公司风险管理培训教育计划

公司风险管理培训教育计划（精选8篇）

公司风险管理培训教育计划 篇1

公司管理人员培训计划

一、公司培训背景分析：

根据公司扩建发展、规范管理的需要，为创建一个卓越的管理团队，打造一批专业的、高素质的、适应公司发展需要的管理精英，结合《公司干部培养选拔任用管理办法》之规定，增强公司在市场中稳步前进的竞争能力，对公司各岗位选拔出来的骨干进行有针对性和实效性的岗位培训。通过这次培训，让参加培训者认清公司发展形势，懂得自身管理工作理论知识和管理方法的缺乏。

二、培训的目的：

为了培养管理人才，全面提升公司管理人员综合管理能力、决策能力、经营能力及综合业务能力，使管理者知道如何做好一名真正合格的公司理想的管理人才。希望参加者不要骄傲，没有参加者不要气馁，虽说这次没有你，下次会有你。

三、培训时间地点安排：

1、时间：下周二起，下午6时—7时，四天的培训安排。

2、地点：公司会议室。

四、参加人员：

五、培训内容：

1、怎样做一个优秀的管理者（时间：星期二下午6时—7时）

2、如何做一名合格的主管（时间：星期三下午6时—7时）

3、如何做一名优秀的部门经理（时间：星期四下午6时—7时）

4、什么是“管理” ？（时间：星期五下午6时—7时）

六、培训要求：

1、参加培训不得请假。

2、每个课时结束写一篇心得。

3、本次培训结束后，写出《怎样当好一名经理或主管》。

4、星期五晚7:30由总经理参加座谈会。

行政综合部2013.7.9

公司风险管理培训教育计划 篇2

关键词：高职院校后服公司,中高层培训,设计

一、某高职院校后勤服务总公司简介

常州某高职院校后勤服务总公司成立于2002年5月。现有职工250余人, 分设总公司综合办公室和餐饮服务、物业服务、经营贸易、维修服务四大业务部门, 直接承担该学院约65%的后勤服务任务。2004年7月公司整体通过ISO9001:2000认证;获得食品卫生量化分级管理"A级食堂"称号;形成了较为科学、严密、规范的管理制度体系。2004年营销总额突破1500万元, 物业管理面积约16万平方米, 开办各类服务项目愈10个。

公司组织架构图1所示:

二、培训需求分析

(一) 中高层人员素质现状

通过以上数据可以看出, 后勤管理人员队伍在年龄结构、职称学历层次等方面不够合理, 高层次学历人员偏少, 低学历人员偏多、整体文化素质较低;专业技术人员中级职称以上的人员少, 管理能力不强;从年龄结构看, 40岁以上的人占了一半以上, 这种情况制约了后勤的改革与发展。

(二) 中高层人员业务能力现状

由于后勤服务总公司单位的性质是在事业单位和企业之间, 具有准事业单位和不完全企业的尴尬状态, 长期受计划经济体制、事业单位管理模式的影响, 造成后勤中高层管理人员服务意识淡薄、管理能力不强、观念陈旧、缺乏竞争意识和危机感, 缺少创业经历和市场竞争的锤炼。

(三) 中高层人员年度培训需求调查

结合以上情况, 要求全部中高层管理人员认真填写《中高层人员年度培训需求调查表》, 公司办公室分析汇总形成中高层年度培训需求情况。

《中高层人员年度培训需求调查表》, 见表2

三、年度培训计划设计

(一) 培训对象

1. 高中基层主管

在岗员工中基层管理者, 包括基层工班组长、中层科长及部长。

2. 高层领导层

包括总经理、副总经理。

(二) 培训目标

主要是以能力为本位, 以分工为基础, 培育一批懂管理、有技术、善经营、精服务的高校后勤管理人员队伍。

公司将培训目标具体设定为以下4个:

1. 提高中高层人员知识技能水平、自我认知程度及其工作绩效;使之具备公司要求之能力——知识, 态度及技能。

2. 加快新任主管思维及心理的转变, 提升现代企业经营管理能力和管理创新能力、提升解决问题的能力。

3. 有效弱化公司经济运行和发展中存在的问题和隐患。

4. 满足公司质量和安全管理体系建立的需要, 有效强化中高层管理人员的质量意识和安全意识。

(三) 培训内容

中高层年度培训内容, 详见表3。

(四) 重点培训项目

1. 有效提升团队的执行力, 加快公司的运作效率, 增强团队的凝聚力。

2. 逐步提升中高层管理者的管理能力, 为公司培养优秀的中高层管理者队伍, 提升公司的人才竞争力。

(五) 培训资源

1. 已有培训资源, 常州某高职院校经贸管理学院 (属学校二级学院) 企业管理专业方面的培训资源。

公司将安排或聘请该专业讲师进行培训工作, 整合最优秀的讲师资源和专业培训场地资源按照预定的目标去实施, 以求达到最好的效果。

2. 开发培训资源。

各部门负责人是理想的内部培训师人选, 要求中高层管理人员每周学习1小时, 每月讲课2小时, 每年编写教材1套, 收集公司一手资料编制培训教材等。其次, 借助于外部培训资源, 适当考虑外派或外聘讲师的方式, 如借助于研讨会、讲座等外部培训资源来提高高层管理者的素质等。建立外部讲师的资源整合体系, 整合具有一定知名度的外部师资为成员提供适合的各类培训课程;建立学习资库, 收集学习资料, 并建立学习资料共享平台。

(六) 培训方式与方法

在岗培训、工作指导、集中培训相结合, 内部培训和外部培训相结合。在实施过程中, 一般采用讲授法、视听法等传统培训方法, 如户外拓展、沙盘模拟、视频教学、内外部讲师授课、热点问题研讨等。另外还要充分运用视频教学、案例分析、研讨、角色模拟、故事分享、游戏等新型教学培训方法, 让中高层管理人员认识到培训的魅力。

(七) 培训时间

年人均培训小时数大于40小时。具体培训时间, 遵照避开上班时间、合理安排培训的原则。

(八) 培训场所及设备

中高层管理人员的内部培训都统一安排在常州某高职院校经贸管理学院的教室里进行, 其中, 笔记本电脑、投影仪、白板、笔、教材、纸等培训设施及设备都是必备资源。拓展训练的场地则利用学院学工处的素质拓展训练基地。

(九) 培训费用预算

年度中高层管理人员的培训费用总额约为82000元, 其中讲师和行政管理费用69000元, 资料、设备、培训场所租用等费用约13000元。

(十) 培训效果评估

按照美国培训专家柯克帕特里克提出的培训四个基本层级的框架体系即反应评估、学习评估、行为评估、结果评估来进行, 建立培训效果评估体系, 将培训的过程评估和事后评估结合起来, 运用问卷法、访谈法、观察法等对学员反应、学习效果等指标进行比较全面的、客观的、定量的测评。

具体说来, 首先由公司办公室的人力资源管理专员负责“反应层次” (受训者对培训的满意程度) 和“学习层次” (受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获) 的评估, 设计问卷、调查表并发放、回收和统计, 主要采取集中考核、民意测评、书面测试的方式进行, 其次由公司办公室主任来负责“行为层次” (受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进。) 和“效果层次” (受训者在一定时期内取得的经营和管理方面的业绩) 的评估, 主要采取日常考核、实践检验、总结汇报、操作考核等方式进行, 年终对中高层管理人员的工作表现和绩效情况进行数据收集, 并汇总作出相关分析, 通过反馈机制实现持续改进。

综合以上考虑, 可制定出公司的中高层年度培训计划设计图, 详见表5。

结语

本文结合常州某高职院校后勤公司的自身特点, 从提高公司中高层管理人员培训效果的视角, 从实际出发, 对高校后勤人力资源培训进行思考和探讨, 着重于实务性与操作性, 进行人力资源培训年度规划和设计, 以满足高校后勤中高层管理人员的自我成长需要, 创造价值, 赢得优势, 促进高校后勤生产力不断提高。在实践过程中, 还需要对培训计划进行不断的修改、评估, 才能使培训效果计划趋于完善, 达到预期效果。

参考文献

[1]郑雅萍, 王伟, 王静.高校后勤企业员工培训体系构建研究[M].大连理工大学学报 (社会科学版) , 2009年9月, 第30卷第3期.

[2]宋伟玉.高校后勤集团员工教育与培训管理模式初探[J].黑龙江科技信息, 2004 (12) .

[3]王秀琴.高校后勤集团 (公司) 人力资源培训系统整合初探[M].高校后勤研究队伍建设, 2010年第2期.

[4]姚科峰, 朱群丹.以人为本, 构建高校后勤人力资源管理体系[J].华东经济管理, 2005, (8) .

浅析集团公司计划的统一管理 篇3

关键词：集团公司；计划；管理

《礼记·中庸》云：“凡事豫则立，不豫则废”。不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。明刘伯温《百战奇略·计战》中提到：“用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱，兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不胜”。毛泽东在《论持久战》中同样指出：“没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利”。计划的重要性可见一斑。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以充分调动大家的工作积极性、能动性，保证工作各环节有条不紊地开展。同时，计划本身既是对工作进度、质量和费用的考核标准，又能对大家产生较强的约束和督促作用。搞好工作计划，是建立正常的工作秩序、提高工作效率的重要手段。

计划是为创造独特的管理活动、有形产品、服务或可交付成果而进行的一系列临时性工作。计划的这个概念具有丰富的内涵，从空间上理解，计划是对具有逻辑空间位置的一组“产品”的管理；从时间上理解，计划是对人们生产活动时间（日、周、月、年）的依次安排；从人的角度理解，计划又是人对责任、权利、利益的优化组合。以上概念，均是在单一计划范畴内进行探讨的。作好单一计划的管理，通常是由计划长（又称作项目经理）来完成的，其思考问题的出发点是计划成果。而公司的情形不单单考虑一个计划的执行，还要综合考虑不同计划间的组合关系问题，集团型公司更是如此。从集团的角度来看，单一计划的管理是微观的，除做好单一计划的执行外，还应考虑一组计划、一系列计划、一批计划的排列组合问题，这就是集团公司计划的统一管理。在管理实践中，计划还是其他管理职能的前提、基础和标准，无形之中渗透于其他管理职能之中。列宁指出过：“任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标。”它是集团管理过程的中心环节。

集团公司的计划有很多种。按范围分类，包括母计划、子计划和单计划。按性质分类，包括战略计划、目标计划和执行计划。按界面分类，包括集团内部计划、集团外部计划、集团内外一体化计划等。按粒度分类，包括计划群、子计划、工作等。按管理权限分类，包括集团计划、中心计划、公司计划和部门计划。按类型分类，包括经营计划、项目计划、本职计划和个人计划。按时间分类，包括远景规划、中期预测目标、年度目标、季度计划、月度计划和日计划等。这里重点解释一下母计划、子计划和单计划。如图所示，最好理解的就是单计划，单计划就是前面所述普通的单一计划，单计划中只有具体工作，要有具体的负责人、占用时间、消耗资源，单计划中不包含任何的其他计划，单计划的执行成果目标是具体的。子计划是下级子计划、单计划和具体工作的集合，子计划与单计划相比较复杂，是对目标的层层分解并最终落实到具体工作上。母计划是下级母计划、子计划和单计划的集合，母计划往往从更高的战略层面筹划战略目标的分解问题，并不具体安排人员、时间和资源等。

计划的种类有如此之多，大型集团一年运作下来，如果把所有计划都罗列出来可能有千项之多。计划本身具有一次性、临时性的特点，计划的100%执行必定消耗一定资源（如人力资源、财务资源、时间资源等）、产生一定的成果。但如果所有计划只考虑独立执行的必然性，而不考虑与其他计划一起服务于集团战略的问题，就会存在争夺资源、互相打架的情况，势必会对集团整体利益造成伤害，轻则错失良机，重则给集团带来资源流失的严重威胁。

计划的统一管理是指为了实现集团战略目标，集中在一起以便于进行有效管理的一组计划体系或相关工作。我们可以形象地把计划在集团总部层面进行统一管理的作法叫做“计划群管理”。计划群不像普通计划一样具有临时性、一次性的特点，它不深入考虑计划执行的过程，而试图从计划的工作细节中跳出来，站在一个更高的视角去审视所有的计划，思考计划整体占用的时间和消耗的资源。计划群的类型包括集团群、中心群、公司群、部门群四级，每个群都有其独特的业务领域和目标，但所有计划都要为集团战略的某个或某些目标或子目标服务。

计划群管理同集团战略联系在一起的最终目标是建立平衡的、可执行的计划体系，帮助推进实现集团愿景。计划群对集团战略的影响如下。

1.计划群应支持一个或多个战略目标，否则视为与战略目标脱离。

2.每个计划或工作的优先级为财务分配资金提供决策。

3.每个计划或工作的优先级为人力资源规划、招聘投入以及时间和培训投入。

4.应该评估每个计划或工作的风险及风险如何影响集团战略目标的实现。

计划群管理是为了实现特定的组织目标，对构成计划群的内容进行统一管理。对于一个公司来讲，计划群是一种决策机制，能控制或影响实现某一特定结果的一组因素（如子群、计划集、计划和具体工作）的方向。计划群管理的目标是确保组织在做正确的工作，而不侧重如何正确地做工作。

计划群管理确保计划与计划之间的关系并根据组织的优先顺序分配资源，如人力资源、资金等。计划群的效益由集团的战略目标决定。普通计划则主要涉及实现支持具体公司或中心目标的具体交付成果。

在金途集团，计划群由集团运营管理中心计划经营部负责管理。计划经营部负责人负责落实集团整体的战略目标的实施，监控整体绩效和价值评定指标，根据群的整体绩效来度量成功，管理或协调各计划负责人，制定并维持必要的流程和流通制度，在较广的范围内对计划变更进行持续监控。计划经营部的负责人必须理解自己的管理过程对集团计划群期望交付的成果有哪些影响并力图能起到发酵、打群架、矢量和的作用，而不是简单的计划成果的总和。如果不能精确度量给组织带来的效益，那么就不可能通过选择目标、细化目标、优先级设置等过程来实现集团的愿景、使命和战略。

如何对经营计划部的计划群管理工作绩效进行考核呢？通常可以通过以下几个方面来衡量计划群管理的效果：（1）带来集团整体收入增加；（2）带来新的不同的市场板块开发和客户数量增加；（3）带来集团整体成本降低；（4）投资回报率（ROI）；（5）内部收益率（IRR）；（6）组合风险和商务风险得以减少；（7）交货周期缩短；（8）质量改进；（9）和战略的一致程度；（10）对法律法规的符合性。

最后，再次提醒那些正在努力做好集团战略与集团管控的管理者们，应将集团公司计划的统一管理上升到集团战略的高度来看待。计划是纲，纲举目张，计划是经营发展的主线，通过建立计划体系与预算体系来落实集团战略，将会更有力地推动集团事业的可持续健康发展。

公司培训计划 篇4

每周一三五培训。

二、培训内容

1、本公司介绍，本管理处服务范围。

2、本管理处管理员人物介绍。

3、公司服务要求。

4、保安服务管理条例。

5、对讲机使用管理规定。

6、保安礼仪知识。

三、培训其他方式

1、培训后服务理念升华，服务态度改变，服务形象提高，以本公司服务中的故事来阐述。

2、每周例会的内容：

(1)总结上周上班情况。以表扬为主。

(2)关心同行新闻，总结经验教顺。

(3)每周讲解一个服务名词或一个做人道理。例如。得道多助。失道寡助。

(4)安排本周工作(要求有安排表。如有临时事务另行通知)。

(5)信息反馈(每周一次，每项工作完成情况)。

四、培顺考核

公司培训计划表 篇5

公司培训计划篇一

以员工的物业管理基础、概念等方面进行员工培训计划，将物业管理基础先行铺开，以方便日后进行专业性的员工培训课程。项目物业经理和美国阿肯道夫物业顾问按员工的表现及需要提交人员名单及员工培训计划方案，上报物业公司管理层，安排出外培训及考察。

员工是第一线的工作人员，直接为业主/住户服务，工作质量的好坏，水平高低直接影响到服务质量、公司声誉和形象。因此，对员工的培训十分重要。参考物业公司20__员工培训计划

入职培训：由物业管理公司人力部负责对新入职员工进行岗前培训。

岗位培训：各部门根据实际需要及具体工作要求，分别对员工分专业再培训。

1)知识即应知。根据不同工种和岗位，应该掌握专业知识、岗位规范、工作程序和工作标准。此外，还应该对凌波丽景别墅园区概况，及与服务有关的各种知识有一定的了解，以随时满足业主/住户的需要。

2)能力即应会。不仅要熟练本岗位的技能技巧，要有应变能力，以满足不同业主/住户的要求。

3)态度。指仪容仪表及待人接物的态度。不同岗位有不同的要求，仪容仪表要规范得体、干净大方、笑容可掬、态度诚恳、礼貌自然、讲究高效率，要求服务始终处于最佳状态。为业主/住户营造一个清新舒适、环境优美、整洁自在的生活空间.培训的组织方式

为加速“凌波丽景”的物业管理水平的提升，必须有一个完善而系统的员工培训计划，现公司委聘美国阿肯道夫物业顾问顾问公司根据凌波丽景物业管理处情况以内部和外部资源两方面进行工作计划。内部培训由美国阿肯道夫物业顾问公司内部专业人士进行现场实地指导培训。而外部则按需要安排有关管理人员到北京及国内其他城市的项目进行考察及现场陪训。

员工培训制度

1)员工培训资格

按照各物业项目管理处的在职员工，按部门、职级进行分类，依各专业培训内容进行培训。而培训工作除由美国阿肯道夫物业顾问制定的员工培训计划外，项目经理可根据现场的需要提出培训建议及内容，由美国阿肯道夫物业顾问进行培训安排。

2)员工培训安排

物业经理将按现场项目各部门需要向人力资源部提交参与培训的人员名单及要求参加培训。

1、每一课程约在两小时至三小时之间;

2、基本课程在周六及周日早上九时至中午期间举行;其他现场实地培训及针对性的培训课程，安排在交接班上下时段进行。

3、内部培训内容在物业管理处内进行;

4、而有关外部培训则须提交有关培训的人员名单、地点及方案，经物业公司批准后安排。

5、培训教材由美国阿肯道夫物业顾问根据以往的管理经验编制而成，其中包括基本物业管理概括、岗位工作职责、紧事件的处理等，以此提高员工的服务素质，达到专业水准。

1)培训评估

每一员工可按其职级参加基本课程及专题课程，而有关一个专题培训则需要由物业经理推荐才可进行。每期培训结束后将会进行测验，而完成其职级所需的基本及专题培训的全部课程后，将参加最后的书面与能力考核。

员工培训计划

2)培训时间

培训分四期，首期以员工的物业管理基础、概念等方面进行员工培训计划，将物业管理基础先行铺开，以方便日后进行专业性的培训课程。此期为两时半个月时间;第二期为专业性的课程，针对不同的功能部门工作需要，安排有关的员工培训计划课程，此期为三个月时间，各个部门将同期隔断分开进行培训;第三期为温习及专题培训，根据首二期的培训工作后，进行员工温习，同时按照“凌波丽景”的项目特性和管理要求，安排专题培训，以配合现场实际需要。最后一期为外部培训及评估考核，根据员工的职能职别，由人力资源部，项目物业经理和美国阿肯道夫物业顾问按员工的表现及需要提交人员名单及员工培训计划方案，上报物业公司管理层，安排出外培训及考察。在考察完毕后，对全体员工进行全面评估及考核，以核定员工培训计划课程和人员的最终成效

公司培训计划篇二

近期为一个公司明年的培训进行一个全面的安排，拟定了一份简洁实用的员工培训工作计划，让大家分享的同时是想听听有何更好的建议，互相学习交流，共同提高。

为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展;必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培训工作计划如下：

一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系

一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。

二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程;负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。

三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。

二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训;每周一次，每次不少于一小时。

三、各部门(如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室)专业知识的培训由部门负责人组织进行，主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。

四、新员工的岗前培训：新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。

五、培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。

六、要求：各分公司各部门拟定本单位的培训计划，培训工作计划于一月十日前报主管领导;培训计划要认真去做，细化到每个月进行几次，培训计划中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪;培训形式可多种多样，严格按培训计划执行;人力资源部每月至少进行一次检查指导。

通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务知识，明确各自岗位职责、工作标准，熟练掌握多种业务技能，改进绩效，进而提高全体管理人员和员工的素质，提高公司的管理水平;达到公司和员工的双赢，从而为实现公司的战略目标奠定人才基础。

公司培训计划篇三

(一)财务培训目的(1)财务管理，职责重大。

从大处说，公司的大量资金从我们手中流过，大量的资产交给我们管理，各项管理目标要依靠财务管理来实现;从小处说，每一笔资金的流向、每一个单据的报销，都牵扯着干部职工的切身利益。所以，我们的财务管理工作不是简单，而是繁杂，不是可有可无，而是非常重要。在座的每一位员工，都是我们宏强不可缺少的“管家”，是领导决策不可缺少的参谋和助手。这个“管家”当的称职不称职，参谋作用到位不到位，都对公司的工作产生极大的影响。这一点，希望大家能有清醒的认识，不论是财务人员还是非财务人员，都应该进行相关的知识培训，这有利于提高全体员工的整体素质，形成成本节约意识，提高公司整体经济效益。

(2)加强学习，提高素质

21世纪是知识经济迅速发展的经济。在这样一个时代，财务管理的内涵、目标和方式都发生了根本性的转变。利益追求主体趋于多元化，社会责任得到真正重视，无形资产成为投资决策的重点，人力资本成为决定性的重要资源等等，都成为新时代财务管理的特征。就我公司来讲，随着海外市场的不断扩展，许多新的业务、新的项目被纳入了正常的管理范畴，如各种计划项目资金的管理等，都给我们带来了不同程度的挑战。要紧跟时代发展的步伐，迎接新的挑战，唯一的办法就是加强学习，提高素质。只有这样，才能准确领会财务管理工作的政策和规定，及时掌握最新的管理手段，更好地履行法律法规赋予的职能。

(3)明确要求，学以致用

为切实提高大家的财务管理水平，这次我们专门组织了财务培训，希望每位员工都要珍惜这次难得的学习机会，努力做到以下几点：

一要明确培训的重点和要求，及时了解财经法规的规定，熟练掌握财务管理的新方式、新方法，开阔视野，博采众长，为创造性开展财务工作奠定基础。

二要结合岗位的实际和特点，认真听讲，广泛讨论，做好笔记，写好心得，并自觉运用到实际工作中去，推动本职工作再上新台阶。

三要严格遵守各项财经纪律和公司规章制度。每一位员工，都必须把遵纪守法，廉洁奉公作为自己的命脉。

(二)课程介绍

讲师：--------

开课地点：三楼培训室

上课时间：--------------

适用对象：总经理，财务人员，商专，库房主管

课程简介：注重与公司非财务管理相结合，让非财务人员了解企业财务本质及财务管理原理，学习运用预算等财务工具加强内部管理，运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法，将企业整体战略与自身的财务管理责任更好地结合起来,有效提升企业的管理水平。

分组授课、互动交流、案例分析、小组讨论.课程大纲：一、财务部基本情况讲述

1、财务部的岗位设置及职责、职权表述

总经理领导下的财务经理负责制(财务会计、出纳、材料会计、销售会计、内审会计、分公司会计、分公司出纳)

1)财务经理：负责财务管理工作

2)财务会计：负责公司日常会计工作，掌握公司收入和支出情况，结账、整理、审核，负责纳税申报，会计档案工作

3)出纳：负责银行结算，现金收支业务及库存现金管理

4)材料会计：负责存货(原材料、自制半成品、在品、外协半成品、产成品)出入库的核算，及库存物资6S，及时传递出入库单据。

5)销售会计：负责查收货款，审核销售订单，登记预收、应收账款明细表，上报销售业绩。

6)内审会计：监督检查，财务工作清理，整顿。

2、财经法规及各项会计规章制度

1)财经法规

2)公司具体制度

①差旅费管理制度：报销必须取得正式发票，实行一次一清，出差人员回公司后的72小时内必须报，每超出24小时减少票面金额的10%。报销凭证认真填写，字迹清楚，内容完整。

②采购报销制度：采购人员欲借款需去财务部领取《采购申请单》;采购人员凭发票(增值税专用发票或有检章的正规发票)、质检验收单、仓库保管员的入库单，一并粘贴整齐，经采购人签字，物流部经理签字，财务经理签字，总经理签字(1000元以上)，最后交出纳审核方予以报销。

③办公用品报销：正规发票及保管员签字的入库单(入库单写明品名、数量、单价、金额)，由经办人签字，管理部经理签字，财务经理签字，总经理签字(1000元以上)，最后交出纳审核方予以报销。

④车辆支出报销：正规发票由经办人签字，部门经理签字，财务经理签字，总经理签字(500元以上)，最后交出纳审核方予以报销。

⑤工资发放要求：每月10日定期发放工资。

⑥每月25日17：30统一结账。

⑦存货的管理：对于库存物资分为三类管理(A每月盘点、B每季盘点、C每年盘点);购入的材料，仓库管理员凭质控部出具的检验合格单及实物办理一式三联入库单，将购入材料分为三类(必检、抽检、免检)，按类别、品名、规格、型号分门别类建立相应的实物台账;对于产成品，入库单要标明仪器编码、名称、型号、单位、数量、生产通知单号;出库单，对于各类材料的发出，采用先进先出法。

3、财务部与各部门之间的关系(如物流部、销售部)

客户代表签定销售合同，填写《销售订单》及合同，将其交商务专员审核，在ERP中录入销售订单和客户信息，再由出纳审核查收货款，通知商务专员，由商务专员生成发货单，物流部安排发货。

二、财务会计信息系统

1、浅谈会计的基本知识

在会计文献上有一个广为流行的说法，即“会计是经济活动的语言”。当然，它不是原始的语言，而是一种符号化的文字与数字、图表相结合的语言。但语言(不管是口头上的或书面上的)都只是思维的外壳，它通过特定的形式，表现和传递人们一定的思想文化内容——包括有关人们的价值观、道德风尚和行为准则。会计的功能，不管会计文献上有多少种说法，归根到底，是行为功能。会计的技术方法不管如何复杂、先进，如果它提供的信息不能有效地影响人们的行为(包括组织行为和个人行为)，就不可能对社会经济生活发挥任何实际作用。而要使会计的行为功能得到充分发挥，就不是单纯靠研究它的技术方法所能奏效的，还必须深入研究它的社会文化层面，使会计研究的技术观和社会文化观相结合。

更具体一点说，一个组织的领导人如果要求会计部门按照他们的意志行事，那他们在道德上就不可能做到诚实守信，在行为上就会假帐真算或真帐假算，导致会计信息的严重失真。这样的会计问题，就不是单纯依靠改进会计的技术方法所能解决的，而必须探索问题产生的社会文化根源，在社会大环境中，从树立正确的价值观、道德风尚和行为准则入手，才能从根本上解决问题。

1)会计的丁字账法

账户的基本结构通常可以简化为丁字账户(或T型账户)，用来记录经济业务发生所引起的会计要素的增加额和减少额。

2)会计业务处理流程

3)会计及会计要素

会计是以货币为主要计量单位，核算和监督企业、政府、非营利组织等单位经济活动的一种经济管理工作。

4)会计等式

2、透视企业的窗口——财务报表阅读

1)案例：财务报表的作用

2)财务报表特征

3)资产负债表阅读

4)损益表阅读

5)现金流量表阅读

6)三大财务报表之间的勾稽关系

7)区域销售业绩排名表阅读(举例说明)

8)全公司个人业绩排名表阅读(举例说明)

9)各部门销售业绩、费用、欠款汇总表阅读(举例说明)

10)分公司费用预算表阅读

11)分公司拨款、收入、费用、余额汇总表阅读

12)本月收支与上月收支财务分析表阅读

3、财务报表分析

1)虚假财务报表(财务欺诈)识别的基本技巧

① 选用不当的折旧方法：折旧方法也是公司最常使用的一种操纵利润的办法。延长折旧年限、由加速折旧法改为直线法、甚至不提折旧等情况在实际操作中屡见不鲜。例如，在财务报表中将固定资产的折旧方法由加速折旧法改为直线法，“帮助”公司增加利润，由亏损变为盈利。

② 选用不当的收入、费用确认方法：提前或推迟确认收入或费用也是上市公司普遍采用一种操纵利润的方法。例如，国嘉实业在__年12月5日与美国公司同意以12000万元的价格购买国嘉实业开发出的软件，合同约定的交货时间为__年的6月和9月，__年2月质量鉴定后予以验收。但国嘉实业在__年12月25日与一家外贸公司签订协议，以9600万元的价格“卖断”软件，据此确认了5100万元的利润。显然，国嘉实业在尚未提供商品时就确认收入是不符合准则规定的。

③ 通过其他手段操纵利润

通过调整以前损益、对外负债的不当计算以及对往来科目如应收账款、应付账款、其他应收款、其他应付款挂账等形式来虚增利润。企业将应记入当期收入的款项，通过延缓开发票或不开发票的手段，记入应付款项核算，从而达到减少利润的目的。

2)财务报表分析与财务诊断

4、其他非财务信息对信息使用者的影响

企业的经济活动日益复杂化，现有的企业财务会计报告因滞后于环境的变化而显示出了它的缺陷与不足，如：财务报告只注重历史而不注重未来，只注重货币性信息而忽视非货币性信息，只反映企业经济活动结果而不反映企业经济活动对社会和环境的影响等，都日益深刻地影响着财务报告的相关性。财务报告存在的基础之一就是有用性，即为与企业会计信息使用者或有利害关系的利益集团提供有用的信息，如果财务报告无法为这些信息使用者提供有用的信息，那么，财务报表存在的合理性就必然受到质疑。提高财务报告内容的有效性，必须重点增加披露以下几个方面的会计信息。.非财务信息可以帮助信息使用者更全面地理解企业的经营思想，弥补财务数据信息的不足。这些信息一般包括：(1)企业经营业绩信息，如市场份额、用户满意程度、新产品开发和服务等;(2)企业管理当局的分析评价;(3)前瞻性信息，即企业面临的机会和风险以及管理部门的计划等;(4)主要管理人员的信息;(5)背景信息，包括企业经营业务、资产范围与内容、主要竞争对手以及企业发展目标等。非财务信息，有利于会计信息使用者对企业的综合分析评价及对企业前景的判断。非财务信息可用文字或数据形式在报表附注、财务报告等处加以说明。

三、管理会计信息系统

1、管理会计应用的必要性

管理会计的应用，实行事先计算、事中控制和事后分析相结合，“标准成本”、“实际成本”、“差异分析”的运用，更为直接有效地服务于企业管理。

财务会计领域的研究，特别是对财务会计准则体系的建立与完善的研究，一直是我国会计界广泛加以关注并深入进行探讨的课题。而在同一期间，由于种种原因，我国会计界对管理会计领域的研究却缺乏应有的重视，我国的管理会计无论是在理论研究还是在实践应用方面，同美、英等西方发达国家相比都存在着很大的差距。管理会计作为一门独立的学科，随着社会经济的发展和科学技术的日新月异，管理会计在加强企业内部经营管理和提高企业经济效益方面的作用将会越来越大。

实务界缺乏对管理会计的重视和系统应用我国自本世纪七十年代末期从西方引进管理会计知识体系至今已约有二十年的历史，但令人遗憾的是，近年来我国及国外和港台的会计学者所做的各项调查结果表明，迄今管理会计在我国企业中仍未得到广泛重视和系统应用。这主要表现在：企业领导或财务负责人观念陈旧，只重视事后的算帐、报帐工作，不重视管理会计③;企业会计人员掌握管理会计知识有限，相当一部分会计人员根本不了解管理会计，管理会计在我国没有引起多数企业的重视④;管理会计的一些方法，如短期经营决策、量本利分析以及责任会计等在企业中得到了一定的运用，但从总体来讲，管理会计在我国企业中应用有限

2、管理会计基础知识

管理会计是为企业的领导者和管理人员提供管理信息的会计。管理会计的形成与发展，是和“二战”以后资本主义世界社会经济和科学技术的新发展直接相联系的。从本世纪50年代起，资本主义世界进入所谓战后期，战后期资本主义社会经济和科学技术发展的新形势和特点，促进了现代管理科学的形成和发展。“管理的重心在经营，经营的重心在决策”，正是现代管理科学适应新的情况提出来的企业管理的新的指导方针，并由此而促成了管理会计的形成和发展

3、成本性态与变动成本

按照管理会计理论的解释，在相关范围内，产品成本数额的多少必然与产品产量的大小密切相关，在生产工艺没有发生实质性变化、成本水平保持不变的条件下，产品总额应当随着产品的产量成正比例变动。显然，按照传统成本计算和分配方法，当期即使没有生产产品，由于制造费用仍然要分配给产品，则出现有成本而没有产品的“怪现象”。并且，传统的计算方法忽略了成本与产量、利润与销量之间的关系。经过进一步的分析，过去某些我们认为应当组成产品成本的费用只是定期地创造了可供企业利用的生产能量，因而只与期间关系更密切

成本性态是指成本发生额与业务量之间的依存关系。进行成本的性态分析就是要考察成本发生额与业务量之间规律性的联系。

按照成本对业务量的依存关系,我们通常将成本区分为固定成本、变动成本和半变动成本三类。

变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本项目。直接人工、直接材料都是典型的变动成本项目,在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动,但单位产品的耗费则保持不变。

4、本量利分析

本量利分析，是将成本划分为固定成本和变动成本，并假定产销量一致的情况下，根据成本、业务量、利润三者之间的关系进行预测和决策的一种技术方法。其原理在决策、计划和控制中具有广泛的用途，是管理会计的重要基础。

5、管理会计与决策系统的关系

现代管理科学认为，管理首先是决策，决策是领导者和管理者的首要职能。因而以现代管理科学为指导所形成的管理会计，也把“决策会计”放在首位。

现代管理科学从决策是管理的首要职能这一基本认识出发，把一个完整的管理系统区分为三个层次：一是决策系统;二是决策支持系统;三是执行与控制系统。与此相适应，管理人员也可区分为三种不同类型：一是决策人员;二是参谋人员;三是执行人员。会计人员作为信息专家，是属于决策支持系统中的参谋人员。

决策支持系统与决策系统的关系，实质上是“谋”与“断”的关系，即以后者作为前者的“外脑”，为前者最终进行科学决策而充分发挥“智囊团”的作用。“谋”。“断”相对分开、相互协作，是现代决策体制的重要特点。这种决策体制最早是由军事科学提出来的。因为大量的战争实践和无数血的教训充分证明：不通过参谋部具体掌握各有关方面大量的军事情报(信息)，据以进行分析研究，制定各种科学可行的作战方案，然后由司令部作出正确的判断和选择，从中选取在一定条件下最可行的作战方案，要打胜仗是不可能的。甚至可以这样说：没有参谋部的“多谋”，就不会有司令部的“善断”，没有参谋部的运筹帷幄，就不会有司令部的决胜千里。因而现代军事科学十分重视参谋机构(人员)的作用。这种由军事科学确立的科学的决策体制，很快被推广应用到现代社会经济领域中来，并在经济管理实践中显示出强大的生命力。

四、预算制度管理(包括预算的编制及其贯彻执行)

预算制度管理通常按照“由上而下，上下结合，分级编制，逐级汇总”的方式进行。

预算管理的重要性在于它对管理会计的两大组成部分——决策会计与执行会计起着承上启下的作用。它既是决策会计所定决策目标的具体化与协调化，又是对决策目标的贯彻执行落实责任与指导行为的重要规范。

也就是：预算管理首先要对按决策程序所定的决策方案进行加工、汇总，形成企业生产经营在一定期间的全面预算，以集中反映整个企业在该时期内要完成的目标和任务;为促进企业总体目标和任务的实现，还需进一步落实和具体化，为此，就要进行指标分解，形成各个“责任中心”的责任预算，使它们明确各自的目标、任务，井以责任预算所规定的目标作为开展日常经营活动的准绳;各个“责任中心”在日常经营过程中，通过“责任会计”对预算的执行情况进行系统的记录和剖析，从实际完成情况和预定目标的对比，评价和考核各个“责任中心”及其有关人员的经营业绩，并通过信息反馈，及时对企业生产经营各个方面充分发挥制约和促进作用，以确保决策所定目标的顺利实现。

由此可见，预算管理的技术方法，通过较长期的实践，已经得到充分的发展并趋于定型化了。问题在于它的社会文化层面。

实践证明：预算的制定和执行，是一种群体行为，工作群体内部的凝聚力越强，群体对预算目标的认同感就越强，取得的效果也就越好;反之，取得的效果就越差。群体动力充分发挥的最高境界是使之达到最佳的“竞技状态”，即使每一个职工目标一致，通力协作，充分发挥每个人的潜能，全力拼搏、奋勇争先。这样，就自然而然地能取得在可能范围内的最佳集体成果。要使预算管理达到这样高的境界，就要以基层作为管理权力的基点，真正确立广大员工的主体地位，赋予他们充分的自主权、知情权和发言权，即坚持人本位原则，以员工满意作为顾客满意的基础和条件，以促进在生产经营第一线的广大员工的自主性和开拓、创新精神的充分发挥。

据此，在预算管理工作中，要注意如下两点：

第一、总预算指标的分解、落实，必须充分尊重下级预算执行者的独立自主精神，由过去从上而下颁发“强加性的分预算”改变为由广大员工亲自参与制定而形成“参与性分预算”。这样做的结果，就会使分预算的执行者增强主人翁责任感，从而把所制定的有关分预算的执行看作是“自己”义不容辞的责任，借以充分调动他们完成预定目标的主动性与积极性。

第二、预算的贯彻执行应当使执行者彼此之间从各自的主体地位出发，相互承诺，形成相互遵循的权、责关系，并具体化为一系列相互联结的内部契约关系，以此作为各自的行为规范。从而使预算执行者在其运作中，形成一种以“自主管理”为基础的“自行调节”、“自行控制”、“自行适应”的机制;并依据一套动态追踪式的瞬时信息网络，相互予以沟通，如若发现任何“失衡”现象，即及时据以纠正，以保持组织内部各个环节的协调运作与动态平衡，从下而上促进企业总体目标的顺利实现。

以上所述，是在预算管理领域，以正确的社会文化观为指导，使管理会计的行为功能得以充分发挥，使之向更深的层次、更高的水平发展的鲜明体现。

五、内部控制体系

1、内部控制及其在企业管理中的作用

为了有效治理会计信息严重失真的现象，__年10月31日修订通过的会计法的第27条中，从实质上要求各单位必须建立健全内部控制制度。新颁布的会计法明确要求各单位应建立健全本单位内部会计监督制度，这是保证会计有效发挥其应有作用的重要举措，而作为会计监督重要基础的内部控制，特别是与会计监督直接相关的内部会计控制又是会计控制得以最终实现的前提。

2、内部控制的重点内容及方法

对于内部会计控制的具体内容，一般说来我们可以将其分为基础控制、纪律控制和实物控制。它们是实现控制目标的最终途径。

基础控制基础控制，即通过基本的会计活动和会计程序来保证完整、准确地记录一切合法的经济业务，及时发现处理过程和记录中出现的错误。基础控制是确保会计控制目标实现的首要条件，是其他会计控制的基础。主要包括以下几个方面：

1)凭证控制。凭证控制就是利用会计凭证对经济业务进行的控制。会计凭证是证明经济业务、明确经济责任的原始凭据，是企业实施内部控制的重要工具。良好的凭证控制制度是其他内部控制有效运作的前提。

要做好凭证控制，一般应从以下几个方面入手：(1)单位发生的一切经济业务活动都必须填制或取得合法的原始凭证，一切原始凭证反映的经济业务都必须是真实、有效的;(2)要设计良好的凭证格式和内容;(3)规定合理、有效的凭证传递程序;(4)在入账之前对所有的凭证都应严格审核，无效凭证一律不得入账;(5)做好会计凭证的保管工作。

2)账簿控制。账簿是全面地、连续地、系统地进行归类和整理经济活动数据的重要手段，是编制会计报表的依据。因此账簿控制对保证会计报表的质量具有重要的意义。账簿控制一般包括以下几方面的内容：(1)账簿体系要适应企业的规模和特点，切合企业管理的需要;(2)账簿的内容和格式应详简得当，既要保证记录系统的完整、准确性，又要注重会计工作的效率;(3)登账应以合法凭证为依据，遵循规定的会计处理程序，将会计凭证的经济业务分类记入账簿，做到全面地、连续地、系统地、及时地反映和控制企业的经济活动;(4)所有的账簿都必须内容完整，手续齐备，按规定使用，并要妥善保管。

3)报表控制。会计报表是企业会计信息的主要载体，会计报表的质量直接决定着会计信息的质量，因此，报表控制的作用不言而喻。一般来说，报表控制应注意以下几点：(1)会计报表的种类、格式和内容应符合国家会计法、会计准则及相关会计制度的规定;(2)报表的编制必须以核实后的账簿记录为依据，并做到数字准确，内容完整;(3)定时、按时编制规定的报表;(4)报送及时，为有关决策者提供相关信息。

4)核对控制。它是利用记录与记录之间的勾稽关系以及记录与实物之间的对应关系对企业经济活动进行的控制，包括账实、账证、账账、账表及表表之间的核对。完善的核对制度对有效保护资产的安全完整，保证会计信息的质量具有重要意义。

纪律控制基础控制是会计控制的前提，但要使其充分发挥作用，必须切实地加以贯彻执行。纪律控制就是为保证基础控制能充分发挥作用而进行的控制，它主要包括内部牵制和内部稽核。

3、内部控制实施的实务—企业内部控制的组成(案例，销售业务的控制要点)

六、纳税筹划

1、现行主要税种有哪些

我国现行税种共有24个，按照财政分税制的要求，将24个税种按照实际情况划分为中央税、中央与地方共享税、地方税三种。其中，中央税归中央所有，地方税归地方所有，中央与地方共享税分配后分别归中央与地方所有。

为适应分税制的要求，全国税务机关分为国家税务局(简称国税)和地方税务局(简称地税)，负责征收不同的税种。国税主要负责征收中央税、中央与地方共享税，地税主要负责征收地方税，他们之间的征收管理分工一般划分如下：

1)国税局系统：增值税，消费税，车辆购置税，铁道部门、各银行总行、各保险总公司集中缴纳的营业税、所得税、城市建设维护税，中央企业缴纳的所得税，中央与地方所属企业、事业单位组成的联营企业、股份制企业缴纳的所得税，地方银行、非银行金融企业缴纳的所得税，海洋石油企业缴纳的所得税、资源税，外商投资企业和外国企业所得税，证券交易税(开征之前为对证券交易征收的印花税)，个人所得税中对储蓄存款利息所得征收的部分，中央税的滞纳金、补税、罚款。

2)地税局系统：营业税、城市维护建设税(不包括上述由国家税务局系统负责征收管理的部分)，地方国有企业、集体企业、私营企业缴纳的所得税、个人所得税(不包括对银行储蓄存款利息所得征收的部分)，资源税，城镇土地使用税，耕地占用税，土地增值税，房产税，城市房地产税，车船使用税，车船使用牌照税，印花税，契税，屠宰税，筵席税，农业税、牧业税及其地方附加，地方税的滞纳金、补税、罚款。

为了加强税收征收管理，降低征收成本，避免工作交叉，简化征收手续，方便纳税人，在某些情况下，国家税务局和地方税务局可以相互委托对方代收某些税收。另外，对于特殊情况，国家税务总局会对某些税种的征收系统，做出特别的安排和调整。

因此，纳税人涉及具体税种应当向哪个税务系统缴纳问题时，还是应当以当地主管国家税务机关和地方税务机关的实际分工及其具体要求为准。

2、公司涉及的主要税种解析

3、纳税筹划

企业从事生产、经营的目的之一是获利，对纳税人来说，税收是支出构成的一部分。因此，就像企业节约费用、节约成本一样，为了获利，企业开始节税，也就是通常所说的纳税筹划。税务筹划是在符合市场规律、符合市场运行方式的前提下进行，任何企业都应掌握好筹划的尺度，不可过度筹划，否则将导致与市场规律相悖，从而得不偿失。税务筹划是一项艰苦复杂的脑力劳动，如同搞发明创造，需要创新能力，不可能听一下简单介绍就开药方，必须望、闻、问、切，实地考察，根据企业自身特点才能对症下药。正确的流程应该是：税务部门筹划——法律部门合同定税——业务部门执行生税——会计部门缴税。企业的财务资料是需要严格保密的。纳税筹划是需要企业各个环节全面配合才能得以实施的，仅仅在财务部门做文章是远远不够的。

例如，利用固定资产的折旧年限进行纳税筹划：一般来说，折旧年限取决于固定资产能够使用的年限，由于使用年限本身就是一个预计的经验值，使得折旧年限容纳了很多人为的成份，从而为纳税筹划提供了可能性。

财政部、国家税务总局关于促进企业技术进步有关财务税收问题的通知》(财工字[__]041号，以下简称《通知》)第一条规定：研究设备计提的折旧属于企业开发新产品、新技术、新工艺所发生的费用(统称为“技术开发费”);工业企业的技术开发费用年增长幅度在10%以上的，可再按实际发生额的50%抵扣当的应纳税所得额。《通知》第四条还规定：为推进企业机器设备的更新，对一些在国民经济中具有重要地位、技术进步快的纳税人，其机器设备可以采用加速折旧方法。可见，对研究设备采取不同的折旧方法，直接关系到不同技术开发费用金额的大小，从而将影响到企业的税收负担。下面举例分析。

甲企业适用33%的所得税税率，20__年12月为开发新技术、研制新产品购入一套价值150万元、使用期限为5年的机器设备。企业采取年数总和法计提折旧(为简化分析，未考虑该项设备的净残值)。20__年，企业实际发生技术开发费200万元，加上折旧额后的费用总额为200+150 5 15=250万元。20__年，企业实际发生了开发费用225万元，则本费用总额为225+150 4 15=265万元，年增长率为(265-250)250 100%=6%，可以据实列支。那么，企业两年的开发费用总额为515万元，累计可抵减所得税支出169.95万元。

可以计算出，当企业20__的技术开发费用增至250(1+10%)=275万元时，技术开发费就被允许在税前加计扣除。那么，扩大科技费用投入是企业享受税收优惠的唯一途径吗?下面进行分析。

假定甲企业按直线法计提折旧，则年均折旧额为30万元，2001的技术开发费用总额为200+30=230万元。经测算，第二的数额达到230(1+10%)=253万元时就可以加计扣除。事实上，企业20__的技术开发费用总额为225+30=255万元，增长率为10.87%。因此，按规定允许再按实际发生额的50%抵扣当年的应纳税所得额，则两年的技术开发费用总额为485万元，累计可减少所得税支出(485+255 50%)33%=202.125万元。

公司人员培训计划 篇6

见病、多发病的诊疗服务；

（二）培训方式：

1、理论与实践相结合、长期与短期相结合的中医药人员培养机制，如外出参观学习、上级医院进修、中医类别医师岗位培训和规范化培训、三基继续教育、专家专题讲座、疑难会诊讨论、参加学术会议等；

2、搭建发挥社区中医药人员作用平台，如建立中医团队，参与全科团队工作，在社区、家庭开展中医药适宜技术和中医药“六位一体”特色服务；

（三）人员培训既要保证人员素质不断提高、医学知识不断更新，也要保证正常的医疗秩序；

（四）各类人员培训具体要求：

1、中医类别医师

（1）已在卫生机构中从事中医药服务工作。

（2）新进入卫生机构工作的中医类别医师。

（3）按“分层、分类、分岗”的原则，采取多种形式开展“缺什么，补什么”的继续教育。

（4）按照国家基层常见病多发病中医药适宜技术推广项目要求，开展中医药适宜技术培训。

（五）培训内容

1、胁痛的中医治疗张立德

2、丹毒苏爱平

3、病毒性肝炎的中医治疗陈仕玉

核电站培训计划管理实践与探讨 篇7

关键词：核电站,培训计划,培训监察

0 引言

基于核设施的潜在风险和安全性的特殊要求, 核电站生产及工程相关工作人员既要有扎实的专业理论知识, 又要在工程实践和操作技能方面得到充分锻炼, 同时还要有较高的核安全文化素养。为充分保证工作人员得到并保持相应的技能, 海阳核电设置了专职培训部, 独立于人力资源, 负责制定培训计划, 为核电站人员提供初始培训和再培训, 并监督其有效实施。

1 培训计划制定

1.1 岗位培训大纲

岗位培训大纲是培训体系针对特定安全重要岗位培训要求的描述性文件, 是相关培训政策、培训计划和培训项目的集合。岗位培训大纲规定了该岗位人员为保证其知识和技能所需的初始培训和再培训需求。

初始培训目的是促进受训人员在知识、技能和核安全文化素养方面有高水平的表现, 使核电站人员达到他们承担岗位职责所必需的胜任力, 以保证核电站安全运行。

再培训的目的是使核电站人员保持高水平胜任力。再培训应覆盖新近的工业经验和核电站厂特殊的运行经验、工作中出现的问题以及核电站的改进和执行文件的变更。

1.2 培训需求

各岗位员工根据“岗位培训大纲”要求, 将培训需求分解为不同的、相对稳定的培训项目, 并对培训项目规定所属的培训方式、主要内容和培训学时, 形成个人年度培训需求, 各处室领导根据明年工作安排对个人年度需求进行初步修改, 然后提交部门领导再次审查, 经部门领导确认后, 部门培训工程师将个人相同的需求进行合并, 形成部门年度培训需求。

个人年度培训需求应包括以下方面:

(1) 员工所从事岗位的基本安全授权培训要求;

(2) 岗位授权培训要求及员工需增强的岗位技能培训需求;

(3) 核电站调试、运行、大修和退役 (国内核电站暂不涉及) 经验, 以及同行之间的经验反馈;

(4) 监管机构评估、同行评估、公司自查等下发整改行动项中与人员培训相关的要求;

(5) 岗位职责发生变化时, 对应改进人员的知识和技能;

(6) 国家核电法规及标准修改后的新增需求。

各处室及部门对个人培训需求审查原则包括:

(1) 充分考虑项目的可行性;

(2) 根据处室人员初始培训和再培训要求, 综合考虑培训实际、培训条件以及工程进展、调试计划、大修安排等情况进行筛选;

(3) 根据公司归口管理的原则统一考虑公司内部相应的培训需求, 如兼职消防员培训由消防处考虑, 外聘人员或承包商人员由归口管理处室一并考虑;

(4) 培训项目必须包含相应的培训费用预算 (包括但不限于:授课费、教材编写费, 等等) 及其计算方法。

1.3 年度培训计划

各部门将培训需求提交至培训部, 首先, 培训部根据培训需求所属的师资来源, 将需求分为外出培训、外聘教员、部门内训、自学、公共培训等类别;然后, 培训计划管理工程师逐条审查每项培训需求, 与各部门培训工程师进行核对确认, 删除多余需求, 合并相同需求;最后, 对所有培训需求按照一定规律进行编码, 汇总明年培训费用形成预算, 经公司培训审查委员会审查确认, 由公司总经理签批后形成公司年度培训计划。图1列出了公司年度培训计划的生成流程。

培训部对需求的分析、整合, 可以充分利用各类培训资源, 避免造成资源浪费。

1.4 个人年度培训计划

根据国家法规要求, 每个核电站人员均需要编制《人员培训计划》, 《人员培训计划》应列举每个核电站人员应接受的培训项目及其计划安排。

各岗位人员认真对照公司分布的年度培训计划, 将自己将要参加的培训项目筛选出形成个人年度培训计划, 按期参加培训。

1.5 月度培训计划

各部门根据公司年度培训计划编制月度培训计划, 具体执行当月培训任务。各部门可依据实际情况就无法当月实施的项目提出延期、取消申请, 延期项目需提供新的可执行时间, 取消的项目需提供正当理由。

培训部将各部门月度计划汇总后, 增加培训部统一管理的公共培训项目后, 生成公司月度培训计划, 无需对各部门月度计划进行审查。

2 计划实施

2.1 岗前实习

岗前培训是新员工在完成基本的入厂培训并分配至各部门相应岗位后, 为取得授权, 在拟授权岗位上进行的培训。

部门领导为新员工指定具有丰富的专业理论知识和实践工作经验, 具备指导新入职员工开展工作能力的培训导师。培训导师与培训工程师、学员上级领导, 参照相应岗位培训大纲, 共同为新入职人员制定岗前实习计划, 岗前实习计划应涵盖对应岗位的主要知识、技能和态度要求。并根据具体考核措施对新员工定期考评, 使其达到培训计划要求。

2.2 岗位培训

岗位培训主要通过以下几种方式开展:

(1) 课堂培训:是最常用的培训方式。应认真控制和安排课堂教学时间以便及时有效地实现培训目标。应借助于授课、讨论、角色扮演、评论和汇报会等培训方法来提高培训的有效性。必要时, 应使用文字资料、幻灯片、音像资料、计算机、微缩模型和过程模拟手段 (比如, 过程模拟软件) 等培训辅助器材和材料来支持课堂教学。

(2) 实验室、模拟体:利用各类实验室、模拟体开展的操作培训。对于那些必须快速和熟练完成但不能在实际的设备上进行的培训, 应当提供培训模拟装置进行实地培训, 培训模拟装置所在的实验室或厂房应保证实地培训满足工作环境要求。培训模拟装置应尽可能是1:1的。

(3) 模拟机:主要指运行人员、技术支持人员等在模拟机开展的操作培训, 涵盖:正常运行工况、异常运行工况、事故运行工况。通过这种培训, 可以使核安全相关人员熟练掌握各种机组状态下应采取的措施。

(4) 计算机辅助教学:主要指利用公司培训信息系统等开展的在线培训, 主要进行一些通用性质的管理类培训。

(5) 员工自学:可不采用集中授课方式, 但在任何情况下受训人员均需要接受培训教师或导师的考核。

培训计划的具体实施流程可参考图2。

3 监督管理

为确保培训计划能够高效实施, 必须采取一定的监管措施, 对计划完成率、培训考核通过率、日常培训纪律、专兼职教员授课满意度、培训组织与实施等方面进行监督管理。海阳核电经过多年的探索, 建立了独特的“培训检查监察”体系, 监督检查公司各部门在培训工作中执行相关法规、标准、程序的情况和在岗培训执行情况, 总结培训工作中的良好经验和不足, 对各部门培训情况采用百分制进行量化, 提出书面分析报告。

通过培训检查监察, 监督各部门按照培训计划和培训程序要求有效开展各类培训活动, 督促培训监察行动项的落实, 推广培训活动中的良好经验, 使公司培训管理工作满足系统化培训方法 (SAT) 的要求, 持续改进培训管理工作, 不断提高培训质量。培训检查监察方式包括日常对公司某一培训活动的检查, 对公司各部门的季度培训监察。

3.1 计划完成率

培训部在每个月底汇总各部门培训工程师反馈的月底计划完成情况, 计算出年度计划截止当月的执行率, 并将月度计划完成情况报送公司进行综合绩效考核, 如果低于目标值将对责任部门进行考核, 同时, 根据未完成培训项目的数量在每季度监察报告中扣除相应分值。对于因现场条件不具备、缺少培训资源等客观因素导致培训无法按期开展的情况, 责任部门及时联系培训部, 提出培训延期申请, 重新核算计划完成率。

经过多年的探索及建设, 海阳核电培训管理体系以趋于成熟, 近几年的公司年度培训计划完成率均能达到93%以上。

3.2 培训观察

培训部教务管理人员及各部门管理者通过查阅公司月度培训计划, 得知培训项目实施日期和地点, 随机选取某项培训进行观察, 将培训过程中出现的缺勤、迟到、早退、睡觉及玩手机等现象进行记录, 培训部监察人员收集日常违纪情况, 在季度监察报告中扣除学员所在部门对应分值。

培训纪律决定了培训质量, 需要持之以恒进行管理, 以便员工养成良好的培训习惯。

3.3 季度监察实施

季度培训监察在每年的3、6、9、12月下旬组织进行, 分三个步骤来完成, 包括:监察前准备、监察实施和监察总结。

监察前准备:在监察开始前一周, 培训部发出培训监察通知, 将监察计划安排、监察内容和要求提前告知公司各部门, 各部门提前统计本部门季度培训情况, 填写《部门培训情况统计表》。

监察实施:培训部相关人员组成监察小组, 按照培训监察计划安排, 开展培训监察工作。

监察总结:根据培训监察中收集的信息和统计数据, 编制季度培训监察报告, 总结培训工作完成情况, 推广良好经验, 提出改进建议, 形成监察结果与行动项。

培训检查监察包括以下事项, 根据培训实际可适当增减:

(1) 部门年度、月度培训计划的制定和完成情况;

(2) 部门员工个人培训计划的制定及完成情况;

(3) 培训项目的组织实施情况;

(4) 部门组织公司公共培训项目情况;

(5) 部门员工参加公司公共培训项目情况;

(6) 部门员工基本安全授权情况;

(7) 岗位培训岗位授权情况;

(8) 部门直接管理承包商的培训和授权情况;

(9) 部门承担培训教材的编写情况;

(10) 兼职教员授课情况;

(11) 培训记录形成及归档情况;

(12) 培训监察行动项完成情况。

4 总结

核电站一系列的培训计划制定及管理措施有以下优点:

(1) 员工的知识和技能提高得到保障:培训计划从员工需求出发, 依据采用系统化培训方法 (STA) 编制的岗位培训大纲, 为员工提供了获取知识和技能的培训机会。

(2) 提高培训资源利用效率, 降低了资金成本:员工个人的培训需求经过部门和公司的筛选整合, 将相识的需求统一管理, 组织集中培训, 节省了培训资源和成本。

(3) 培训效果好:成熟的监察体系促使培训计划完成率较高、培训纪律较好, 能让员工在同样的时间段内获取更多的知识, 从而提升培训效果。

相比其他行业, 核电站的培训管理工作存在以下局限:

(1) 对培训计划管理工程师素质要求高:培训计划管理工程师需要熟悉全公司各岗位需要进行哪些培训, 才能有效筛选培训需求, 判断哪些工作短缺可以通过培训得到解决。

(2) 需要大量的培训管理人员维护监管体系的运转:核电站一系列的培训管理措施均建立在大量的人力基础上, 缺少了大量的管理人员 (含各部门培训工程师和教员) , 管理措施难以执行, 从而无法保证培训效果。

5 结束语

核电站人员培训是一项十分复杂的系统工程。海阳核电站经过多年的实践和探索, 逐步建立起来了一整套具有自身特色、行之有效的培训计划制定及管理体系, 它促使了核电站培训工作的各个方面都实现了规范化和系统化。随着现今社会对高素质人次的旺盛需求, 各行业的人员培训工作也逐步成为重点, 希望本文能为社会其他行业人员培训工作提供有效帮助。

参考文献

[1]国家核安全局.核安全导则HAD103/05-2013核动力厂人员的招聘、培训和授权[Z].2013.

[2]IAEA.技术报告从书NO.380:核电厂人员培训及其评价[M].原子能出版社, 1997.

公司风险管理培训教育计划 篇8

国网冀北电力有限公司管理培训中心（以下简称管培中心）通过建立以培训管理部为枢纽，以培训业务部门为主体，以教研室为单位，以后期保障部为统筹，面向公司各专业部门和人力资源部双向对接的培训计划协同管理运行机制，简明高效地实现了公司年度培训计划逐月落地和培训项目稳步实施，开创了培训项目执行控制良好局面，使培训切实成为人力资源开发的有效手段和企业发展战略的智力支撑。

培训计划管理的两个目标

确保培训项目按照计划实施

冀北电力每年数百期次、数万人次规模的集中培训，如果没有科学有序的计划管理，培训项目执行控制就无法谈及。年度培训计划，标注了各部门的培训项目计划实施月份，初步平衡了各月培训规模，但落在某个月的若干项目如何合理分布时间才能有效实施，加上计划外项目的介入和计划内项目的调整（时间、人数），对计划落实又提出了更高的要求。培训计划管理的首要目标，就是通过类似于调度控制的方式，合理编制培训项目各月分布细化方案，以确保每个培训项目能够如期实施。

培训资源使用效率最大化

这里所说的培训资源，主要指硬件资源，包括客房、教室、机房等。培训资源使用效率最大化，前提是培训项目的合理分布，以控制培训接待规模，兼顾会议、考试等其他项目的统筹关系，以使单日接待规模总量在培训中心资源接待能力范围内，另外，合理控制报到和离校日期，以提升客房入住率和培训资源使用率。

计划管理的核心方法

月度排班预控表的使用

月度排班预控表是每月培训计划沟通与编制的核心工具，目前使用Excel表来实现，具体的功能和使用情况如下。

（1）月度计划初排

每月上旬，管培中心从年度培训计划中筛选出次月计划项目，使用月度排班预控表对次月计划项目的实施时间进行统一初排。根据每个项目的规模（人数、天数）和当月各周工作日分布特点（如半周、小长假等情况），对于人数多、天数长的培训班，先做预安排，人数少、天数短的培训班时间调整相对容易，可在初排的基础上灵活安排。这个初排方案将反馈给公司人资部以及各专业部门，作为计划沟通的主要参考。

（2）每日人数监控

每日人数监控的目的是控制每日培训规模在管培中心资源接待能力范围内。预控表横向列出了某月所有日期（含节假日），纵向列出了该月计划的培训项目名称和规模。将某项目的人数填入对应的日期，既可横向表示该项目实施的起止日期，又可实现单日人数的纵向累加，直观呈现因计划调整而带来的每日合计人数变化情况，寻找可容纳适当规模培训班的时间段，充分分配培训资源。

在表格下方有两个人数合计行，第一行累计了当日培训人数，第二行累计了当日住宿参考人数（把报到日所隐含的人数和培训结束日减少的人数进行了代数计算）。这个每日人数监控，为管培中心培训资源分配和运营监测提供了重要数据参考。

（3）三色标注

为区别标注培训项目计划沟通状态，便于观察统计，管培中心采用绿、黄、红三色标注法对月度培训计划表中的培训项目信息进行标记。绿色表示经过沟通确认举办时间和人数的项目，黄色表示举办时间尚不确定的项目，红色表示经过沟通确定本月不办的项目。通过三色标注，可按颜色筛选某一类项目，为数据统计分析提供了方便，另外，对项目的沟通情况做了动态标记，为培训计划的后续沟通提供了参考。

表1为某月培训项目排班表示例。

轮辐式对接沟通

教研室的作用

管培中心将月度排班预控表（初排）发给培训业务部门主任以及各教研室主管，作为培训计划沟通的主要依据。由于管培中心教研室设置与“三集”“五大”相匹配，形成了与公司专业部门的对接关系，分别与领导干部管理、人财物管理、党群管理、安全管理、电网建设与规划管理、电网运行与检修管理、电力营销管理，覆盖了经营管理、专业管理和技术管理等所有领域。专业部门的培训项目由教研室直接承办，计划沟通成为项目内涵沟通的一部分，教研室掌握了培训计划的第一手信息，便于教研室及时筹备项目内容，包括课程准备、师资联系、资源预订等。避免了专业部门培训计划的重复沟通。

轮辐式沟通与集散式操作

公司各专业部门则依据培训计划，结合培训项目筹备情况及专业人员业务忙闲情况，安排培训项目实施时间，并将信息反馈给相关教研室，教研室再将沟通结果集中反馈到管培中心计划管理专责，进行确认和统一编制。形成了集中管理、分散操作的轮辐式对接沟通方式。

上层沟通

日常的沟通主要由管培中心培训管理部和各教研室协同公司专业部门完成，这种方式将公司层面相关人员从繁琐的计划沟通事务中解放出来，公司人资部重点解决上层沟通，一般指的是以公司人力资源部为枢纽的培训计划管理的宏观例行沟通、重点沟通与随机沟通等事项。

例行沟通

每月25日前，管培中心会把经过沟通的次月培训计划报公司人资部审核，人资部审核并就重点问题或待解决问题进行统一协调后，形成冀北公司月度培训计划，下发至公司各部门。

重点沟通

冀北公司每年均有几次大型活动（如公司年中会、季度会、新员工培训等）几乎占用全部食宿资源，这类大型活动期间就不能安排培训项目。而大型活动具体实施时间往往不能太早得知，这给培训计划编制带来一定难度。公司人力资源部在重大活动沟通中即发挥重要作用，与上级单位、公司办公室及各业务部门进行充分沟通，方可解决全盘问题。有的培训项目尽管计划沟通较早，也难免在遇到公司大型活动时临时调整的情况，这时候就需要公司层面的沟通。

随机沟通

一般是指遇培训资源紧张而无法满足多个项目资源需求时，需对不同的项目的实施时间做出调整。这种情况往往需要由公司人资部牵头在公司层面做横向沟通，对不同专业部门的培训项目实施时间做出合理调整，以确保项目的实施质量。

机制的作用

培训计划科学有序管理的前提是管理模式的集约化和专业化。国网公司规定，培训通知由各省公司人力资源部统一发文，各专业部门不再自行发培训通知，这是培训计划集约管理的重要机制保障，实现了培训计划与培训通知统一归口管理，使计划信息归口集中管理，便于培训规模宏观把握与培训项目实施次序的协调分布。

管培中心后期保障部门，统筹全面资源分配，只认可由培训管理部发布的培训计划表，不在计划表内的培训项目，不接受资源预订。有力推进了计划信息的集中管理，同时推进了培训、会议、招投标计划的模块化、专业化管理。培训计划沟通表成为了管培中心统筹业务接待的主要参考依据。

进一步的思考

合理储备培训项目

年度培训项目储备时，要前瞻性地避让公司大型活动时间段，每年7、8月份培训项目普遍较多，而这两个月正是公司年中会和新员工培训的时间，所以7、8月份应较少储备培训项目。另外，国网公司规定管理人员每期培训人数控制在60-120人，这个规模比较合理，既有利于保证培训质量和效果，又便于培训计划的落实和培训资源的使用，所以管理人员培训应严控培训班人数不超120，并且避免在一个月内大班集中。

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