物料计划工作计划

2024-11-20

物料计划工作计划（共8篇）

物料计划工作计划篇1

1、按各部门提交的物资计划，及生产、消耗、库存情况编制采购计划,保证生产需要。

2、根据各部门提交的设备维修、改造需求计划，编制物资维修计划。满足技改要求。

3、根据安全生产需要编制劳保用品等消耗发放计划。确保职业健康安全。

4、根据物资需求计划，办理资金申请、审批手续。

5、掌握生产用煤、油、氧乙炔等主要物资的消耗情况。

6、经常与采购员、保管员、各部门领导沟通，做好计划编制的准备工作，保证物资供应。

7、计划员要经常与保管员核对，保持库存物资量，减少积压，提高物资利用率。

8、按时完成领导交办的其它工作。

物料计划工作计划篇2

制定物料需求计划是企业生产中最常见的工作之一,它是实现企业主生产计划的保证和支持,是企业生产的核心之一,对企业生产的有序进行意义重大。传统物料需求计划制定的做法是根据主生产计划、物料清单和各种订单等资料经过计算得到满足需求预测的物料需求计划,然后通过细能力计划利用企业的资源约束条件检验物该料需求计划是否可行,若不行则需要采取相应的对策或修改计划,工作量较大[1]。若将企业的各种物料需求资料和资源约束条件写成关于各时期物料需求的线性方程组或线性不等式组,作为物料需求计划的约束条件,并建立一个有关物料需求的线性目标函数,从而建立线性优化划数学模型,利用MATLAB软件求解该模型得到满足目标函数的最优物料需求计划,同时由于企业的资源约束条件已经考虑,所以不需要再通过细能力计划检验方案是否可行,效率将有较大提高。

1 基本理论与应用软件

1.1 线性规划

线性规划(Linear Programming)是运筹学的一个分支,理论和方法都比较成熟。如果一个问题的目标可以写成一组决策变量xj(j=1,2,…,n)的线性函数,限制条件可以写成决策变量的线性方程组或线性不等式组,那么这个问题就是线性规划问题。线性规划是研究如何将有限的人力、物力、设备和资金等资源进行最优计划和分配的理论方法,广泛应用于军事作战、经济分析、经营管理和工程技术等方面。线性规划的一般数学模型如下[2,3]:

xj(j=1,2,…,n)称为决策变量;Cj(j=1,2,…,n)称为价值系数;

bi(i=1,2,…,m)称为资源常数;aij(i=1,2,…,m;j=1,2,…,n)称为约束系数;

从实际问题中建立线性规划数学模型一般有以下三个步骤:

①根据影响所要达到目的的因素找到决策变量;

②根据决策变量和所要达到目的之间的函数关系确定目标函数;

③根据决策变量所受的限制条件确定其要满足的约束条件。

1.2 物料需求计划的线性优化模型

对于制造企业而言,优化方案的目的通常是降低成本或提高利润,在物料需求计划的制定中,约束条件主要由企业资源条件的约束、物料需求的约束和决策变量范围约束三部分组成,所以考虑物料需求计划的一般优化模型如下:

1.3 MATLAB软件

MATLAB是由美国Mathworks公司研发的一款主要面对科学计算、可视化以及交互式程序设计的计算软件。它将数值分析、矩阵计算、科学数据可视化以及非线性动态系统的建模和仿真等诸多强大功能集成在一个易于使用的视窗环境中,广泛用于科学研究、工程设计以及必须进行有效数值计算的众多科学领域。它具有以下特点:1)高效的数值计算及符号计算功能;2)完备的图形处理功能;3)友好的用户界面及接近数学表达式的自然化语言;4)丰富的应用工具箱功能。MATLAB优化工具箱提供了linprog函数来求解线性规划问题,基于MATLAB的线性规划问题数学模型如下[4,5]:minf Tx

式中,①和②是约束条件,③定义了x的上下界。f、x、b、beg、lb、ub是向量,A和Aeg是矩阵。MATLAB求解线性规划问题的一般语法是:[x,fval]=linprog(f,A,b,Aeg,beg,lb,ub),x返回最优解,fval返回目标函数值。

2 应用实例

某制造企业生产一种汽车配件产品A,在接下来4周A的预测需求见表2,组件B、C、D除满足A的需求外,其余的全部外销,现该企业要为产品A制定接下来4周物料需求计划。

2.1 主要信息和相关数据(表1,2,3,4,5)

2.2 建立线性优化划模型

该企业物料需求计划主要是制定产品A及其组件B、C、D在1至4周的计划投入量(决策变量),满足预测需求,同时满足各个加工中心的能力约束,由于组件B、C、D在满足产品A的需求后剩余的全部外销,会产生收益,所以目标函数考虑为除去成本后利润最大。

产品A的提前期也为1周,A、B、C、D均无库存.

设xij为物料i在第j周的计划投入量,i,j=1,2,3,4(i分别对应A、B、C、D这4种物料),利润计算公式为:

基于利润最大原则,建立线性规划模型如下:

其中,约束式①-④是对4个工作中心组能力的限制,即是企业资源约束条件的限制;约束式⑤-⑤是指组件B、C、D在每一周都要满足上层产品A的需求;约束式⑧-⑩是指产品A在第一周的投入量要根据库存决定,TB、TC、TD是组件B、C、D的初期库存;约束式⑪是产品A在每一周都要满足预测需求,Dj+1即是每周预测需求量,⑤-⑪即是物料需求的限制;约束式⑫是决策变量xij的范围。

2.3 利用MATLAB软件求解

将上面建立的线性规划模型整理为基于MATLAB的标准形式,并利用MATLAB优化工具箱中的linprog函数求解,得到最优的物料需求计划,见表6,此时利润最大,为3131200元。

3 结论

在制定企业的物料需求计划时,利用企业的物料需求资料和各种资源约束条件,建立物料需求的线性优化模型,并利用MATLAB软件求解,不仅能得到最优的物料需求计划,同时由于企业资源约束条件在制定计划时就已经考虑,因此计划一定是可行的,避免了制定后的再检验过程,效率将有较大提高。

参考文献

[1]薛伟,蒋祖华.工业工程概论[M].北京:机械工业出版社,2010:201-211.

[2]张鹏,夏蓓.线性规划在生产计划制定中的应用[J].市场周刊(理论研究),2010,(3):102-103.

[3]黄贵东,丁文英.基于线性规划的生产计划优化研究[J].物流技术,2006,(2):83-85.

[4]张德丰.Matlab数值分析与应用[M].北京:国防工业出版社,2007:256-260.

论生产计划与物料控制管理篇3

[关键词]生产计划管理；物料采购控制；制造销售链接

一、营销计划、生产计划、采购计划协调接口管理

（一）生产制造企业的各行各业都会有一定的季节性销售规律，因此，企业的营业销售预测极其重要，如果根据企业销售传统旺季和淡季的规律，合理改进公司各种产品规格、型号的系列结构，实施更有效的营销策略和制造方式，以消除或减轻因季节性旺季销售和淡季销售所产生的不利影响，更好地发挥淡季营销的主动性（适当降低产品价格，提供多样性服务等）和旺季营销的选择性（适当提高产品价格，适当回避小批量非标产品订单等），根据公司不同系列产品的市场销售规律，合理生产一定量的标准计划成品备货，作为生产旺季繁忙或因关键设备故障减产等原因的缓冲性存货，使顾客能够及时获得所需的产品供给，同时也可以使公司的产品制造劳动量得到有效平衡。

（二）重视中期生产计划管理可以带来企业均衡生产的良好效果。生产均衡化的概念是使生产制造量和产品系列组合都达到相对平均化的效果，它可以把顾客的长期需求，平均化成一个可以预期的顺序，使企业制造的产品总量在某一单位时间内相对均衡化，通过达到这样的平衡状态，使企业经营管理和生产制造的工作日程均衡化，可以平衡员工数量和机器设备的使用频率，同时也带来提升产品品质与提高工作效率的实际效果，还可以使企业的上游供应商面临平稳的订货需求，因此，生产均衡化对于企业产业链的价值流程具有重大益处。

二、物料采购制度与物料控制能力

（一）企业必须建立合理、规范的物料采购制度

1.合理、规范的物料采购制度可以使企业在日常采购活动中得到相对价廉物美的各种物料，可以直接起到降低企业生产制造成本的良好效果。

（1）常规性日常采购通用材料实行招标制度，（如各种金属材料采购）在完全同等的条件下，以应标者中的最低价中标，常年的积累必定会给企业带来丰厚的经济效益。

（2）大宗物料采购（常年有一定采购量）可选择二家或三家企业同时作为采购供应商轮流供货，既可有效控制采购价格，也能保证供货质量、采购交货期和良好的售后服务，从而形成有利于采购方的良性竞争氛围。

（3）采购长期供应商的物品价格，（因产品本身特殊原因由该供应商独家供货）可以建立以产品中主要材料价格指数为基础的价格波动公式实行周期性定价，如：每月初定价一次，这样可使所采购的物品价格更趋合理，供需双方的协作关系也会更加稳定。

（4）在双方长期合作的采购合同中制定合理的付款周期，可产生对供方形成供货质量、售后服务的自然约束（待付款 = 质保金）。并能起到约束供方突然退出供货协作的作用。

（二）企业必须保持良好的物料控制能力

1.良好的物料控制能力是企业实行“开源节流”，降低生产成本的必要基础，通过制定、宣传、实施各项有关奖惩制度，使勤勉节约、崇尚环保的企业文化深入人心、蔚然成风。

2.通用材料采购要建立合理的最低库存量制度，必须约定供应商收到订单后的供货周期，应该要求供应商根据物品的特性保持一定量的存货，以保证收到需方订单后可以及时供货。

3.特殊材料应根据项目要求和技术资料及时了解营业技术需求和生产计划的安排，尤其要充分考虑到该物料的特殊性，一般也不宜供货太早（预防客户变化和设计变化）能够确保生产计划的正常使用就行。

4.必须建立材料入库检验制度，“一般材料抽检，贵重材料全检”（检查质量、重量、数量等所有采购物料都必须要求供应商提供规范有效的质量保证书。

5.呆滞库存物品的预防、消化和利用，（建立呆滞物品备忘录制度、对照订单及时利用消化）采购人员与仓保人员应保持密切联系，采购人员经常主动与营业、技术人员保持沟通，往往可以达到良好效果。

6.各种废料处理实行招标制度，还可根据不同形状、尺寸实行分级处理、按对方所需出售，分级后的废品一般可以达到原废品价格的1.3倍，因此可以得到意想不到的较多销售收入。

三、生产计划落实与销售业务链接

（一）市场营业销售计划与准时生产制造计划的有机结合

1.营业业务根据本公司各标准系列产品的库存信息，定期下单生产一定量的标准系列产品。

2.营业业务根据各区域营业担当的销售订单信息，及时向有关部门发出项目评审信息反馈表。

3.营业业务根据有关设备、技术、采购、目前生产周期等方面的评审信息下达生产制造任务。

4.通过市场调查、客户沟通等方法，控制非计划性插单、急单、补单、加单等不利现象出现。

5.营业销售人员保持与客户的及时沟通，以工程现场信息的准确性保证生产制造的准确交货节点。

6.上述5个方面的良好工作效果，可以使企业减少成品积压、加速资金流动、加快场地周转、降低仓储费用、提高生产制造效率和及时满足客户的实际交货需求。

（二）生产制造部根据当前实际生产负荷量及设备、人员的能力，制定周期性准时生产计划。

1.锁定一周生产计划表不可改变的流程控制制度，平衡各生产工段、生产班组的人员配置。

2.与技术部门、材料部门有效沟通、协调各项目具体型号的生产顺序，确保生产流程顺畅。

3.及时协调、沟通、处理生产过程中的异常情况，正确分析产能损失原因，落实持续改进措施。

4.重视各种原材料的控制管理，合理剪裁下料、坚持废物利用、合理控制在线半成品。

（三）材料供应部反馈准确的采购评审信息，保持良好的提前预判意识和能力。

1.根据营业计划首先保证常规材料的基本供应，保持常用特殊材料和配件的合理在库量。

2.根据生产制造部的一周生产计划表采购约二周的必需之物料，同时保证准确的供货节点。

3.采购部在保证物料采购性价比的前提下，要考虑预期采购计划和控制采购计划的平衡性。

四、结论

企业的经营战略决定：营业销售计划、物料控制管理、生产制造计划。合理制定计划、有效控制计划、准确执行计划，规范物料采购、加强物料控制、完善物料管理需要企业各项管理制度、企业相关人员素质的全方位持续改进。

参考文献：

[1]李广泰，生产现场管控海天出版社 2005.

[2]丹尼斯P.霍布斯，精益生产实践机械工业出版社 2009 .

生产计划与物料控制(PMC) 篇4

【课程对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员

【授课方式】案例分析＋知识讲解＋互动研讨＋现场答疑

【课程背景】

生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。

（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；

（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；

（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；

（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；

（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；

（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；

（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。【课程目的】

在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。应对当今微利时代，我们调研并收集如西门子、通用电气、丰田、富士康、施耐德、飞利浦、上汽集团、联想、华为等公司PMC运作实操案例，精心完善PMC课程，帮助中国制造业提升PMC综合管理水平，更好地适应新经济环境。【课程大纲】第一篇：生产计划第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 a.备货型生产（MTS）的特点

b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点

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c.混合型生产（MTS+MTO）的特点 2.按批量大小分

a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 a.间断性生产方式特点 b.连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于生产方式

6.案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点

第二部分：生产管理(PMC)的组织结构 1.制造管理与生产管理的职能分离 2.生产管理的职能定位及追求的目标

3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 6.规范的PMC组织结构分析案例

7.案例：富士康集团公司的PMC部门设置案例

第三部分：主生产计划(MPS)运作 1.需求的确定流程，需求=预测+订单 2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 3.合同评审关键管理因素 4.预测与产销计划 5.预测模式及实务预测方法

6.如何组织生产规划会议协调生产计划 7.主生产计划（MPS）周期滚动规则及作用 8.案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式 9.案例：上海通用电气公司主生产计划案例 10.案例：上海大众汽车公司周生产运作计划 11.案例：某化工集团的计划管理案例

第四部分：主生产计划的编排 1.主生产计划编排流程及组织要求

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2.主生产计划的基本形式

3.案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析 4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素 5.计划变更后的信息沟通流程 6.生产计划适用的基本表格形式 7.生产进度的控制方法

8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例 9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法

第二篇：物料需求规划与库存控制第一部分:物料需求规划基本概念 1.MRP的基本原理及逻辑流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求与净需求的展算方式

4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别 5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供应链（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用电气ERP-SAP系统实施 8.用友的ERP软件实施要点案例

9.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告

第二部分：物料需求计划的制定 1.通用性、常规性材料需求计划的制定

2.中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定 3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定 4.零件生产与外协加工生产计划的制定 5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制 6.物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）7.物料进度跟催

案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例

第三部分：物料采购 1.实用的订购方法

a.固定订购批量法（Fixed Order Quantity）b.经济订购批量法（EOQ法）

c.固定时订购法（Fixed Period Requirements）d.净需求订购法（Lot For Lot）

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e.复仓法与订购点法 2.库存的分类

3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析 4.物料在库天数分析和计算 5.库存积压资金的原因分析

6.降低库存的有效途径（安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法）

7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例 8.某工厂材料库存周转率分析案例 9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例

第四部分：库存控制(Stock Control)1.影响仓库高效运作的因素 2.仓库日常作业与注意点 3.有效处理呆滞料的途经

4.导致物料账实不符的因素及不良后果 5.循环盘点与定期盘点

6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的仓库安全管理八条准则

【老师简介】

赵老师：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士），国内著名生产、物流、成本、现场管理专家，国家注册管理咨询师认证，美国注册管理会计师认证（CMA），高级培训师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训（2年）经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务。深刻了解国企、外企、民企的不同特点，培训极具针对性；擅于现代企业的供应链与物流、生产营运、成本控制、TPS、精益生产、业务流程优化等领域的咨询和培训；擅长SPC，QCC、全面品质管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等课程培训；

【研究方向】生产计划与物料控制，企业采购与供应商管理，高效物料管理与库存控制，高效的仓储管理，制造业成本全面削减、工厂成本控制、现场管理，卓越的现场管理与现场改善、班组建设与班组长管理技能提升

【代表客户】中国电信、上海汇众、正大集团、通用药业、南京永新光学、宁波工贸、拜耳、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、运城印刷机械、瑞宝科技、和华照明、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。

物料工作查摆与班组长工作计划篇5

班组长工作计划

自2011年5月1日调岗至B线组装班任物料员以来，结合工作实际和5S标准;

发现存在问题如下：

一、个别员工对公司各项规章制度不够了解，没有正确的认识到公司规章制度的重要性，个别员工人随心情工作；

二、流水线操作中，有带戒指、手表、手机的现象时有发生，对组装班使用的精密物料如液晶屏、AD版、电源板等高精密集成电路版造成短路，容易对塑胶类物料造成划伤；

三、日常生产用料中，对物料把控不严。每一次工单到产线的物料清点不重视，小件物料使用不规范，每日工作结束后，清理工位时地上发现小料（例：屏垫、螺丝）

１、在工程部维修需要换配件、屏等物料时，未及时让对方借料签字；

２、工作时，为了省事，把新开箱的垃圾塑料袋放在此物料箱中，不注意检查很容易在快用完此箱物料时，垃圾塑料袋之类盖住所需物料，以为物料用空，丢在垃圾放臵区（由于本人物料员工作失职已出现后壳、液晶屏丢垃圾堆事故发生）；

３、在收集不良品时，对工程维修部门退换的不良品物

料检查不到位，有物料未标不良原因、未包装的事情时有发生，在退换料时经品质部门鉴定成制成（例：线材、按键板较多，其他物料较少），导致本部门生产成本提高、制成率提高；

四、每日工作结束，午休及下班，整理、打扫本工位不彻底，工位桌底、侧边墙角以及线体存在打扫、擦拭疏忽现象，在整理使用的工具、摆放乱；

以上为工作期间发现的问题

班组长工作计划：

通过各种书籍及网络资料的学习，明确了班组长工作使命及任务。

一、人员管理

本班成员几乎都算上老员工，年龄差距一般，员工与员工之间沟通有代沟，个别成员团队意识不够，组织纪律性低，在平时工作休息中多了解工人的动态，对什么样的人用什么样的管理方法；争取让每位员工能自觉的执行公司的一切制度，调动其积极性做到一切服从指挥；提高工作责任心；带头严格执行公司的一切规章制度，要制度全面化，有章可循。要以法律人提高工人遵守法律的自觉性，利用培训对参差不齐的员工队伍进行知识灌输。管理人员用自身的行为去感染员工进行榜样示范。

做好协调工作，特别是员工思想的协调，多进行沟通，加强本班的团结性，增加友谊，思想上要做到统一；

管理人员要以公司目标为准则，要关怀、信任、尊重职工，坚决杜绝“话难听、脸难看、事难办”的作风；

二、计划管理

组装班所使用的物料品种多，产线都是女员工，在分工位时候难免出现个别工位按工艺流程操作繁琐、工作累（例：负责插屏线的需要抬成箱屏），造成员工劳累、压力大，每次生产机型不同，工位几乎都不变，结合工作实际适当2天或3天全班人员串工位轮流操作，员工既掌握每个工位操作的方式方法，又提高了大家的工作能力！（有待研究）

三、质量管理

在生产本公司各种产品时对物料的使用和安装操作过程中，存在不小心、或者无意的失误造成产品质量没过初检，及时查明原因，及时解决处理，在督促与监督下功夫，如是工艺操作问题及物料不良问题及时找品质部门及工程部门工作人员解决，（例：第一批P17EYM 包装时忘记放臵电源线造成返工）坚决杜绝返工的事情发生；

四、安全生产

本班虽然从4月至今未发生过安全事故，但必须加强班前会的安全教育和相关的培训，关键点和易发生事故的地点挂牌警示；慢性安全事故（例：员工手臂肌肉拉伤）

五、培训工作

由于生产任务衔接时间短，部门组织的培训都比少，特别是全面的培训，基本没有涉及所用产品质量、产量上的知识培训。如以后无工作任务，找时间利用上本公司所有部门，以班为单位找品质部人员讲解本班所使用物料的规格以及专业鉴别良品不良品方式方法（特别是液晶屏）以及不良判定的等级要求等知识，请工程部工作人员为员工讲解每个机型的工艺操作注意事项及简单修理机器的方式方法，为今后工作有更高的质量及产量打下基础；

物料员：王刚

物料计划工作计划篇6

2012年4月12-13日上海 | 2012年4月21-22日深圳 | 2012年5月12-13日北京

2012年5月17-18日苏州 | 2012年5月19-20日广州 | 2012年6月07-08日上海

2012年6月16-17日深圳 | 2012年7月12-13日上海 | 2012年7月21-22日深圳

2012年7月28-29日北京 | 2012年8月04-05日广州 | 2012年8月09-10日上海

2012年8月18-19日深圳 | 2012年8月30-31日北京 | 2012年9月13-14日上海

2012年9月22-23日深圳 | 2012年10月17-18日上海 | 2012年11月03-04日深圳

2012年11月15-16日苏州 | 2012年11月22-23日北京 | 2012年12月01-02日广州

2012年12月06-07日上海 | 2012年12月15-16日深圳

生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。

讲师介绍

雷卫旭 Stephen Lei 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京時代光華簽約誁師．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的生产计划/物料管理经验.企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和北京時代光華出版管理光碟，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集團供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔空调,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施耐德電氣.上海松下半導体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.偉創力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。杭州/长沙博世。香港長實集團.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科電子/卡西欧电子、上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣。珠江啤酒、步步高电子、苏州/上海大金空调。盾安空调。格力空调.上海通用汽車.成都丰田。华晨宝马。海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产.北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导（部分名单）东莞诺基亚、北京索爱。惠州TCL、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯。华强三洋、三菱电机（广州）。四川长虹电器/空调。新飞电器。苏泊尔，夏新电子.厦华集團.惠州德赛、飞利浦（上海）/苏州飞利浦、中兴通讯。武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳).东莞汤姆逊(电器).顺德美的日用集团.阿波罗卫浴。TOTO顺德乐华陶瓷(arrow).得而达水龙头（Delta）。科勒卫浴。迈瑞生物医疗。东莞伟易达。美泰玩具.恒安纸业（心相印）.森马。真维斯（旭日集团）香港启桓贸易行。溢达纺织.晶苑制衣集团.东莞台達電子.富士康集團.康佳集团等

☆ 特别说明：雷老师是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人

车载物料作业机器人工作平台研究篇7

在工矿企业中,经常需要对车载物料进行取样检验。由于大多数取样作业现场环境恶劣,严重影响到人身的健康与安全,同时,取样中存在的人为干预现象,导致劣质原料进厂,提高了生产成本,降低了产品质量。中华人民共和国标准GB/T18666—2002《商品煤质量抽查和验收方法》[1]的颁布实施,对车载商品煤取样方法制定了严格规范。为此,市场盼望形成一种达到国家标准要求并满足企业取制样作业工艺要求的车载物料智能取样机设备。本项目研制的车载物料作业机器人工作平台正是针对该领域进行的基础性和应用性研究,是把机械取样机升级为智能化取样机的配套控制系统,主要针对钢铁、电力企业进厂原材料(铁粉、焦煤)通道上的汽车物料取样机。

1 技术方案

1.1 技术方案确定

经过对众多电力和钢铁企业汽车进厂原料取样状况的调查得知:几乎所有企业的汽车进厂原料通道形式都是道路缓冲带+通道式取样区域;运输车辆的型号多种多样;取样机械主要有桥式和悬臂式两种类型;当前的取样普遍存在人为干预的因素。

结合当前技术水平,经过反复论证后,确定了如下技术方案:1)采用双模式全自动汽车定位技术,适应多样性取样现场环境条件;2)采用双模式取样控制,适应桥式取样和悬臂式取样的不同要求;3)采用自动随机选择取样布点方案、强制性取样进程控制和客户信息保密的方法,最大限度降低样品取制验过程中的人为干预现象;4)采用远程网络取样控制并全程动态监控取样工程。

1.2 系统组成

车载物料作业机器人工作平台有三个主要部分:中央控制系统、自动汽车定位系统、取样控制系统,如图1所示。自动汽车定位系统用于实时扫描检测车箱的长度、宽度以及停放位置,形成包括全部车箱区域的取样区域。取样控制系统用于控制全部取样动作。中央控制系统作为控制核心,协调控制自动汽车定位系统和取样控制系统的工作,完成随机选择取样方案,以及处理客户信息加密、解密和化验报表生成,并作为远程终端的控制服务器。授权远程终端既可以全程监控取样进程,也可以通过现场的主机控制取样操作。而制样系统则是相对独立的设备,它通过接口与取样系统进行信息交换和联动控制。

1.3 工艺流程

车载物料作业机器人工作平台的工艺流程分为作业流程和信息流程。作业流程按顺序包括自动定位车箱区域、随机选择取样方案、自动完成取样进程三个环节。从选择取样方案到按所选方案完成取样为自动连续执行,具有强制不可逆性。信息流程按顺序包含客户信息输入、信息加密、化验结果输入、客户信息还原、产生报表等环节。客户信息以随机编号流转于取样、制样和化验环节,待编号化验结果输入系统后,再转换为客户信息化验结果,减少人为干预样品的可能性。

2 系统研制

2.1 自动汽车定位系统

平台系统兼容两种自动汽车定位系统:声光探测汽车定位系统[2]和双目视觉汽车定位系统。两种汽车定位系统分别需要配合不同的外部设备,能够各自独立完成汽车定位功能。实际工作时,由用户选择采用哪种定位系统。

2.1.1 声光探测汽车定位系统技术原理

以透射式红外光电传感器和超声波测距装置相结合可以实现对平面区域内物体的定位。透射式红外光电传感器由红外发射模块和红外接收模块组成,当收发模块之间有物体遮挡光路时,将改变接收模块的接收状态,据此可以非接触探测物体是否存在。如果把多个发射模块和多个接收模块按固定间隔平行排列成两排,让收发两侧对应位置上的红外模块一对一对地按顺序轮流接通工作,对其间区域进行逐行扫描探测,则依据扫描结果不但可以判断该区域是否有物体存在,还可以计算出物体的长度及其在该区域中的纵向相对位置。分别在物体两侧标定位置安装超声波测距装置,测出与物体的距离,就可以计算出物体的宽度及其在该区域中的横向相对位置。

基于声光探测的汽车定位系统中,由红外发射阵列、红外接收阵列和电子移位电路构成红外线电子移位逐行扫描电路,用于车箱长度和纵向停车位置的测量,由四个超声波测距装置构成的测距系统,用于车箱宽度和横向停车位置的测量。四个超声波测距装置安装在工作区域两侧,分成两组,分别测量前部车箱和后部车箱。

主控计算机对纵向检测和横向检测的数据进行综合处理和分析,判断出工作区是否有车、哪种车型,并计算出汽车在区域中的停车位置参数和车箱几何参数。

2.1.2 双目视觉汽车定位系统技术原理

双目视觉汽车定位系统[3]硬件主要由照明系统、摄像机、图像采集卡、计算机等构成。如图2所示,系统由两台摄像机固定于取样区域的正上部,两者之间有一定的间距,分别可以获得车辆及周围场景的俯视图,视频输出信号经图像采集卡输入到计算机。利用双目成像和视差理论的基本原理,软件系统对两台不同位置摄像机拍摄的同一幅场景进行分析、处理,通过计算两台摄像机公共视野中车厢边缘上任一空间点在两幅图像中视差,可以获取该空间点的三维坐标,从而可以准确实现汽车定位。

本系统中由于被测对象体积较大,且要求图像连续采集,重复性要好,照明系统必须保证长时间提供稳定的照明。同时为了提高系统的处理速度,摄像机需选用工业黑白大幅面CCD相机,选择的镜头要求畸变尽可能小,图像边缘失真度低。图像采集卡用于控制相机拍照,它的选择要求与相机相匹配。本系统软件部分模块多、计算量大,要求计算机采用高速CPU和大内存的硬件配置,从而提高系统的速度和效率。

软件部分主要由车辆检测、图像采集、图像拼接、图像预处理、摄像机标定、尺寸测量、数据统计和分析、帮助与异常处理几大模块构成,软件流程如图3所示。

2.2 取样控制系统

平台系统兼容两种取样控制模式:桥式取样控制模式和悬臂式取样控制模式。两种取样控制模式的硬件系统主体基本一致,但控制软件和算法不同,通过软件设置可以切换取样控制模式。取样控制软件集成于中央控制系统软件中。

桥式取样控制系统由主控计算机、控制板、驱动板和多种传感器组成,完成全部取样动作的执行控制和状态检测。取样动作可分为三类,第一类是大小行车走行动作,包括大行车前进、后退,小行车前进、后退;第二类是取样杆动作,包括取样杆上升、下降,螺旋杆上旋、下旋,缩分仓开门、关门;第三类是警示动作,包括栏杆升起、放下和响铃。在设计上有如下特点:1)所有动作控制都采用闭环结构;2)每组的两个动作继电器均采用互锁方式,确保不会同时动作;3)取样杆下探动作采用行程保护和遇阻保护两种保护模式,使取样杆既可以下探到最大行程返回,也可以遇到阻力返回。遇阻保护模式可以保证取样杆一直下探到车箱底面,达到全断层取样的目的,也可以在遇到异常情况时,达到保护取样机和汽车的目的。

悬臂式取样与桥式取样相比主要有两点不同:一是机械结构不同,主要是取样头移动方式的不同,它通过悬臂转动和小行车的运动实现取样头移动;二是软件算法不同,在桥式取样模式,软件中对取样头的移动控制采用直角坐标系,而在悬臂式取样模式时,软件中对取样头的移动控制采用极坐标系。

2.3 中央控制系统

中央控制系统是整个系统的核心控制软件和人机交流平台,安装于现场的主控计算机内。它集成了自动定位系统的核心软件、取样控制系统的核心软件以及智能取样工艺流程所需的全部功能。系统首先自动定位车箱区域,动态检测直至有汽车进入取样区域并完成汽车定位。接下来输入当前所定位汽车的客户信息(户名或单位名称),该客户信息将以随机加密的编号进入后面的工序。之后,启动取样进程,系统将在完全无人干预的状态下,连续完成从“随机选择取样方案”到“自动完成取样进程”的诸多环节。授权远程终端可以远程操作完成“自动定位车箱区域”环节,而对其后的环节只能远程监视,必须由现场主机来完成。

通过中央控制系统,可以选择定位工作模式,设置定位的速度、环境变量等参数,可以选择取样控制模式,设置取样速度、取样工艺,可以打印和上传取样信息报表,还可以采用错位扫描等多种算法,完成系统自检和故障诊断。

主机软件采用Delphi编写[4],视频采集采用微软公司关于数字视频的软件包VFW,视频的传输采用Delphi提供的id UDP控件,文字信息的传输采用Delphi提供的NMUDP控件。远程控制功能的实现使用了TCPserver和TCPclient控件。

3 结论

车载物料作业机器人工作平台集自动汽车定位、自动取样控制于一体,兼容声光探测汽车定位和双目视觉汽车定位两种汽车定位系统,适应桥式取样和悬臂式取样两种控制模式,采用随机布点方案,全面适配取制样工艺,满足了取样的客观性、公正性和真实代表性,达到了国标和取制样工艺的要求。系统经过了实际工作环境下的实验、调试和检测,进一步解决了设计和安装工艺的影响,主要技术参数优于预期性能指标。

摘要：本文在介绍智能取样控制系统构成和工艺流程的基础上,设计了基于自动汽车定位技术和智能取样技术的车载物料取样控制平台。该平台实现双模式自动汽车定位、随机选择取样方案、双模式取样控制、远程网络监控和客户信息保密的功能,既满足不同取样场地和不同取样机械的需求,也满足了取样的真实代表性,达到了国家标准和取制样工艺的要求。

关键词：机器人,自动定位,随机布点,自动取样

参考文献

[1]GB/T18666—2002,商品煤质量抽查和验收方法.

[2]李立新,丁电宽.声光探测技术在汽车定位中的应用[J].压电与声光,2010,(5).

[3]刘晓红,文怀兴.基于双目立体视觉技术的无人化自动装载机研究[J].机械设计与制造,2010,(12).

库存控制不是为了“物料短缺” 篇8

这种理解是绝对错误的！这是绝对的误解！

其实，库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过优化、平衡库存结构，最终达到库存降低、及时出货的目的。

很多人、很多企业，一提到“库存控制”就害怕，他们往往会说，“不控制库存还缺料呢，一控制了，那不是会缺的更利害？！”。他们怕生产线停产，怕出不去货，而且把物料短缺、生产线停产、出不去货归结为“库存控制的恶果”。其实，这恰恰是由于其库存控制不力而造成的！或者说他们的组织、他们的流程、他们的人，没有能力控制库存，至少可以说是没有控制好库存。

为什么这么说呢？

我们经常看到的现象就是，越是那些库存周转率低下（相对于同行业而言比较差）的企业，他们给客户的及时交货率越是低下！越是那些库存控制的好的企业，他们的客户服务水平越高！客户满意度越高！

首先，我们说，物料短缺绝对不是库存控制的目的。

只要稍微动动脑子，你就会明白，如果天天有物料短缺，你的生产线停产了，你的成品、半成品出不去货，你大量的其他物料无法组装，你的“整体库存”怎么会降低呢？当然这里大家首先要搞清楚，库存控制绝对不仅仅是控制原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制你自己手中的库存，你还要控制你客户的库存，你供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存，这就是所谓的TIM-total inventory management，全面库存管理。库存控制是一个集成的概念，它是整个需求与供应链管理过程的一个过程，也是一个输出结果。狭隘地去分段考核、管理库存都是“只见树木，不见森林”，是没有意义的。

其次，我们要搞清楚，你为什么会有物料短缺？

物料短缺的原因有很多，但根本原因无非就是以下几个：

第一：供应商“突然de-commit”，交不了货——明天要生产了，今天晚上采购员说，不好意思，供应商断货了！这似乎是谁也没有办法的事情。但问题是，供应商为什么会突然断货呢？为什么我们不能早一点知道呢？是我们没有及时给供应商下预测、PO，还是我们跟供应商没有及时follow-跟踪这个订单？这是计划与采购流程本身的问题还是人的问题？！无数的经验与教训，告诉我们，这往往这是采购员、计划员对供应商、对供应商的交货管理不力而导致的！也就是说是由于你对“在途库存 ——on order”控制不力而导致的。

第二：客户订单“突然upside”——上升而致物料短缺。这在很多企业往往是个很好的借口。客户的订单谁也预测不准啊，这又有什么办法呢？！天王老子也搞不定呢！这种事情往往是可以理解，但不可以接受！为什么说“可以理解”呢？道理很简单，谁也搞不定市场嘛！预测永远是错误的嘛！但为什么又说“不可以接受”呢？道理也是很简单，那企业养着你这一大帮供应链管理人员在干嘛呢？！我们说，需求与供应链管理，或者叫集成供应链管理，讲的道理就是供应链管理之所以存在（why are we existing？），就是为了尽可能地满足不断变化的需求嘛！没有需求的变动，还要供应链管理做什么？！当然，尽管没有人，也不可能绝对保证100%地完全满足客户所有的需求，但你总得差不多吧？订单稍有风吹草动，你就说，老板，满足不了啊，订单又长了！那我要你在这里干嘛？！我可以理解的是你“能力”（供应链管理能力，非其他）不行，但我不可以接受的是，既然你能力不行，那你为什么在这里还要吃这碗饭呢？！当然，这里讲的不仅仅是个人能力，或者说主要的是指你这个企业的供应链管理组织的、流程的能力。譬如说从“需求管理”角度讲，你是怎么分析客户的需求的，你是怎么管理产品生命周期的（PLM），你是怎么设置你的MPS（主生产计划）的；从生产、物料计划的角度讲，你的成品、半成品、原材料的库存策略又是怎么设置、怎么执行的？从采购角度讲，你跟供应商达成的交货灵活度是什么？你对供应商的库存是怎么管理的？等等，等等。库存控制，天地广阔，大有可为，那您都做了些什么呢？所以，订单“突然上升”，并不能成为物料短缺的根本原因，或者至少不能让“订单突然上升”成为你缺料的一个借口。相反，订单突然上升向来是供应链管理的一个“good problem”，一个好“问题”！因为这样一是可以提高公司的产值，帮助你消耗老库存，减轻库存压力，提高库存周转率，二是可以检验你库存控制的策略、水平，三是可以提高你的团队、包括你的供应商的管理团队的反应能力，何乐而不为呢？！如果你能够积极地、正面地区看待这些问题，积极地去应对这种波动，那么你就会发现，供应链管理与库存控制其实是一件其乐无穷的好事情！

第三个原因则往往是你的系统里面有这个料的库存，而实际上实物库存为零。这个就不多说了，很明显是你的库存数据出了问题，要不就是收发货出了问题，要不就是back flush（MRP倒冲），要不就是ECO（设计变更）执行出了问题等等，总之是你自己的问题——库存控制的基本功不扎实，缺料也就成了自然而然的事情了。

至于其他如突然出现的品质不良、清关受阻等等问题而可能导致的物料短缺，看似是天灾人祸，实则也往往是库存控制不力造成的——你的缓冲库存（buffer stock）策略、供应商基础管理（supply base management strategy）在这个时候至少应该起点作用，否则就说明你的库存控制策略还是不到位呢。

总之，在这里，笔者要反复表达的一个观点就是——库存控制的根本目的就是在保证及时交货的前提下，尽可能地降低库存，减少呆滞，从而以最少的库存资金支撑尽可能大的出货。库存控制的过程实际上就是一个需求与供应链的管理过程，也是一个企业的ERP、组织结构与流程不断优化的过程。库存控制的目的就是尽可能地预防、消除物料短缺，尤其是无计划的物料短缺，通过设计、平衡库存结构，最终达到库存优化、及时出货的目的。

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