中国旅游景区治理模式（通用8篇）
中国旅游景区治理模式 篇1
旅游景区治理模式
一、雅安碧峰峡模式
雅安碧峰峡模式也被称之为整体租赁模式，1碧峰峡模式的产生 产生条件
四川雅安由于是全国年平均降水量最大的地区之一，因而也被称为“雨都”。碧峰峡景区位于成都的西南方向，距离成都128公里，距离雅安市8公里。1986年碧峰峡被列入省级风景名胜区，但作为全国贫困地区的雅安市却无力投资开发。景区内的农民祖辈守着青山绿水过着贫穷落后的生活，开采、砍伐景区内石头和林木成为他们主要的收入来源，人地关系紧张。1993年，雅安市成立了外事旅游局，并投资200万元开发碧峰峡。到1997年年底，景区累计投入580万元，年接待旅游者仅1万余人，年旅游收入仅30万元。一方面，碧峰峡自然旅游资源价值较高，但相关的基础设施落后，其建设需要大量资金，另一方面，雅安的财政又捉襟见肘，投入资金难以保证。碧峰峡景区的发展面临极大的困难，这一困难在我国的其他景区也不同程度的存在。
碧峰峡模式就是在这种情况下产生的。雅安市政府根据自身的旅游资源优势和旅游区位优势，确立了旅游兴市的发展思路，决定将旅游业作为新的支柱产业来培育和发展，希望尽快把雅安丰富的旅游资源优势转化为经济优势。碧峰峡景区以其良好的区位优势和资源优势成为雅安市委、市政府优先开发的重点。与此同时，原来以经营皮具、化工建材、商业零售的万贯集团，存在着企业扩张的内在动力和产业调整的内在需求。当时西部开发的号角也己吹响，西部地区丰富的旅游资源和诱人的市场前景，吸引着万贯集团的领导层，应该说这是一种资本的原始冲动。
产生过程
第一步，万贯集团的调研分析。万贯集团认为，国内旅游景区资源保护不力、服务质量低下、营销宣传乏力、产品缺乏特色等现象，根本上是由于传统的景区投资经营规模造成的。因而，万贯集团提出的开发思路是:让一个企业对一个旅游景区在相当长的时间内拥有唯一的绝对控制权和开发经营权，既可以避免多家投资模式的多元主体、多重目标、分散决策、低效资源利用的弊病，又可以避免单一投资模式下的短期开发经营行为，实现旅游景区的可持续发展。长期经营和拥有绝对的经营权(即要求转让经营权)是万贯集团投资的实质要求。当万贯集团与四川省雅安市政府商谈合作开发碧峰峡景区时，带着发展地方经济的强烈要求和招商引资的强烈渴望，经过雅安市政府的多方争取与协调，两者达成了整体性开发的协议。
第二步，签约。1998年1月8日，成都市民营企业万贯臵业投资有限公司(简称“万贯集团”)与碧峰峡所在的雅安市政府签订《开发建设碧峰峡的合同书》，将碧峰峡的经营权转让给万贯集团，由其在雅安市政府的监督下独家开发碧峰峡景区，万贯集团由此开创了在全国闻名的碧峰峡模式。
模式产生的影响
碧峰峡模式诞生之初，遭遇了空前的困难。1998年l月8日，当万贯集团与雅安方面签订开发合约后，立刻就招致多方指责:“雅安市政府把国家资源转卖给私人老板乱整”;“私人企业大肆侵蚀国家资源”，稍后，又有10名专家联名将这一“败家子”行为告到省上有关部门。1998年省建委在峨眉山召开的全省风景名胜资源保护会上“碧峰峡模式”被完全否定，在会上还几次遭点名批评。正在万贯人想尽办法说服专家时，农民的巨大阻力又来了，虽然签订协议后，公司马上支付了该市最高标准的拆迁费，但尚有14户得到全部拆迁费的农民在景区内不走，致使整体建设无法实施。在旧观念、旧势力代表的策动下，几户农民以政府“低价出让资源、拆迁安臵不好”为由将
政府和企业一直告到国务院信访办。万贯集团用事实逐一化解了矛盾。经过9个月的艰苦建设，碧峰峡这个昔日的穷山沟变成了一座环境优美的人间仙境，在经济、社会和生态效益方面取得了巨大的成功。自1999年12月开业到2001年5月，景区共接待游客100万人次，实现旅游收入1亿元，利润达到4000多万元。2000年碧峰峡给雅安市财政增加500多万元，成为第一纳税大户，并为当地创造了近千人的就业机会，昔日全市最穷的下里乡(碧峰峡所在地)一跃成为全市率先致富的小康乡，仅年收入上10万元的家庭就有十多户，人均纯收入在原来的基础上增加了1086元，人均年收入达到8958元。至此，持反对意见的专家和当地农民基本接受了碧峰峡的经营模式签订协议两年后，主管机构省建委首先承认了碧峰峡模式的成功，将当年的全省风景名胜资源保护会放到了碧峰峡来隆重召开。其后，省人大副主任刘永顺在雅安市领导的陪同下到碧峰峡考察后，提出将在人代会上提议修改现行的《四川省风景名胜管理条例》，该条例中有的规定曾一度成为阻挡万贯开发碧峰峡的“红灯”。
碧峰峡模式诞生后，国家领导人朱熔基、李岚清、钱其深、田纪云、杨汝岱等分别到碧峰峡视察，省委书记***、省长张中伟等领导频频到碧峰峡调研，国家旅游局的局长、副局长、以及国家其他相关部委的负责同志，10余个国家的驻华使节及20家海外强势媒体记者均到碧峰峡考察，全国各地的旅游者更是络绎不绝。一时间，碧峰峡成为了中国旅游和西部大开发一个热点和亮点。至此，碧峰峡模式己经得到官方的默许和舆论的支持，应该说雅安市和万贯集团实现了双赢。
2、碧峰峡模式的特点分析
特点之一:成功突破所有权与经营权不可分离禁区，这是碧峰峡模式的核心内涵。《四川省风景名胜管理条例》第十三条的规定是阻碍碧峰峡模式的最大的地方性法规，其中规定:风景名胜区及其外围保护地带的重要地段，不得设立开发区、度假区，不得出让土地，严禁出租转让风景名胜资源。而碧峰峡模式的核心就是“政府出资源，企业出资金”，“政府出资源”就是出租转让行为。1985年6月国务院发布的《风景名胜区管理暂行条例》第八条也规定:风景名胜区的土地，任何单位和个人都不得侵占。风景名胜区的一切景物和自然环境，必须严格保护，不得破坏和随意改变。所以，政策法规风险是万贯集团投资碧峰峡的最大的风险，如果被戴上违法经营的帽子，不仅无法获得收益，而且连前期的巨额投资都无法收回，因为前期很多投资用于农民搬迁和基础设施建设。好在万贯集团以实际行动抵住了各方的压力，用成功的事实对相关法规提出了臵疑。
特点之二:独家投资、独家长期租赁经营是碧峰峡模式成功的必要保障。彭德成(2002)认为，旅游景区的开发，是旅游资源与投资主体的结合。根据投资主体的多寡，旅游景区开发模式存在“1+多”和“1+1”两种方式。前者是指一个景区与多家投资主体的同时结合，国家、集体、部门、个体等一起共同投入该旅游景区的开发经营;后者则是一个旅游景区仅与某一家投资主体相结合，由该投资主体独家控制，垄断性经营。碧峰峡模式采取的就是“l+1”模式，由万贯集团独家投资、独家长期经营。从投资方万贯集团的角度来看，在信用缺失的经济环境下，由于资本意愿多元化，“1+多”模式容易导致矛盾从生，制肘不断的现象，旅游景区的持续经营也就难以维继。从资源所有者—政府的角度来看，旅游资源的保护是头等大事，而资源保护的人为威胁就是经营企业的“杀鸡取卵”的短期经营行为。政府赋予企业长期的经营权，就是在引导企业的经营行为由短期利益向长期利益转换，长期利益的实现就要求保护生态环境，实现可持续发展，这样以来，资源所有者和企业的目标就合而为一，实现了双赢。
特点之三:对旅游资源的有力保护是碧峰峡模式存在的基本前提。《开发建设碧峰峡的合同书》签订之初遭到方方面面的反对，其主要原因就是担心经营权的转让导致旅游资源的破坏，因而资源能否得到良好的保护也就成为碧峰峡模式能否成功的关键。四川雅安万贯碧峰峡有限公司董事长陈清华从理念上提出了“深生态开发、边缘性效应”的深度开发模式。万贯碧峰峡有限公司坚持:A.确立三个指导思想:景区生态是景区的生命、生态效益等于或者大于经济效益、不仅仅使环境得到保护，而且使环境更美好，更丰富;B.在规划中，做到三个“之外”:主要接待设施建在核心景区之外、污染物排放在景区之外、农民搬迁到景区之外;C.在建设中，实行门前三包政策:建设队伍包种
(砍一颗树补种十颗树)、包补(毁坏一平方米草地，补种十平方米)、包赔(如属不可弥补损失，则施工队伍应承担十倍罚款);D.在经营中，处理好三个关系:把动植物、水、空气、岩石、文物、阳光等资源当作景点向游人介绍、把动植物，水、空气、岩石、文物、阳光等资源当作企业的财富与资产进行管理，把生态效益放在比经济效益更高的角度处理;E.在管理中，建立了三个保障:健全生态保护的机构、人员、资金，对游客、员工、社区居民进行生态教育，考核景区领导的指标应有经济效益、社会效益、生态效益三方面的内容。多年来，万贯碧峰峡有限公司对旅游资源的保护取得了突出的成绩，也得到各方面的认可。
特点之四:良好的监督协作机制是碧峰峡模式顺利运行的机制保证。对于一个企业来说，政府的力量处于优势，尤其是在目前的经济转轨时期更是这样。如果缺少当地政府的总体协调，碧峰峡模式也无法生存。当然政府还要通过景区管理委员会行使监督权和国有资源转让的收益权。
特点之五:媒体的正面造势是碧峰峡模式成功的外在关键因素。碧峰峡景区在运营之初，曾花大力气通过主流媒体对碧峰峡进行积极的、正面的报道和宣传，这些正面报道为碧峰峡模式的成长赢得良好的舆论环境。首先在四川很有影响的《华西都市报》的头版头条显著位臵大篇幅刊登《碧峰峡模式》、《碧峰峡精神》、《碧峰峡冲击波》等文章。其后又邀请了上至国家总理、下至省委、市委书记等党政领导来碧峰峡参观访问，借机通过各种媒体资源在全国进行大规模的正面报道。毫无疑问，没有媒体的正面报道，碧峰峡模式只能胎死腹中，无法存活。因为碧峰峡模式本身有“违规”嫌疑，在此过程中，强大的舆论力量足以达到“积毁销骨”的作用。万贯人很清楚地意识到这一问题，花大力气借媒体的力量进行正面报道。与碧峰峡模式形成鲜明对比的是，2002年希望集团刘永好运作桂林山水的失败，很大程度上来自于媒体的负面炒作。《北京青年报》首先以“亿元“买断“桂林山水”的提法展开讨论，“买断”两字激起了最大范围的反对声，最终第二个“碧峰峡模式”胎死腹中。
3、碧峰峡模式治理结构分析
碧峰峡景区由万贯碧峰峡有限公司经营，具有独立的法人地位，其治理结构有一般工商企业股份公司治理结构的基本框架，同时具有旅游景区企业的特性
治理的主体
1998年1月8日以前，雅安市政府及碧峰峡所在地方政府是该景区的治理主体，也就是说地方政府是碧峰峡的治理主体。1998年1月8日以后，原有的治理主体转变为宏观管理主体，而万贯碧峰峡有限公司非常明确地成为碧峰峡景区的新治理主体，负责该景区的长期经营。两个主体的转换，实质上是两种体制的转换。前者是计划经济的代表，后者是市场经济的代表。在碧峰峡景区的发展过程中，显然后者更适合于作为景区的治理主体。
所有权与经营权
所有权与经营权的分离是碧峰峡模式的最大特征。碧峰峡属于省级风景区，所有权归国家所有，由建设部门和当地政府具体管理，享有收益权和监督权。万贯碧峰峡有限公司拥有碧峰峡景区的长期经营权，独家开发、整体规划、市场化经营。按照公司治理结构理论，拥有所有权的政府和万贯集团之间形成的是委托代理关系，万贯碧峰峡有限公司就是代理人。
监督与控制机制
由景区所在地政府设立专门的景区管理委员会，作为政府派出景区管理的监督控制机构，行使政府对旅游景区的行政管理职能。这种行政管理职能表现为宏观的管理和协调，并不介入景区内部具体的管理工作。其行政职能包括:负责旅游景区的规划编制和实施;按照规划审批旅游景区建设项目，对旅游景区日常经营管理及旅游资源与环境的保护措施进行有效监督，协调景区开发经营与地方政府和当地居民的关系;通过各种行政、立法、税收、物价、计量、工商、行业管理等手段对景区进行宏观监督与控制。碧峰峡管理委员会的成员由地方政府委任，按照公务员管理。委员会主任由雅安市的政府首脑兼任，其委员由政府相关部门(如旅游、交通、建设、林业等部门)的领导组成。
经营机制
经营机制决定了公司治理中的股权安排、利益分配等问题。在碧峰峡模式中，由雅安市政府和万贯集团共同组建万贯碧峰峡有限公司，政府以景区旅游资源使用权及其配套设施入股(不占最大股份)，万贯集团以资金入股，并控股。政企双方成立董事会，董事长由出资企业—万贯集团的陈清华担任。董事会为景区开发经营最高决策机构，决定景区的重大开发经营活动。但董事会决策的开发建设项目必须经管理委员会批准后才能实施。作为“承包人”的万贯碧峰峡有限公司向缴纳租赁费。旅游景区的经理人员由董事会聘任、向董事会负责。
4、碧峰峡模式的风险分析
风险之一:政策法规风险。有人用“蛋壳论”来比喻碧峰峡模式的产生过程。蛋壳既孕育、保护生命，又束缚、限制生命。这里所指的“蛋壳”是一些政策法规。碧峰峡开发模式从始至今都有人指责其“违规”。碧峰峡模式突破了现有的风景名胜区管理体制和要求，从政府手中获得了长期的独家经营权。碧峰峡模式与现存政策法规的冲突可能产生两种风险:其一是碧峰峡模式的推动者—雅安市主要领导的政治风险，“公然”违反国家法规而乌纱落地。其二是投资商—万贯集团的投资损失风险，因为“违规”而被强行中途叫停，其投资于基础设施、生态保护等项目的资金无法收回。幸而直到现在，这种冲突并没有激化，风险也没有转化为现实。
风险之二:监督与控制风险。旅游景区的整体租赁经营是一种全新的委托代理关系，与发展比较成熟的公司委托代理关系不同，其本身还存在着不足与疏漏。因而，在此关系上建立的监督与控制机制就存在风险。其一是监督控制失效风险。因为旅游景区的监督者是碧峰峡模式的倡导者，在国家利益与企业利益发生矛盾时，可能会庇护开发商。再者，对碧峰峡的经营监督涉及财务、生态、环境、规划等专业知识，监督者可能不具备全面的专业知识，因而发生监督控制失效风险，这种风险一旦发生，企业经营的外部不经济行为就无法控制，就会发生破坏资源、危害生态的开发行为。其二是监督控制冲突风险。如果碧峰峡景区管理委员会的监督控制限制或阻碍了企业的经营开发，就会发生治理结构内部互相指责、互相拆台的现象。从碧峰峡模式的实际运行来看，前一种风险比后一种风险发生的可能性大。
风险之三:合作的风险。由于旅游景区的开发经营的关联性较强，涉及到的合作对象也较复杂。任何一个合作对象的不合作都可能导致该模式的失败。涉及到的主要合作对象包括:地方政府、景区管理机构、景区投资企业和当地居民。从景区投资企业来看，如果不能按照约定的投资规模和投入时间组织资金注入景区，或者由于企业领导的更替、战略目标的变化，合作关系就会被破坏;从地方政府及其景区管理机构来看，它是景区所有者的代表，也是景区保护的直接责任者，承担着景区规划的控制、景区项目的审批、景区经营的监督等职能，其风险主要来自于领导的更迭引起的合作关系的中断。从景区所在地的居民来看，他们是景区经营的参与者，是景区人文环境的营造主体。基于经济利益、文化冲突的关系，这些居民可能会破坏良好的合作关系。碧峰峡建设之初就遇到了这方面的阻力。碧峰峡模式在地方政府、景区管理机构、景区投资企业和当地居民之间安排了一个利益均衡机制，这种机制使得经营者有效地规避了合作风险。
二、安徽黄山模式
安徽黄山模式也被称为上市公司经营模式，是指旅游景区企业经过股份制改造上市后，受景区管理机构的委托，代理经营包括门票在内的一切旅游业务，成为景区内唯一负责旅游经营的机构，对旅游景区实行垄断经营。
1安徽黄山模式的产生 产生条件
极品级的旅游资源是黄山模式产生的客观条件。黄山是我国旅游业的“元老”，是我国首批国家级风景名胜区，1990年黄山成为世界文化与自然双重遗产(编号200一007)。黄山的自然景观与人文景观俱佳，尤其以奇松、怪石、云海、温泉“四绝”著称于世。强有力的管理主体是黄山模式产生的主观条件。1949年，黄山解放，成立黄山管理处。1952年正式成立中共黄山管理处委员会。1979年，黄山管理处升级为安徽省黄山管理局(正厅级建制)。1987年以前，黄山景区的旅游开发建设、经营管理由安徽省政府直接负责。1987年12月，国务院批准设立地级黄山市，1988年在原省直黄山管理局级别与人员编制不变地基础上，改为黄山风景区管理委员会(正厅级)。1989年安徽人大颁布的《黄山风景区管理条例》，授权黄山管理委员会代表黄山人民政府管理黄山风景区，其主任由黄山市政府市长兼任。黄山由管委会统一管理，景区经营授权给国有独资企业—黄山旅游发展总公司负责。1999年6月，原黄山旅游发展总公司更名为黄山旅游集团公司。
产生过程
安徽黄山市为了加快黄山旅游资源的开发利用，也为了落实邓小平“把黄山的牌子打出去”的指示，经安徽省体制改革委员会批准，1996年11月18日，由黄山旅游发展总公司以其所属景区中的十余家旅游单位的经营性资产作为出资独家发起，并向境外投资者募集股份设立黄山旅游发展股份有限公司。1996年11月22日，黄山旅游8000万B股成功上市;1997年4月17日，黄山旅游4000万股A股上网发行，5月6日在上海证券交易所挂牌上市。黄山成为第一个真正意义上的以旅游资源为依托上市的旅游景区。也是我国旅游业上市公司中一家既发行B股又发行A股的旅游上市企业，成为旅游景区治理模式最成功的代表，成为“中国第一支完整意义上的旅游概念股”。安徽黄山模式源于股份制企业经营模式，后发展为景区上市公司的经营模式。黄山模式的股本结构是典型的股权高度集中型，除了第一大股东还是黄山旅游集团公司外，还有股份比例很小的一些国际、国内的投资资本。
模式产生的影响
黄山模式能够在最短的时间内募集到能够长期使用的巨额资金，而且不会形成负债，同时能够将现代企业的经营机制引入景区经营，上市后的黄山景区促进旅游资源的有效利用，其优势是十分明显的。截至2000年底，共接待海内外游客1700余万人次，旅游收入30亿元，创汇7亿元。总资产从2.3亿元上升到10亿元，净资产达6.86亿元，股票市值40多亿元。黄山景区实现了从粗放型经营向规模化、集约化经营的转化，也实现了由接待服务型向旅游经济产业化转变的历史性跨越。黄山模式成功后，在全国产生了巨大的影响，有不少的景区试图采取该模式寻求新的发展，取得成功的景区是四川的峨眉山景区和广西的桂林景区。陕西秦始皇陵景区试图采取黄山模式经营上市，但一直未能成功。
2、安徽黄山模式的特点分析
特点之一:安徽黄山模式是我国最早的真正意义上的旅游景区上市公1996年和1997年黄山旅游B股和A股成功上市，开创了我国旅游景区通过上市融资谋求发展的先河，上市公司第一次成为景区公共资源和经营性资产的独家经营主体，对景区实行垄断经营，而且这一垄断经营没有时间的限制。因而，该模式在我国旅游景区治理模式的探索过程中具有里程碑的作用，其后的峨眉山、桂林的治理模式都是在沿袭黄山模式的发展思路。
特点之二:强有力的、高度集权的管理主体保证了黄山模式的成功。陕西旅游股份有限公司“兵马俑”的上市所借鉴的是“黄山旅游”的模式，从1998年12月酝酿，结果仍然是失败，原因可能
有很多，但与黄山模式比较起来，最大的原因就是缺乏黄山模式所拥有的强有力的、高度集权的管理主体。从1949年设立黄山管理处，到1988年设立正厅级的黄山风景区管理委员会，再到1989年授权管委会代表黄山市政府管理黄山，这一过程促成了强有力的管理主体的形成。黄山旅游发展股份公司成立后，按照现代企业制度的要求，建立了以公司股东大会、董事会、监事会为主要特征的法人治理结构。黄山风景区管理委员会是景区所有权的代表，负责景区资源的保护。景区经营开发权委托给上市公司，虽然从形式上看，景区管理权与经营权、开发权与保护权的“四权”分离，似乎削弱了强有力的管理主体。但实质上，黄山景区管理委员会主任、上市公司的最大股东、独家发起人—黄山旅游集团公司董事长和景区上市公司董事长3个最为重要的职位由一个人兼任，其人选往往是黄山市政府的重要领导，由此产生的管理主体不但没有削弱，反而更加高度集权。景区的管理体制和经营机制，名义上是政企分开，实质上却政企不完全分开，景区管理委员会与上市公司之间名义上是委托代理关系，实质上却是自己委托、自己代理。有人批评这种模式是“借上市公司之名，行政府经营之实”。尽管黄山旅游景区的治理结构并不严格符合上市公司的有关规定，但切合了我国目前乃至今后一段时间内旅游景区发展的客观现实。一方面旅游景区的资源价值高、经营风险大、管理体制不顺、当地农民问题突出;另一方面旅游需求巨大、发展建设资金匾乏、管理水平落后。目前的治理结构，既解决了上述阻碍黄山景区发展的问题，又利用了上市公司的有效监督的特点(按照国家对上市公司的管理要求，向社会公布重要经营事项、重要经营决策、重大人事变动和定期的经营业绩，接受主管部门和全社会的监督管理)。
特点三:“邓小平同志的重要指示”是黄山模式突破各种阻力的关键因素。“把黄山的牌子打出去”是邓小平在1979年7月巧日同安徽省委、徽州地委负责人的谈话上，做出的重要指示。世纪伟人的这一指示成为黄山景区治理过程中用来克服各种政策和体制阻力的灵丹妙药。碧峰峡模式是刻意地借助媒体的力量造势，间接地化解了各种阻力与责难，而黄山模式顺理成章的借助更强大的力量—政治伟人的指示，成功排除各种困难与阻力。否则，黄山模式也难逃一劫。
3、安徽黄山模式治理结构分析
安徽黄山模式具有上市公司治理结构的一般特点，同时又具有旅游景区的治理特征。
治理的主体
黄山模式的治理主体仍然是由地方政府代表国家对旅游景区进行治理。首先成立景区管理委员会，作为地方政府的具体代表，拥有景区的所有权与经营权。其次成立国有独资旅游发展总公司(或旅游集团)，接受景区管理委员会对景区经营权的委托，负责景区的经营开发。第三，旅游发展总公司作为独家、控股发起人，吸收有关的优质资本(景区的饭店、旅行社、车船公司居多，后来内容扩大)，成立旅游股份有限公司，建立股份公司必须的监督机制。第四，旅游股份公司上市。景区管理委员会主任、景区旅游发展总公司董事长和景区上市公司董事长集于一身，权利相对集中。黄山模式的治理主体规格高于富春江模式，从管委会的厅级建制到被授权相对独立地管理景区，都拥有较高的行政级别。
所有权与经营权
从黄山模式治理主体结构来看，形式上，所有权和经营权实现了完全的分离，所有权由景区管理委员会行使，经营权委托给景区上市公司。但实质上，两权只是实现了部分分离，因为景区上市公司的最大股东是国有独资旅游发展总公司，其分离程度的大小取决于国有股所占股权比例的大小。
监督与控制机制
尽管黄山模式产生的景区上市公司不是严格意义上的上市公司，但是，黄山模式是现有模式中监督与控制机制最为有效的模式。至少有三套监管机制:一是政府的监管，国有资产管理委员会从国有资产保值增殖的角度监管，景区管理委员会从保护景区资源的角度监管;二是中国证监会依据《证券法》等相关法律对景区上市公司的监督。三是景区上市公司的董事会、监事会、独立董事、股东对运营状况的监督。其中第二套监管机制是其他模式所不具备，也是非常有效的。因为《证券
法》规定上市公司必须进行持续信息的公开披露，从而上市公司的股东可以通过公司公开披露的信息来了解其经营情况和业绩，并据此监督公司管理层次。此外，公司信息的公开也导致了景区上市公司的社会性，社会舆论也会监督公司的行为，这是一种很大的促进公司治理改进的力量。
经营机制
黄山模式的经营机制决定了公司治理中的股权安排、利益分配等问题。黄山模式的股权安排上文己经述及，旅游发展总公司是景区上市公司的最大股东，旅游发展总公司又是国有独资公司。黄山模式中，景区管理委员主任、旅游发展总公司董事长、景区上市公司董事长一般由一人兼任(三位一体)，景区实行“五个统一”:统一价格、统一销售、统一采供、统一企业形象、统一财务。这种经营机制的安排，形成了强有力且高度集权的管理主体，杜绝了旅游景区建设中非常普遍的“各自为政、互相扯皮”的现象，景区管理委员会借助上市公司的平台自主经营，上市公司获取的营业税后利润以国有资源专营权的方式上缴国家(地方政府)。尽管黄山模式的经营机制不完全符合上市公司的相关要求，但在我国旅游景区的治理实践中却发挥了极大的作用。
4、安徽黄山模式的风险分析
安徽黄山模式一是投资风险扩大化的风险;二是监管真空导致的资源破坏风险。此外，黄山模式存在的最大风险是旅游经营风险。成功的黄山模式所依据的旅游资源是世界级的优质资源，其经营风险显得尤为突出。强有力的、高度集权的管理主体虽然保证了黄山模式的成功，但这种高度集权的体制也给上市公司的经营带来风险:首先，高度集权产生的决策失误风险。尽管黄山模式的所有权和经营权没有完全分离，其主体还是国家(地方政府)，不存在代理成本的问题，即恶意经营、破坏资源问题。但是，在缺乏民主决策的环境下，极有可能发生“好心办坏事”的事情。其次，景区多重目标造成的经营风险。对于旅游景区来说，经营的目标不仅是追求利润最大化，追求最大投资回报，而且必须要考虑到社会效益和生态效益的实现。这三个目标受到政府官员、股东、当地居民、媒体等相关因素的影响，因此回经常发生矛盾。例如，景区管委会主任由地方官员担任，同时又兼任旅游发展总公司董事长和旅游股份公司董事长，如果他(她)考虑自己在任期间的“政绩”，就可能“大干快上”，全力追求经济效益，而与其他两个目标发生冲突。如果他(她)认为作为国家工职人员应该注重资源的保护和社会效益的发挥，那么就会与上市公司的经济利益发生冲突。第三，景区经营范围有限导致的经营风险。由于旅游景区属于公共资源产品，其经营必然受到景区规划、资源保护和环境保护等方面的制约。旅游景区发展到一定程度，其经营扩展的空间就会受局限。如果景区上市公司的经营向景区以外的行业拓展，又可能增加其经营风险，危及到旅游资源的安全。
三、浙江富春江模式
成立于1993年12月8日的浙江富春江旅游股份有限公司，是全国首家以风景旅游资源为主要资金投入的规范化的股份制企业。这种模式在浙江产生之后，发展到我国的一些风景名胜区、国家级重点文物保护单位乃至世界遗产景区的治理结构之中。浙江富春江模式的本质是:对景区企业按照现代企业制度进行改造，并由政府委托股份制企业独家经营旅游景区。
1、浙江富春江模式的产生 产生条件
浙江省桐庐县位于浙江省的西北部，紧邻富春江，沿杭州的钱塘江(过了杭州就称为富春江)溯江而上即可到达桐庐县。该县具有优良的旅游资源、良好的交通区位和市场条件。溶洞景观瑶林仙境、桐君山、东汉古迹严子陵钓台是该县旅游资源的代表。同时，该县又处于浙江省“两江一湖”(富春江、新安江、千岛湖)的黄金旅游干线上，水路和陆路交通发达。为了统一开发、建设、管理和经营桐庐县的旅游景区，该县成立了桐庐县旅游总公司，作为县风景旅游局的直属企业，统一负责全县旅游资源的开发和经营。在经营过程中，旅游总公司取得了一定的经营效益，但资金不足及其它中小国有企业固有的弊病也日益显露出来。桐庐县主管旅游的领导和旅游总公司的领导就通过何种融资手段取得景区发展急需的长期资金问题进行反复考虑，他们认为，旅游景区开发效益佳、前景好、但是投资大、周期长、需要巨额的稳定投资，如果仅仅依靠本行业自我积累及银行贷款等融资手段是无法满足景区的发展需要的，若对景区进行股份制改造，即可迅速吸收社会闲散资金，不仅可以长期使用，而且不用承担高额利息，同时又可使企业负债经营转化为自筹资金经营，何乐而不为呢?桐庐县旅游产业的客观条件和发展旅游的主观冲动创造了富春江模式的条件。
产生过程
1993年8月，桐庐县旅游总公司向县体改委提出改制申请，并经浙江省股份制试点协调领导小组批准，于1993年12月18日正式成立浙江富春江旅游股份有限公司。公司总股本6000万元，由国家股、发起人法人股、社会定向法人股、个人股组成，是全国首家以风景旅游资源为主要投入的股份有限公司。公司吸收了300多个股东参股，共吸引资金近4000万元，开创了国内股份制企业开发旅游景区的先河。1996年，浙江富春江旅游股份有限公司正式与桐庐县旅游局脱离，谋求公开上市发行。2000年，浙江富春江旅游有限公司以部分经营性资产入股，进入上市公司“国旅联合”。后者于2000年9月22日上市，总股本14000万股，流通A股占5000万股。浙江富春江旅游股份有限公司占“国旅联合”12.23%的股份。从成立旅游股份公司到“借壳上市”，作为一个县级旅游景区，完成了以“景”建“景”的筹资方式，建成了一套旅游资源的治理新模式，被称为富春江模式。
模式产生的影响
富春江模式诞生之初没有受到各方的激烈反对，而是相对地顺利，未遇到多大的阻力，这一点与碧峰峡模式截然相反。截至2000年，公司资产总值己达到约2亿元，经营规模逐渐扩大，除了成立之初拥有的“中国旅游胜地四十佳”中的瑶琳仙境、天目溪漂流、红灯笼乡村家园、“东汉古迹”严子陵钩台、“奇山异水”富春江小三峡“中草药鼻祖圣地”桐君山、富春江七里扬帆、大奇山国家公园等国家风景名胜点外，还有桐庐中国旅行社、桐庐旅行社、富春江大酒店及控股经营的桐庐宾馆等11家分公司。公司食、行、游、购、娱配套成网，年接待游客120万人次，营业收入6000万元，投资回报率达20%以上，名列浙江省县级旅游企业前茅。在富春江模式取得成功之后，先后有多个旅游景区采取类似的治理模式，有成功的，也有失败的。成功的旅游景区是青岛琅哪台景区和浙江绍兴柯岩景区，失败的代表是曲阜的“三孔”景区。
2、富春江模式的特点分析
特点之一:最早以旅游资源入股，以股份制公司进行治理的旅游景区，这是富春江模式 的核心内涵。1993年产生的浙江富春江模式是迄今为止最早将旅游景区资源作价入股，建立现代企业制度性质的股份公司。股份制公司在20世纪九十年代的中国本来就属于新鲜事物，而以旅游资源入股成立股份制公司就更属于前所未有的事情。这种治理模式在国家、股东、董事会和相关利益者之间选择了一种均衡的制度安排。开发权与保护权部分分离。在管理职能上，代表政府的管理机构对景区的开发经营行使监督管理权，负责景区的规划控制和项目审批，使景区旅游资源不被破坏或被不合理地利用。开发权形式上属于股份制企业所有，但实质上，由于最大的股份是国有股，绝大部分开发权还掌握在国家的手中。这种治理模式与我国通过股份制改造国有企业的制度安排类似，只是国有资源的性质不同。
特点之二:多渠道融资、独家长期经营获得了大量的建设资金和发展动力，是富春江模式成功的关键因素。富春江模式吸收了300多个股东参股，包括:国有股、发起人法人股、社会定向法人股、个人股等组成，短期内筹集了大量的景区建设资金。由政府筹划成立的景区股份公司独家长期经营保证了资本的安全，又反过来促使更多的资金投入景区，甚至通过上市的方式募集资金。
特点之三:良好的市场条件是催生富春江模式的客观基础。浙江桐庐的富春江、青岛的琅娜台和浙江绍兴的柯岩都位于东部沿海，与我国的中、西部不同，这些地区拥有良好的市场条件:A.良好的客源市场条件。我国国内旅游的主要客源地是环渤海地区、长江三角洲地区和珠江三角洲地区，桐庐、琅哪台和柯岩位于前两个客源区域内。B.所在地区经济发达。东南沿海是我国公认的经济发达地区，资本市场发达、社会游资量大，投资风险低、回报高的旅游景区理所当然的成为资本追逐的对象。大规模的有效旅游需求加上资本的力量，富春江的模式的产生就成为一种必然现象。
特点之四:开放的社会环境是富春江模式成功的外在因素。富春江模式的产生早于碧峰峡模式产生5年时间，但是，富春江模式并没有遇到碧峰峡模式诞生之初的种种阻力与责难，而是相对顺利，这应该归功于东部沿海开放的社会环境。东南沿海是我国改革开放的前沿地区，思想开放、意识超前的人文环境创造了一个市场化程度较高的社会环境。加之，1993年是邓小平南巡讲话的第二年，思想解放达到了一个新的高潮。
3、富春江模式治理结构分析
浙江富春江旅游股份有限公司具有独立的法人地位，其治理结构有一般工商企业股份公司治理结构的基本框架。
治理的主体
与碧峰峡模式类似，富春江模式的治理主体仍然是地方政府。所不同的是，雅安市政府在1998年1月8日以后，即促成万贯集团整体租赁碧峰峡后“功成身退”，退出碧峰峡内部治理主体，只起到外部监督管理者的作用。而桐庐县地方政府通过“一股独大”的国有股一直扮演着治理主体的角色，这种制度安排杜绝了“出卖旅游资源”的嫌疑，也是富春江模式诞生之初没有遭遇舆论批评的原因之一。
所有权与经营权
采取股份制治理的富春江模式的所有权和经营权并没有完全分离，而是部分分离。因为富春江旅游股份有限公司及其治理模式相同的青岛琅娜台景区开发公司、浙江绍兴柯岩景区开发公司的最大股东都是国有股，政府(国有资产管理局)仍然是所有权的主要拥有者。
监督与控制机制
碧峰峡模式只有外部一套监控机制，与其不同的是，富春江模式有两套监督与控制机制。一套是由所在地政府设立专门的景区管理机构(委员会或归口管理局)，进行景区建设的宏观监督控制;另一套是股份公司内部的股东、董事会、监事会组成的监督机制及由于信息公开披露所产生的社会舆论监督。从理论上讲，前者监督控制的重点在宏观的管理和协调，并不介入景区内部的管理工作。具体包括:负责旅游景区的规划编制和实施，按照规划审批旅游
景区建设项目，对旅游景区日常经营管理及旅游资源与环境的保护措施进行有效监督，协调景区开发经营与地方政府和当地居民的关系。后者监督控制的重点则是投资收益。实际上，富春江模式的两种监督与控制机制又有交叉融合的特点，因为内部最大的股东是政府，外部的监控主体还是政府，“运动员”和“裁判员”的角色有重合的地方。
经营机制
经营机制决定了公司治理中的股权安排、利益分配等问题。在富春江模式中，由地方政府和社会共同出资组建股份有限公司，政府以景区旅游资源作价入股成为控股的最大股东，政府任命股份公司的高层管理者，决定景区的重大开发经营活动。股份公司的经营收益按照股权比例进行分配，但在经营初期一般都规定一个相对固定的上缴数额(或提留)给政府。
4、富春江模式的风险分析
富春江模式实质上是股份制企业经营模式，从实践上突破了我国旅游景区经营、管理的相关政策和体制，对相关利益者进行了新的制度安排。作为一种模式，它的推广应用在客观存在着一定的风险。
风险之一:政策法规风险。与碧峰峡模式一样，政策法规风险是富春江模式的首要风险。《风景名胜区暂行条例》及国务院有关规定，“风景名胜资源属于国家所有，必须依法加以保护。各地区各部门不得以任何名义和方式出让或变相出让风景名胜资源及其景区土地。”这一规定随时都可能臵该模式于死地。与碧峰峡模式所不同的是，富春江模式中旅游资源的所有权与经营权并没有完全分离，可以缓和政策法规与现实操作的矛盾。再加之富春江模式产生于思想开放、意识超前的东部沿海，冲突爆发的可能性被降到了最低程度。
风险之二:投资风险扩大化的风险。资本投资肯定存在风险，这一风险主要来自于经营管理过程中的市场风险。例如，产品问题、市场营销等问题导致的投资风险。对于以股份制经营为治理方式的富春江模式来说，投资风险有被扩大化的可能。扩大的投资风险可能来自于:首先，地方领导的更迭引起的旅游股份公司领导变更，从而导致景区投资建设项目的中断或景区经营方向的重大调整及其投资损失。其次，由政府推荐任命的景区管理者，往往是政府某职能部门的领导，故此可能会由于其专业知识的欠缺、市场经营经验的不足造成决策失误，导致投资风险。第三，旅游景区经营的多重目标性，要求旅游景区的经营不仅仅要追求利润最大化，还必须将景区的社会效益和生态效益考虑进去。尤其是当经济利益与社会、生态利益发生矛盾时，必然牺牲景区的经济利益而保护社会和生态利益，因此，股东的投资损失也就在所难免。
风险之三:监管真空导致的资源破坏的风险。监督真空主要是政府对景区的监管存在漏洞。尽管富春江模式有两套监管机制，但本来应该是各自独立的运行机制却纠缠在一起，产生了对景区监管的真空。“运动员”的角色有“裁判员”的影子，反之亦然。既然是国家(地方政府)同时在监管和经营景区，那么景区规划的控制、项目的审批就仅仅是程序的事情。所有者虚位和责任不清极有可能导致旅游资源的破坏。
四、陕西旅游集团模式
陕西旅游集团模式是文物大省在寻求旅游发展新突破中产生的，该模式实质上是陕西省的旅游业治理模式，其治理对象涉及到旅游六要素的各个方面。但是，该模式治理的重点和难点还是旅游景区。
1、陕西旅游集团模式的产生 产生条件
陕西是全国的文物大省。境内文物点35750处，其中国家级文物保护单位55处，省级重点文物保护单位355处。国家一级文物3526件组，国宝级文物123件组。古城西安曾是80年代四大旅游热点城市之一，当时接待海外旅游者人数曾连年以40%的速度增长。80年代中期以前，陕西省海外游客接待量和旅游外汇收入一直处于全国第五、六位。进入90年代后，陕西的旅游发展速度减慢，在全国的位次也逐年下降，1997年更是降到10名以后，排名第11位。一方面是丰富的旅游资源、巨大的旅游需求，另一方面是旅游增长缓慢、位次连年下滑、文物保护经费捉襟见肘。加之陕西省外部以云南、四川为代表的其他省市旅游业的突飞猛进，陕西旅游的老市场得不到巩固，新市场得不到开发，陕西旅游发展面临空前的困境。内忧外患的发展环境为陕西旅游集团模式的产生创造了条件。
产生过程
催生陕西旅游集团模式的主体是陕西省委、省政府。
第一步，1998年12月4日，省委、省政府发布《中共陕西省委、陕西省人民政府关于深化旅游体制改革，加快旅游产业发展的决定》(陕政发[1998116号)，在该((决定》中提出了“一个强调”、“两个坚持”、“三个分开”、“四个整合”、“两个创新”的发展原则，其中“三分开”是指“两分开、一分离”，即文博单位实行政企分开、事企分开，以及文物所有权与经营权的分离。
第二步，根据((决定))中的原则，陕西省对全省主要的文物旅游景区的行政职能、事业发展职能、市场经营职能进行剥离。旅游景区文物管理的行政职能由省文物局行使，旅游管理的行政职能由省旅游局行使，景区的经营由组建的经营开发实体经营。具体内容:将秦兵马俑博物馆、秦始皇陵文管所、铜车马馆、恺甲坑馆等单位合并，成立秦始皇陵博物馆，划归省文物局管理;将秦始皇兵马俑博物馆、乾陵博物馆、法门寺博物馆的文物以外的资产剥离出来，分别成立秦始皇陵旅游开发有限责任公司、乾陵旅游开发有限责任公司和法门寺旅游开发有限责任公司;华山管理局与陕西华山旅游发展总公司实行政企分开，西岳庙文管所与陕西华山旅游发展总公司实行事企分开;华清池管理处与华清池旅游有限责任公司实行事企分开。
第三步，1998年12月21日，陕西省政府通过国有资产无偿划拨的方式，组建国有独资的陕西旅游集团公司，直属省政府、厅级建制。其属下的全资子公司包括:秦始皇陵旅游开发有限责任公司、乾陵旅游开发有限责任公司、法门寺旅游开发有限责任公司、陕西华山旅游发展总公司、汉阳陵旅游开发有限责任公司、陕西关山草原旅游开发有限责任公司、还包括西安宾馆、陕西省文物总店等13家单位(后扩大为18家)。
第四步，组建秦兵马俑旅游股份有限公司，谋求上市。秦兵马俑旅游股份有限公司囊括陕西境内的优势旅游景区:华清池景区、秦兵马俑景区、乾陵景区、法门寺景区和华山景区，还包括西安中国国际旅行社有限责任公司、陕西中国旅行社有限责任公司、陕西海外旅游有限责任公司。在谋求上市受挫后，陕旅集团将秦兵马俑旅游股份有限公司更名为陕西旅游股份有限公司，预备上市股票的名称也由“兵马俑”随之变为“陕西旅游”。
模式产生的影响
媒体用陕西旅游业“航空母舰”来比喻陕西旅游集团，社会各界对该模式也充满了热切的期望，期望该模式能从根本上改变陕西旅游发展的困境。在陕西旅游集团模式产生后的
头三年，确实也取得了良好的成绩，在全国产生了巨大影响。
首先，取得了显著的经济效益。模式产生后的第一年，陕西旅游集团就实现营业收入6.9亿元，比上年增长19.05%，利润总额7211万元，比上年同期增长64.48%。在集团公司的带动下，陕西旅游业出现了少有的快速发展势头，1999年全省接待入境游客人数、人天数、外汇收入3项指标均有两位以上的增长，重新进入全国前10名。2000年，陕西集团公司营业收入达到7.7亿元，利润9700多万元，分别比1999年增长了13.8%和30%，旅游收入占陕西省GDP的6.7%。
第二，促进了文物保护工作的发展。由于有国有独资的有力资金支持，一些重要的文物保护地及其周围的环境发生了根本性的变化。例如，汉阳陵完成了2400亩的征地，建成汉阳陵博物馆;华山西岳庙周围影响景观整体性的1万多平米的建筑被一次性清除;陕西旅游集团公司从秦俑馆的收入中每年拿出500万元给临撞区作为景点维护费，给省文物局上缴3000万元，其中的2500万元用于全省的文物资源的发掘和保护，500万元作为流散文物征集费用，而在此以前，陕西省财政拨给文物局的全省文物保护费用不过700万元左右。另外还拨款数千万元用于乾陵、法门寺、华清池等处的文物修复和保护。陕西的文物保护逐渐从“有限保护”向“有效保护”过渡。国家文物局资助的中国社会科学院《新时期文物管理体制改革》课题报告认为:“在寻求文物保护与经济建设协调的契合点上，陕西省进行了具有开拓意义的尝试……这种模式己使陕西省的文物旅游领域—尤其是文物保护领域—出现前所未有的崭新景象。”但是，大约在2002年后，陕西旅游集团模式的发展遇到了重重的困难。首先是与文物部门的矛盾越来越激烈，由汉阳陵景区脱离陕西旅游集团被文物部门收回、秦兵马俑博物馆馆长吴永琪与陕西旅游集团的公开互相指责等等事件就可见一斑;其次是景区所在地政府与陕西旅游集团的关系日益松散，大有重新“各自为政”的趋势;再次是集团内部的管理出现问题，领导更换频繁、员工和中层管理者的流失量增加。
陕西旅游集团模式产生后，文物资源丰富的省市(例如山西、河南、云南等省)都曾先后尝试过该模式。目前，类似陕西旅游集团模式整合省内旅游业资源(包括:旅行社、旅游运输公司、酒店、旅游景区)，成立旅游集团公司的省份有:河南省旅游集团公司、安徽省旅游集团公司、广东省旅游集团公司等。
2、陕西旅游集团模式的特点分析
特点之一:省级政府部门由上而下推动诞生了陕西旅游集团模式。前文论述的其他模式在产生中也有政府的身影，但一般都是县级或地级市委、市政府的推动，而且往往还有民间资本的参与(例如碧峰峡模式)。而陕西旅游集团公司模式是在陕西省委、省政府的直接推动下产生的，其政府级别要高于其他模式的推动者，而且是单一主体的推动者。陕西省政府通过陕政发【1998】16号和陕发【1998】69号文件的发布，以政府行政力的方式宣布了陕西旅游业治理(主要涉及旅游景区的治理)的方式与方法，这是一种自上而下的改革方法。
特点之二:陕西旅游集团模式从制度上建立了一套事企分开、所有权与经营权分开的、涉及各利益集团和管理主体的治理机制。事企分开。整合各旅游景区的经营性资产和经营实体，组建政府直属的独资国有旅游集团统一经营。将原来属于陕西省旅游局、文物部门等相关事业的经营性资产一次性、无偿划归省旅游集团公司。省旅游局行使旅游行业管理的行政职能，省文物局及下属单位行使文物管理和保护的行政职能;所有权与经营权分开。在保证国家完全拥有文物所有权和有效保护的前提下，实行文物资产的所有权与经营权主体的分离。景区文物资产的所有权属于国家(省政府为代表)，经营权由国有的省旅游集团公司行使。自然资源类景区的所有权和经营权也采取同样的作法。省旅游集团上缴省财政的利润，按省政府规定分配，以1998年旅游集团公司所属企业(含景区企业)上缴的营业税、所得税为基数，营业税新增部分3年内全额返还，所得税新增部分5年内全额返还。以1998年上缴财
政的净收入为基数，核定景区所在地方政府合理的既得利益基数，在保护地方利益和积极性的前提下，由省财政分配。由此形成的旅游景区的经营格局是:国家(省政府)是旅游景区所有权的主体，省文物局从行业角度(挖掘、研究、保护等)统一管理旅游景区中的文物资源，省旅游局对旅游景区市场经营实行行业管理，省旅游集团公司按照市场原则统一经营旅游景区。该模式中的省文物局、省旅游局和省集团公司曾被比喻为拉动陕西旅游业发展的“三驾马车”。
该模式并没有实现政企分开，至少没有完全分开。首先，旅游集团成立之初就是一个完全国有独资的企业，集团的2000年前投资的1.8亿元的资金完全来源于政府，甚至集团总部员工的工资都是财政拨款。直到酝酿秦兵马俑旅游股份有限公司(后更名为陕西旅游股份有限公司)股票上市，才吸收了陕西高等级公路管理局、西安咸阳国际机场、陕国投、西延铁路等企业的资金(大多数也是国有性质的企业)。其次，对于一个省来说，旅游业自身的综合性的特点决定了政府主导旅游业的客观必然性。要让省旅游集团公司按照政企分开的原则，完全按照“自由企业制度”(包括:创业权、签约权、交易权、经营权以及对剩余的自由索取权)的模式运行是行不通的，也许具体到某一个景区“政企分开”的治理目标还是可能实现的。
特点之三:陕西旅游集团模式的治理对象集中在文物类旅游景区上，这是该模式区别于其他模式的显著特点。黄山景区和峨眉山景区的治理虽然也涉及到一部分文物资源(主要是一些宗教建筑)的问题，而在陕西旅游集团模式下涉及的所有景区(最早的六大景区)，都与文物旅游资源有着千丝万缕的关系，当然也就与文物部门有着密切的关系。秦始皇陵景区、乾陵景区、汉阳陵景区、法门寺景区、华清池景区和华山景区的治理过程的复杂性正是源于这一特点。
特点之四:采取由上至下、由面至点的方式治理旅游景区是陕西旅游集团模式独特路径选择。首先从宏观层面上由政府理顺景区的管理体制、转换经营机制，然后逐层向下直到景区所在的地方政府，建立景区的管理主体，包括文物管理主体和经营主体(华山景区还多一个行政主体一华山管理局)。从面上，各景区按照统一的治理模式运行，再具体到某一独立景区的日常经营。这一特点与碧峰峡的点式治理模式和净月潭模式的由点到面的治理模式都不同。
3、陕西旅游集团模式治理结构分析
陕西旅游集团模式是一类比较特殊的景区治理模式，原因之一是该模式产生的动因是基于全省旅游业的重新整合，旅游景区的治理只是其中的一部分内容。其二是该模式的产生有着非常浓厚的政府色彩，其结构与一般工商企业的治理结构有很大的区别。本文只从旅游景区的角度分析其治理结构的问题。
治理的主体
从形式上看，该模式的治理主体只有一个，即国有独资的省旅游集团公司，其属下的、设在各景区的全资子公司是各景区治理主体的代表。但实质上，该模式下的治理主体呈现出多样性的特征，“三驾马车”中，除了省旅游局实质上被架空以外，省文物局成为另一个非正式的“治理”主体。虽然从模式的制度设计上来看，省文物局只是行使文物事业管理的职能，但据笔者调查，设在景区内的对文物局负责的管理处或博物馆机构，从文物开发和保护的角度出发，行使着一部分治理职能。例如，汉阳陵景区要用文物的照片对外进行市场宣传，没有汉阳陵考古陈列管的同意，汉阳陵旅游发展有限责任公司是无法进行市场宣传的。从游客需求的角度出发，开放一部分考古挖掘现场非常必要，但是，此要求遭到文物部门的严词拒绝，理由是“保护文物安全第一”，这一责任谁也担不起。所以，景区的治理主体是被限定在一个很小的范围内，戴着镣铐跳舞。
所有权与经营权
从治理模式的设计来看，该模式实现了旅游资源(主要是文物旅游资源)所有权与经营权的分离。按照我国现行法律，文物资源为国家所有，国家文物部门具体代表国家行使所有权。在该模式产生前，文物部门在乾陵景区、兵马俑景区等景区同时行使所有权和经营权。模式产生后，经营权被剥离出来，由国有独资的省旅游集团公司行使。
监督与控制机制
相对于其他模式来说，该模式具有较复杂的监控机制。该模式下的旅游景区要受到3一4个主体从不同方面的监控，包括:省旅游局、省文物局、省旅游集团公司、地方政府派出机构。按照各负其责、各行其是的原则监控旅游景区的运行。
经营机制
由省政府组建国有独资的旅游集团公司，再在各景区设立全资子公司，在省旅游集团公司的统一领导下，负责景区的旅游经营和市场开发。文物部门负责文物资源的挖掘、整理和保护，省旅游局负责旅游市场管理。各景区的营业税按属地原则缴纳，统一上缴省财政，由省财政按所属企业效益专项返还地方和部门，以保护地方和部门(主要是文物部门)的既得利益。
4、陕西旅游集团模式的风险分析
陕西旅游集团模式是一个文物大省发展旅游业的一种制度选择，其中主要涉及到文物资源类旅游景区的治理问题，因而，除了类似于上文各模式存在的风险外，该模式存在的其他风险还包括: 风险之一:模式瓦解的风险。
陕西旅游集团模式是在政府的极力推动下产生的，政府是该模式存续下去的主要力量。但是，众所周知的一个现象是，由于政府主要领导的更迭，往往引起某项改革计划的中断(或重点转移)。陕西旅游集团模式至今己经经历了两届政府，推动该模式产生的主要领导己经退休或调离，支持该模式存续下去的力量或多或少的有所减弱，也就产生了该模式瓦解(或名存实亡)的风险。
风险之二:模式内部主体矛盾激化的风险。
尽管在酝酿陕西旅游集团模式的过程中，己经充分考虑了各方的利益和权利，但是，模式在运行的过程中还是出现了一些矛盾。省旅游局与集团公司的矛盾、旅游集团与文物局的矛盾、地方政府与旅游景区的矛盾等，其中旅游集团公司处于矛盾的焦点位臵，任何一对矛盾的激化都会给该模式存续产生威胁。目前，文物局与省旅游集团的矛盾最为突出，正如国家文物局资助的《中国经济制度转型期文物事业管理体制改革问题》课题报告所指出的:“集团公司实际上受到秦兵马俑博物馆的抵制，两者之间的契约关系现在形同虚设”。2001年，秦兵马俑博物馆馆长吴永琪曾在《三秦都市报》上撰文猛烈抨击旅游集团及其推动该模式产生的主要政府领导，两者的矛盾开始公开化。后来，秦兵马俑旅游股份公司上市的失败也与此矛盾密不可分。2003年，汉阳陵景区从旅游集团公司脱离，归属省文物局，而在脱离之前，集团公司曾投资1个多亿建设该景区。
风险之三:文物保护的风险。
模式本着“政企分开，事企分开”的思路，将文物保护的职能和市场经营的职能分离，省文物局(通过设在各景区的机构)负责保护文物，省集团公司(通过全资子公司)负责旅游景区产品的开发和经营，从制度安排上看是各司其职，各尽其责。但是，在景区实际运行中，很难按照制度的安排运行。因为景区企业经营开发的中心是文物资源，不可能不与文物资源发生或多或少的接触，这样就存在无意识破坏文物的可能，类似于山东的“水洗孔庙”事件。文物的破坏造成国家稀缺公共资源的损失，但除此以外更严重的结果可能是陕西旅游集团模式的终结，其前车之鉴就是“水洗孔庙”和“元代石碑被撞”事件导致山东曲阜三孔景区治理模式的失败。“文物部门毁坏文物是偶然过失，旅游经营部门的毁坏文物是必然损失”是
一些部门的观点。例如，1997年8月，安徽寿县博物馆将国家一级文物越王剑摔断为三截，处理结果仅是博物馆馆长提前退休。如果类似的事件发生在陕西旅游集团下属的任何一个旅游景区，其后果肯定要严重地多。因而，潜在的文物保护风险给该模式的运行产生了巨大威胁，这一风险的产生随即会产生“多米诺骨牌效应”，风险一和风险二随之就会产生。
中国旅游景区治理模式 篇2
1 景区建设与水土保持工程相结合，减少景区的水土流失
千佛山小流域地貌类型为丘陵地形，海拔高度在80～280 m之间，土壤为褐土，植被属蒙古植物区系。气候属季风大陆性气候，项目区多年平均降水量512 mm，年蒸发量1 600～2 100 mm。降雨多集中在夏、秋季，多年平均气温为7.1℃，无霜期149 d。全年平均风速为3.8 m/s，多年平均风速≥10 m/s的大风全年出现65 d。项目区气候特点为四季分明，雨热同季，光照充足。截至2009年末，该流域现有水土流失面积12.26 km2，项目区水土流失较重，属水土流失重点治理区。
针对千佛山风景区独特的旅游资源和脆弱的生态环境，在水土保持工程设计上要充分考虑与景区建设相结合，做到工程措施与景区的植被、仿古建筑、历史遗迹及其观光旅游措施等相配套，使水土保持工程建设与景区建设相协调。在千佛山风景区建设的同时，提出千佛山小流域综合治理项目的指导思想：以治理水土流失、改善区内生态环境、促进区域经济发展为宗旨[3]。项目工程的实施，其任务就是促使自然资源与环境资源的利用趋于合理，减少水土流失，全面改善区域生态环境，使水土保持的基础、经济、社会、生态效益得到充分发挥，从而全面促进区域经济的可持续发展。
2 对景区部分地区进行生态修复，提高林草覆盖率
对景区内的疏林地和难于治理的石质山丘采取封禁治理，进行重点管护，恢复植被覆盖率。采取围栏和管护等措施，设立标志牌，建立管护制度，防止人畜进入，以尽快提高林木郁闭度。该措施适用于大面积的地块上，有利于管护[4,5]。治理后的林草覆盖度可由治理初期的13.4%提高到27.6%。随着下垫面条件的改善，地表径流拦蓄量将明显增加，可有效地抑制风景区的水土流失及风沙危害。改善立地条件，增加土壤含水量，使土壤理化性质和土壤肥力得到相应提高。同时，地表植被的增加，不仅为野生动物的栖息提供了良好的场所，也为地区生态系统的逐步恢复创造了条件。
3 水土保持造林以风景树为主，美化景区生态环境
水土保持林是治理风蚀、提高项目区林草覆盖率的有效手段。相对于郁闭度相对低的疏林地，水土保持造林选择在立地条件相对较好的荒坡上。以往的水土保持工程造林以杨树、樟子松、油松等树种为主，针对千佛山风景区的特殊现状，景区的绿化树种以风景树为主，这样既可以达到水土保持工程造林的要求，又可以达到景区旅游观光的效果。在树种选择上以五角枫、火炬树、花冠木、丁香、黄金榆等绿化树种为主，在美化景区生态环境的同时，做到与景区自然景观和人文景观的和谐统一，打造一个舒适怡人的旅游环境和和谐的生态环境。
4 对景区内果园进行水土保持工程配套
景区内的生态采摘园是特色的旅游文化之一，但景区果园的水土保持配套措施相对薄弱。为此，对景区内的果园应采取修建果树台田的做法，以调节地表径流，减少水土流失，在涵养水源的同时又可带来可观的生态效益和经济效益。
5 以园林景观路的标准设计作业路
作业路的水土保持工程设计突破以往的设计标准，以园林景观路的标准进行设计。在通往景区的作业路上，既有沥青路面，又有鹅卵石石质路面，充分考虑旅游观光的效果，与千佛山风景区峰峦、峭壁、古枫、怪石等自然景观和阿古庙、摩崖造像、观音洞等人文景观交融统一。力求达到一种高品质的人文、交通环境，体现人文与历史、人与自然、景观情感、科技与文化的交融统一。
6 项目效益分析
项目实施后，将带来明显的基础效益：项目工程经过3年(2011—2013年)的建设，完成水土流失治理面积10 km2，占现有水土流失面积的81.6%(剩余2.26 km2的水土流失面积占总水土流失面积的18.4%，为难于治理的沟道、河床等)，土壤侵蚀模数由现在的1 589 t/(km2·a)下降至500 t/(km2·a)以下，林草覆盖度由原来的13.4%提高到27.6%，运行期末的土壤侵蚀模数下降至200 t/(km2·a)以下。水土保持措施年拦泥沙量达到1.71万t，年蓄水量达到40.43万m3ㄢ
项目实施后将带来巨大的社会效益，其好处主要是：防风固沙，涵养水土;减少流域产沙量及河川泥沙含量;减轻山洪、滑坡等灾害;促进区域经济可持续发展。项目实施具有显著的生态效益：林草覆盖度大幅提高，下垫面条件有所改善，可有效地减少项目区的水土流失及风沙危害，并可为地区生态系统的逐步恢复创造条件。经济效益十分显著：在项目工程运行期，所有措施生效后，年可增加经济效益82.55万元。在项目区生态修复建设的前提下，景区复建后年接待游客可达4万人次，年经济效益可达200万元。
7 结语
设计应从当地的发展现状出发，使自然资源与环境资源的利用趋于合理，减少水土流失，使水土保持的各项效益得到充分发挥，从而全面促进区域经济的可持续发展。生态修复是设计的主要任务和前提，设计中结合旅游资源和历史，以“源于自然，高于自然”为原则，以达到“虽由人作，宛若天成”的效果，营造“传承文化，展现历史，情景交融，自然和谐”的旅游环境。
参考文献
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中国旅游景区治理模式 篇3
[摘要]治理是推动旅游目的地在竞争中构建行之有效的合作关系以获取战略优势的重要途径。以往的研究较多关注基于正式关系的“双边”合作，忽视了网络背景下，旅游目的地之间的合作往往依托于非正式关系，并在“多边”关系互动中不断地演变和重构。因此，从网络视角探寻目的地治理机制对理解合作问题具有重要的战略意义。该研究在2012年新疆目的地网络研究的基础上，于2014年对12个目的地进行跟踪调查，社会网络分析结果表明中心性和凝聚性对于识别旅游目的地在网络中的合作优势具有重要作用。在旅游目的地合作研究框架下，基于三方关系提出不同类型网络治理模式，为目的地有意识地调整、重构自身网络活动以获取战略优势，以及竞合关系下的区域旅游合作及一体化等问题提供了理论指引和决策参考。
[关键词]旅游目的地合作；网络治理；社会网络；新疆
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002-5006（2016）09-0091-10
Doi：10.3969/j.issn.1002-5006.2016.09.020
引言
旅游目的地合作一直是旅游研究和实务领域中关注的重点问题。尤其是近年来，随着多目的地旅游逐渐成为一种趋势，加强目的地之间合作的理念日益深入人心。在长期地探索和实践中，涌现出一些由旅游目的地所在的政府部门或管理机构等提出的“强强联合”或“强弱互补”等规划、倡议或措施，但事实上，并非所有的“合作”都取得了预期的效果，有些甚至流于形式，不了了之。究其原因，不可避免地会涉及合作决策制定或实施中的盲目性与主观性。那么，在对“合作”产生诸如此类质疑的同时，我们更希望知道：在竞合关系背景下，什么样的目的地之间可以合作、应该合作、如何合作？
在这一背景下，治理（govemance）作为推动目的地管理模式优化的新范式逐渐引起国内外学者的重视。以往的研究大多将目的地视为孤立的“点”，仅关注基于契约等正式关系的合作，忽略了目的地之间的合作不仅早已突破“双边”关系转向“多边”关系层面，而且往往依托于诸如社会资本等非正式关系。因此，如何在多边关系互动中探究目的地治理机制，并引导目的地有意识地构建网络以获取战略优势，对于理解网络背景下旅游目的地的合作问题将具有重要意义。本研究以新疆为例，是在2012年新疆目的地网络研究基础之上，于2014年进行的一项跟踪研究。在综合和对比2012年与2014年数据的基础上，借鉴社会网络理论及分析方法，是对解决前述问题的一种尝试。
1.文献综述
早期关于旅游目的地合作的研究，多从供给方的角度出发，强调目的地所在的地理位置、自身旅游资源和旅游产品的规划与建设，以及如何通过品牌塑造和推广等营销手段提高目的地的竞争力。在长期的研究中，尽管学者曾尝试基于博弈论、理性选择理论、制度理论、资源依赖理论、交易成本理论和社会交换理论等多个理论视角对旅游目的地的合作问题进行解释，但这些研究大多强调目的地作为“个体”如何参与目的地之间的竞争。随着多目的地旅游背景下，目的地之间逐渐由单一的竞争关系转变为竞争与合作并存的竞合关系，学者将研究视线转向多边关系互动背景下的目的地合作战略，尤其是同一区域内多目的地之间的合作。与此同时，在旅游目的地合作的管理实践中，战略管理日渐引起重视。越来越多的从业者也逐渐意识到有效的合作战略是获取持续竞争优势的重要来源，并开始关注目的地管理机构（DMO）作为一个专业的、独立的机构在目的地合作中所发挥的管理职能以及所扮演的角色，认为其能够通过协调、计划和统筹等方式，在营销和管理等方面发挥作用以提高目的地的管理效率，有利于促进目的地之间的合作，并最终促进目的地整体绩效的提升。
然而，这些研究大多将目的地管理机构视为一个独立于目的地的实体，这种“原子式”观点未能捕捉到目的地合作现象中复杂的、多重的、相互依存的关系实质。此外，大部分研究停留在制度层面，偏重于强调目的地管理机构与目的地之间基于契约等正式关系的合作，忽略了目的地和目的地之间基于资源、信任、信息共享等非正式关系的合作。事实上，目的地合作可以被视为组织间关系，目的地作为行动者早已深深嵌入相互之间由正式或非正式、合作或竞争关系所形成的网络之中。从某种角度来说，目的地网络是一种战略网络，目的地之间的互动超越了各自的边界，其竞争优势更多地来源于网络中具有战略意义的关系建构和创新，并提出有效的治理是目的地获取持续竞争优势的重要途径。
近年来，随着目的地网络研究的不断推进，目的地治理这一领域在旅游研究中逐渐引起学者的重视。纵览相关文献，目的地治理研究主要包括治理目标、治理能力和治理结果。在目的地网络中，目的地之间的合作往往依托于非正式关系，而这些关系亦连接着行动者的资源，因此，网络治理是涉及行动者、角色和不同类型关系的集合，是维持不同网络主体间平衡的关键。然而，尽管学者们意识到治理在目的地网络中的重要性，如网络中心位置对目的地合作的影响等，但却始终未能在目的地合作研究的框架下将网络作为一种治理机制进行深入探索。
通过对已有文献的梳理，可以发现：第一，对旅游目的地合作的研究已从一种孤立的、静态的研究视角转向关注动态的网络背景。尽管一些学者已开始尝试采用网络分析方法开展相关研究，但是大部分研究仅关注网络的外在特征，如网络密度、网络中心度等，较少对网络的内在结构进行探讨。第二，由于旅游业具有明显的市场导向，无论旅游目的地之间如何合作，其最终目标都是要促成旅游者对目的地的选择；无论旅游者行为有多么复杂，其社会行为和经济行为始终是在空间行为中得以实现。因此，将研究视线转向旅游市场的需求方，借鉴社会网络理论及分析方法，将有关目的地合作的研究与旅游者线路选择行为的研究相结合将具有重要的现实意义。第三，在目的地网络背景下，不仅关心基于正式关系而形成的合作网络，更应关心基于非正式关系而形成的合作网络；不仅关心如何在合作网络中识别旅游目的地所扮演的角色，更应关注其作为网络中的行为主体，如何通过有效的治理机制，有意识地构建网络以寻求战略优势。这或将成为解决网络背景下旅游合作问题的突破口。
2.研究设计与方法
2.1数据来源
新疆是中国面积最大的省区，东、南与甘肃、青海、西藏相邻，从东北到西南与多国接壤。由于独特的地理优势、丰富的旅游资源、多样化的旅游产品，新疆旅游业从1995年国内旅游接待514万人次，国内旅游收入7.1亿元，入境旅游接待20.35万人次，创汇7436万美元，发展到2011年国内旅游接待3829万人次，国内旅游收入411亿元，入境旅游接待132.5万人次，创汇46579万美元，再到2013年，全区实现了旅游总收入673.24亿元，接待国内外游客5205.59万人次，同比增长16.88%和7.09%。因气候特征等原因，每年6月-10月为旅游旺季。
基于2012年的研究基础，研究组于2014年9月1日-10月30日在新疆发放问卷，之所以选择这一时段，主要是基于：第一，这一期间不仅处于旅游旺季之中，而且涵盖了2014年中秋节与国庆节长假期；第二，2014年新疆连续发生多起暴恐事件，难免会对旅游业造成重创。在2014年的研究中，沿用了2012年研究中所选取的国家旅游局网站公布的部分国家5A级景区和4A级景区作为目的地网络中的节点，以游客对目的地的“连锁（interlocking）访问”关系为连接，形成目的地网络，进行整体网层次的研究。不同的是，由于考虑到5A级景区中“吐鲁番市葡萄沟风景区”和4A级景区中“吐鲁番葡萄沟游乐园”地理位置极为相近，因此，在咨询和综合30位专家意见的基础上，笔者在2014年的研究中合并了这两个目的地。为此，对于2012年数据的处理方式如下：若同时访问了D03和Dll，或只访问D03未访问D11，数据未受影响，直接删除Dll；若只访问Dll，未访问D03，将该条数据增至访问D03人数，然后删除Dll。表1提供了各年问卷代码调整的对照。
在问卷发放方面，分别于2012年6-7月，以及2014年9-10月，于新疆乌鲁木齐机场、火车站、客运站、乌鲁木齐市区内酒店和旅馆相对较为集中的区域等地，向游客发放问卷。在问卷调查过程中，首先确认受访者的游客身份，根据其本次旅行的实际情况选择已到访及即将到访的旅游目的地，并现场回收。2012年共发放问卷350份，收回有效问卷298份；2014年发放问卷共500份，收回有效问卷为456份；两次共计有效问卷754份（回收率达到88%以上）。表2提供了关于问卷调查的描述性统计。
2.2数据整理
2.2.1关系数据的矩阵表达
网络分析的基础是将属性数据转换为关系数据。根据问卷调查数据，首先构建矩阵“隶属关系矩阵”（2-模），其中“行”代表来自一个行动者集合的“社会行动者”，“列”代表行动者所属的“事件”。在本研究中，“行”表示受访游客，“列”表示旅游目的地。如果受访游客曾到访或即将到访某目的地，则在矩阵中对应的i行和j列，对该点置XIJ赋值为1；否则，赋值为0。由于本研究拟对比2012年与2014年的两个网络，因此将问卷获得的数据分为两组，并按照上述方法得到2012年和2014年“游客一目的地”矩阵（2-模），矩阵规模分别为“298×12”和“456x12”。由于在本研究中，笔者关注的是因“连锁访问”关系而形成的目的地网络，因此需要在上述“游客一目的地”矩阵（2-模）的基础上，分别得到对应的“目的地一目的地”邻接矩阵（1-模），这一过程可以通过UCINET6.0软件实现。上述2012年和2014年目的地网络的矩阵规模均为“12×12”，矩阵中的值表示游客同时到访该值对应的“行”和“列”所代表的目的地的次数。
2.2.2临界值的选取与矩阵二值化
由于多目的地旅游是新疆旅游的一个重要特征，因此绝大部分游客都访问了两个以上目的地。但是，单纯从矩阵数据上来看，只要有一位游客访问了两个目的地，那么这两个目的地就可以联系起来。一种极端的情况，比如所有受访者中有且仅有一位游客访问了目的地A，而该游客同时访问了B，若仅从网络数据来分析，A与B之间有关系，但这显然不是我们所需要的网络结果。因为本研究之所以进行网络分析的目的是通过大样本受访游客的选择以探寻旅游者行为模式的共性和规律性，并非针对某一位游客的个别行为进行分析，因此必须设置一个临界值，高于这一临界值，表示目的地之间存在关系，反之则不存在关系。在临界值的选择上，常用的标准是取中位数或均值。在本研究中，首先将“目的地一目的地”矩阵标准化；然后将矩阵中的数值排序，并在2012年对应的矩阵中取均值（0.701），2014年对应的矩阵中取均值（0.390）；最后分别在对应的矩阵中将大于和等于临界值的数值记为“1”，小于临界值的数值记为“0”，最终分别得到用于后续社会网络分析所需的两个二值矩阵。出于稳健性的考虑，笔者也测算了2012年矩阵和2014年矩阵的中位数为0.704和0.377。其结果与按照均值计算的结果无显著差异。
2.3网络指标及测量
2.3.1中心性
中心性是社会网络分析的研究重点之一，可以衡量网络中各行动者与其他行动者之间联系的密切程度，进而判断其所处的位置。社会网络学者从“关系”的角度将“中心性”进行量化，其中，点度中心度（degree centrality）和中介中心度（betweermesscentrality）是最常用的测量指标。
对于点度中心度而言，其衡量的是与某一节点直接相连的其他点的个数。网络中某点的点度中心度越高，说明其在网络中居于中心地位。对于中介中心度而言，其衡量的是网络中某一节点与其他各点之间相间隔的程度，表示一个点在多大程度上充当其他点的中介。该指标越高，说明该点的中介性越强。这两个指标均可通过UCINET 6.0软件计算得到。
2.3.2凝聚性
社会网络分析的一个重要任务是揭示社会结构。因此除了关注网络中节点的特征外，更应关注网络的凝聚性。凝聚子群是衡量网络凝聚性的重要指标，常用的4种量化凝聚子群的方法包括：关系互惠性、关系可达、关系频次、关系密度。本研究所选取的是建立在关系互惠性基础上的凝聚子群，即“派系”（cliques）。这一指标可通过UCINET 6.0软件计算得到。
3.结果分析
3.1中心性分析
表3提供了2012年与2014年新疆目的地网络结构对比，表4（a）为点度中心度与中介中心度的结果。第一，从总体上看，2014年中介中心度的整体水平有所提高。与2012年相比，目的地的活跃程度有所提升，这说明目的地越来越多地扮演了“第三方”的角色。从中心度指标的分布来看，均不存在点度中心度低而中介中心度高的目的地。在这一点上，2012年的网络特征与2014年相似。第二，中心性指标变化最为显著的趋势是网络“中心"iE在发生转移。尤其是与2012年相比，D02（阿勒泰地区喀纳斯景区）的网络中心地位在2014年相对弱化；而D07（库车王府）和D11（新疆民街民俗博物馆）在2014年脱颖而出，网络地位大幅提升。这也说明目的地网络始终处于动态变化之中，不存在绝对的中心，目的地所扮演的角色也在关系互动中不断演化和重构。
3.2凝聚性分析
为了进一步探讨网络结构，分别对2012年和2014年新疆目的地网络进行凝聚子群划分。表4（a）提供了各目的地在不同年份参与派系的数量，表4（b）提供了派系分析的结果。结果表明，2012年的凝聚性相对分散，形成了较多小规模的派系；而2014年的凝聚性相对集中，派系的数量不多，但每一个派系的规模相对扩大。在所有的网络成员中，5A级景区最为活跃，参与了较多的派系，最为突出的是2012年D02和D03，以及2014年D03和D04。在两年数据的比较中，虽然没有发现完全一致的派系，但D02、D03、D04同时出现在同一派系的频率较高，这说明三者很可能存在相似的嵌入性。为进一步探讨目的地作为网络中的行动者是如何嵌入网络之中，本研究将结合目的地网络的具体指标在后续的讨论部分对这一结果进行深入分析，进而理解其行为。
4.结论与讨论
本研究是基于2012年新疆目的地网络的一项跟踪研究，通过对比2012年与2014年的网络分析结果不难发现：在相同成员参与的网络中，同一个目的地在不同的“网络情境”下所扮演的角色却不尽相同。究其原因，从表象上看，是由于旅游者所选择的旅游线路不同，进而表现为目的地之间不同的关系；但就本质而言，是由于旅游目的地嵌入了两种不同的网络之中，而多样化旅游线路的根本原因是目的地网络内部的“派系”林立。根据中心性分析和凝聚性分析的结果，将本研究的主要结论进一步阐述如下。
4.1在旅游目的地网络中，“谁”具有合作优势？
社会网络理论认为，网络中的行动者是不平等的，这种不平等不仅表现在他们有的处于网络中心，有的处于网络边缘；更为重要的是，他们所拥有的资源与信息等存在差别，网络中的关系和位置承载着行动者的“权力、等级、声望”。第一，点度中心度的结果表明，尽管网络中各目的地的中心度在不同年份有所不同，但总体上说，5A级景区（D01、D02、D03、D04）始终在新疆目的地网络中居于中心地位，是整个网络中最受关注的网络成员，即社会计量学中的“明星”。作为网络中的“明星”，其权力体现在对网络中其他行动者“实存的”或“潜在的”影响力和支配力，从而拥有了网络中一种重要的稀缺资源——声望。也正是由于拥有这种声望，使得网络中的目的地形成了相互依赖的关系。值得注意的是，通过2014年与2012年目的地网络的对比可以发现，D02的点度中心度有显著下降，而D07和D11的点度中心度有显著提升。第二，中介中心度的研究结果表明2014年与2012年相比，新疆目的地网络中各目的地的中介中心度均值水平有所提高。这说明旅游目的地开始意识到在网络中扮演“中介”角色的战略意义，即占据网络中重要的信息传递通道，拥有“信息收益”和“控制收益”。尤其是D03、D04、D07、Dll的中介中心度有显著提高，而D02的中介中心度有明显下降。相比之下，一些目的地可能由于多方面的原因（如认知度不足、接待能力有限等）无力承担这一可以获取“第三方利益”的重要角色。
4.2如何通过有效的网络治理构建具有战略优势的合作关系？
需要强调的是，笔者不仅关心目的地在网络中正在扮演何种角色以及如何对其识别，更应该关心旅游目的地作为网络中的行动主体，如何主动地、有意识地构建具有战略优势的角色。凝聚性结果表明：第一，网络中存在多个派系，但不同的派系之间可能存在相互重叠的网络成员（即某些行动者同时归属于两个或两个以上派系之中），这说明旅游目的地的角色具有较强的可塑性，可以通过嵌入不同的派系参与到网络中。当然，其中一些目的地较为活跃，参与到多个不同的派系之中。如2012年的D02、D03、D04、D01、D06等，以及2014年的D03、D04、D01、D02、D07、D11。第二，在对2012年和2014年目的地网络的比较研究中，笔者发现不同派系中可能存在相似的“成员”，如D02、D03、D04，这说明尽管派系作为凝聚子群，只是一种非正式的联合体，但仍然可以表现出一定程度的稳定性，这也许是由于凝聚子群内部确立了某些群体行为规范。
事实上，上述研究结果有助于我们了解行动者如何嵌入在网络之中，更为重要的是，可以通过其嵌入的网络关系理解其行为。凝聚子群区分了群内的局内人（insiders）和群外的局外人（outsiders），局内人由于关系紧密通常会积极维护群体利益，将关键的关系性资源维持在群体之内；然而，如果群体内关系过于紧密，集中的权力会阻碍群体之间的横向联系，造成整体网络中信息不流通，无法实现资源的共享，甚至群体间冲突，从而导致破碎的网络结构。那么，如何实现群体间的有效沟通，通过良性互动形成和谐的整体网络结构？社会网络理论认为，在一个网络中可能存在一些“中间人”，他们或者掌握着多个群体之间联系的桥梁，或者掌控重要的资源，或者占据信息通道，通过掮客行为获取第三方回报。也就是说，在目的地网络中，谁能在不同群体间扮演“中间人”这一关键角色，将具有重要的战略意义。结合Gould和Fernandez对中间人的定义，本研究根据目的地网络成员中三方关系归属，提出如表5所示不同类型的网络治理模式及战略合作关系图示。
在此基础上，结合2014年新疆目的地网络分析结果，本研究为当地旅游目的地网络治理模式及其合作关系的构建提出如下具体建议：第一，从网络整体来看，由于D05、D06、D08、D09、D10、D12在网络中表现出极低的中心性和凝聚性水平，因此，相对于网络中的其他旅游目的地而言，在构建合作关系中多处于被动地位。如果此类目的地在维持当前网络特征稳定的前提下，仍然热衷于积极构建合作关系，不仅会耗费大量成本，亦极有可能收效甚微。第二，相比之下，5A级景区在合作关系构建方面居于主导地位，尤其是D03和D04具有明显的优势。第三，对构建目的地之间有效治理模式的具体建议，由于篇幅所限，分别举例说明如下：第1类如D01、D02、D03（D02为中间人），D10、D04、D12（D04为中间人）等；第1I类如D06、D04、D08（D04为中间人）或D11、D01、D05（D01为中间人）等；第1II类如D05、D07、D12（D07为中间人）等。
中国旅游景区治理模式 篇4
前日在网上看到中国旅游研究院评出的中国旅游集团20强，携程网高居榜眼；成立于2005年的去哪儿网也已经超过民营老牌劲旅上海春秋排在第十位。携程网和去哪儿网的快速成功更加坚定了业界对于模式创新的信心与探索。在近年来，继在线代理、垂直搜索之后、如旅游社区、基于旅游位置的团购、签到等新模式层出不穷。旅游电子商务进入了一个前所未有的快速创新与发展阶段。作为传统旅游企业需要迅速地适应新的商业环境和技术变革，并熟悉各种模式的发展。
在线代理企业的变革
众所熟知的携程模式在变革。近年来，携程已经从单一的在线代理逐渐转变为“一站式”的综合旅游服务提供商。从单一的机票、酒店代理，到注资实体酒店、参股驴妈妈、打造驴评网、开通多语言入境游网站、推出主打高端的子品牌鸿鹄逸游并持续地进行原有产品创新，例如：推出惠选酒店产品。如今携程的多元化发展战略日趋显现。
艺龙也在改变。与携程多元化的发展战略不同，艺龙在结束了对于携程模式的模仿之后，专注于做酒店预订，并且对外输出酒店预订平台。从单一的B to C，扩展到B to C于B to B并重，向在线电商平台提供丰富的酒店产品。2012年第三季度，艺龙的营收较同期增长了20%，艺龙想着精益化的道路稳步迈进，但同时也面临着“将鸡蛋放到同一个篮子中”的风险。
垂直搜索不仅仅做搜索
去哪儿网是垂直搜索模式的典型代表。然而现在的去哪儿网已经由对于酒店、机票产品的垂直搜索扩展到了自由行、团队旅游产品并且开发了“酒店一口价”、“夜宵”等产品。去哪儿的触角从垂直搜索已经延伸到在线代理领域，其雄性壮志不言而喻。
从景区门票销售到自助旅游
驴妈妈创始之初以打折分销景区门票为其独特的商业模式，目前基于门票的优势开始发力自助游市场，同时也在线销售旅游和酒店产品。值得一提的是“特色酒店”栏目，其特点是销售景区里环境优美、别致的酒店。驴妈妈从自己熟悉的领域做起，从优势到创新，创新转化成优势后再创新。
旅游社交网站成长迅速
2011年来，马蜂窝、途客圈、在路上等旅游资讯网站广受追捧。他们通过交流、分享旅游经验、出行计划，秀旅游照片等方式，建利了很多忠实的用户群。虽然区别传统意义上的社交网站，但兼具了社交网站和旅游社区的基因。如果能破解如何将资讯转化为收益，前途将不可估量。
当前热点
1，移动客户端
移动客户端毋庸置疑地成为旅游电商网站发展的新方向。2011年中国智能手机的用户达到9.3亿人已经超过了美国的移动手机用户数量，成为世界第一。以去哪儿网为例，截止2012年2月底，去哪儿旅行客户端激活数量已经突破1000万，基于无线客户端的搜索量已达到PC互联网端的20%。未来将有越来越多人使用手机或者平板电脑预订旅游产品，需要OTA（在线旅游服务提供商）们深入研究用户的预订习惯，而不是随意的做几款客户端软件。例如，针对不同类型的旅游产品（目前以酒店产品为主），人们倾向使用不同的移动设备进行预订，比如“今夜酒店特价”上的预订大多来自于智能手机而不是平板电脑。移动设备的普及，给旅游行业带来的新的机遇。
2，基于位置的服务和旅游业结合
LBS（基于位置的服务）和旅游应该是天生的一对。LBS可以让用户轻松查看所在景点的信息，比如播放导游词介绍，查看景点的历史背景。并且能检索、或者给用户推送周边所存在的商业信息，例如餐厅、酒店等。对于参加团队旅游的用户，他们可以对行程、景点等进行实时的评论。基于LBS的签到模式（Check-in）已经在得到应用，喜达屋集团酒店结合签到模式与自身的忠诚客户奖励计划，凡是签到的会员，会得到额外的积分。LBS模式用户黏着度不高，盈利点不够清晰的诟病在和旅游行业结合后，会得到很好的改善与提升。
3, 微创新仍是业界主流
就像智能手机的IOS和安卓系统一样，在开发成功后，很长一段时间内都将是对现有系统进行提升和优化，颠覆不会在短期内发生。旅游电子商务模式也一样，携程的代理模式从1999年到现在仍然存在并且生命力旺盛。旅游企业自身的盈利模式已经深刻地影响了本企业的基因，这也解释了为什么传统旅游企业一味模仿OTA却难成功。OTA也好、传统旅游企业也好，都很难颠覆自身的模式：一个牢牢控制了在线的分销渠道，一个是“落地”旅游服务的执行者。二者相生共存、很难颠覆彼此的模式，也很难跨界经营。对他们而言，也只有不断进行微创新，切实解决客户的问题，提升客户的满意度才是真正的生存之道。
旅游市场专项治理工作总结 篇5
一、精心部署，狠抓落实1、9月18日，我局组织各涉旅企业专门召开了中秋、国庆期间旅游安全工作会议，对节日期间旅游安全生产和旅游市场专项整治工作进行了布置；9月27日上午，县委常委、宣传部部长xx，县政府副县长xx主持召开了我县旅游安全生产和市场专项治理工作调度会，对旅游安全生产和旅游市场专项治理工作再次进行了部署。同时，在此前，以县旅游产业开发工作领导小组名义，下发了《关于做好2013年中秋节、国庆节旅游工作通知》。并转发了省旅游产业领导小组办公室印发的《旅游市场专项治理工作实施方案》。
2、我局在认真学习《旅游法》的基础上，对旅游从业人员还组织开展了一次《旅游法》的学习培训。在宣传方面，各涉旅企业纷纷针对10月1日即将出台的旅游法开展了一系列宣传工作。悬挂了旅游法宣传条幅xxx多副，LED广告5条。我局还编印了《旅游法》单行本xxx本，发放给县四套班子领导和各相关单位、企业，使旅游法深入人心。
二、突出重点，加强监督
为进一步规范旅游市场秩序，不断提升旅游服务质量和游客满意度，切实保障旅游者和旅游企业的合法权益，保证节日期间旅游市场规范和安全运行。一是对星级酒店、旅行社、旅游企业进行了一次全方位的安全生产大检查，对各旅游景区（点）重点区域、设施设备等方面进行了全面实地检查，及时发现和消除各类旅游安全隐患。二是组织人员对旅行社进行重点检查，坚决打击旅行社恶性竞争，侵害游客利益等行为。从检查的情况来看，我县境内3家旅行社未发布过虚假广告，未发生低于成本价招徕游客、委托旅游业务不足额支付接待和服务成本费用、地接不足额支付成本费用的旅游团队等“零负团费”经营行为；未发生超范围经营的行为；未发现导游讲解不讲政治、不讲科学、不讲文明，旅游车驾驶人员服务态度低劣的行为；旅行社能按要求取得经营资质，与游客签订正规旅游合同，没有发生非法转让旅游业务经营许可，导游也取得了导游证并有导游IC卡持证上岗。
三、抓好结合，确保成效
在专项治理工作中，做到了“三个结合”。一是结合节前旅游安全检查工作中出现的问题进行督查整改；二是结合上级主管部门专项整治的要求进行检查；三是结合各相关职能部门的工作职责开展联合执法检查，形成工作联动协调机制。
中国旅游景区治理模式 篇6
根据厦同政办【2012】113号厦门市同安区人民政府办公室关于印发同安区开展工程建设生产安全专项治理行动实施方案的通知精神，结合公司创建北辰山、金光湖国家4A景区，建设钟楼步行街钢构商店，完善影视城景区配套设施以及承接政府代建任务，针对景区园林景观项目建设复杂、小型、零星等实际情况，公司以强化企业安全生产主体责任为重点，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，牢固树立以人为本、安全发展的理念。2012年，要在确保总体建设工程施工安全生产形势稳定的前提下，针对重点工程、重点部位、重点环节开展专项整治，加强基础建设，加强责任落实，加强依法监督，进一步规范工程建设安全生产行为，促进工程建设安全生产形势持续平稳好转。
一、工作目标
1、通过开展工程建设生产安全专项治理行动，督促建设、施工、监理、勘察、设计单位完善安全监督管理制度，加强隐患排查、整改和治理力度，保证安全生产主体责任有效落实，进一步完善规章制度，抑制违法违规行为，促进施工作业安全保障水平提升。
2、结合具体工程建设项目，细化安全管理措施，全方位过程监管，防范生产安全事故发生。首先，强化安全监管队伍建设，加大宣传教育，提高安全防范意识，进一步完善监管机制和手段，落实安全措施；其次，针对每个工程建设项目实际，实施建设过程相应重点环节、部位程序监控，强化施工过程危险性较大分部分项工程管理，保障施工人员的人身安全和建设工程施工安全。再次，坚决查处各类安全违法行为，有效杜绝施工作业的“三违”行为，有效治理建筑施工扬尘污染，消除火灾等其他事故隐患，防范未然，从源头上消除安全隐患和杜绝较大事故的发生，在安全的基础上求进度、促效益，正确处理工程建设任务与安全生产矛盾。
二、组织机构
为确保公司工程建设生产安全专项整治行动取得实效，特成立工程建设生产安全专项治理行动工作领导小组。旅游公司常务副总经理邵真担任组长，副总经理郭文改担任副组长，工程师高树民、郝峰增，景区相关分管负责人张富强、王亚棉、林俊杰、陈清世、马铭义以及监理单位现场负责人为成员。专项整治工作领导小组下设办公室，郭文改兼办公室主任。办公室具体负责指导、协调、督促此次行动的开展。
三、整治时间
从8月1日起至8月31日。
四、整治范围
北辰山、金光湖、影视城景区和钟楼步行街等公司相关建设工程生产安全专项治理工作。
五、整治内容
根据上级部署和要求，在作好公司工程建设项目自查的基础上，认真履行监管职责，配合相关部门积极主动作好工程建设生产安全专项治理的各项工作。
1、加强工程建设安全生产检查管理，强化自查自救，加强生产安全隐患排查和安全教育培训，落实安全教育等各项安全生产措施。
检查各项目建设相关单位是否扎实作好三级安全教育、岗前教育和从业人员日常安全教育工作，通过安全教育，使各层从业人员牢固树立安全施工意识，“安全第一、质量第一”，提高对作业风险的辩识、控制、应急处置和避险自救能力。
2、强化主体职责，按照国家相关法律法规规定，检查建设领域各方安全生产主体责任的落实情况。
3、落实安全生产领导责任制。检查建设各方安全生产领导责任制落实情况，尤其检查施工单位领导、项目经理、监理人员是否跟班作业、跟班监管等现场管理规定落实情况。
4、加强对工程建设项目实施具体监管检查。① 检查建设项目施工单位是否严格按照设计要求、施工合同和国家相关建筑施工安全法律、规章、标准和规范组织施工，其安全生产组织机构、安全生产规章制度、安全文明生产责任制是否健全并落到实处，安全生产许可是否取得，所承揽工程是否与资质匹配，安全措施是否到位，安全教育培训宣传是否到位，特种作业人员是否持证上岗，施工过程是否进行技术交底，是否存在带险作业，违章蛮干行为。
② 检查施工现场是否安全文明施工。公司景区园林景观项目建设大多位于城外山区，项目小型、零星、复杂，检查是否符合景区管理需要，是否办理安全隔离文明标识，是否符合安全文明施工要求
③ 检查汛期是否加强防范，采取安全措施。对可能由洪水、台风、泥石流等自然灾害引发安全风险进行检查评估，制定有效防范方案和措施，特别排查台风汛期施工工地各类生活附属设施、现场排水、边坡基坑支护、脚手架工程、施工用电、机械设备等安全情况，提前加固大型临时设施，对易受台风、雷雨、洪水、山体滑坡和泥石流等自然灾害影响的施工工地和驻地，落实台风汛期等各项安全措施。
④ 检查施工现场周边综合情况。检查天上、地下综合管线情况，检查临时用电、消防防火、高空坠物预防情况，具体检查情况如下：
检查施工工地临时用电是否安全，严格用电制度，严禁私拉乱接电线，严禁使用质量不合格电气设备，检查机电设备安全情况，尤其检查特种设备是否定期检查合格。
检查是否落实消防防火，是否具备相应的消防安全条件，施工现场是否设置消防通道并确保畅通，是否按有关规定设置消防水源，配备必要的消防设施和灭火器材，施工现场办公、生活、生产、物料存贮等临建设施功能区是否相对独立布置，人员是否具有报火警、扑救初起火灾以及自救逃生的知识和技能等，作好及时消除火灾隐患。
检查高空坠物预防情况，具体：检查高空作业超过3米以上者是否系安全带，必要时是否设置防护网等防落设施；检查是否严禁酒后登高作业，高空作业人员不得穿拖鞋或硬底鞋，所需的材料应事先准备齐全，高空作业所用梯子不得缺档和垫高，同一梯子不得二人同时上下，在通道处（或平台）应设置围栏；检查高空作业是否与地面联系，专人负责，并配有专用通讯设备；检查夜间进行高空作业时，是否有足够的照明设备；检查六级以上大风，为确保施工人员、设备的安全，是否停止高空作业。
5、检查安全设施和安全费用投入情况。
检查工程建设项目安全设施是否“三同时”（同时设计、同时施工、同时投产和制度），是否安全许可，安全防护是否到位，安全投入是否足额。
作业人员劳动防护用品是否配备，三宝四口五临边的安全防护是否到位。
6、检查应急预案和演练是否落实，应对突发事件是否有效。
六、工作要求
（一）提高认识，加强领导。
北辰山、金光湖等各部门、各施工单位要充分认识开展工程建设施工工地生产安全专项整治行动重要性，切实加强对建筑施工安全的领导工作。排查整治中要坚决克服松懈、麻痹思想和厌战情绪，杜绝应付、走过场的想法和做法，对排查出的隐患，能当场整改的要督促当场整改；对不能当场整改的要督促单位落实整改责任人、整改期限和整改措施。同时，要进一步规范执法行为，严厉查处有法不依、执法不严、违法不究等行为，对于工作不力、消极应付甚至渎职的人员，要严格追究行政责任和法律责任，确保这项工作扎实稳健地推进，取得预期效果。
（二）全面检查，摸清底数。
严格按照工作方案要求制订详细的整治行动实施方案，明确责任，落实措施，把建筑工地生产安全落到实处，认真落实工程建设的相关安全管理规定，对建设工程和建设工程工地开展地毯式安全检查，对所有检查结果进行记录，全面摸清景区建设工程工地底数，梳理自查项目，细化自查内容，编制相关表格，切实做到底数清、情况明。
（三）建立机制，巩固成果。
遵循“综合治理，标本兼治”的原则，健全和完善建设工程生产安全隐患防范体系和建设工程安全违法行为预警报告，形成健康有序、运转正常的监督管理工作机制，确保专项整治成果得到巩固和深化，坚决遏制建筑工地较大事故的发生，有效改善景区工程建设安全环境。
（四）整合信息，及时上报，掌握工作进展。及时记录活动开展情况、现场检查情况，总结整合将检查情况及时上报相关单位。把排查问题、进行整改、加强监管、完善制度有机结合起来，既注重解决当前存在的突出问题，化解工程建设安全生产存在的安全质量通病，又注重建立健全工程建设安全有序发展的长序发展的长效机制，增强专项治理的科学性、针对性、预见性和时效性，消除安全生产事故隐患，实现防患于然，实现“安全第一、质量第一”。
厦门同安旅游发展有限公司
中国旅游景区治理模式 篇7
(一) 中国的公司治理模式。
中国的公司治理采用的是二元制公司治理模式, 在股东会下设立董事会和监事会, 董事会和监事会两者是平等关系, 一同向股东负责, 监事会负责监督董事会。从形式上看, 中国的公司治理模式最为接近日本模式, 但从实质上看并不一样。中国的公司治理还学习了美国, 引入了美国的独立董事制度, 即在董事会中引入独立董事, 目的是利用独立董事制衡约束内部董事。中国公司治理模式是对日德模式和美英模式的一种整合, 但这种整合的效果如何将在下文探讨。
(二) 中国公司治理的弊端。
中国在市场和公司上的发展特点, 致使中国不能盲目模仿照搬国外的公司治理, 中国应建立起适合自己的公司治理模式。当前, 中国公司治理模式是对日德模式和美英模式的简单组合, 从中国自身特点和实际应用效果角度分析, 这种组合的效果并不十分理想。理由如下:
第一, 中国虽在形式上模仿了日德的二元制公司治理模式, 但中国外部治理十分薄弱, 既没有日德的主银行制, 也没有英美发达资本市场上的大量机构投资者。在中国, 商业银行一般不是主要股东, 没有大量法人交叉持股, 不存在大量机构股东, 缺乏外部力量监控公司治理和制约大股东, 存在大量一股独大、股权过度集中的现象。正是由于外部力量薄弱和机构股东作用不强, 导致出现大量内部人控制现象。作为二元制中重要的职能部门——监事会, 在中国公司发挥的作用不大, 甚至常被大股东或董事会控制而形如虚设。
第二, 中国引进了独立董事制度, 规定公司董事会中至少要有1/3的董事为独立董事, 通过独立董事制衡与约束内部董事。但实际中同样存在与监事会相同的问题, 独立董事也有作用不大和形如虚设的现象。这种现象也可归因于中国公司外部治理很弱、中国股权结构不合理。
(三) 全球公司治理发展趋势。
全球公司治理有趋同化发展趋势, 这种趋同化发展趋势主要表现为:日德两国大力利用资本市场融资和保护个人股东利益, 不再一味依靠银行负债, 法人交叉持股数量减少。美英两国放松对银行持股的限制, 法人交叉持股数量增多, 借鉴德国利用非独立董事监督内部董事。其他国家公司治理模式, 也有向日德和美英模式学习的趋势。从近年来全球公司治理发展看, 各国公司治理正在相互靠近、相互补充, 大有趋同之势。但由于各国国情不同, 较长时期内, 还是以自我模式为主, 趋同化是一个长期整合的过程。所以, 中国在吸收他国优秀公司治理之处的同时, 要结合自身国情, 找到真正适合自己的公司治理模式。
二、建立具有中国特色的公司治理模式
(一) 中国公司治理的三项改革措施
1、优化公司股权结构。
中国公司股权过度集中于少数大股东手里, 股权分散度太低, 是中国当前最突出的股权结构问题。国外公司股权发展趋势是从过于集中 (日本、德国等) 和过于分散 (美国、英国等) 向股权适当集中/分散转变, 实践也证明适当股权集中度有助于公司更加健康地发展。中国应该吸收国外先进的改革经验, 采取措施降低股权分散度;应大力引进合格的战略投资者, 增加战略投资者持股比例, 降低第一大股东的持股比例, 努力将战略投资者发展成为第二、第三大股东, 增强战略投资者的治理能力。提高战略投资者的持股稳定性, 应扩大法人交叉持股比例, 适度发展银行持股。同时为了提高相关人员参与公司治理的积极性, 应鼓励经理人员、员工以及其他利益相关者持股。
2、取消监事会。
中国公司治理中同时存在监事和独立董事两类治理人员, 实施监事会制度和独立董事制度两种制度。在具体实施中发现, 两者之间没有形成明确的工作界线, 两者有很多的重叠, 给公司造成不必要的浪费。两者职责划分不明确往往会导致两者在履行监督工作时互相推诿、出现责任时又互相推脱。同时, 由于中国公司内部人控制严重, 导致常常出现两者被架空、形如虚设、不尽责等现象, 极大地降低了两者的作用。在国外, 采用一元制公司治理结构的国家没有监事会;日本公司治理虽同时包括两者, 但日本公司治理改革的方向已经明确, 就是逐步取消监事会;德国的监督董事会实际作用要远远大于中国监事会。在中国, 监事会通常由公司内部人员和退休人员担任, 独立性和工作水平很难保证, 通常独立董事比监事能更好地发挥作用。鉴于以上论述, 笔者认为中国公司应当取消监事会, 用独立董事完全取代监事。实行这项改革措施加大了独立董事的工作内容和相应责任, 需要增加董事会中独立董事数量和所占比例, 加大对独立董事的管理力度, 同时应提高独立董事待遇, 提高独立董事积极性。
3、改组董事会。
取消监事会后, 就形成单一董事会, 如果不对董事会进行改革, 那么中国公司治理模式就比较接近美国模式。鉴于两国国情的巨大差异和美国公司治理同样存在缺陷, 中国不能照搬美国模式, 应同时对董事会制度进行相应改革。中国要找到适合自己的治理模式, 最关键的就是要建立适合自己的董事会。笔者对董事会的改革思路是:在董事会内部分设内外部两个部分, 即董事会内包括内部董事会和外部董事会。内部董事会成员由公司内部高层人员担任, 一般多由经理人员担任。外部董事会成员由独立董事和利益相关者担任, 独立董事应占半数以上, 外部董事会中的利益相关者包括中小股东、债权人、主要客户以及公司员工等。内部董事会负责公司重大事项的经营管理工作, 负责制定公司重大战略。之所以内部董事会成员应由经理人员担任, 是因为这样有助于董事与经理之间的沟通, 提高董事会的工作效率, 也有利于提高经理人员积极性。外部董事会负责监督工作, 同时也具有投票表决权, 这是与监事会最根本的不同之处。战略的制定首先由内部董事会完成, 在初步制定后应征求外部董事会意见, 并结合外部董事会意见, 由内部董事会对战略进行修改。在进行决策时, 外部董事会与内部董事会拥有同样的表决权, 需半数以上才能通过。董事会下设委员会由外部董事会人员担任。内部董事会工作范围比较有限, 主要集中于经营管理方面, 其他事物由外部董事会完成, 所以内部董事会规模应小于外部董事会规模。内、外部董事会的主席分别由一名副董事长兼任, 分别负责本部分工作以及相互配合工作。两个董事会不是并列的关系, 而是董事会内的融合关系。这样改组董事会, 既提高了董事会效率, 充分激发了各利益方的工作积极性, 又增加了董事会内部的相互制衡作用, 有效弥补了中国外部治理薄弱的缺陷。
(二) 中国公司新治理模式具体形式与特征 (图1)
结合图1和前面的论述可以总结出, 新建立的公司治理模式具有三大特征:
1、取消了监事会制度。
在公司治理结构中, 去除了监事会。通过增强独立董事制度, 替代原来监事会的作用。
2、特殊的一元制公司治理模式。
主要特殊之处在于董事会, 将董事会内部划分为内部董事会和外部董事会两个部分。
3、董事成员来源与选择多元化。
董事既有公司经理人员、普通员工, 又有外部利益相关者, 充分激发各方面人员的积极性。董事任用除了股东大会决定外, 一部分董事还可由利益相关部门委任。
(三) 中国公司新治理模式优势剖析
1、股权结构更加合理。
通过引入合格的战略投资者、发展法人交叉持股、有限度的允许银行持股, 可以有效避免一股独大、大股东一人控制, 分散了股权, 提高了持股的稳定性, 增强了公司内部治理。通过鼓励经理人员、工会代表以及其他利益相关者持有公司股份, 实现持股人多元化, 不仅可以提高内部人员工作积极性, 而且可以充分利用利益相关者增强公司外部治理。在中国外部市场发育很不成熟的情况下, 使用证券市场、商品市场制约公司行为有时会效果不好, 寻求外部利益相关者力量对公司进行制衡就显得非常必要。
2、公司治理结构更加精简。
取消了监事会, 简化了公司治理结构。这样做, 不仅降低了公司的成本, 减少了监事会运营成本和监事薪金等支出, 更为重要的是, 提高了公司治理效率。监事会与独立董事在工作上的重叠, 不仅影响两者的工作效率, 而且使两者在工作范围和责任承担方面的划分出现困难。利用独立董事完全代替监事, 承担起监督任务, 并明确监督责任, 可以有效化解上述问题, 从而改善了公司治理结构。
3、董事会功能更为强大, 董事来源更为合理。
在董事会内划分出内部董事会、外部董事会两个部分, 内部董事会主要负责经营管理、战略制定方面的工作, 外部董事会主要负责监督制衡、战略建议方面的工作。经理人员是内部董事会的成员, 独立董事和利益相关者是外部董事会的成员。这样改组董事会不仅保留了原来董事会的全部职能, 还包括了监事会的职能, 使董事会功能变得更为强大。经理人员担任董事, 可以提高工作积极性和沟通便利性, 从而提高经营管理效率。中小股东、工会代表、债权人、政府代表等利益相关者担任董事, 在董事会内部形成强大制衡, 可以有效约束公司内部人员的行为。董事人选除了由股东会决定外, 还应由利益相关组织委派人员担任董事, 独立董事的选聘更应由社会政府或权威组织统一进行考核选拔, 这样的董事来源会更为合理。
参考文献
[1]陈芳.各国公司治理模式的比较与借鉴[J].现代商业, 2009.
中国大都市区治理模式的选择 篇8
[摘要]通过147份有效问卷和深度访谈，对天津滨海新区治理现状进行研究，得出以下结论：第一，天津滨海新区内部存在竞争，尤其在有些领域的竞争是非常激烈的；第二，区域治理的合作主要由政府推动，而非营利组织，市民之间的合作被忽视了；第三，天津滨海新区治理的最好选择是政府之间的合并，成立新的滨海新区政府；第四，合并的困难主要反映在市政府的决心即上级政府的行为，其次是官员的安置问题。根据研究的结果，我们提出了一个基于京津冀共同治理和综合试验区下的滨海新区治理新模式。
[关键词]都市区治理；滨海新区；模式
[中图分类号]F207[文献标识码]A[文章编号]1671-8372(2009)03-0015-04
一、引言
区域治理的模式选择有多种，如兼并、合并、联盟、创建大都市政府、发展非营利组织等，具体采用哪种模式受制于公共物品特性、规模经济、溢出效应、公民的用脚投票能力等因素。国外的研究也分成了三大流派，即传统观点、公共选择观点和新区域主义的观点。中国对区域治理尤其是大都市区治理的研究主要集中在地方保护的研究、都市区采用模式的构想与解释、都市区产业发展、小城镇合并的效应等问题。纵观国内的研究，大家的注意点集中在模式的构想上，缺乏模式选择的公众认识研究，而天津滨海新区的特点正好提供了这样的研究平台。
天津滨海新区共由三大行政区和三个主要功能区组成，名为一区实则是各个相对独立共同隶属于天津市的实体。虽然成立了滨海新区管理委员会，但滨海新区管委会只是一个协调结构，对各个行政区和功能区并没有实际的执行权力。滨海新区未来的治理结构到底采取合并、联盟或是维持现状等模式，—直是人们争论的焦点，特别是滨海新区成为国家综合改革试验区后，这个问题更引起理论界和实务界的关注。最有代表性的治理结构有两项要求和两个构想：第一项要求是国务院常务会在研究推进滨海新区开发开放时提出的，要求滨海新区充分发挥国家综合改革试验区的作用，“建立统一、协调、精简、高效的行政管理体制”；第二项要求是2007年7月，全国政协副主席徐匡迪视察天津时提出的，即滨海新区要建立“一体化、扁平化的体制”，很明显，徐匡迪的要求比国务院更为具体。两项要求表达同一个意思，即必须对滨海新区治理结构尤其是行政管理体制进行改革，而且需要进行大的改革。国务院和全国政协的要求是原则性的，而两个构想则更为具体，构想甲包括两个方案，其一为浦东模式方案，滨海新区管理委员会由各区书记或区长组成，负责滨海新区的管理协调工作；其二为滨海方案，滨海新区管委会主任由天津市委书记或市长或国家发改委司长担任，或三者共同担任，原班子负责日常的工作。构想乙是由国家发改委专家肖金成任组长的《滨海新区发展战略》课题组提出的三套方案：其一为滨海新区管委会直接改组成为滨海新区人民政府，同时建立党委、人大、政协等几套班子。将塘沽、汉沽、大港三个行政区改为办事处，作为滨海新区政府的派出机构，所有干部保持原来的行政级别和待遇。其二将滨海新区管委会和塘沽、汉沽、大港三个行政区政府、党委合并。干部竞聘上岗，富余的干部保留待遇，通过创办企业性中介机构逐步消化。天津经济技术开发区管委会在报经国务院批准后，在新区范围内或在天津市其他地区设立新的开发区，进行新的开发建设。其三为滨海新区分为两部分，大港区为滨海南区，塘沽、汉沽和东丽区的无瑕街、津南区的葛沽镇合并为滨海北区。滨海新区管委会和塘沽、汉沽政府合并成立滨海新区人民政府，大港区政府保持不变。可以看出，以上所设计的方案中，大多建议采取合并或加强跨区域机构权力(天津滨海新区管委会)等方式。
我们的研究主要从公众参与的角度，通过设计调查问卷等方式来探讨公众对区域治理模式即天津滨海新区治理模式的选择。这种研究弥补了区域治理模式选择专家设计方案的不足，在目前的体制下，能够较好地反映公众对城市发展的意见与建议，以此为基础，我们提出了自己的设计方案。
二、天津滨海新区的发展
天津滨海新区地处华北平原北部，位于山东半岛与辽东半岛交汇点上、海河流域下游、天津市中心区的东面，渤海湾顶端，濒临渤海。滨海新区由塘沽区、汉沽区、大港区三个行政区，天津港、天津开发区、天津保税区等三个主要的功能区，以及海河下游冶金工业区的东丽区无暇街、津南区的葛沽镇组成(见表1)，规划面积2270平方公里，2006年的常住人口约为140万。
天津滨海新区的发展可以分成三个阶段。第一阶段为1984-1993年，为海河下游开发阶段。1984年12月6日，天津经济技术开发区正式成立，1991年5月天津港保税区成立，对海河下游大规模的开发拉开序幕。在开发过程中，滨海地区受到邓小平的关注。1986年邓小平视察天津开发区，并题词“开发区大有希望”。但这一阶段没有明确提出滨海新区的概念。第二阶段为1994-2004年。1994年天津市人大十二届二次会议上提出“用十年左右的时间基本建成滨海新区”的阶段性目标。其基本构想是，以天津港、开发区、保税区为骨架，以现代工业为基础，外向型经济为主导，商贸、金融、旅游竞相发展，形成基础设施配套、服务功能齐全、面向新世纪的高度开放的现代化经济新区。在这一阶段，天津滨海新区开始引起国家的注意。2004年，52名在津全国政协委员联名向政协会议递交了《关于请国务院批准天津滨海新区整体发展规划的建议》的提案并上升为报告。温家宝在这份报告上批示：规划和建设好天津滨海新区，不仅关系天津的长远发展，而且对于振兴环渤海区域经济有着重要作用。第三阶段，滨海新区上升为国家战略阶段。2005年党的十六届五中全会，将加快滨海新区发展写进国家“十一五”规划建议，标志着滨海新区纳入国家整体发展战略。2006年国务院《政府工作报告》提出“推进滨海新区开发开放”战略。2006年《国务院推进天津滨海新区开发开放有关问题的意见》发表，天津滨海新区成为国家综合改革试验区。
天津滨海新区经过10多年的发展，其地区生产总值由1994年的112.4亿元上升到2005年的1608.63亿元，按可比价格计算比上年增长19.8％。10年累计固定资产投资3364亿元，其中基础设施建设投资524亿元。外贸出口由1994年的5亿美元，增长到2005年的184.69亿美元，增长约37倍。工业总产值由1994年的213亿元上升到2005年的3996.73亿元。10年累计批准三资企业项目6300多个，累计实际利用外资187亿美元，世界500强企业有70多家在新区投资，这不仅成为天津经济发展的最重要推动力量，而且与浦东新区在各方面的差距越来越小(见表2)。
三、调研方法与数据来源
本研究所利用的数据均来自课题组于2006年5月至2007年3月所进行的调研，调研历时10个月，调
研区域包括天津市区和滨海新区，调研对象包括天津市政府、滨海新区管理委员会、天津开发区管委会、天津保税区管委会、塘沽区等政府部门的工作人员，天津钢管公司(处于滨海新区冶金工业区)等大型国有企业、天津开发区近10家外资企业和民营企业的经理人员和员工，天津大学、南开大学、中国民航大学、天津工业大学、天津商业大学、天津城建学院等高等院校有关专家学者。此次调研主要采用调研问卷、面对面深度访谈、电话咨询、专家咨询等方式。本次调研共发送调查问卷300份，其中政府为100份，企业100份，高校100份，共收回165份，有效问卷147份。有效问卷率为49％，有效问卷中政府为36份，占24.6％；企业为55份，占37.4％；高校为56份，占38％。本次问卷共设计了16个方面的共90个问题。本次问卷发现，高校专家学者和企业人员回答问题比较全面，收回的问卷有效率较高，而政府工作人员对于个别比较敏感的问题，常常不回答或者选择全部的答案。本次所调研的人员基本特征见表3所示。
四、滨海新区治理的状况
本研究主要从三方面来描述滨海新区治理的现状，即滨海新区的内部竞争、滨海新区的内部合作以及滨海新区成为国家综合改革试验区的效应(见表4)。我们设计了5个指标(无、有、较激烈、激烈、非常激烈)来反映滨海新区的内部竞争，调研发现大家普遍认为滨海新区内部存在着竞争，在吸引投资上竞争更为激烈。比如，被调查者告诉我们，基辅号航母公园的建设，原打算建在塘沽区，后来被汉沽区挖走了，塘沽区被迫搞了个外滩游艇公园。在争夺外资方面，开发区建设了开发区西区，而保税区也不甘示弱，建设了天津空港物流加工区，与开发区西区紧邻，要与之比个高低。在滨海新区内部的合作主体上，我们设计了4个指标：市民、非营利组织、新区管委会、市政府，研究发现市政府作用超过了任何其他主体，而滨海新区管委会占到第二位，有调查者认为有些区与区之间的问题，只有新区管委会主任才能解决，其他人没办法。滨海新区成为国家综合改革试验区对滨海新区的影响，大家都给予了肯定的回答，这说明无论在何种单位工作，大家对国家综合改革试验区都抱有期望。
五、滨海新区的治理模式选择
区域治理模式的选择有多种，我们设计了两个方面的问题。第一个方面是区域治理模式的选择，共有3个选项：保持现状；扩大滨海新区管委会的权力，但保留原来行政区政府；撤掉原行政区功能区机构，合并成立新的滨海新区政府。第二方面为各行政区功能区合并的难点何在，共有4个选择：各区市民反对，官员安置，开发区反对，市政府的决心。调研结果见表5。
六、研究的初步结论
通过147份有效问卷和深度访谈，研究得出了以下结论：第一，天津滨海新区内部存在竞争，尤其在有些领域的竞争是非常激烈的，这就丰富了先前的研究即天津北京之间存在激烈竞争，从而得出天津北京内部也存在竞争。第二，区域治理的合作主要由政府推动，而非营利组织、市民之间的合作被忽视了'从而进一步印证了中国地方政府主导经济主导治理转型过程的特点。同时，我们的研究也发现市级政府对其所属区的政府行为具有重要影响。第三，天津滨海新区治理的最好选择是政府之间合并成立新的滨海新区政府，而不是维持现状和加强滨海新区管委会的权力，这种状况是基于多种因素的选择。第四，合并的困难主要反映在市政府的决心即上级政府的行为，其次是官员的安置问题，这一方面反映出中国现有的官员控制体系的强有力运作体制，另一方面，充分反映出利益相关者治理简化成政府的治理和政府的行政优化行为，辖区市民作为区域治理的利益相关者都被忽略，政府主导的促进经济增长的治理模式成为区域治理的主要模式。
七、大滨海新区治理
根据上述研究的结果，我们提出了一个基于京津冀共同治理和综合试验区下的滨海新区治理新模式：
第一，从天津滨海新区转变为大滨海新区，除天津滨海新区外，我们建议将河北省曹妃甸港区、黄骅港区等濒临渤海区的区域纳入滨海新区范畴，即构成大滨海新区或滨海三角区。成立大滨海新区管理委员会或大滨海新区特别行政区负责管理大滨海新区。大滨海新区管理委员会或大滨海新区由京津冀和国家发改委各派一名常务副市长或副省长或副主任来担任大滨海新区管理委员会主任。
第二，天津滨海新区内部各行政区采取合并模式成立天津滨海新区政府，采取“小政府大社会”模式，尽可能多地采用天津开发区现有的良好模式。
第三，在促进经济发展和社会稳定的条件下，实施天津滨海新区区长任命制度和人大代表等机构人员直选，从而达到综合试验区的要求。