辞退员工的公函

2024-10-11

辞退员工的公函（通用5篇）

辞退员工的公函篇1

一、辞退员工的会计问题

《企业会计准则第9号———职工薪酬》规定的职工薪酬包括: (1) 职工工资、奖金、津贴和补贴; (2) 职工福利费; (3) 医疗保险费、养老保险费 (以购买商业保险形式提供给职工的各种保险待遇, 也属于职工薪酬) 、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费; (4) 住房公积金; (5) 工会经费和职工教育经费; (6) 非货币性福利; (7) 因解除与职工的劳动关系给予的补偿 (辞退福利) ; (8) 其他与获得职工提供的服务相关的支出。因此, 解除与职工的劳动关系给予的补偿属于职工薪酬的核算范畴。《职工薪酬》准则应用指南将解除与职工劳动关系的补偿称为“辞退福利”。允许辞退福利采取解除劳动关系时一次性支付补偿的方式, 也有通过提高退休后养老金或其他离职后福利标准的方式, 或者将职工薪酬的工资部分支付到辞退后未来某一期间的方式。

(一) 辞退福利的确认

企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系, 或者为鼓励职工自愿接受裁员而提出给予补偿的建议, 应当根据职工薪酬会计准则和或有事项会计准则, 严格按照辞退计划条款的规定, 合理预计并确认辞退福利产生的负债。但要确认预计负债需要同时满足以下两个条件, 才能确认预计负债, 同时计入当期管理费用:

1. 企业已经制定正式的解除劳动关系计划或提出自愿裁减建议, 并即将实施。该计划和建议应当包括拟解除劳动关系或裁减的职工所在部门、职位及数量;根据有关规定按工作类别或职位确定的解除劳动关系或裁减补偿金额;拟解除劳动关系或裁减的时间。这里所说的解除劳动关系计划或自愿接受裁减建议, 应当经过董事会或类似机构正式批准;即将实施是指辞退工作一般应当在一年内实施完毕, 但因付款程序等原因推迟到一年后付款的, 视同符合辞退福利预期负债确认条件。

2. 企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议。如果企业能够单方面撤回解除劳动关系计划 (辞退计划) 或裁减建议, 则表明未来经济利益流出不是很可能, 因而不符合负债确认条件。由于被辞退的职工不再为企业带来未来经济利益, 因此, 对于满足负债确认条件的所有辞退福利, 均应当于辞退计划满足预计负债确认条件的当期计入费用, 不计入资产成本。在确认辞退福利时, 需要注意的是, 对于分期或分阶段实施的解除劳动关系计划或自愿裁减建议, 企业应当将整个计划看作是由一个个单项解除劳动关系计划或自愿裁减建议组成。在每期或每阶段计划符合预计负债确认条件时, 将该期或该阶段计划中由提供辞退福利产生的预计负债予以确认, 计入该部分计划满足预计负债确认条件的当期管理费用。不能等全部计划都符合确认条件时再予以确认。

(二) 辞退福利的计量

按照《企业会计准则第9号———职工薪酬》应用指南规定, 企业辞退福利的计量因辞退计划中职工有无选择权而有所不同:

1. 对于职工没有选择权的辞退计划, 应当根据辞退计划条款规定的拟解除劳动关系的职工数量和每一职位的辞退补偿标准等, 计提应付职工薪酬 (预计负债) 。

2. 对于自愿接受裁减的建议, 应当预计将会接受裁减的职工数量, 根据预计的职工数量和每一职位的辞退补偿标准等, 按照《企业会计准则第13号———或有事项》的规定, 计提应付职工薪酬 (预计负债) 。

3. 符合《职工薪酬》准则规定的应付职工薪酬确认条件、实质性辞退工作在一年内实施完毕、但付款时间超过一年的辞退计划, 企业应当选择恰当的折现率, 以折现后的金额计量应付职工薪酬。该项金额与实际应支付的辞退福利之间的差额, 作为未确认融资费用, 在以后各期实际支付辞退福利款项时, 计入财务费用。

(三) 辞退福利的会计处理

按照《职工薪酬》准则及其应用指南规定, 辞退给予职工的经济补偿, 应通过“应付职工薪酬———辞退福利”科目进行会计处理。

1. 对于职工没有选择权的辞退计划。即职工劳动合同到期前, 不论职工本人是否愿意, 企业决定解除与职工的劳动关系。企业应当根据辞退计划条款规定的拟解除劳动关系的职工数量和每一职位的辞退补偿标准等计提辞退职工经济补偿金额, 借记“管理费用”科目, 贷记“应付职工薪酬———辞退福利”科目。企业因解除与职工的劳动关系实际给予职工的补偿, 借记“应付职工薪酬———辞退福利”科目, 贷记“银行存款”科目, 贷记“应交税费———个人所得税”等科目。代缴个人所得税时, 借记“应交税费———个人所得税”科目, 贷记“银行存款”科目。

2. 职工有选择权的辞退职工经济补偿。职工有选择权的辞退职工经济补偿即职工劳动合同到期前, 为鼓励职工自愿接受裁减而给予的补偿, 职工有权选择继续在职或接受补偿离职。根据预计的职工数量和每一职位的辞退补偿标准等, 按照《企业会计准则第13号———或有事项》规定, 计提辞退职工经济补偿金额。进行计提时, 借记“管理费用”科目, 贷记“预计负债———辞退福利”科目。实际支付时, 借记“预计负债———辞退福利”科目、“管理费用”科目 (如果预计比实际多, 则贷记“管理费用”科目) , 贷记“应付职工薪酬———辞退福利”科目。同时, 借记“应付职工薪酬———辞退福利”科目, 贷记“银行存款”科目, 贷记“应交税费———个人所得税”科目。代缴个人所得税时, 借记“应交税费———个人所得税”科目, 贷记“银行存款”科目。

3. 如果企业实质性辞退工作在一年内完成, 但补偿款项超过一年支付的辞退计划, 应当选择恰当的折现率, 以折现后的金额计量应计入当期管理费用的辞退福利金额, 该项金额与实际应支付的辞退福利之间的差额, 作为未确认融资费用, 在以后各期实际支付辞退福利款项时, 计入财务费用。确认由于辞退福利产生的预计负债时, 借记“管理费用”科目、“未确认融资费用”科目, 贷记“应付职工薪酬———辞退福利”科目;各期支付辞退福利款项时, 借记“应付职工薪酬———辞退福利”科目, 贷记“银行存款”等科目;同时, 借记“财务费用”科目, 贷记“未确认融资费用”科目。

另外, 根据新《企业财务通则》 (财政部令第41号) 的规定, 企业解除职工劳动关系, 按照国家有关规定支付的经济补偿金或者安置费, 除正常经营期间发生的列入当期费用以外, 应当区别以下情况处理:企业重组中发生的, 依次从未分配利润、盈余公积、资本公积、实收资本中支出。企业清算时发生的, 以企业扣除清算费用后的清算财产优先清偿。

二、辞退员工的税务问题

(一) 企业所得税处理

根据《国家税务总局关于企业支付给职工的一次性补偿金在企业所得税税前扣除问题的批复》 (国税函[2001]918号) 的规定, 企业对已达到一定工作年限、一定年龄或接近退休年龄的职工内部退养支付的一次性生活补贴, 以及企业支付给解除劳动合同职工的一次性补偿支出 (包括买断工龄支出) 等, 属于《企业所得税税前扣除办法》 (国税发[2000]84号) 第二条规定即与取得应纳税收入有关的所有必要和正常的支出的, 原则上可以在企业所得税税前扣除。各种补偿性支出数额较大, 一次性摊销对当年企业所得税收入影响较大的, 可在以后年度均匀摊销。具体摊销年限, 由省 (自治区、直辖市) 税务局根据当地实际情况确定。

2008年1月1日实施的《中华人民共和国企业所得税法》第八条规定“企业实际发生的与取得收入有关的、合理的支出, 包括成本、费用、税金、损失和其他支出, 准予在计算应纳税所得额时扣除”。由于企业对辞退职工的经济补偿属于与取得应纳税收入有关的必要和正常的支出。所以, 对辞退职工经济补偿可以全部在企业所得税税前扣除。

如果辞退福利计提时间和实际支付时间属不同期间, 则会产生暂时性差异, 实际抵扣企业所得税应纳税所得额的期间应当为实际支付期间。

(二) 辞退职工经济补偿个人所得税处理

根据《财政部、国家税务总局关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入免征个人所得税问题的通知》 (财税[2001]157号) 文件规定:

1. 个人因与用人单位解除劳动合同关系而取得的一次性

补偿收入 (包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用) , 其收入在当地上年职工平均工资3倍数额以内的部分, 免征个人所得税。超过的部分按照《国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税的通知》 (国税发[1999]178号) 的有关规定, 计算征收个人所得税。即超过的部分, 可视为一次取得数月的工资、薪金收入, 允许在一定期限内进行平均。具体平均办法为:个人取得的一次性经济补偿收入, 除以个人在本企业的工作年限数, 以其商数作为个人的月工资、薪金收入, 按照税法规定计算缴纳个人所得税。个人在本企业的工作年限数按实际工作年限数计算, 超过12年的按12年计算。具体免征标准由各省、自治区、直辖市和计划单列市地方税务局规定。

2. 个人领取一次性补偿收入时, 按照国家和地方政府规定的比例实际缴纳的住房公积金、医疗保险费、基本养老保险费、失业保险费可以计征其一次性补偿收入的个人所得税时予以扣除。

3. 企业依照国家有关法律规定宣告破产, 企业职工从该破产企业取得的一次性安置费收入, 免征个人所得税。

4. 按照上述方法计算的个人一次性经济补偿收入应纳的个人所得税款, 由支付单位在支付时一次性代扣, 并于次月7日内缴入国库。

5. 个人在解除劳动合同后又再次任职、受雇的, 对个人已缴纳个人所得税的一次性经济补偿收入, 不再与再次任职、受雇的工资、薪金所得合并计算补缴个人所得税。

(三) 企业减员增效和行政事业单位、社会团体在机构改革过程中实行内部退养的人员取得收入的征税问题

1. 内部退养所得报酬不属于离退休工资, 应按“工资、薪金所得”计征个人所得税。

2. 个人在办理内部退养手续后从原任职单位取得的一次性收入, 应按办理内部退养手续后至法定离退休年龄之间的所属月份进行平均, 并与领取当月的工资、薪金所得合并后减除当月费用扣除标准, 以余额为基数确定适用税率, 再将当月工资、薪金加上取得的平均到当月的一次性收入, 减去费用扣除标准, 按适用税率计征个人所得税。

3. 个人在办理内部退养手续后至法定离退休年龄之间重新就业取得的工资、薪金所得, 应与其从原任职单位取得的同一月份的工资、薪金所得合并, 并依法自行向主管税务机关申报缴纳个人所得税。

三、结论

在全球经济持续不景气的环境下, 企业出于各种原因辞退职工在近期将会是一种常态。实际工作中具体应根据不同情况采取不同的财税处理方法。

新会计准则规定, 辞退福利符合规定条件的准予全部计入“管理费用”科目。新所得税实施细则规定, 一是职工没有选择继续在职的权利, 属于因解除与职工的劳动关系给予的补偿, 企业对已达一定工作年限、一定年龄或接近退休年龄的职工内部退养支付的一次性生活补贴, 以及企业支付给解除劳动合同职工的一次性补偿支出 (包括买断工龄支出) 等, 原则上可以在企业所得税税前扣除。各种补偿性支出数额较大, 一次性摊销对当年企业所得税收入影响较大的, 可以在以后年度均匀摊销。二是职工有选择继续在职的权利, 属于或有事项, 通过预计负债计入了费用。税法上对费用的税前扣除, 原则上为据实扣除, 因此按税法规定对企业确认的预计负债而计入费用的金额不允许税前扣除。

辞退员工的公函篇2

【案例重现】

某软件公司,现有员工500多人,是软件行业颇具影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一名人力资源副总监M君,担任本公司的人力资源总监。M君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中一项力度较大的措施是:实施评分淘汰法,将年终评估中最差的10%员工解雇。对此办法,公司老板Z君举棋不定,不知道是否采纳。Z君觉得公司的员工普遍表现很努力了,很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来,Z君也觉得他们不应该给淘汰。但是,M君的人力资源管理方案中,评分淘汰法是一个核心内容,并且此方法在M君原来所在公司被运用得非常有效。Z君不知如何是好?

谢宗明

御宗律师事务所首席顾问

现任御宗律师事务所首席顾问等职。研究两岸经贸法律、税务、商务考察投资,经营团队式律师、会计师事务所;现受聘担任大陆地区逾550家台资企业常年法律顾问。本刊法律顾问。

吕献群

上海御宗律师事务所主管律师

担任多家台资企业法律顾问,曾办理过大量的劳动纠纷案件、合同纠纷案件及刑事等案件,及多起外资倂购、清算等非诉专案。

现今,企业用工管理实践中,「评分制」「淘汰制」悄然成為企业用人的制胜法宝,在人事规章制度中儼然成為企业员工晋升、辞退的衡量标準。

「评分制」是绩效考核的一种制度。一方面企业实行「评分制」有积极的作用,如调动职工的工作积极性、精简机构;另一方面「评分制」也有消极的方面,如有损人格尊严、过於残酷,且人们对「评分制」的看法莫衷一是。有人认為它的实施大大调动了员工的工作积极性,有力避免了人浮於事、效率低下的不良状态;有人则认為「评分制」不符合人本管理的思想,容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。可见评分淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的,既有积极的一面,又有消极的一面,我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处,只有这样才能更全面的看待它和合理的应用它。

首先,评分淘汰是绩效考核体系中的一种制度,其目的是通过评分淘汰这样一种强势管理,给予员工一定的压力,激发他们的积极性,通过有力的竞争使整个单位处於一种积极上进的状态,克服人浮於事的弊端,进而提高工作的效率和部门效益。既然评分淘汰是绩效考核体系的一个环节,那麼绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了评分淘汰有效实行的前提,如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话,评分淘汰必然產生不了预期的效果。

其次,评分淘汰就要有末位,末位的產生肯定涉及到排序问题。排序的标準不一样或者排序的范围不一样时,末位的人员可能有所不同,因此,末位与排序是一体二面的事情,排序的标準和排序的范围决定了最终末位的结果。

第三,是比例问题,到底淘汰多少比较合适呢?如果淘汰的比例过高,则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象,而淘汰比例过低,又起不到应有的作用。

第四,是淘汰问题,不管是辞退还是转岗,一方面只能说该员工没有找到适合自己能力发挥的岗位。如内向、细心的员工,可能适宜做行政人员或财务人员,但不宜从事市场开拓工作。如果一开始进入企业后,就从事他不擅长的销售工作,必然在竞争中处於劣势。另一方面,淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位,企业应该视自己的能力和员工的特点,协助员工发挥其优势,找到新的工作岗位。但这并不是必要条件,也就是说,企业可以这样做,也可以不这样做,其对应负的义务和责任不违反劳动法或合同的约定即可。

从法律的角度讲,「评分淘汰制度」有违法的可能性。对於企业和员工共同签订的劳动合同是双方的法律行為,这是在双方意愿的基础上行為,一旦订立就对当事人双方產生约束力。在合同期限未满前,任何一方单方的解除合同,都必须有法定的理由,否则就视為违法。而在评分淘汰制度中,企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现,法律依据是不充分的,因此企业应该承担相应的法律责任。可见,对於企业来讲,适用评分淘汰制是有违法的可能性的。

企业以劳动者不能胜任岗位工作解除劳动关系的行為,则用人单位面临以下几个问题:首先,劳动者被考核為最差员工,是否等同於不能胜任本职工作;其次,这个考核制度本身及其执行是否公平、公证、合法 ; 第三,用人单位是否履行了劳动合同的法定程序,比如提前一个月通知或者代通金,依法给予劳动者经济补偿等。

笔者认為关於慎用评分制作為辞退员工的合法依据。鉴於评分制有优点也有缺点,所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条件和环境,是否确定了科学的考评指标体系,是否建立了合理的补偿制度。

首先,必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮於事、人员过剩,管理没有形成健康有序的机制,那麼实施评分淘汰制是适合的;而一个实施现代企业管理制度的企业,人员精练、素质较高、机构评分淘汰制简单、具有活力和创造力,硬性的推行评分制,被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性,因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充,从而造成企业的损失,这种企业就不适合适用评分制。淘汰制应用是有一定的环境基础的。具体到不同的岗位来讲,不同的岗位对评分淘汰制的适用也是不一样的,如销售岗位的业绩容易量化,较适合评分淘汰,而研发岗位则不易量化,且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境,因而就不大适合用评分淘汰制。

其次,一旦决定适用评分淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则,考评的结果就不会科学,淘汰的人员就不正确,将直接影响到单位的发展。考评体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚,职责不明确,考核标準无法确定,那麼也就无法进行考评,也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下,评分淘汰很难运作。

再次,关於使用评分淘汰制后应该採取一定的补偿措施。评分淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀,过於残酷,针对这种情况,应该在实施评分淘汰制的同时实施一定的补偿制度,如对於被淘汰的员工提供培训机会,换岗另用等,使这种制度的消极作用降低到最小限度。

实施「评分淘汰」具体到每一个企业,是否有必要需考虑以下因素:

(一)企业发展的规模:一般来说,小企业对这种需求弱於大的企业。主要原因在小企业易於管理;

(二)企业所在行业的竞争程度:一般而言,垄断性行业的需求弱於竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力;

(三)企业的文化条件:在注重人力资源管理的企业,相对其他人性假设的企业,导人评分淘汰的需求较弱。主要原因在於强调的管理基础不一样,如日本的企业,强调的是团队的技能和合作,较少实行严格意义上的评分淘汰,即将员工淘汰出企业,更多的是内部的岗位调配和轮换。上述企业做法,合法化的避免了劳动者与企业之间的矛盾冲突, 同时减少了用人单位与劳动者之间所產生的仲裁、诉讼等案件。

故回头再评判开篇案例,首先,在原则上「评分淘汰」对企业规模有要求。在一个组织中实施评分淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分佈:大多数人表现是中等,表现很好和表现不好的人都是少数。这种分佈在统计对象数量巨大的时候是成立的,但是,对一个只有500多人的公司来说,员工的表现不太可能符合正态分佈。可能大多数表现很好,或者相反。正如Z君所说,该公司员工的表现已经是很好了,并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样,就不应该人為地硬性增加10%的淘汰率。

其次,「评分淘汰」对行业特点是有要求的,进一步而言,它对所评定的工作内容的特点(包括技能要求、工作成果的可测量性等)是有要求的。所谓的「末位」,是对本组织来说的,当我们淘汰这批人以后,还要从外面招聘到同等数量的员工。通常,我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本,这种「换血」大多数是得不偿失的。比如Z君的公司,是一家软件公司,公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始為公司作贡献。在公司外这种人才很少,不太可能像M君以前所在的製造业那样很容易找到人,并且不需要太多的培训。所以,此方法不适合这家公司。

辞退员工的技巧篇3

人力资本提出与员工管理哲学根底

【本讲重点】

资本与人力资本

员工管理的哲学根底

人力资本的特征

资本与人力资本

1．人力资本的提出与定义

图1－1

物质资本与人力资本的关系

社会的开展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。1960年美国经济学家西奥多·Ｗ·舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本〞的概念。他是在研究20世纪50年代资本的投入对整个经济的增值作用中发现的。他发现20世纪50年代的美国经济对智力资本的投入远远超过了对物质本钱的投入，据此他提出了对人的投入，也就是对教育的投入是促进社会开展的主要推动力。

资本是能带来剩余价值的资产。如果把资本用于人力资本概念，是指能给公司带来剩余价值的劳动力本钱。劳动力本钱包括员工的工资和薪酬福利。公司之所以付出工资和比拟高额的薪酬福利聘请员工，是因为它想在整个生产流通过程中，通过对人的投入取得剩余价值。剩余价值的具体表现形式就是公司的利润。

2．人力资本的表象

◆美国微软公司的资本高达2，000亿美元，而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。

◆据统计，兴旺国家ＧＮＰ〔国民生产总值〕的增长中，科技进步因素奉献巨大，自20世纪80年代以来已上升到60%～80%。科技进步对经济增长的奉献已明显地超过货币与实物资本。

3．人力资本注册

2002年末，上海市和江苏省相继出台政策，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。上海人力资本股可占企业股的20%，江苏人力资本股可占企业股的35%。

【自检】

一位做销售的员工，底薪是2，000元，他在工作的第一个月卖了5，000元货物。对于他第一个月的工作业绩，公司通过本钱核算之后，发现他能给公司带来的利润只有1，500元。

如果你是这家公司的人力资源经理，你是否还会让这位员工继续呆在公司？这是否是一个辞退员工的经济标准？

员工管理的哲学根底

图1－2

员工管理哲学开展图

员工管理哲学确实立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断开展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。

人力资本的特征

1．个体人力资本的特征

◆投资渠道的单一性

对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报根本上是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。

◆独有性和附属性

当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经常有“人在曹营心在汉〞的情况，员工可以随时把他的智力资产带走。

◆资本的能动性

人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果一位员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主观能动性。如果想增加员工对公司的价值，提高为公司所带来的利润率，只能推发动工本身，让员工能动、直接地在公司效劳，提高员工的敬业度，而不是满意度，因为满意的员工并不一定敬业。怎样做才能真正培养好并充分调动起全体员工的工作积极性和主观能动性呢？最有效的方法主要是：①公司的各级领导，尤其是高层领导成员必须真正做到关心和保护全体员工，这就是说公司各级领导成员对全体员工的关心和保护不能只停留在口头上和空喊的口号上，而是必须真正落实到实处和自己的实际行动上。换句话说，公司的各级领导成员必须真正做到从思想上和生活上具体地十分关心和保护全体员工。例如有的员工和同事闹了矛盾，有的员工家中遇到天灾人祸，这时公司的领导就应亲自或委派基层的部门负责人去帮助这些遇到难事的员工来解决困难，使他们得以解除后顾之忧，又能全力以赴地积极投入到工作中去；②公司的各级领导成员必须真正做到尊重全体员工，真正从内心把他们视为公司的主人翁，十分重视员工们所提出的一切合理化建议或自己提出的意见。

2．团队人力资本的特征

◆团队人力资本的互补性

在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎〞，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。

◆团队人力资本的重组性

重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼并。

◆团队人力资本的“冰棒〞理论

所谓“冰棒〞理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地融解，这就是“冰棒〞理论。公司人力资本的“冰棒〞现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。

【自检】

请你判断以下哪些问题是错误的？

〔1〕人力资源管理认为开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体□

〔2〕人力资本的经营管理强调人是资源□

〔3〕资本的能动性是团队人力资本的三大特征之一□

〔4〕投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的□

【本讲小结】

人力资本的提出来自于与物质资本的相互比拟，人力资本是资本中提升能力最强的资本。随着人力资本理论的产生，对企业而言，员工关系管理的哲学根底也相应的不断地得到了开展。员工关系管理的哲学根底经历了人事、人力资源和人力资本经营等三个阶段的管理。

个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，企业在管理人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的根底和人力资本的根本概念，把人力资源部作为一个资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心竞争力，从而卓有成效地提升人力资源管理的战略地位。

引言

【本讲重点】

遣散本钱

替换本钱

怠工本钱

时机本钱

第2讲

员工的辞退本钱

【本讲重点】

遣散本钱

替换本钱

怠工本钱

时机本钱

遣散本钱

1．准备与通知期

按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他。如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知资金，这是一个根本的过程。

但是对于那些高层次的员工来说那么需要一个准备期，因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否那么，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次的员工而造成某些科研工程的断层。

2．面谈本钱与补偿费

面谈本钱主要涉及到心理本钱，最棘手的是补偿费的问题。一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失。

【举例】

如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：①?劳动法?规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；②我国的?方案生育法?没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处分和行政处分。经济处分指的是缴纳社会抚养金，行政处分指的是单位对该员工的处分，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处分，那么行政处分就无法执行。如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦。只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象。所以，作为人力资源的从业人士，一定要有根本的法律概念，这样才能妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否那么后患无穷。

3．平安风险

员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营平安。

4．心理风险

心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响。如果处理不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的平安带来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。

5．劳动争议风险

劳动争议是不可防止的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否那么，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行遣散本钱核算时，人力资源部经理一定要力争做到合法、合情和合理。

【自检】

某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反响是把石头抬到生产线上，第二个反响是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定〞。

这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理平安问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些本钱？

替换本钱

一位被辞退员工的替换本钱的代价很大，根据?Ｆｏｒｔｕｎｅ?杂志2000年的报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换本钱就高达离职员工薪水的1．5倍。以广告费用为例，如果在?北京青年报?上登一个8×17厘米的招聘广告，仅仅一个版面就需要2万元的费用，一般情况下，做一个豆腐块广告也会在8，000元左右。由此可见，替换本钱的高昂代价中，广告费用只不过是员工替换本钱中的一小局部而已。

怠工本钱

一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，首先的反响就是怠工。

员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打

说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才能赶到公司〞，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。〞其实，在这些时候，他很可能正在参加面试。但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。

同时，公司还要付出管理本钱。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者所在的企业是操作性比拟强的生产性的企业，可能还要支付事故本钱。因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。

员工在公司开展的最根本动力是他的职业开展，一位敬业的员工的工作效率是普通员工的4倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的开展空间，使员工对自己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地防止怠工现象。

时机本钱

当你有了一定的资产进行投资时，可能会投资Ａ，也可能会投资Ｂ，还可能会投资Ｃ，简单来说，时机本钱就是你投资Ａ从而放弃投资Ｂ、Ｃ的收益。

1．业绩本钱

员工被辞退之后，首先带来的时机本钱就是业绩本钱。例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走工程。一旦一个工程被带走，那么公司为这个工程付出的前期投入都会因被辞退员工的带走此工程而化成泡影，代价真是相当之大。

2．保密本钱

高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密本钱，例如可口可乐的配方、百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的本钱就无法估量了。一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法。这样一来就会给公司造成巨大的保密本钱方面的经济损失。

3．竞争本钱

一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。在很多情况下，一些很好的参谋公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。

辞退本钱净现值，即相当于3～24个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的时机本钱等值，企业对此一定要小心处理！

案例】

请你分析以下案例，答复以下问题。

Ａ公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1，200万元人民币。预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。

工程师小朱和三毛同在Ａ公司工程部上班，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须为公司效劳5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现已回国6个月。

为加强对该工程的管理，Ａ公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对工程的管理工作，由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有另外一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘请小朱，小朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10%的利润。

公司人事部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。

〔1〕工程师小朱离职的直接本钱是多少？___________

〔2〕工程师小朱离职的间接本钱是多少？___________

〔3〕如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来处理呢？

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〔4〕如果你是公司总经理，你又将如何处理？

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【本讲小结】

员工的辞退本钱主要有遣散、替换、怠工和时机等四种本钱。每一种本钱都有其包含的特殊内容，每一种本钱都可能会给公司带来巨大的损失。所以，每家企业在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工创造一个尽可能好的工作环境，使员工对企业忠诚；即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工，也要做好遣散、替换、怠工、时机等四种本钱的预算，尽最大可能地把损失降到最低。

【心得体会】

引言

大家都知道，在辞退员工进行管理的时候，有些公司做的比拟好，员工在走的时候会依依不舍，而有的公司产生集体上访，甚至是以其他方式相威胁，到底是哪些因素导致了两种截然不同的结果呢？

我们谈到这个话题，是想帮助各位在座的人力资源管理人士如何在管理上和心理上做好这方面的工作，不但给公司带来了相应的收益，同时也使被辞退员工离开公司的时候不会带来负面的影响。

被辞退员工的标准

1．给公司带来负效益者

根据资本的概念，给公司带来负面效益的员工要被列为被辞退的对象。负效益包括经济效益和社会效益。就经济效益而言，如果一位员工在实际工作中，特别是在销售部门，他的工资和福利加起来如果比他对公司所带来的利润还要高，这位员工很可能会被辞退；对社会效益来说，?劳动法?明文规定，对特殊人群进行保护，例如怀孕的员工、病假或病休期没有结束的员工等，在这里看到更多的应是法律对辞退员工的影响，不能在一位员工短时期内不能给公司带来效益同时假设辞退该员工又违背社会效益的根底上把这位员工辞退。

2与公司的企业文化相违背者

不同国家，不同企业的企业文化都有所不同。美国公司有美国公司的企业文化，日本公司有日本公司的企业文化，新加坡、中国也都各自有自己的企业文化。不同国家、不同企业的企业文化之间存在着或多或少的冲突，有时冲突是相当大的。与公司的企业文化相违背的员工与公司格格不入，对公司事务的推进及公司整体气氛会造成极为不利的影响，所以与公司的企业文化相违背的员工理应是被辞退的对象。

3．业绩低于最低水准的要求者

岗位描述清晰地定位了各岗位员工的素质和根本职责。在进行辞退员工管理时将岗位描述与岗位员工现有的业绩进行比照，有的公司在辞退员工时，只说员工业绩不好，但是却又拿不出业绩差的证据来，这时，员工就会认为是因自己与上司的关系不好，所以才被公司解雇的，从而在公司和员工之间形成了一种相互推诿责任的现象，这是人力资源部应该尽量防止的现象。

为了预防以上现象的发生，公司要做好相关的人力资源方面的根底工作，具体包括三项内容：①岗位描述；②员工手册，员工手册又包括：人事、行政、财务、保密等各方面的制度；③员工的合同。

4．严重违犯了公司规定的纪律者

什么是严重违犯了公司规定的纪律，有时候很难衡量，对每家公司、每类员工而言要求可能都会不同，因此要尽可能地细化规定。以带来经济损失者为例，究竟2，000元，还是20，000元是一个重大的经济损失呢？公司在员工手册和劳动合同中最好能做出明文规定，明确说明员工在给公司带来多少经济损失的情况下才被认为是给公司带来重大经济损失，要负被辞退的责任。

5．被公安机关依法追究刑事责任者

一位员工打

给公司说因为生病不能去上班，一个星期之后他的太太打

说“我的丈夫不能去公司上班，要续假。〞后来公司听说这位员工在和邻居发生相互冲突时才被派出所带走的，这时作为人力资源部经理很可能想要解雇这位员工。但是，如果在公安机关没有对这名员工的行为做出定性判定时就立即辞退员工，那么“辞退员工〞只能变成“中止劳动合同〞。中止劳动合同对公司来说还意味着要进行相关的赔偿。只有在证明了确实是公安机关追究此员工的刑事责任，并且拿到了公安机关的书面材料和证明时，才可以对被辞退员工执行相关的辞退程序。

部门经理与ＨＲ的相关问题

人力资源部经理往往与部门经理辞退员工的标准不一样，在进行沟通时，一般情况下部门经理会对人力资源部经理说：“我要把这名员工辞掉，具体怎么辞是你们的事〞，因为员工确确实实在部门经理的手下上班，他的市场工作是由部门经理来监督的。在这种情况下，人力资源部经理和部门经理最好能达成一个共识，那就是到底哪方面的工作是部门经理一定要做的，哪方面的工作是人力资源经理要跟踪的。

其实在辞退员工时，人力资源部经理一般都会有不安的心理情绪，有的甚至叫恐惧不安，这是因为他实在担忧这位员工有不良的心理反映，担忧会出现一些行为上的剧烈冲突。所以，这时就要考虑到员工的情绪管理问题。虽然可能会出现种种可怕的情况，但是，人力资源部经理一定要深刻地认识到——辞退不合格的员工是人力资源部应做的工作的一局部，一定要勇敢地面对它。

辞退员工的管理标准

1．维护公司的正常运作

在日常工作中，当人力资源部经理辞退员工时，很多员工会在公司散布一些不利于部门经理甚至公司的谣言，一定要设法消除这些因素。很多外资企业虽然辞退措施及时果断，但是会有一些比拟合法、合情、合理的经济补偿，以安抚被辞退员工，有效地控制因辞退员工可能产生的不利因素以维护公司的正常运作。

2．维护和提升公司的形象和声誉

招聘员工时，公司要花费几千元登广告，除了要实现招聘的功能，还要实现对公司的形象进行宣传的功能，而辞退员工更是需要维护公司的企业形象。一般来说，痛苦的指数在同等情况下是快乐指数的4倍，所以在对员工进行管理工作时要学会尽量降低痛苦指数，如果痛苦指数是4倍，那么他就会发挥4倍效应，同时也会发生4倍传播，产生4倍不利于公司开展的影响。

员工在被辞退时，很可能在客户面前编造不利于公司的原因，所以，员工的心理问题在高科技企业或知识性的企业中一定要引起十分的关注。

3．降低员工的流失率

一家公司的战略靠公司的核心竞争力来完成，公司的核心员工构成了公司的核心竞争力。一家公司在人才的流动过程中，就像河流中的一段河床，员工从这段河床流过，沉淀的是沙金而不是淤泥，因为沙金会自动沉淀，如果一家公司的整个管理制度无法让核心员工长期进行职业开展，就会造成许多核心员工的自动流失。

80%的收益常常是由20%的核心员工所带来的。所以，进行辞退员工管理时一定要关注整个程序、制度和辞退对象，最根底的工作应该让部门经理和部门主管来完成，部门经理和部门主管应该为其部下设定工作目标。

辞退员工的管理原那么

图3－1

辞退员工的管理原那么

辞退员工的管理原那么简而言之就是做好一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球。

制约辞退管理的因素

制约辞退管理的因素包括劳动法规、管理体系、人际关系、管理风格和公司的企业文化这五方面的内容，从劳动法规到公司的企业文化影响越来越间接，但影响越来越大！

【自检】

请分析以下案例，答复以下问题。

员工甲在深圳的一家外资企业上班，因为工作需要，很少有回湖南老家的时机。有一次，这位员工的妈妈从老家赶到深圳，告诉这位员工说：“你的父亲去年就去世了，当时为了不影响你的工作所以没敢告诉你，这个月15号是你爸爸的周年祭奠，妈妈希望你能回家祭奠一下。〞

为了这件事，这位员工向分管他的部门经理请假，但是遭到了部门经理的拒绝，理由是公司正在加班生产，如果准了他的假，其他员工也会跟着走的。无奈之余，这位员工又去找人力资源部经理，人力资源部经理为此专门与生产部的经理进行沟通，生产部经理将前面说过的理由重复了一遍，以此也拒绝了人力资源部经理。

〔1〕如果你是这位人力资源部经理，为了帮助这位员工，接下来你会怎么做？

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〔2〕如果你顺利地解决了这个问题，但是如果其他员工提出“以后我们也遇到类似的情况，也准我们的假〞，你会同意这个要求吗？

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〔3〕这件事说明了什么问题？

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【本讲小结】

同样是解雇，有的公司因为解雇员工闹上媒体或告上法庭者处处可见，为何有些公司，那些被解雇的员工，却是“含着眼泪、带着微笑〞地离开了。这就要求每家公司都要熟悉辞退管理的标准以及制约因素。学习这些标准对经理人，特别是对人力资源专业人士如何在不同文化与管理风格的公司做好员工辞退管理工作都能有所帮助；会对经理、主管、人力资源专业人士处理好日常员工离职工作方面也能有所帮助。

【心得体会】

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第4讲

辞退时ＨＲ应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作

【本讲重点】

ＨＲ应扮演的角色

决定去留因素

辞退的前期工作

辞退原那么

ＨＲ应扮演的角色

图4－1

ＨＲ〔人力资源经理〕应扮演的角色

当公司高层领导做出辞退某位员工的决定之后，人力资源部经理主要的工作就是审核该员工的实际工作绩效是否达标，有没有通过考评，此外总经理的裁员决定也可能来源于公司的企业文化。总之，作为人力资源部经理，对于公司高层领导做出的根本性决策应知道如何正确地贯彻。在实际辞退员工的工作中，人力资源部经理经常要扮演杀手、仲裁者和平衡者这三类的角色。

1．杀手

杀手的意义在于人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定想方设法将某位或某些员工辞退，而不管身为人力资源部经理的实际想法如何。

实际工作中很可能会出现这样的情况：面对总经理的裁员决定，人力资源部经理认为有所不妥，这时人力资源部经理可能会拿出确实的依据来证明或解释这位员工的情况，试图以此来改变上层的决定，但是很可能会遭到拒绝。这时，很多人力资源部经理都会感觉困惑和委屈，其实，大可不必如此。作为一名人力资源部经理，首先要明确自己的工作定位，在任何情况下，人力资源部经理都要服从公司高层领导的战略决定，因为人力资源部经理是总经理的战略伙伴。

当人力资源部经理服从总经理决策时，人力资源部经理在辞退员工工作中扮演的就是杀手角色。决定让某个员工离开公司，在较多情况下公司高层领导对于那些没有做到战略定位的人力资源部经理是保密的。人力资源部经理如果想防止成为被迫杀手，那就要积极与公司的上层领导进行同步思维，公司上层领导最关心的是公司的战略和核心竞争力。人力资源部经理经营的是人力资本，所以，人力资源部经理要学会与公司上层领导保持经常性的沟通。此外，如果你充当了杀手，一定要对被辞退员工依法进行相应的安抚和补偿。

2．仲裁者

有的公司比拟民主，例如一些较好的外资企业，这些公司的总经理一般是外籍人士，他对中国的法律法规的了解程度不如人力资源部经理。在这类公司中，辞退员工时，人力资源部经理应站出来成为一位仲裁者。

有时候，人力资源部经理可能会遇到一些虽然不懂中国情况，然而却固执己见的外籍总经理，这时候，人力资源部经理应学会采用迂回战术来提醒总经理，让外籍总经理意识到自己的错误。在这种情况下，你可以利用平日与劳动部门建立的良好关系，让劳动部门的官员出面与总经理讨论相关的问题。这时，总经理一般会找你谈话。在谈话过程中，你可以举例说明如果按照总经理的方式来解决就会面临非常严重的法律风险，通常，总经理会意识到自己的解决方式所存在的问题。因为他虽然很难接受你的建议，但是他会很相信仲裁部门的建议，所以无论任何时候，当你遇到的上层或者上级领导对法律法规不懂时，你一定要做一个很好的仲裁者。

3．平衡者

人力资源部经理的第三种角色是平衡者。在众多企业中，或多或少地还存在一些相互推诿的事情，在这些企业中，人际关系是第一位的。在这样的公司中，人力资源部经理就要设法成为各类关系中的平衡者。

总之，在不同企业文化的公司中，人力资源管理人士应扮演不同的角色，但是这个角色一定得建立在公正、公平、平等的根底之上的。

决定去留的因素

决定一位员工是否被辞退的因素有以下五点：

1．员工的岗位工作价值

岗位价值分两点：第一点是静态价值，第二点是动态价值。一位员工在工作岗位上现在没有发挥核心作用，并不意味着在长期时间内也不能发挥核心作用。有的价值看起来非常小，其实是不可或缺的，比方秘书岗位既没有财权也没有人权，但是不少公司的总经理秘书却是公司的第二把手，一旦失去一位秘书可能会连带失去许多相关的秘密，连带造成许多相关的、不应该有的其它方面的巨大损失。

2．个人价值

个人价值的表达方式有两种：第一种方式是个人的知识价值、经验价值；第二种那么是个人在公司内部的影响力。人们很容易发现在广东、北京、上海等外地人较多的城市，会有所谓的湖南帮、湖北帮、四川帮等等，所以，要学会从员工的个人的价值中看到他背后还可能有隐藏的价值。

3．岗位的敏感度

敏感度在一般情况下往往表现在三个岗位上，它们分别是高层管理、财务和销售。对于这三类岗位上的员工，在进行辞退工作时要考虑周全，以防造成各方面的巨大损失。

4．个人的影响力

个人的影响力是指非团队的影响力、非正式组织的影响力。个人的影响力有大有小，都要引起关注。如果被辞退的员工的个人影响力很大，由于辞退这名员工所造成的影响涉及面就比拟大，有可能造成更多的员工也都跟着辞职而影响公司正常工作的开展。

5．该员工的可替代性

有些工作岗位在招聘市场上短时间内难以找到适宜的人才。因此，对处于这一岗位的员工就要谨慎地对待，一旦轻易辞退了，可能在短时期内很难找到替代人员而耽误工作。以模具工为例，人们知道所有的，甚至飞机上非常小的部件都需要他们铸塑和压模，而模具工的工作不是研究生或本科生所能胜任的，反而需要一位初中生慢慢学习，多年积累经验后才能够掌握打磨技巧的。如果你轻易地解雇了一位模具工，在市场上再找一位就非常困难了。

总之，要辞退一位员工，一定要综合以上五种因素，提前认真考虑，并综合其它方面的标准才能决定一个人的去留。

辞退的前期工作

1．完整、及时地更新员工的内部档案

辞退的前期工作中的第一个工作就是要拿来员工档案，考察这位员工在以前的工作中有没有受过相关的处分、表扬，他的业绩来源，以便完整、及时地更新员工的档案。

2．熟悉员工的情况

要熟悉员工的情况，特别是处于复杂关系中的情况。企业在做内部或外部的招聘时很可能形成老乡关系或亲缘关系，因此，了解员工情况非常必要，要确定一下是否会出现牵一发而动全身的情况。

3．做好清晰的工作评估记录

清晰的工作评估记录在辞退员工的过程中起着十分重要和必要的作用。因为员工对于自己被辞退是否心服口服的关键因素就是他的工作评估记录。

要尽量防止出现员工评估样样都好而无辜被辞的情况发生。这就要求人力资源部的经理要尽量与部门经理在绩效考核方面作好沟通，同时要了解部门和管理层的需求。

4．了解部门和管理层的需求

部门和管理层随着市场的开展，需求是不一样的，在这种情况下，究竟需要哪种员工一定要了解清楚。

最好不要在经营业绩的周期处于低谷时把员工辞掉，而是采取劳务工的方式予以保存，这样才能保证一些难以招聘的部门有优秀的人才应聘。

5．熟悉劳动政策、法规

一定要熟悉劳动法律法规、政策，只有掌握了大政方针，才能在具体工作中保证大方向不会发生错误，也才能为许多具体的工作奠定坚实可靠的根底。

辞退原那么

1．以事实为依据

辞退的第一个原那么是以事实为根据，以法律为准绳。?劳动法?在国内只有一个，但是与?劳动法?相关的规定、条例在全国〔不包括香港和台湾〕就有八千多条，而且一个月就会有一个相关的规定出台，所以人力资源部要与当地的劳动部门建立非常密切的关系才能找到法律的准那么。

辞退员工要有理由，那种随便处置员工的公司永远得不到能真正全心全意为公司着想的员工。只有以事实为依据，才能使被辞退人员心服口服，同时也不影响公司的其他员工。

2．体面

在辞退员工时，应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也减少了被辞退者对公司潜在的威胁。

3．态度坚决

要勇敢地表达公司的立场，不要拐弯抹角。只要通过全面考虑，确定要执行辞退员工的命令，那就要态度坚决，立场鲜明。

4．坚决实施

辞退决定一旦作出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但人事部门却无相应行动，尤其是对待有不轨行为的员工，更应坚决实施。否那么，贻害无穷。

【自检】

假定你今天刚刚收到公司发给你的解雇通知单，请你根据你的实际情况，答复以下问题：

问题1：你收到这份通知时，你的心理感受如何？

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问题2：你收到这份通知一个月后的心理感觉又是怎样呢？

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问题3：你认为公司把你辞退时，公司的损失是多少？〔损失单位按照你的工资来计算〕

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【本讲小结】

ＨＲ〔人力资源经理〕在企业中的作用很大，他是企业高层关于人事命令的参与者和执行者。由于各企业文化的差异，不同企业中ＨＲ扮演着不同的角色。

要想做好辞退管理工作，ＨＲ一定要熟练掌握决定员工去留的多种因素，做好辞退员工的前期准备工作，了解辞退工作的原那么，只有这样，才能帮助企业顺利地完成员工的辞退管理工作。

案例分析：辞退通知时的心理测试

现在和大家分析一下刚刚我们所说的辞退通知：

1：写出你在收到通知时的心理感受；

2：你在收到通知之后，一个月的心理感受，你自己是什么想的；

3：你认为公司把你辞退的时候，公司的损失是多少，损失单位按照你的工资来计算。

下面请大家仔细思考，然后举手发言

第5讲

如何体面地辞退员工及辞退不同员工的考前须知

【本讲重点】

如何体面地辞退员工

敏感岗位的处理

辞退后的员工关系的管理

如何体面地辞退员工

1．选择有利的时机

体面地辞退员工的第一种方法是学会选择有利的时机。一般来说，员工被辞退之后在心理上都有一个从无法接受到逐渐接受的开展过程，刚听到被辞退的消息时，员工的心理反响是相当强烈的。但是，在以后的几天时间乃至一个月之内，员工的心理冲突就会慢慢地化解，逐渐转向对自己的指责。这正像俗话所说的“时间是治疗心灵痛苦的最好良药〞。

◆掌握员工的特殊资料

在选择有利的时机时，掌握员工的特殊资料是第一个需要特别关注的因素。即具体考察员工收到被辞退通知单的那天是不是他的某个重大节日，比方他的生日、他的结婚纪念日等等。如果你恰好选择了那样特殊的日子，将很容易引发较大的矛盾冲突，会对员工的心理造成很大的伤害和刺激。所以，在做离职员工管理的时候，要考查清楚员工的生日〔包括阳历和阴历〕。总之，要设法拿到员工的特殊资料，根据资料来安排发放辞退通知单的最适宜的时间。

◆充分考虑一般公司的季节性波动

公司的产品随着季节而波动，员工找工作也是随着季节波动的，每年的12月份绝对不是找工作的好时间，而1～3月份或2～4月份相对来说是找工作的好时机。所以，当你决定让某个员工离职时，最好选在比拟好找工作的时间通知他，这样可以让这位员工有希望找到其它工作，不至于影响到他的正常生活。

2．暗示其辞职

所谓的“暗示〞辞职不是指人力资源部经理或部门经理通过举出员工工作中犯过的错误，对将要被辞的员工进行猛烈的抨击的方式来“暗示〞其成认错误，主动辞职。这种方式不是“暗示〞辞职的正确方式，“暗示〞辞职是指如果相同的错误一位员工连犯了两次，而且在其犯第一次错误时你对他和气地指出并且制定了考核标准，如果再犯，那么他自己也会觉得很不好意思，自己就会主动辞职了。

实际上，经常也会有这样的情况：有的员工虽然屡次被暗示，但是依然不辞职。这是一种很正常的现象，因为他可能一直没有找到一份新工作，而跳槽对他来说意味着很大的风险性。这时，作为人力资源部经理就要设法与该员工做好沟通了。

3．让别人“挖走〞他〔她〕

体面解雇员工的第三种方法就是设法让别人“挖走〞该员工，特别是一些高层员工。

高层员工的工资相比照拟高，知名度比拟大，针对现在猎头公司非常活泼的情况，你可以向猎头公司推荐。同时，可以请猎头公司打

给这位员工，要求其寄一份简历。这样，可以让该员工意识到自己的时机来临，减少员工被辞退时的痛苦。通过你和猎头公司的合作，很体面地为被辞员工保存了面子。

敏感岗位的处理

公司高层的辞退管理

1．风险

◆可能会影响公司形象。公司高层员工一般要负责对外沟通，所以，公司高层员工常常代表一定的公司形象。

◆公司高层员工的离开可能会带走一个团队。公司高层员工在离开公司时，可能会带着一些人集体跳槽。这很可能会造成一个部门的瘫痪，损失可谓沉重。

◆社会关系风险、保密及同业竞争风险。社会关系风险的产生是因为公司高层员工与社会的各级人士，特别是与政府机关往往都有比拟好的沟通，如果被辞退的公司高层员工利用社会关系和原公司进行同业竞争，原公司很可能会处于非常不利的地位。

2．应对措施

针对公司高层员工应做好以下应对工作，以减免风险：

◆尽量保存高层员工的面子。越是高层的人越关注面子。你可以专门抽出时间对高层员工进行专门了解和研究，可以用聊天的方式引导其主动提出辞职，同时还要尊重他所提出的要求。保全面子是处理高层管理人员最重要的一点。

◆支付足够的补偿。为了防止发生一些不必要的同业竞争风险，对公司的高层员工还要支付足够的补偿，可能还要签定?同业禁止协议?。

◆进行关系或工作隔离。例如原来Ａ负责与政府联络，现在让Ｂ负责与政府联络，这样的隔离可能是两三个月，甚至半年，这就是通常所说的关系隔离；工作隔离通常采用派遣某高层员工去参加培训学习，在其培训学习期间，将其权力移交给他人的方法来实现。

营销人员的辞退管理

1．风险

辞退营销人员会带来两个风险：

◆保密风险。营销人员会把客户带走。

◆同业竞争风险。营销部门是给公司直接带来利润的部门，营销人员跳槽之后，如果进入竞争对手的公司，会对原公司造成很大的威胁。

2．应对措施

对辞退营销人员可能带来的风险，有以下应对措施：

◆最好针对风险签订相关的协议。

◆逐步隔离风险。公司可以在将其辞退之前，使其与别人调换岗位。如原来做销售，现在让其做市场〔市场和销售是两个不同的部门，销售是直接面对客户回收资金的，市场是指客户关系管理、市场营销等等〕，实现工作隔离，以便逐渐隔离风险。

财务人员的辞退管理

辞退财务人员，可能带来三种风险：

1．财务风险

财务风险是指公司在进行财务管理时，可能会有一些不标准的行为。例如吃中午饭时，公司要求你拿发票报销，如果你吃饭的小饭店没有发票，但是你还是拿收据入账报销了，收据入账是不合法的。这件事情本身风险非常小，但是一旦财务人员与相关部门相互协调，把公司内部的资料泄密，那么风险就会变得相当大了。

2．公司政治风险

公司政治风险往往表达在发票或支票不能回收上。财务人员跳槽，往往会涉及发票或支票。在进行支票控制时，有些财务人员可能会和其它部门联合，把公司的账款划出，或使货款成心无法回收，风险相当大。

3．社会关系风险

公司与政府的关系表达在财务审计、税务监察和工商鉴定等方面，每一方面都很重要。社会关系风险是指财务人员走后，公司和政府的关系脱节，所以，财务人员走后，应及时地做好与政府相关部门的沟通，以防范社会关系方面的风险。

辞退后员工关系的管理

1．辞退后员工关系管理的四大内容

针对上面提到的三种比拟敏感的岗位，一定要做好辞退后的员工关系管理的工作。

◆经济上的补偿。在经济上给予合法的补偿，这种经济补偿一定要有；

◆尽力为被辞退员工找到再就业的时机。防止由于被辞退而产生不满，做出对原公司不利的举动；

◆给予其心理上的安抚，减少他们的痛苦。主要包括物质和精神这两方面的需要，物质需要要由金钱和物质来换取，精神需要虽然是无形的，却能切实地在辞退员工管理的过程中发挥实际作用；

◆与之保持良好的联系。这种联系具体是指在每年春节时，把公司的贺年卡寄给被辞退的员工，让其关注公司的开展，或在内邀请被辞退的员工聚餐等等。

2．辞退后员工关系管理的意义

做好辞退后员工关系管理工作有三个重要的意义：

◆对于在职员工有正面的鼓励作用。当一位员工被公司辞退时，其他员工都在观望，由他人也会想到自己。因此处理好了一位员工的辞退事宜，对别的员工就会产生很好的鼓励作用。

◆有利于提升公司的企业形象和声誉。辞退更能显示出公司的企业文化。

◆有利于公司的业务开展。被辞退的员工虽然离开了公司，但是还可能给公司带来一些相关的业务量，所以，辞退员工时，要尽量使其得到公正、公平的尊重。

【自检】

请判断以下行为的对错。

序号

行为

对与错

在员工的结婚纪念日发放辞退通知单

对□

错□

在12月份辞退员工

对□

错□

派遣即将被辞退的高层人员外出培训半年，以此来实现工作隔离

对□

错□

邀请被辞退的员工来公司聚餐

对□

错□

【本讲小结】

体面地辞退员工无论是对公司还是对个人都意义重大。尤其是对那些身在公司高层或财务、销售等敏感岗位的员工来说，体面地辞退意义更为重大。

公司高层、销售和财务等岗位的人员是三类身处敏感岗位的员工，对于这三类员工的辞退工作既有风险又有处理技巧。人力资源部门应慎重地掌握这三类员工的辞退风险与技巧，以免因为处理不当而给公司带来各方面的巨大损失

第6讲

如何利用ＥＱ技巧进行辞退员工管理

【本讲重点】

ＥＱ的定义及构成因素

辞退员工时的组织与换位意识

智商、情商与ＨＲ管理

ＨＲ职业心理台阶

ＥＱ的定义及构成因素

图6－1

情商构架图

1．ＥＱ的定义

ＥＱ是一种洞察自己和他人情感、自我鼓励、管理及处理人际关系的综合能力。ＥＱ有两点需要关注：①自己管理自己情绪的能力；②自己推动和影响别人情绪的能力。

2．ＥＱ的构成因素

ＥＱ的构成因素包括自我和社会这两方面的意识、自我管理和社会技能。

◆自我意识

ＥＱ的构成因素中的第一位也是最早产生的是自我意识。一个人的自我意识是第一位的，一个人自信或不自信都属于这个人的自我意识。例如，你知道现在你的体重已经超标了，这就是一种自我意识。

◆自我管理和社会技能

自我意识的产生会激发人的自我管理。当你意识到自己体重已超标时，你可能就会进行自我管理，就会主动地去参加运动、自觉地节食，当你既参加运动又节食之后，你的身体就会越来越健康。做事也是如此，当你意识到自己的工作方式有问题时，你会自我管理，会通过各种可行的方式来改良，久而久之，你的工作能力就会获得提升。所以，自我管理能使个人形成一种社会技能。

◆社会意识

社会意识是他人的意识，也就是他人对你的评价。例如，你可以认为自己的体重没有超标，但是其他人却有相反的意见，这也会对你造成一定的影响。例如你的上司认为你体重招标，为了和上司有一个比拟好的工作关系，你可能就会想尽各种方法地去运动和减肥。

社会意识也能让一个人形成自我管理，从而形成社会技能，甚至可以这样说——ＥＱ的社会技能就是对别人的正面影响。

3．ＥＱ构成因素的具体内容

图6－2

情商构成的因素

以自我意识为例，人的自我意识包括自信、自我情感意识和自我评估等三局部内容。有的员工虽然失去了一份工作，但是他却十分自信并满不在乎地认为“此处不留我，自有留我处，处处不留我，我当个体户〞，这样的员工属于非常有自信的员工，他面对被辞退的情况时，首先想到的却是自己完全有能力找到一份更好的工作，想到公司还必须要给自己补偿。

辞退员工时的组织意识与换位意识

社会意识包括换位和组织等两方面的意识。在做人力资源管理尤其是辞退员工管理时，要充分利用社会意识。具体内容包括与公司领导同步、与辞退员工和部门经理换位。

1．与公司领导同步

公司领导的主要工作是决策，他平时所想的更多的是公司的宏观战略、盈利能力、核心竞争力等三方面的事情，如果你不能与公司领导在这些方面同步，那你就无法与公司领导形成一种战略伙伴的关系。战略伙伴的关系用一句俗话来形容就是“你的上司坐奔驰，你就要开宝马，否那么无效。〞

2．与被辞退员工换位

与被辞退员工的换位就是要深切地关注被辞退员工的心理需求。

在辞退员工时，人力资源的管理人士要考虑到员工可能面临的各种情况。比方，有的员工一旦被辞退，整个家庭就会没有经济收入，因此一定要充分了解员工的家庭和经济的背景。对于一些员工的不良行为，人力资源的管理人士要设法充分运用换位思考，认真地了解事情背后可能隐藏的不得已的原因，即使做出了辞退决定，也要站在员工的立场来尽量地帮助他解决一些困难。

3．与部门经理换位

部门经理是一个战斗的单位，如果将公司比作一个战场，销售和工程等部门就是战争的前沿阵地，人力资源部那么是后勤支持部队。要想使公司的核心竞争力在战场上得到有效地提升，各个部门就要各尽其职。所以，人力资源部可以提出要求，但是一定要事先沟通联络，因为无论如何人力资源部都是作为公司的效劳部门出现的。如果人力资源部提前做好相关部门经理的培训工作，才有可能减少对人力资源部的压力。

总而言之，如果能做好换位思考和具备组织意识，会使人力资源从业人士形成一些社会技能。这些技能包括一种发自内心的善良和坚持国家相关政策之下的影响、开展、抚慰、领导、沟通等各方面的能力，这些技能也是人力资源从业人士必须具备的能力。

智商、情商与ＨＲ管理

图6－3

智商、情商与ＨＲ管理

把情商、智商和人力资源管理分成了四个象限，这四个象限的内容其实对任何一个人的人生都是有重要的指导作用的。大家都知道在历史上周瑜是属于ＩＱ很高但是ＥＱ却不高的人，所以他落得一个被气死的结局；在历史上同样有ＩＱ一般但是ＥＱ很高的人却非常成功，从商业角度来说，红鼎商人胡雪岩就是一个很好的例子；对当今世界最富有的人比尔·盖茨来说，他大学都没有读完，但是他有一个非常好的母亲，而且他曾在ＩＢＭ公司上班，有良好的员工关系，所以，情商对人力资源管理来说是非常重要的。

ＨＲ职业心理台阶

人力资源从业人士应该有两个职称，这两个职称并不是社会现象所给的，而是自己在职业开展中应做到的。只有在同时具有这两种职称的能力时，你才能真正面对人力资源管理工作中的方方面面的问题。

1．员工灵魂的工程师

如果一家公司没有宣传、企划、事业文化等部门，那么，负责这家公司企业文化宣传的一定是人力资源部。人力资源从业人士一定要努力地建立公司内部的企业文化。

以海尔公司的企业文化为例，海尔公司的企业文化有两点很重要：①公司的客户效劳意识；②创新能力。海尔曾经有一位员工在为一位大山里的老大妈送洗衣机时，花了一小时的时间来亲自背过去。由此可见海尔的客户效劳意识是多么出色的。

2．职业生涯的指导师

一般员工都有敬业心，如果公司为员工提供了事业开展的时机，那么，在这种环境气氛内工作的员工的工作效率那么是普通员工的4倍。因此，人力资源从业人士在做辞退员工管理时，一定要提醒员工整个社会竞争力的构成方式，告诉员工现在社会的市场价位是怎样的，指导他应该朝着哪个方向开展。

只要人力资源从业人士能做到这些，相信任何员工都会从内心油然而生着对人力资源从业人士产生感谢的心愿。

【自检】

请做下面的“人力资源辛巴达练习〞，然后答复以下问题。

有四个人现在在ＢＢＣ公司上班：哥顿和杰克分别是人力资源部的主管和销售部的经理，雷夫和麦克是无话不谈的朋友并分别是人力资源部的人事助理和销售部的文员。

杰克因麦克不能胜任工作而向人力资源部提交辞退申请，方案在15天内解除麦克的劳动合同。杰克将辞退申请交给了人力资源部人事助理雷夫先生，雷夫看到辞退书后大吃一惊，他将辞退书转交给了人力资源部经理哥顿先生，哥顿先生详细审查了各种支持文件和做了相关工作了解后在辞退书上签了字，按公司的授权规定，此辞退书不经过总经理审批即可生效。哥顿和杰克协商后准备在一个星期之后通知麦克，安排麦克领取相应的补偿并让麦克离开公司。

雷夫觉得应在此时帮麦克渡过难关，为了使麦克留下来，他将此事告诉了当地政府主管官员何麻子，何麻子与ＢＢＣ公司的麦克是亲戚关系，并影响着公司80%以上的业务。

何麻子听说此事后假装到公司参观，并在参观过程中成心提及和询问了麦克的工作表现。

哥顿感到事情重大，向总经理汇报了根本情况，两天后，哥顿接到了经过董事会亲自讨论后形成的决议：将麦克留下来。

问：〔1〕如果你是人力资源部经理哥顿先生，你将如何处理？

〔2〕如果公司董事会讨论后形成的决议是将麦克辞退，你又该如何处理呢？

答：

〔1〕

@___________________________________________________________

____________________________________________________________

〔2〕

@___________________________________________________________

____________________________________________________________

【本讲小结】

谁都会发火，因为发火很容易。但要用适宜的方式，为适宜的目的，在适宜时，以适宜的程度，对适宜的人发火就不是那么容易了。为了使这种不容易变成容易，人力资源的从业人员就要学会如何用ＥＱ技巧来进行辞退员工的管理。

要运用ＥＱ技巧，就要了解ＥＱ的定义、构成因素、构成因素的具体内容及相互作用的方式；要学会利用ＥＱ社会意识中的组织和换位的意识；要充分了解ＥＱ、ＩＱ和人力资源管理的关系，竭尽全力地争取成为员工灵魂的工程师和职业的指导师。

第7讲

被辞退员工心理分析及应对策略

【本讲重点】

被辞退员工的心理需求

被辞退员工的需求管理

被辞退员工的心理调节

被辞退员工的心理需求

1．潜意识效应

人的意识分两个层次：第一个层次是意识，第二个层次是潜意识。潜意识对人的行动影响很大。在辞退员工管理中，如果人力资源的从业人士在与员工谈话之前就认为一定无法在良好的气氛中进行谈话，其结果必然也不会很好。人力资源的管理过程中，如果人力资源的管理人士不注意工作技巧，辞退员工Ａ时，就与其发生争执，结果造成了劳动争议。那么，很可能在辞退员工Ｂ时，还会造成争吵的局面，这样势必很容易与员工形成一种心理对峙。

潜意识在一个人的日常生活中占据了整个意识的97%，所以，人力资源的管理人士在与员工进行任何面谈时，都要有一个积极的方向，要尽力地在员工心目中树立一种公正、公平、平等的潜意识。根据潜意识理论，人力资源的管理人士首先要了解被辞退员工的心理需求，然后才能根据这些需求来出色的做好具体工作。

2．两类被辞退员工

一般来说，被辞退员工有两种类型：自我否认和自我保护等类型。

◆自我否认型

自我否认型的员工会认为失去工作就表示自己很没用，并且觉得很难再找到工作，总体来说，这类员工是失望和焦虑的。

◆自我保护型

自我保护型的员工那么认为失去工作仅仅是生活中的一小朵浪花而已，没有什么大不了的，他会宽慰自己离开公司反而可能会遇到更好的时机。

按照马斯洛的需要理论，当今我国社会已根本上解决了生理的和平安的需要。对被辞退员工来说，他所需要的是归属和爱的需要、被尊重和自我实现的需要。

图7－1

马斯洛的需求理论

3．强烈的精神需要

◆开展的稳定性

员工都需要开展的稳定性，一旦突然不稳定了、被公司解雇了、没有工资了，这时就成为员工开展中的一个关节点、转折点，因为他的稳定被打破了。

所以，人力资源管理人士最好在辞退员工时为其做好职业指导，帮助其寻找新的稳定感。

◆自尊需要的迫切性

被辞退的员工在心理上都是有阴暗面的，特别是对我国这样一个自古以来的民族的传统就爱重面子的国家来说，员工任何的尊重需要没有得到满足都会造成不必要的甚至是无尽的麻烦和损失。

如果你能满足了员工离职时重要的精神需要——尊重和面子的需要，所有的事情都会迎刃而解。

◆职业开展需要

要求人力资源管理人士在员工离职时，最好能根据你的考察和研究，为被辞退员工做一个客观有益的职业生涯指导。

4．物质需要

物质需要主要包括生活和工作等方面的物质需要。物质需要对一般人来说是低层次的，如果员工真的有这方面的需要，不妨可以尝试进行人道主义的援助，可以发动公司员工们捐款。但是，一般来说，即使你满足了员工的物质需要，员工还是很可能会和你“纠缠不休〞的。

被辞退员工的需求管理

1满足情绪需要

你的一个朋友失恋了，一个人在十分伤心地哭，如果这时你能真诚友好地拍拍他的肩膀对他说“别哭了，咱出去兜兜风吧！〞，他可能会接着哭、接着悲伤，因为这时的伤心哭泣对他来说是一个最简单的情绪发泄需要，无论是他的好朋友还是他的父母，在这种时候最需要做的就是让他尽情地发泄情绪，而你只需要在旁边默默地满足他的需要就完全够了。

对被辞退的员工来说，最初都有一个心里难过的过渡时期，你要给他时间让他充分地发泄自己的痛苦的情绪，慢慢地他就能够接受事实了。

2．满足精神需要

满足精神需要主要就是满足员工离职时的尊重和面子等方面的需要，使员工得到被尊重的感觉，使员工有自我的存在感，这样才能顺利地解决问题。

3．注重满足其职业指导的需要

以西门子公司为例，但凡被辞退的员工，西门子公司都会介绍其去相关的职业介绍机构，并且在一定程度上报销1，000元左右的培训费用。这样的措施有很多公司都可以做到，在这种情况下，如果你满足了员工的根本要求，员工就会在一个正常的轨道上和你进行谈判。

被辞退员工的心理调节

1．辅导以积极的态度来消除挫折

辅导员工以积极的态度消除挫折有两种方法：①教导其用理智和意志控制情绪；②帮助其用有效的措施以克服困难。

◆用理智和意志控制情绪

要求员工用理智的态度对待挫折，往往是说起来容易，但做起来却很难，而且员工是否还能有理智的态度也不是人力资源部经理说一遍就可以生效的。对于那些自我保护型的员工来说，可能很容易奏效，但是，对于大局部被辞退的员工来说，更有效的方法可能是帮助其用有效的措施来克服再就业和眼前经济上的困难。

◆用有效的措施克服困难

有些公司针对这个问题推行了“员工援助方案〞。所谓的“员工援助方案〞，其实就是一种互助组，类似大学里的课外协会。当员工情绪低落，遇到问题时，可以充分地运用熟悉的人，运用团队的力量来有效地帮助其平稳情绪。例如东莞有一家公司的人力资源部经理，针对他所在公司的实际情况，在员工中成立了互助组和心里对谈组，以此来解决外地员工在生活、心理等各个方面可能遇到的问题，为员工提供了一个可以释放压力的空间。同时，一旦发现员工无法宣泄情绪，就主动地打

和他的好友以及亲人沟通，以便能更好地帮助他。

所以，当你准备解雇一位员工时，特别是对于性格比拟暴躁的员工，在没有发放正式的辞退通知单之前，最好先给他的家里或与他比拟好的朋友打个

说明一下情况，让他们帮助做好他的思想工作，让他们帮助你时刻跟踪他的情绪，这些都是人力资源部能力范围之内的事情。

2．员工自我调节的方法

图7－2

员工自我调节的方法

员工需要掌握自我调节的方法，对于被辞退的员工来说，自我调节是必需的。内因决定外因，无论公司如何帮助，如果自己始终无法调节情绪，那也很难从失业的阴影中解脱出来。

员工自我调节的方法有适宜的宣泄情绪；良好地转移精神；学会原谅自己，努力恢复自尊；力争把挫折变成前进的动力。

【自检】

你将要与一名员工进行辞退面谈，为了使面谈朝着积极的方向开展，请你做一个面谈方案。

被辞退员工的类型

□自我否认性

□自我保护性

被辞退员工的心理需求

物质

精神

被辞退员工的需求管理

被辞退员工的心理调节

【本讲小结】

被辞退员工的心理分析包括被辞退员工的心理需求、管理需求以及被心理调节方法等三大内容。

在辞退员工时，要了解被辞退员工的精神和物质上的双重需要，要尽量满足被辞退员工的情绪发泄、精神和就业等方面进行指导的管理需求。教导员工学会自我调节心理的科学方法，并且想方设法地尽量帮助员工舒缓紧张、沮丧等不良的心理。

测试练习

现在我们分享一下刚刚发的练习：

1：你认为工作中最重要的因素测试

有2个局部，第一个局部就是人力资源部门认为员工是什么态度，他对于薪金、福利、领导、沟通、对于上司的尊重，同时你认为员工自己更看重哪一点，有没有填出来，填出来后，将两个分数相减，得出一个绝对值，这个绝对值越大，说明你在实际工作中没有做好换位思考。

2：辛巴达练习

大家说出自己选择的顺序，然后说出这样选的理由。

我们在考虑员工被辞退时的需求，有一句话要牢牢记住：被辞退员工的任何心理需求都是对的，他的任何的情绪反响也是对的。

所以我们在进行员工辅导的时候，不能说员工错了，尊重他的心理需求。

我们作为人力资源管理人员，应该把以下三点做好：

1：对员工进行辅导，不要有冲突，把A员工做好；

2：把B员工做好；

3：把C员工做好；

4：这样一切的问题都会迎刃而解。

重要提醒：在做人力资源管理的过程中，一定要基于公正、公平、平等的心态，认真处理被辞退员工的心理问题，面对员工的心理需求，不做任何否认的推辞，做员工灵魂的工程师。

辞退员工面谈技巧的意义

首先我们谈一下辞退员工面谈技巧的意义。

我们在和辞退员工进行面谈的时候，至多有30%的内容是真实的，那么我们辞退面谈的工作绩效就是，员工能表达他真实情感的成份和真实目的的成份只有30%的话，有70%的内容是虚假的，那我们就不是一名合格的人力资源从业人士。

其实面谈有三个境界：

1：员工被辞退前的面谈技巧

2：员工被辞退时的面谈技巧

3：员工被辞退几个月后的面谈技巧

员工萌发业绩不好被公司辞退的那一刹那，他可能会告诉你实话，在没有辞退前才会告诉你真实的想法，一般员工被辞退后，三个月才会告诉你当时的心理感受。

辞退前和辞退后的面谈是比拟好做的，最难的就是辞退中的面谈，因为员工承受不了被辞退的心理变化，他可能会发生一些情绪上的问题，我们一定要拿出真实的辞退面谈的记录，才有可能和我们的上司做一个公平的和公正的沟通。

第8讲

辞退员工面谈技巧

【本讲重点】

面谈时应有的信念

建立和谐与信任的气氛

人力资源人士的职业生涯台阶

面谈时应有的信念

1．辞退员工是管理工作的其中一个局部

人力资源从业人士在与被辞员工面谈时，主要面对的是一些心理和情绪等方面的冲突，为了更好地解决问题，一定要坚持一个信念，那就是辞退员工是你工作的一局部，不要退缩，这就像士兵在战场上要有取得胜利的顽强信念一样。

2．尊重客观事实

面谈时，人力资源的从业人员一定要尊重客观事实。要用事实来说话，不能存一己之私，要尽量地做到公平、公正、合理。

3．尊重员工的心理感受

尊重员工的心理感受是人力资源的从业人员与被辞退员工面谈时必不可少的信念，只有做到了这一点，才能有效地化解员工因被辞退而产生的忧郁、焦急情绪，才能帮助员工树立重新开始的信心，从而自根本上化解可能出现的矛盾冲突。

4．树立企业文化

与被辞退员工进行面对面会谈时，树立良好的企业文化比面谈工作的本身更重要。

例如当公司发现对员工存在不公平现象时，应该设法请方方面面的人士为其进行职业指导，或做一些法律法规方面的参谋，还可以对他的家庭进行一些必要的跟踪与协助。这就是一种企业文化，通过这样的企业文化，可以促使问题的平缓解决。

建立和谐与信任的气氛

在与被辞退员工面谈时，要想改变对方的情绪状态，必须设法建立一个和谐与信任的气氛。为了营造一个和谐与信任的谈话气氛，除了要选择一个明亮的环境之外，还要用学会用肢体语言来清晰地表达出被辞退员工是受欢送的信息，此外还要尽量做到身心配合。

1．面谈前的准备工作

表8－1

面谈前的准备工作

地点和时间

考前须知

面谈地点

应选择轻松、明亮的空间

面谈时间

以20～40分钟的时间来面谈较为恰当

其它

离职者的个人根本资料、辞退书、考核记录表

对环境的选择很重要，选择一个比拟轻松明亮的空间能带动起良好的情绪，就如人们走在乡间小路上和走在城市喧嚣的马路时的感情是完全不一样的；面谈时间不宜过长，最少20分钟，最多40分钟；被辞退员工的根本资料、辞退书、考核记录表等一定要掌握在手，因为这是谈话时需要出示的充分证据。

2．非语言信息

人们的肢体语言能传送、沟通很多信息。一般来说，当员工一走进面谈室时，他就已经感觉到了整个谈话的内容，随之员工的情绪基调也就确定了，这就像员工一进公司看到总经理的脸色就知道今天会不会有快乐的事发生一样。当你发现路上有一个人被车撞伤了却没人管时，你的情绪也会很差，你会觉得今天很倒霉，这就表达了环境对情绪的决定力。

人们能从一些非语言信息组合的行为中获取信息，而这些非语言信息的组合使人们能对这些行为做出分析判断。人们能否注意到是什么使自己在非语言沟通中做出了无意识的反响，对于用意识去把握这种反响是十分重要的。

3．身心配合法

◆说话

①进入对方的意图，从对方的信念、价值观的角度看事情，找出从这一角度看到的正面意义。

②除非对方邀请，否那么不提出自己的看法或批判。

③用对方用过的词，重复对方说过的话。

④假设对方的语言显示出限制性的信念或不满意的效果，问对方什么是理想的结果，并且把这个结果与你自己想说的内容密切地连接起来。

◆声调

①注意对方声调的上下、快慢，并且与之配合。

②注意对方的语气，并且与之配合。

③假设对方怒气冲冲地说话，回应时的最初数个字用同样的声调，然后渐渐把声音调低、调慢及调软。

◆面部表情

①配合对方的面部表情。

②观察对方面部表情、说话态度及肢体语言的变化，并且考虑对方内心状态有怎样的改变。

③假设为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接触自己的眼神，给对方一个点头〔“我明白〞的意思〕和笑容。

◆肢体语言

①配合对方的坐、立姿势。

②重复对方用过的一些手势。

③注意对方身体姿势的突然改变，这意味着对方内心状态的改变。

4．必要时的防范措施

◆对相关执行人员的培训，明确操作程序。

◆联系、安排当地公安或保安人员来协助，以保证平安。

◆备用车辆及司机、医务人员待命。

◆相关部门、人员的、通讯设备及

号码。

◆检查会议、面谈场所的环境平安情况。

◆会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备。

◆提供执行人员的随身防范用品。

◆布置相关协助人员的待命位置。

人力资源人士的职业生涯台阶

图8－1

人力资源人士的职业历程图

在人力资源人士的从业管理生涯过程中，要经历以下几个阶段、几种感觉：当你刚开始担任人力资源部经理时，你会“为伊消得人憔悴〞，因为这个阶段的你会面临方方面面的问题；突然在某一个阶段你会发现你所寻找的东西就在“灯火阑珊处〞，这时的你已经找到了一点感觉；之后，经过更多的磨练后你又会发现，你竟然可以翩翩起舞了，这意味着你已经进入了“身无彩凤双飞翼，心有灵犀一点通〞的境界；当你能和被辞退的员工心灵相通时，无论做任何事，不管“夕阳芳草〞是否有情，你都可以借其做出绝妙的诗句，这也就表示你可以得心应手地做好人力资源管理方面的工作了。

众所周知，帆船运发动可以逆风行船，身为人力资源从业人士，在实际的工作中，应该努力做到不管面对的是东北风，还是西南风，都要把它变成自己的风，要力争把自己的职业生涯不断地推向新的更高的台阶。

自检】

请根据假设的情景答复以下问题：

人物：甲_____人力资源部经理

乙______即将被辞退的一名装卸工

背景：在会议室进行辞退前的面谈

〔1〕在面谈过程中，甲的坐姿始终是身体向后倾，这样的坐姿会给乙透露出什么信息？对乙的心理会造成什么影响？

@___________________________________________________________

____________________________________________________________

〔2〕面谈中，乙提出“你凭什么让我走，我应该是最后一个走才对〞，这时候甲应该如何应对？

@___________________________________________________________

____________________________________________________________

〔3〕在这次面谈中，甲没有注意到乙作为一名装卸工的特色，这对面谈进展是否有影响？为什么？应该怎么做？

@___________________________________________________________

____________________________________________________________

【本讲小结】

人力资源从业人员在与员工做离职面谈时，应掌握好一定的技巧。首先要有面谈时必须具备的信念，其次，要善于为面谈制造一种和谐而信任的气氛，要学会使用非语言信息和身心配合法。

哺乳期辞退员工的补偿篇4

法律规定，用人单位不得因女职工怀孕、生育、哺乳降低其工资、予以辞退、与其解除劳动或者聘用合同。但如果用人单位违法辞退哺乳期女职工应如何赔偿呢?赔偿标准是怎样的呢?

《劳动法》第二十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依据本法第二十六条、第二十七条的规定解除劳动合同：

(一)患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;(二)患病或者负伤，在规定的医疗期内的;(三)女职工在孕期、产期、哺乳期内的;(四)法律、行政法规规定的其他情形。

《劳动合同法》第四十二条劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：

(一)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的;

(二)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;

(三)患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的;

(四)女职工在孕期、产期、哺乳期的;

(五)在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的;

(六)法律、行政法规规定的其他情形。

用人单位违法辞退哺乳期女职工应进行赔偿，赔偿标准如下：

用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照《劳动合同法》第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

《劳动合同法》第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

辞退员工的公函篇5

一、辞退员工补偿的会计处理

《会计准则第9号———职工薪酬》中职工薪酬的内容主要有八项:职工工资、奖金、津贴和补贴;职工福利费;医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费;住房公积金;工会经费和职工教育经费;非货币性福利;因解除与职工的劳动关系给予的补偿;其他与获得职工提供的服务相关的支出【如, 以购买商业保险形式提供给职工的各种保险待遇、住房补贴 (包括一次性支付给1998年底前参加工作的老职工的住房补贴) 等】。可见, 企业解除与职工的劳动关系而给予职工的补偿属于职工薪酬的核算范围。

根据新《企业财务通则》的规定, 企业解除职工劳动关系,

按照国家有关规定支付的经济补偿金或者安置费用, 除正常经营期间发生的计入当期损益外, 应当区别以下情况处理:企业重组中发生的安置费用, 应依次从未分配利润、盈余公积、资本公积、实收资本等项目中支出。企业清算时发生的, 以企业扣除清算费用后的清算财产优先清偿应付职工薪酬或安置费用。

根据《会计准则第9号———职工薪酬》的规定, 企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系, 或者为鼓励职工自愿接受裁减而提出给予补偿的建议, 应同时满足两个条件:一是, 企业已经制定正式的解除劳动关系计划或提出自愿裁减建议, 并即将实施;二是, 企业不能单方面撤回解除劳动关系或裁减建议。符合这两个条件的, 应当确认因解除与职工的劳动关系给予补偿而产生的辞退福利应作为预计负债, 计入“应付职工薪酬”账户。同时, 增加当期费用, 不管属于哪个部门的职工, 借记“管理费用”账户。而不计入资产成本或受益对象成本, 这里的思路不再是谁受益谁负担的原则。

按《企业财务通则》有关规定, 企业实质性辞退工作在一年内完成, 补偿款项超过一年支付的辞退福利计划, 企业应当选择恰当的折现率, 以折现后的金额计量应计入当期管理费用的辞退福利金额, 该项金额与实际应支付的辞退福利之间的差额, 作为未确认融资费用, 在以后各期实际支付辞退福利款项时, 计入财务费用。

1.确认因辞退福利产生的预计负债时

2.各期支付辞退福利款项时

【例题】某轧钢厂为一家有限责任公司。2010年10月, 为了能够在下一年度顺利实施转产, 公司管理层制定了一项重组计划。计划要求, 从2011年1月1日起, 企业将以职工自愿方式, 辞退其中炼铁生产车间的职工。辞退计划的详细内容, 包括拟辞退的职工所在部门、数量各级别职工能够获得的补偿以及计划大体实施的时间等均已与职工沟通, 并达成一致意见, 辞退计划拟于2010年12月10日经董事会正式批准, 辞退计划的详细内容如表1所示。

2010年12月31日, 公司预计各级别职工拟接受辞退职工数量的最佳估计数 (最可能发生数) 及其应支付的补偿如表2所示。

按照或有事项有关计算最佳估计数的方法:【方法1】, 预计接受辞退的职工数量根据最可能发生的数量确定;【方法2】, 采用按照各种发生数量及其发生概率计算确定。

【方法1】预计接受辞退的职工数量根据最可能发生的数量确定。根据表2, 愿意接受辞退职工的最可能数量为123名, 预计补偿总额为1 400万元, 则公司在2009年12月10日, 由董事会批准时, 作如下会计分录:

【方法2】概率确定辞退人员最佳估计数。以本例中炼铁车间主任级别、工龄在1~10年的职工为例, 假定接受辞退的职工各种数量及发生概率如表3所示。

由上述计算结果可知, 炼铁车间主任级别、工龄在1~10年的职工接受辞退计划最佳估计数为5.67名, 则应确认职级的辞退福利金额为5.67万元。为例, 假定接受辞退的职工各种数量及发生概率如表3所示。由于辞退给予职工的补偿而产生的预计负债, 同时计入当期损益。会计处理为:

二、辞退员工补偿的税务处理

(一) 辞退福利对企业所得税的影响

按照《国税总局关于企业支付给职工的一次性补偿金在企业所得税税前扣除问题的批复》 (国税函【2001】918号) 文件规定, 企业对已达一定工作年限、一定年龄或接近退休年龄的职工内部退养支付的一次性生活补贴, 以及企业支付解除劳动合同职工的一次性补偿支出 (包括买断工龄支出) 等, 属于《企业所得税税前扣除办法》 (国税发[2000]84号) 第二条规定的“与取得应纳税收入有关的所有必要和正常的支出”, 原则上可以在企业所得税税前扣除。各种补偿性支出数额较大, 一次性摊销对当年企业所得税收入影响较大的, 可以在以后年度均匀摊销。具体摊销年限, 由省 (自治区、直辖市) 税务局根据当地实际情况确定。我们认为, 由于当前实施的新企业所得税没有对此作出明确规定, 企业应该暂按原来《企业所得税扣除办法》 (国税发【2004】84号) 第二条规定处理, 即与取得应纳税收入有关的所有必要和正常的支出、原则上在企业所得税前扣除。

(二) 辞退福利对职工个人所得税的影响

按照《国家税务总局关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入免征个人所得税问题的通知》 (财税【2001】157号) 文件规定, 个人因与用人单位解除劳动合同关系而取得的一次性补偿收入 (包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用) , 其收入在当地上年职工平均工资3倍数额以内的部分, 免征个人所得税。超过部分则按照国家税务总局规定, 计算征收个人所得税。个人领取一次性补偿收入时, 按照国家和地方支付规定的比例实际缴纳的住房公积金、医疗保险费、基本养老保险费、失业保险费可以计征一次性补偿收入的个人所得税时予以扣除。

另外, 国税发[1999]178号文件规定:“考虑到个人取得的一次性经济补偿收入数额较大, 而且被解聘的人员可能在一段时间内没有固定收入, 因此, 对于个人取得的一次性经济补偿收入, 可视为一次取得数月的工资、薪金收入, 允许在一定期限内进行平均。具体平均办法为:以个人取得的一次性经济补偿收入, 除以个人在本企业的工作年限数, 以其商数作为个人的月工资、薪金收入, 按照税法规定计算缴纳个人所得税。个人在本企业的工作年限数按实际工作年限数计算, 超过12年的按12计算。”因而, 我们认为, 按照国家税务总局规定, 对于个人因与用人单位解除劳动合同关系而取得的一次性补偿收入, 因按工资、薪金所得项目计征个人所得税。计算方法为:个人取得的一次性补偿收入, 除以个人在本企业的工作年数 (超过12年的按12年计算) , 以其商数作为个人的月工资、薪金收入, 按照税法规定计算缴纳个人所得税。

摘要：本文基于《会计准则第9号——职工薪酬》对辞退福利有关规定处理办法, 探讨实施辞退福利后, 因企业支付辞退福利可能对所得税的影响。同时, 本文对职工因辞退享有辞退福利应否缴纳个人所得税提出自己的看法。

关键词：辞退福利,应付职工薪酬,会计准则第9号——职工薪酬

参考文献

【1】中华人民共和国财政部制定《企业会计准则》北京:经济科学出版社2006

【2】中华人民共和国财政部制定《企业会计准则——应用指南》北京:中国财政经济出版社2006

【3】郭继宏如何核算职工薪酬[N]财会信报2006

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