但如果是“今年我们的净利润要实现一亿元”，就是结果了。对此，著名管理咨询专家姜汝祥先生有很好的见解，他的《请给我结果》等畅销书中有阐述，并提出了4R执行体系，这里不再赘述。

四、过程控制

许多管理者经常发现，工作布置下去，员工完成的时候却发现与自己的本意相差甚远。许多管理者喜欢说：“具体你怎么做我不管，我只要结果”。这话说来潇洒，但我们真能不管吗？

与其结果来了才后悔，不如做好过程控制。举一个案例，有一个外资企业要在中国委托生产，他们不是前面不管不问最后只要结果，而是派了两个人来。这两个人对生产过程全程监管，并随时向总部汇报，直到产品顺利完工并运送抵达，他们的工作才结束。

有一句话说得好，人们不做你安排的，只做你检查的。检查就是过程控制，就是纠偏。差之毫厘，谬以千里，越是在前期发现问题，就越能提升执行力。

五、善于授权

有些管理者，总是对下属不放心，什么活都揽给自己。若是下属能力问题，可以培训，但不能包办。如果事事包办，下属就不敢自己做主，就会层层审批，其中任何一位领导的工作延误都会耽误执行力。古代讲究“将在外君命有所不受”，就是赋予前线的灵活指挥权。作为管理者，既不能事事当甩手掌柜，也不能不敢授权，对于那些影响不是太大的，可以适当放权，哪怕是预料到可能出现错误，也当锻炼新人了。

此外还要设定替代人。如果管理者经常出差，经常不在办公室，而有些工作必须当面才行，那管理者就要设定替代人，在他离岗时有人代替审批、签字。

六、高效沟通

通则不痛，痛则不通。执行力的问题，许多是沟通的问题，例如没有形成追踪反馈的职业习惯。

考过驾照的人可能都有过这样的体会，路考时，教练要求你复述一遍他的口令。比如教练说“右转弯”，你要说“右转弯明白”，而不能简单的说“明白”，否则怎么知道你是真明白还是假明白呢？这一点可以借鉴到我们的工作中。

因此上下级之间要积极追踪，积极反馈。作为上级，要随时关注交办工作的进展，对工作进行追踪；作为下属，不要等到领导问到时才汇报，而是要在关键环节汇报，让领导放心。同样，上级也要反馈，下级也要追踪。追踪反馈，说到底是一个积极主动与责任心的问题。