生产计划与物料管控的学习心得

生产计划与物料管控的学习心得（通用5篇）

生产计划与物料管控的学习心得 篇1

生产计划与物料控制培训心得

通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：

(一)生产计划（PC）

一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进： 1.1 生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。

就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和 KPI 指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率； 1.2 生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。

目前现状当中，由于生产计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素，没有考虑到参观因素，所以在执行过程中会发生调整的情况。那么由于部门之间沟通不及时，不主动，再加上销售不及时，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产私自调整生产计划的现象；未来业务中应该加强对销售部门和生产部门之间的协调，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低；要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据；

（二）物料控制（PMC）

2.1 严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。2.2 有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。2.3 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。2.4 导入新型计划和物料控制手段，全力于 ERP 系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。2.5 加强餐厨原料收集的分析跟进，制作出厂区的应急预案；

2.6 物料进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需

求预测制度。

2.7 制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。

2.8 采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生 产计划与物料控制各种难题的新思路；了解了生产计划准确率、备料准确率的重 要性。

俗话说的好“工欲善其事，必先利其器” 只有不断的提升自身的技能，破除部门之间的障碍墙，在今后的工作中历练前行、健康创新，为公司的规范管 理，流程改造奉献自己的一份力量！

生产计划与物料控制培训心得

激烈的市场竞争中，在完善精益生产、获取产品最大利润、提高资金周转等方面，生产计划与物料管理控制发挥着重要作用。

从生产计划来说，

生产计划与物料管控的学习心得 篇2

关键词：安全生产管理,实时动态风险管控,设备特维,企业效益

1 引言

1.1 研究背景

自18世纪第二次科技革命以来, 电力的广泛应用从此改变了人们的生活。由发电、输电、变电、配电和用电等环节组成的大规模电力生产与消费系统, 是20世纪人类工程科学史上最重要的成就之一。它将自然界的一次能源通过发电动力设备转化成电力, 再经输电、变电和配电设备将电力供应到各用户。

然而, 随着电力设备运行期增长, 经受电、热、机械的负荷作用, 以及自然环境 (气温、气压、湿度以及污秽等) 的影响, 会引起老化、疲劳、磨损, 以致绝缘性能逐渐下降, 可靠性逐渐降低, 设备故障率逐渐增大, 可能危及系统的安全运行, 必须对这些设备进行运行、维护、检修, 甚至是更换。

回顾电力设备的运维模式发展历程:早期运维模式下, 供电机构使用设备直到发生故障, 然后进行维修, 即事后维修。但一旦发生大型高压设备突发性停电事故, 会造成巨大的经济损失和不良的社会影响。

其后, 发展成定期试验和维修, 即预防性维修。定期预防性试验和维修已在电力部门形成制度, 对减少和防止事故的发生起到了很好的作用。但预防性试验是离线进行的, 存在许多不足之处:

(1) 需停电进行试验, 而不少重要的电力设备, 轻易不能停止运行。

(2) 停电后设备状态 (如作用电压、温度等) 与运行中不符, 影响判断准确度。

(3) 由于是周期性定期检查, 而不是连续的随时监测, 绝缘仍可能在试验间隔期内发生故障。

(4) 由于定期检查和维修, 设备状态即使良好时, 按计划也需进行试验和维修, 造成人力物力浪费, 甚至可能因拆卸组装过多而造成损坏, 即造成所谓过度维修[1]。

不难看出, 电力系统发展至今, 电力设备大多采用的计划检修体制存在着严重缺陷, 这使世界各国每年在设备维修方面耗资巨大, 而且频繁的停送电操作也会提高安全事故发生的风险。因此, 如何既安全又合理的安排电力设备的运行、维护、检修等工作, 有效控制安全生产风险, 节省检修费用、降低运行维护成本, 同时保证电力系统有较高的可靠性, 以便将电能连续、合格的销售给广大电力客户, 满足广大客户经济建设和生活用电的需要, 是供电机构安全生产管理业务最重要的研究课题与工作内容。

1.2 研究思路

笔者认为供电企业如需达到既安全又合理的安排电力设备的运行、维护、检修等工作, 有效控制安全生产风险, 节省检修费用、降低运行维护成本, 同时保证电力系统有较高的可靠性的目标, 根据管理学PDCA循环通用模型, 首先需要能够识别并量化出安全生产过程中的关键风险, 其次将相关风险控制措施融入、固化到安全生产日常的流程体系当中进行运作, 然后在运作中根据风险的量化模型进行有效性、依从性观测是否与目标存在偏差, 最后根据观测发现的问题进行改进提升。

本文将基于上述的持续改进思路, 提出一种既能够支撑供电企业往状态检修模式目标发展, 又能够进行实时动态风险管控的安全生产管理信息系统设计与实现方法, 并通过在某省级供电企业的实践验证, 证明该设计与实现方法既可以满足占目前绝大部分供电企业主流的定期检修业务模式日常管理及协同运作, 又支持管理水平较高的供电企业往状态检修模式逐步发展的动态风险管控, 达到简单、实用、信息共享、符合供电行业中长期发展趋势的信息化建设目标, 以节省信息系统重复投资、降低投资风险的目的。

2 系统设计与实现

2.1 业务蓝图

根据调研分析, 以中华电力为代表的国际先进供电企业, 通常有完善的设备资产运维策略及状态监测体系支撑, 并依据积累多年的历史数据库进行事故概率精准分析, 能准确评估设备资产状态, 对政府与公众关注度小、概率极小、投入代价过大的风险予以容忍, 以追求效益最大化, 实现运维成本最低。但由于我国对电网安全风险实行“零容忍”的政策, 结合我国国情特点以及南方电网公司的安全生产风险管理体系, 基于上述业务架构设计思路, 将对国际先进的供电企业安全生产管理的模式进行适当调整, 提出风险管控一级业务蓝图, 如图1所示:

安全生产风险管理体系将国际先进供电企业考量风险的因素分为电网风险与设备风险进行管控, 如:国际先进企业的政府及公众关注度指标与安全生产风险管理体系电网风险中设备的重要程度指标同质;运维策略与状态监测体系基本同质等。

该业务蓝图描绘了供电企业如何在日常定期检修的模式中融入状态检修理念的一级业务流程:当电网日常运行方式转换或网架结构基础薄弱, 将存在发生电网事故事件的风险。为保证电网安全运行, 此时处于电网中关键位置的设备健康状况显得尤为重要, 供电企业应当结合当前电网运行的关注度高的设备, 通过自动化装置或现场作业的方式监测其当前的健康状态, 按照相关规章制度要求采取针对性的差异化运维策略, 指导与动态安排特维特巡生产计划, 再通过表单化的作业安全分析与两票制度执行现场作业活动, 并将作业过程记录的设备运行工况数据反馈至电网风险和作业风险评估模型中, 从而对关键设备的健康状况的诊治形成工作及信息闭环, 打通电网风险、设备风险和作业风险的业务协同, 建立以设备为核心、以计划为主线的风险闭环管理机制。细化分解成二级业务蓝图, 如图2所示。

2.2 实现思路

2.2.1 固化特维策略

特维策略是基于某电网运行安全风险评估管理办法以及设备运行工况, 按照分层次、有针对性特维的原则, 结合电网运行方式, 从设备重要度与健康度两个维度进行区分, 对影响电网安全运行的关键设备加强特维, 确保关键设备可靠运行, 避免因设备故障引起电网安全事故 (事件) 及设备事故 (事件) 。

该策略根据设备在电网中运行的位置, 按设备故障、损坏将构成的电力安全或设备事故严重程度对设备重要程度分为特别重要、重要、次重要3级;根据最近一次设备状态评价结果或预防性试验报告、检修维护记录、缺陷处理情况、运行年限、反事故措施整改情况、上一年度跳闸情况等划分健康状况。确定各设备特维等级, 结合运维规程的要求, 制定针对性的运维策略, 并根据运维策略制定设备相应的生产计划。

2.2.2 优化计划编排

依据系统试验、设备检修、设备异常等非正常方式或特定情况下一定时期内存在的、实时的设备风险和电网风险, 按照预定规则生成临时运维计划, 并和设备运行规程要求的、周期性的运维计划一起进行综合编排, 形成优化后的计划, 达到统筹兼顾的效果。

2.2.3 工作闭环机制

通过设备的运维要求、设备缺陷、反措计划、风险控制等工作来源生成相应的工作计划, 对于需要停电的生产计划, 自动生成相应的停电计划。由生产计划模块完成派工, 并关联该项工作所需要的作业表单和对应的作业风险分析单, 再通过移动终端完成工单和作业表单的下载、执行和记录, 相关数据自动回传系统, 并可根据需要自动生成相应报告和分析报表, 为设备状态评价和风险评估提供数据支撑, 指导后续的设备运维工作。同时还可根据工作业务来源实时跟踪工作计划执行情况, 达到管理可视化的效果。

2.2.4 移动应用

工作负责人安排工作的时候, 通过系统选择该项工作需要的作业表单, 工作负责人下载工作任务到移动终端, 到现场工作, 并记录工作结果, 工作完成之后, 将工作结果回传到系统中, 系统自动生成相应的报告。

2.2.5 作业表单模型化

作业表单模型化使表单中的作业信息可以与设备等其它业务建立基础关联, 能够以设备的视角查看作业信息, 并能够对作业数据的高级分析。

作业表单的模型化在作业表单展现层进行了优化、精简, 按照平板的使用习惯定制表单, 使业务人员录入更方便。

作业表单模型化对表单结构进行拆分, 并能够按需组合减少表单绘制的工作量。

2.2.6 设备信息全维度展示

在生产系统设备台账中, 需能够把设备从立项、设计、投产、运维等阶段的信息集成展示, 包括技改修理项目、资产卡片、日常运行维护、工作计划等多个维度信息, 详细信息如下:

基本信息:包含设备铭牌信息、技术参数、交接试验报告、出厂试验报告等信息。

运维信息:包含巡视数据、缺陷数据、试验数据、作业记录、运维成本 (乙方) 等信息。

工作计划:包含设备的巡视计划、试验计划、定检计划等计划信息。

资产价值信息:包含设备相关历史技改、修理项目, 固定资产卡片、物料装配情况等信息。

实时数据:包含EMS历史时间断面信息、在线监测数据。

2.3 系统应用架构设计

基于风险管控一、二级业务蓝图, 信息架构数据模型设计, 以及模块化设计原则, 设计通过11个模块的交互处理以最终满足需求, 如图3。本文将重点对电网风险、设备风险、以及生产计划三个核心模块的设计与实现展开详细描述。

3 总结

本文研究的重点是结合南方电网公司安全生产风险管理体系管理理念与企业架构方法论, 设计与实现一套适用于供电企业的实时、动态风险管控的安全生产管理信息化解决方案。涉及供电企业电网风险预警与控制、设备状态评价与风险评估、生产活动计划与执行、作业风险管理等业务范围。经过试运行分析与验证, 得出以下结论:

(1) 基于安全生产风险管理体系理念的设计与实现成果能兼顾计划检修与状态检修模式之间的并存与过渡, 灵活适应供电企业管理水平差异, 有利于供电企业往状态检修模式发展。

(2) 设计与实现方法与过程适用于深圳供电局有限公司安全生产业务应用系统的建设, 可作为指导安全生产业务应用的建设、测评、运行、验收的功能规范基础标准, 在更大的范围进行推广。

参考文献

[1]朱德恒, 严璋, 谈克雄, 等.电气设备状态监测与故障诊断技术[M].北京:中国电力出版社, 2009:3-5.

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[3]冯斌, 余里程, 邢国杰.浅谈安全生产风险管理体系与电力企业的融合[J].电力技术, 2010, 19 (4) :73-82.

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[6]张洪烈.企业管理信息系统建设失败原因及对策分析[J].云南财贸学院学报, 2004, 20 (3) :53-57.

[7]郭文彬.现代企业实施ERP系统存在的问题及对策[J].现代企业, 2003, (2) :54-55.

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[9]刘欣.基于业务流程重组的信息系统规划方法及实证研究[D].河北:华北电力大学, 2008.

如何做好生产计划与物料控制 篇3

单选题

1.关于生产控制绩效管理，下列说法正确的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 生产计划与物料控制要根据各个部门的职责制定相应的考核指标有效的绩效考核系统必然包含有效的激励系统绩效考核指标要通过部门的例会跟进以上说法都正确

2.下列哪项不是鼓点式交货方式的特征 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 实现可预测性交货标准包装下游成本转移至上游库存量由客户指定

3.关于物料的备料，下列说法正确的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 进行批量生产的企业应该采用发料流程物料部门不仅要掌握物料清单，而且要掌握客户订单和工序流程图物料部门还要对产品非常熟悉以上说法都正确

4.在制造业企业的订购和存量方式中，被称之为货窗式管理方式的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理

5.下列哪项是VMI的优势 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 最大化降低整个供应链的物流运作成本加快了整个供应链面对市场的回应时间较早得知市场准确的销售信息以上都是

6.在制造业企业的订购和存量方式中，如果订单成本不高，最为适用的方法是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理

7.物料管理部门的统筹作用体现在 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 与研发部门相协调，同步参与研发过程督促研发部门的进度以便符合其排期要求工程更改的时候以上说法都正确

8.在建立准时化采购流程时，企业首先要关注 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 小批量请购时的合理单价建立最适当的安全库存最佳采购时间与采购数量控制物料库存量

9.在具体制定考核指标时，生产计划与物料控制部门要依据三个渠道。其中依据岗位职责说明书的是 回答：正确

1.A

2.B 任务导向PQCD SME

3.C

4.D 管理要求以上都不是

10.物料部门需要处理的工程更改包括客户提出的整改和企业内部整改。下列哪项是两者的区别 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 更改前的物料处理时间上的规定更改后的物料处理产品单价的变化

11.下列哪项不是货仓的功能 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 组成物料包管物料采购物料跟催物料

12.下列哪种控制方式是利用反馈经验事实控制，通过作业核算和现场观测获取信息 回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D 事前控制方式事中控制方式事后控制方式以上都不是

13.关于精益采购的优势，下列说法正确的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 每一个精益采购方案都是最符合企业实际情况和要求的采购方案精益采购能够达到最低库存极限甚至零库存精益采购能够实现企业和供应商“双赢”以上都正确

14.精益采购的极限目标是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 原材料和外购件的库存为零实现企业内部JIT系统的延伸成为实施JIT经营的必然要求和前提条件完全暴露物料采购中的问题

15.精益采购中最重要的方式是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

生产计划与物料管控的学习心得 篇4

（2天/12小时）

一、本课程培训的目的：

“计划又要改！你们计划怎么搞的”车间主管怨声载道。要么忙得要死：制造部门天天救火！产能不够！人力不够！材料告急！客户催货！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！

随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。

如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？如何制订生产计划和物料部门的目标，并进行有效管理，提高工作人员的执行力？

通过培训，进行有效改善，最终达到提高PMC及相关人员整体管理水平的要求。

二、培训后的收益：

通过本项目的培训，可以帮助贵公司解决以下问题：

1、使PMC有关人员明确自己岗位要求和必备的工作能力；

2、明确企业生产计划与物料运作管理的全过程；

3、了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织；

4、优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；

5、平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率；

6、有效缩短生产周期，提高交期达成率；

7、物料的账务管理能力，达到物账一致，库存管理的目标和库存量的计算；

8、企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本；

9、从供应链管理目标出发，掌握建立现代物料管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平；

10、整体提升现场和PMC管理人员目标管理能力，计划能力和执行能力。

三、培训对象：

计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员

四、培训方式及特色：

（一）培训方式：

1、讲师激情、精彩演讲占45%

2、案例分析（从正面和反面两方面进行实例分析）占20%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

6、视频教学：展示课程相关的视频欣赏占5%。

（二）课程特色

l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高：锁定生产计划和物料管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能

3、寓教于练：制造型企业实际生产计划/物料/仓库/采购案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程

五、课程大纲：

主题导入---在您的企业是否经常出现这样的问题？

1、产能是凭经验估出来的；

2、生产计划达成率低；

3、紧急订单特别多；

4、排生产计划无依据，排程技巧不佳；

5、没有做物料计划；

6、欠料、断料频繁发生；

7、交期达成率很低；

8、管理员不明白如何进行员工目标管理和评估；

9、管理和员工执行力差，工作效率低„„ 第一部分：组织规划篇——PMC工作定位与跨部门协作

1、PMC工作定位与规划

2、PMC工作必备五条件

3、[案例分析]心？

4、优秀PMC成功的关键：（1）生存理念；（2）工作的条理性

5、PMC是公司与客户之间联系的纽带和桥梁

6、PMC如何站在客户的角度把事做好？

7、PMC如何跨部门开展工作？

8、跨部门协作不良的原因

9、跨部门协作不良带来的后果

10、视频教学：沟通协调的技巧

11、[学员谈学习感想和体会]随机抽查或由员工自己举手发言：

（1）谈谈您对本部分内容学习的体会和感想；

（2）今后在工作和生活中您将如何把学到东西运用于实践？并简说其思路。第二部分：生产策略篇——现代生产管理创新思维 此案例您以为什么是您关注的重点？或者说您把什么做为您工作的重引言——竞争环境给企业带来的挑战：（1）多种少量——计划、执行难度加大（2）货期短——跟单的压力越来越大（3）质量高——既要保证货期又要保证质量（4）价格低——要求降低成本

思考：是什么原因导致环境形势这么严骏？

1、生产运作对客户满意度和财务成果的影响（1）影响客户满意度的主要方面；

（2）企业的最终目的是什么？影响企业利润有哪些因素？

2、MTS(按库存生产)的生产管理特点

3、MTO(按订单生产)的生产管理特点

4、精益生产管理理念及其指导作用

5、案例分析：现代订单型生产企业，生产计划人员怎样从跟单角度出发，进行管理，如何掌握技巧？如何面对跨行业的订单变更？

6、故事分享：所长和博士的故事。

7、现场讨论：小学毕业、初中未毕业——怎么做老板？ 博士为什么老是为老板打工？从中你得到什么启示？

第三部分：生产计划篇——生产的本质、生产计划制定与变更

1、生产的本质-运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动

2、销售预测方法

3、生产计划的内涵

4、生产计划的任务

5、生产计划的用途

6、生产计划的种类

7、制定生产计划的依据

8、生产计划的内容

9、生产计划看板管理

10、制定生产计划的基本原则

11、生产计划编制程序

12、月生产计划的拟定

13、实例分析：月生产计划的排定

14、日程计划追求的目标

15、日程计划拟定的技巧

16、实例分析：日生产计划的排定

17、现场讨论：生产例会的组织技巧--谁组织？谁参加？解决什么问题？相关部门如何配合？需准备什么会议资料？形成什么执行事项？前期确定的问题有无解决？ 第四部分：生产分析篇——生产能力分析、人力和机器负荷分析

1、什么是生产能力?

2、决定生产能力的步骤?

3、案例分析:（1）根据产能分析制定生产计划--某五金厂产能分析实例（2）根据人力负荷分析制定生产计划—某电器厂人力负荷分析实例（3）根据机器负荷分析制定生产计划--设备综合效率OEE的计算

4、现场练习：

（1）某配件厂机器负荷分析练习。（2）优先率的计算实例

第五部分：生产进度篇——生产异常分析、生产进度与交期管理

1、何谓生产异常？

2、如何掌握生产异常？

3、当出现生产异常时我们如何作出反应？

4、生产进度异常因应对策表

5、生产进度落后的措施

6、进度控制的类型

7、交期延误的原因探讨

8、交期延误的改善原则

9、交期延误的改善对策

10、生产进度的跟进技巧

11、生产进度异常的原因分析及解决的工具—特性要因图

12、现场讨论：（1）生产进度异常分析与工作改进？（2）插单生产如何应对？（多品种小批量订单的生产计划如何编制？

13、分析：产销失调原因及对策？

14、专题展开：PMC强势心理建设——只有主导才能打造成功 第六部分﹕现场控制篇——生产线平衡技巧与生产绩效管理

1、生产线平衡技巧与改善

2、企业平衡生产线范例

3、生产线改善前后平衡率的计算

4、生产统计与生产报表分析

5、生产系统关键绩效（KPI）

3）

6、目标管理与落实及绩效的评估

7、小组讨论：每个人写出自己做计划工作中最大的二到三个困扰问题。第七部分﹕物料控制篇——从供应采购、仓储、物控、品管的管理要点

（一）供应和品质层面的系统管理

专题讨论1：如何保证采购物料进度（质量）不会出问题？

1、培养供应商质量意识

（1）培养

2、培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”：（2）供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策；

2、公司采购要明确采购标准；

3、供应商早期参与设计；

4、供应商资格认证

5、检验与测试

6、关口前移实施免检

7、供方商质量的持续改进

专题讨论2：如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（如何缩短采购周期（从采购处理订单到送货结束），提供采购交期达成率？）

（二）物控层面的管理：

1、正确认识物料管理的5R

2、制定物料计划的目的

3、物料计划制定的依据

4、物料计划的核心内容

5、物料管理的工具-ABC法

6、常备性物料的需求计划

7、某公司：[月份物料需求计划表]范例

8、某公司：[周物料需求计划表]范例

9、专用性物料需求计划10、11、12、13、14、15、某公司：[专用性物料需求计划表] 存量的设置与控制 物料交期跟催的方法技巧

课堂练习：（1）分析企业物料短缺及原因？（2）如何解决？ 物料延误后应采取什么措施

现场讨论：（1）如何控制物料的消耗？（2）物料管理中经常遇到的问题及改善对策？（3）老师点评。

（三）从库存控制层面进行管理：

1、库存的周转

（1）衡量一个企业运营好不好的四个指标（2）库存的周转的两个指标及其计算（3）加速库存周转的意义

2、库存管理

（1）库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点（2）库存成本的构成——由两部分构成

（3）提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。

3、如何加速仓库物料周转

4、如何降低原材料库存（1）供应商管理库存

（2）与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系（3）共享的信息平台——用信息代替库存。

5、案例分享——西门子公司的VMI 第八部分：客户应对篇——客户服务和客诉处理的技巧

1、售前、售中、售后服务的技巧

2、思考三个问题：（1）如何确认客户所需样品？（2）何制定合理的报价？（3）如何接收客户正式订单？

3、补充说明：（1）如何进行订单评审？（2）如何处理口头订单？（3）如何签单（签约），应注意哪里细节问题，规避风险？（4）当客户订单有变更时如何处理？

4、程序服务与个性化服务的特点及应用

5、客户投诉的价值

6、处理客户投诉的步骤：（1）让客户发泄，充分道歉（2）受理客户投诉（3）寻求解决问题的方案（4）答复客户（5）跟踪服务 7.处理客户投诉的沟通方法和技巧：（1）“移情法”解法”（4）“引导征询法”

（2）“三明治法”（3）：“谅

8、与客户沟通禁止法则

9、与客户沟通九句禁语

10、获取客户好感的六大法则

11、客户永远是对的

12、PMC要具备的基本礼仪：（1）坐车（2）接待（3）乘电梯（4）拜访（5）用餐（7）握手（8）穿着等

13、PMC的压力与情绪调控

生产计划与物料管控的学习心得 篇5

背景资料：

主生产计划（MPS）及物料需求计划（MRP）系统是ERP 管理软件的核心，也是ERP系统发展的基础。通过MPS/MRP 系统将企业外部销售市场对企业的销售需求转化为企业内部的生产需求和采购需求，将销售计划转化为生产计划和采购计划。MPS/MRP 管理方式可以解决“需要什么？什么时候需要？需要多少？”三大难题。相对与手工管理来说，MPS/MRP 计划可以大大提高计划下达的效率，并大大增加计划的准确性、及时性，从根源及计划层面杜绝不必要的库存，减少浪费。

某ERP系统的主生产计划管理系统融先进的MRP 管理思想与软件设计之中，通过主生产计划MPS（Master Production Schedule），将独立的需求（销售或预测）作为需求，考虑现有库存、已分配量、预计入库等因素，通过BOM 向下展开需求，得到主要产品（MPS 类物料）的计划量。主计划员可以对该计划量进行维护、确认或进行粗能力计划，将能力的影响体现在计划的改变上。对确定的计划订单，也可作为预计入库量，实现滚动计划功能。MPS 计算产生的计划订单经过确认，除可以生成本身的生产计划外，还可以将相关需求传输到MRP 系统，作为MRP 的需求来源。

主生产计划的需求来源分为两个方面，一个是客户订单，另一个是预测订单。客户订单与预测订单两者形成MPS/MRP的需求有三种方式即仅为客户订单，仅为预测订单和客户订单+预测订单的某种组合。这种组合关系系统提供了五种处理方式：  客户订单+预测订单，不冲销  客户订单+预测订单，向前冲销  客户订单+预测订单，向后冲销

 客户订单+预测订单，先向前冲销再向后冲销  客户订单+预测订单，先向后再向前冲销。

企业计划员可以根据实际情况选择冲销策略，并设定相应的冲销范围。系统内部冲销的顺序为：按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。

在进行MPS/MRP 计算时，可以定义不同的计划方案。计划方案的参数不同，计算的结果也完全不一样。需要设定的参数包括六类，分别为：需求参数、计算参数、合并参数、投放参数、仓库参数、其他参数。

MPS计算的步骤为：

1、预检查

该步骤实现运算前对BOM 的合法性、完整性及物料的低位码进行检查及维护，从而保证MPS/MRP 运算结果的正确性。包括：BOM 单嵌套检查、BOM 单完整性检查、低位码维护，产生物料的低位码，为进行MPS/MRP 计算时进行需求传递做好准备。

2、指定计划方案

该步骤用以选择运算编号、运算方案和设置运算开始、结束日期。

3、获取需求

该步骤根据〖计划方案〗设置的计划计算范围展示要参与本次计算的需求信息，主要是获取参与运算的需求单据和物料。计划计算范围共分四种：全部计划对象、指定需求单据、指定物料、指定计划员。

4、显示预计量

本步骤将对参与本次计算的所有预计量信息进行展示。根据需求的获取，已经确定了要参与运算的需求单据和物料的范围，这一步要做的工作是去查找参与运算的这些物料存在哪些预计量单据。预计量单据分两大类：预计入单据和已分配单据。预计量单据类型包括：拖期的销售订单、计划订单、生产任务单、重复计划订单、委外加工任务单、采购申请单、采购订单和投料单。

5、需求计算

本步骤由K/3 系统根据前面步骤产生的信息进行需求分解，计算净需求并产生计划订单。如果方案中选中参数〖运算完成直接投放计划订单〗，则本步骤还会将产生的计划订单自动投放成生产任务单、重复生产计划单、委外加工生产任务单、采购申请单。

6、结果查看

本步骤可以进行本次计算的详细报告和计算结果的查询。

在不少制造企业里，计划员在进行计划时，往往需要了解采购计划、生产计划、委外加工计划（外协计划）的产生来源，以保证计划的准确性。而在生产和采购阶段，由于经济批量的原因，需要将不同来源产生的《生产任务单》、《采购申请单》和《委外加工任务》进行合并处理。系统在进行MPS/MRP 计算时，将严格跟踪产生需求的数据，记录下产生需求的单据号码。在生成计划订单时，根据在《计划方案》中的设定合并策略进行自动合并。系统提供三种类型的合并：

 按物料合并，将同一物料的计划订单进行合并；  按销售订单、产品预测单整单进行合并，将同一销售订单上的同一物料的所有计划订单进行合并；

 按销售订单 ＋ 分录合并，将同一销售订单上同一分录的同一物料的计划订单进行合并。

如果企业计划员在实际工作中发现还需要将不同类型的计划订单进行合并的话，可以利用手工合并功能进行合并。

系统提供MPS 结果查询功能，该功能主要针对主生产计划的结果进行各种相关查询，包括每一天的需求明细、预计入库明细、已分配量明细及对未来库存的变化情况（包括按日期汇总的每天的库存变化情况和每天每个单据对库存变化的影响），并可对单据进行连查。提供需求反查、按销售订单查看计算结果、按物料查看计算结果三种查看方式。

主生产计划系统的应用准备包括建立帐套、系统启用、权限管理、基础档案设置和单据设置。正式使用前，应该对以下内容进行检查：设置基础数据、设置并检查BOM、确保库存精确度、检查业务流程包括销售订单的流程、采购订单的流程、生产任务单的流程和委外加工任务单的流程，对前面四个步骤涉及内容进行检查是非常重要的，其结果的好坏将严重影响MPS/MRP 计划的准确性和企业对MPS/MRP 的使用

物料基础资料是最重要的基础资料，它的设置决定了物料在计划中如何进行计算，不同的设置将会得到不同的结果。

1、物料属性

物料属性表示了物料的来源及其它特殊属性。不同的属性在系统里的处理有较大的差别。

规划类物料对应的物料是产品类，不是具体的产品；配置类物料表示该物料存在可以配置的项，可配置表示可以由用户选择什么样的组件。如用户可以在购买汽车时选择不同的颜色、发动机功率；特征类物料 与配置类物料配合使用，表示可配置的项的特征，不是实际的物料，在BOM 中只能是配置类物料下级。特征类物料的下级才是真正由用户选择的物料。如汽车的颜色零件作为特征件，颜色本身不是实际的物料，表示颜色是可由用户选择的，其下级可能是黄色、黑色的车门，这才是实际的物料；委外加工件是由企业提供原材料，支付加工费委托其它供应商生产的产品或组件；虚拟件是为管理目的而设的物料，如生产过程中的一些中间组件，在计算展开过程中向下展开其需求；自制件是企业生产的产品或组件；组装件由多个物料组成，不在生产环节进行组合，而在仓库进行组装，组装后在仓库又可以拆开用于其他组装件、或生产领用出库用于其他产品或单独销售；外购件指从供应商购买的原材料或零件。

2、计划策略

物料基础资料中的“计划策略”设置，其值共有物料需求计划（MRP）、主生产计划（MPS）、总装配（FAS）和无四个选项。该项的意义是指明物料以什么方式进行计划，其中主生产计划（MPS）类的物料指需求来源为独立需求，要进行主生产计划运算；物料需求计划（MRP）和总装配（FAS）都表示用物料需求计划（MRP）方式进行计划，无计划物料表示此物料不进行需求计划计算。

3、订货策略及相关参数

订货策略共有期间订货量（POQ）、批对批（LFL）、固定批量（FOQ）、和再订货点（ROP）四个选项。

期间订货量指计划订单产生来满足某期间的需求，用户只需输入订货间隔期，系统会依订货间隔期栏位设定的天数，先计算该期间各天的净需求，然后按期间将各天的净需求进行汇总后进行批量调整，在各期间的第一天生成计划订单。批量调整的公式为：计划订单量 = 最小订货量+取大整数[（净需求-最小订货量）/批量增量]*批量增量。

批对批表示对每一次的净需求都产生计划订单。批对批（LFL）同样会考虑最小订货批量、批量增量。计算公式同上。对大多数没有特殊要求的物料，可以采用这种方法进行设置。固定批量法指计划订单数量是以净需求为基础，订单数量必须为固定/经济批量所定数量的整数倍。此时系统将设定：最小订货批量=批量增量=固定批量，调整公式同上。

4、最小、最大订货批量及批量增量、固定/经济批量 最小订货批量是指每次订货量不能低于此值；最大订货批量是指每次订货量不能大于此值；批量增量是指物料的最小包装单位或最少生产数量；固定/经济批量是指每次订货最佳的批量。如果设定了这些值，系统在计算MPS/MRP 时将把净需求进行调整。这可能会导致需求量的放大。

5、需求时界和计划时界

6、提前期和提前期偏置

提前期分运输提前期、生产提前期、采购提前期等提前期一般会受到需求批量的影响,在实际设置中将提前期分为固定提前期和变动提前期。运输提前期在客户资料中进行定义。

固定提前期：指生产/采购不受批量的影响，主要包括产品设计、生产准备和设备调整、工艺准备等必须用到的时间。变动提前期：指生产受到需求批量影响的提前期部分，在取数时，表示生产变动提前期

除了物料基础资料之外系统设置还包括仓库属性、物料替代和其它基础资料如物料对应表、供应商供货信息、批号管理、条形码规则、条形码管理等的设置。

主生产计划的计算过程是将需求转化为生产（采购）计划的过程，首先将每天的需求汇总，然后检查现有库存及预计入库是否满足需求，如不满足，就会产生新的计划订单。该计划订单就是主生产计划。可以根据能力的情况对主生产计划进行调整，最后确认的《计划订单》为下级物料的需求来源。学习要点：

1、主生产计划系统的应用准备

2、主生产计划的需求来源

3、MPS/MRP计算的步骤

4、物料基础资料的设置 题面：

主生产计划（MPS）及物料需求计划（MPR）系统是ERP 管理软件的核心，也是ERP系统发展的基础。某ERP系统的主生产计划管理系统融先进的MRP 管理思想与软件设计之中，通过主生产计划MPS（Master Production Schedule），将独立的需求（销售或预测）作为需求，考虑现有库存、已分配量、预计入库等因素，通过BOM 向下展开需求，得到主要产品（MPS 类物料）的计划量。主计划员可以对该计划量进行维护、确认或进行粗能力计划，将能力的影响体现在计划的改变上。对确定的计划订单，也可作为预计入库量，实现滚动计划功能。

主生产计划的需求来源分为两个方面，一个是客户订单，另一个是预测订单。客户订单与预测订单两者形成MPS/MRP的需求有三种方式即仅为客户订单，仅为预测订单和客户订单+预测订单的某种组合。这种组合关系系统提供了五种处理方式：  客户订单+预测订单，不冲销  客户订单+预测订单，向前冲销  客户订单+预测订单，向后冲销

 客户订单+预测订单，先向前冲销再向后冲销  客户订单+预测订单，先向后再向前冲销。

企业计划员可以根据实际情况选择冲销策略，并设定相应的冲销范围。系统内部冲销的顺序为：按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。

在进行MPS/MRP 计算时，可以定义不同的计划方案。计划方案的参数不同，计算的结果也完全不一样。需要设定的参数包括六类，分别为：需求参数、计算参数、合并参数、投放参数、仓库参数、其他参数。

MPS计算的步骤为：

1、预检查

该步骤实现运算前对BOM 的合法性、完整性及物料的低位码进行检查及维护，从而保证MPS/MRP 运算结果的正确性。包括：BOM 单嵌套检查、BOM 单完整性检查、低位码维护，产生物料的低位码，为进行MPS/MRP 计算时进行需求传递做好准备。

2、指定计划方案

该步骤用以选择运算编号、运算方案和设置运算开始、结束日期。

3、获取需求

该步骤根据〖计划方案〗设置的计划计算范围展示要参与本次计算的需求信息，主要是获取参与运算的需求单据和物料。计划计算范围共分四种：全部计划对象、指定需求单据、指定物料、指定计划员。

4、显示预计量

本步骤将对参与本次计算的所有预计量信息进行展示。根据需求的获取，已经确定了要参与运算的需求单据和物料的范围，这一步要做的工作是去查找参与运算的这些物料存在哪些预计量单据。预计量单据分两大类：预计入单据和已分配单据。预计量单据类型包括：拖期的销售订单、计划订单、生产任务单、重复计划订单、委外加工任务单、采购申请单、采购订单和投料单。

5、需求计算

本步骤由K/3 系统根据前面步骤产生的信息进行需求分解，计算净需求并产生计划订单。如果方案中选中参数〖运算完成直接投放计划订单〗，则本步骤还会将产生的计划订单自动投放成生产任务单、重复生产计划单、委外加工生产任务单、采购申请单。

6、结果查看

本步骤可以进行本次计算的详细报告和计算结果的查询。

在不少制造企业里，计划员在进行计划时，往往需要了解采购计划、生产计划、委外加工计划（外协计划）的产生来源，以保证计划的准确性。而在生产和采购阶段，由于经济批量的原因，需要将不同来源产生的《生产任务单》、《采购申请单》和《委外加工任务》进行合并处理。系统在进行MPS/MRP 计算时，将严格跟踪产生需求的数据，记录下产生需求的单据号码。在生成计划订单时，根据在《计划方案》中的设定合并策略进行自动合并。系统提供三种类型的合并：

 按物料合并，将同一物料的计划订单进行合并；  按销售订单、产品预测单整单进行合并，将同一销售订单上的同一物料的所有计划订单进行合并；

 按销售订单＋分录合并，将同一销售订单上同一分录的同一物料的计划订单进行合并。

如果企业计划员在实际工作中发现还需要将不同类型的计划订单进行合并的话，可以利用手工合并功能进行合并。

系统提供MPS 结果查询功能，该功能主要针对主生产计划的结果进行各种相关查询，包括每一天的需求明细、预计入库明细、已分配量明细及对未来库存的变化情况（包括按日期汇总的每天的库存变化情况和每天每个单据对库存变化的影响），并可对单据进行连查。提供需求反查、按销售订单查看计算结果、按物料查看计算结果三种查看方式。

主生产计划系统的应用准备包括建立帐套、系统启用、权限管理、基础档案设置和单据设置。正式使用前，应该对以下内容进行检查：设置基础数据、设置并检查BOM、确保库存精确度、检查业务流程包括销售订单的流程、采购订单的流程、生产任务单的流程和委外加工任务单的流程，对前面四个步骤涉及内容进行检查是非常重要的，其结果的好坏将严重影响MPS/MRP 计划的准确性和企业对MPS/MRP 的使用。

物料基础资料是最重要的基础资料，它的设置决定了物料在计划中如何进行计算，不同的设置将会得到不同的结果。

1、物料属性

物料属性表示了物料的来源及其它特殊属性。不同的属性在系统里的处理有较大的差别。

规划类物料对应的物料是产品类，不是具体的产品；配置类物料表示该物料存在可以配置的项，可配置表示可以由用户选择什么样的组件。如用户可以在购买汽车时选择不同的颜色、发动机功率；特征类物料 与配置类物料配合使用，表示可配置的项的特征，不是实际的物料，在BOM 中只能是配置类物料下级。特征类物料的下级才是真正由用户选择的物料。如汽车的颜色零件作为特征件，颜色本身不是实际的物料，表示颜色是可由用户选择的，其下级可能是黄色、黑色的车门，这才是实际的物料；委外加工件是由企业提供原材料，支付加工费委托其它供应商生产的产品或组件；虚拟件是为管理目的而设的物料，如生产过程中的一些中间组件，在计算展开过程中向下展开其需求；自制件是企业生产的产品或组件；组装件由多个物料组成，不在生产环节进行组合，而在仓库进行组装，组装后在仓库又可以拆开用于其他组装件、或生产领用出库用于其他产品或单独销售；外购件指从供应商购买的原材料或零件。

2、计划策略

物料基础资料中的“计划策略”设置，其值共有物料需求计划（MRP）、主生产计划（MPS）、总装配（FAS）和无四个选项。该项的意义是指明物料以什么方式进行计划，其中主生产计划（MPS）类的物料指需求来源为独立需求，要进行主生产计划运算；物料需求计划（MRP）和总装配（FAS）都表示用物料需求计划（MRP）方式进行计划，无计划物料表示此物料不进行需求计划计算。

3、订货策略及相关参数

订货策略共有期间订货量（POQ）、批对批（LFL）、固定批量（FOQ）、和再订货点（ROP）四个选项。

期间订货量指计划订单产生来满足某期间的需求，用户只需输入订货间隔期，系统会依订货间隔期栏位设定的天数，先计算该期间各天的净需求，然后按期间将各天的净需求进行汇总后进行批量调整，在各期间的第一天生成计划订单。批量调整的公式为：计划订单量 = 最小订货量+取大整数[（净需求-最小订货量）/批量增量]*批量增量。

批对批表示对每一次的净需求都产生计划订单。批对批（LFL）同样会考虑最小订货批量、批量增量。计算公式同上。对大多数没有特殊要求的物料，可以采用这种方法进行设置。固定批量法指计划订单数量是以净需求为基础，订单数量必须为固定/经济批量所定数量的整数倍。此时系统将设定：最小订货批量=批量增量=固定批量，调整公式同上。

4、最小、最大订货批量及批量增量、固定/经济批量 最小订货批量是指每次订货量不能低于此值；最大订货批量是指每次订货量不能大于此值；批量增量是指物料的最小包装单位或最少生产数量；固定/经济批量是指每次订货最佳的批量。如果设定了这些值，系统在计算MPS/MRP 时将把净需求进行调整。这可能会导致需求量的放大。

5、需求时界和计划时界

6、提前期和提前期偏置

提前期分运输提前期、生产提前期、采购提前期等提前期一般会受到需求批量的影响,在实际设置中将提前期分为固定提前期和变动提前期。运输提前期在客户资料中进行定义。

固定提前期：指生产/采购不受批量的影响，主要包括产品设计、生产准备和设备调整、工艺准备等必须用到的时间。变动提前期：指生产受到需求批量影响的提前期部分，在取数时，表示生产变动提前期。

除了物料基础资料之外系统设置还包括仓库属性、物料替代和其它基础资料如物料对应表、供应商供货信息、批号管理、条形码规则、条形码管理等的设置。

主生产计划的计算过程是将需求转化为生产（采购）计划的过程，首先将每天的需求汇总，然后检查现有库存及预计入库是否满足需求，如不满足，就会产生新的计划订单。该计划订单就是主生产计划。可以根据能力的情况对主生产计划进行调整，最后确认的《计划订单》为下级物料的需求来源。

1、对于MPS/MRP的需求来源，下列说法正确的是：（）

A、仅为客户订单

B、仅为预测订单将该职员 C、客户订单+预测订单 D、以上都是 答案：D

2、客户订单和预测订单的组合关系可以是：（）

A、客户订单+预测订单，不冲销 B、客户订单+预测订单，向前冲销 C、客户订单+预测订单，向后冲销

D、客户订单+预测订单，先向前冲销再向后冲销 E、以上都是 答案：E

3、系统内部冲销的顺序为：（）A、按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。

B、按指定的N+1日开始冲销，再进行N日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。C、按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销 D、按指定的N+1日开始冲销，再进行N日的冲销 答案：A

4、在进行MPS/MRP 计算时，可以定义的计划方案参数包括：（）。

A、需求参数 B、计算参数 C、单据设置 D、仓库参数 答案：C

5、MPS计算的步骤为：（）。

A.预检查、获取需求、指定计划方案、显示预计量、需求计算、结果查看 B.预检查、指定计划方案、获取需求、显示预计量、需求计算、结果查看 C.预检查、指定计划方案、显示预计量、获取需求、需求计算、结果查看 D.预检查、指定计划方案、获取需求、需求计算、显示预计量、结果查看 答案B

6、关于MPS计算的预检查不包括：（）A.BOM 单嵌套检查 B.BOM 单完整性检查 C.显示预计量 D.低位码维护 答案:C

7、关于MPS计算的预检查下列说法错误的是（）。A.实现运算前对BOM 的合法性检查 B.实现运算前对BOM 的完整性检查 C.用以选择运算编号和运算方案 D.物料的低位码进行检查及维护 答案:C

8、MPS/MRP的计划计算范围包括：（）。A.全部计划对象 B.指定需求单据 C.指定物料 D.指定日期 答案:D

9、预计量单据类型包括（）。A.拖期的销售订单

B.计划订单

C.委外加工任务单 D.以上都是 答案:D

10、关于预计量显示说法错误的是（）。A.指定计划员的预计量 B.查找参与运算的这些物料存在哪些预计量单据 C.预计量单据分预计入单据和已分配单据 D.对参与本次计算的所有预计量信息进行展示 答案:A

11、需求计算可以将产生的计划订单自动投放成（）。A.生产任务单 B.销售订单 C.采购申请单 D.重复生产计划单 答案:B

12、关于系统在生成计划订单时的合并策略错误的是（）A.按物料合并

B.按销售订单、产品预测单整单进行合并可 C.按销售订单＋分录合并

D.只能根据设定的合并策略进行自动合并 答案:D

13、对于MPS 结果查询功能下列说法错误的是（）A.可查询每一天的需求明细及对未来库存的变化情况 B.可查询预计入库明细 C.可查询订单明细 D.可查询已分配量明细 答案:C

14、MPS 结果查询可以有以下（）方式 A.需求反查

B.按销售订单查看 C.按物料查看 D.以上皆是 答案:D

15、主生产计划系统的应用准备不包括（）。A.建立帐套 B.系统启用 C.订单输入 D.权限管理 答案:C

16、对在系统正式使用之前需完成的工作，下列说法正确的是（A.设置基础数据 B.确保库存精确度 C.检查业务流程 D.设置并检查BOM E、以上都是 答案:E

17、物料的属性有（）。A.自制件 B.配置件

。）C.外购件 D.以上皆是 答案:D

18、关于配置类物料下列说法正确的是（）A.配置类物料表示该物料存在可以配置的项 B.配置类物料表示为管理目的而设的物料 C.配置类物料指在仓库进行组装的物料 D.配置类物料对应的物料是产品类 答案:A

19、如用户可以在购买汽车时选择不同的颜色则汽车的颜色零件应设置为（）A.配置件 B.特征件 C.规划件 D.虚拟件 答案:B

19、如用户可以在购买汽车时选择不同的颜色则汽车的颜色零件应设置为（）A.配置件 B.特征件 C.规划件 D.虚拟件 答案:B 20、关于特征类物料下列说法正确的是（）A.是实际的物料

B.与配置类物料配合使用

C.在BOM 中只能是配置类物料上级 D.可在仓库进行组装 答案:B

21、关于物料基础资料中的“计划策略”可设置为（）A.物料需求计划 B.主生产计划 C.总装配 D.以上皆是 答案:D

22、关于主生产计划（MPS）类的物料下列说法正确的是（）A.指需求来源为独立需求 B.指需求来源为相关需求 C.要进行主生产计划运算 D.此物料不进行需求计划计算 答案:A

23、订货策略不可以设置为（）A.期间订货量 B.再订货点 C.安全库存 D.固定批量 答案:C

24、下列说法错误的是（）

A.如果设定了最小、最大订货批量及批量增量、固定/经济批量等值，会导致需求量的缩小 B.最大订货批量是指每次订货量不能大于此值指需求来源为相关需求 C.固定/经济批量是指每次订货最佳的批量要进行主生产计划运算 D.批量增量是指物料的最小包装单位或最少生产数量 答案:A

25、物料基础资料的设置不包括（）A.物料属性 B.订单合并策略

C.订货策略及相关参数 D.需求时界和计划时界 答案:B

26、关于提前期下列说法错误的是（）A.分运输提前期、生产提前期、采购提前期 B.提前期一般会受到需求批量的影响 C.提前期全部在物料资料中定义。D.提前期分为固定提前期和变动提前期 答案:C

27、系统设置中包括：（）A.仓库属性设置 B.批号管理 C.物料对应表 D.以上皆是 答案:D

28、对于订货策略下面说法正确的是：（）

A.期间订货量指计划订单产生来满足某期间的需求

B.批对批指订单数量必须为固定/经济批量所定数量的整数倍 C.固定批量法表示对每一次的净需求都产生计划订单