短信业务与流程

2024-11-02

短信业务与流程（通用8篇）

短信业务与流程篇1

短信业务宣传流程

一、客户进入营业厅后，从系统查询用户是否加办短信业务。已加办的在存折上标注“短”字，二、未加办的识别是否为低保、电费绿卡村、退伍军人等禁止类客户。

三、未加办的且不属于禁止类客户的，收集用户手机号码。

四、直接加办短信（包年）。

五、告知用户已加办短信，并宣传短信功能。① 若用户同意，签订协议；

② 若用户存有疑问，进行二次宣传或赠送小礼品劝用户办理；

③ 用户强烈反对的，则现场撤办。

二〇一二年十月三十日

短信业务与流程篇2

关键词：研发业务,风险诊断,流程再造

研究开发活动是指各种企业、机构组织为获得科学技术新知识,创造性运用科学技术新知识,或实质性改进技术、产品和服务而持续进行的具有明确目标的系统活动。研究开发活动可理解为由科技研究开发与技术研究开发组成。

一、三种研发模式

1.科技研发。科技研发是一种为获得科学技术的新知识,而进行有计划的调查、分析的创造性活动。它包括基础性研究和应用性研究。

2.技术研发。技术研发是一种将科研成果转化为质量可靠、成本可行、具有创新性的产品的系统性活动。它包括新颖性、创造性、新知识的产生、科学方法的运用;研发包含四个基本要素。

3.产品研发。产品研发是实际制造,开发的产品内容。产品研发是制造型企业生存根本。一个企业如果没有产品研发,就是一个空壳企业,不但利润很低,而且生存空间也会非常小。

二、涉税风险识别

根据国税发[2004]82 号文件规定,纳税人可根据税收政策规定自主申报技术开发费加计扣除,不再需要审批项目。虽然税务局取消审批项目,但是还是在实际管理范围内。纳税人必须账目清晰、账证健全,通过会计科目准确归集技术开发费用金额。

纳税人在自主申报技术开发费扣除时应注意以下几项:首先,纳税人必须账目清晰、账证健全,通过会计科目准确归集技术开发费用金额,才能享受加计扣除的优惠政策。其次,纳税人在年度纳税申报时应该向税务局提供相关备案资料,如技术研发部门相关专业人员的名单、技术开发费用相关原始单据、技术开发费的预算等资料。再次,纳税人所发生的技术开发费不包括由国家财政和上级部门拨付的部分,该部分不得作为税前扣除。最后,纳税人在一个会计年所发生的技术开发费用可以按50%加计扣除,如果当年不足抵扣部分,可以在以后五年内结转抵扣。

三、流程再造思路

建立信息与沟通机制是企业研发涉税流程设计关键之处。明确研究阶段与开发阶段的划分节点,正确核算研发费用税前加计扣除及摊销。在新会计准则中,没有明确的规定研究阶段和开发阶段的划分节点,会计人员的判断方法主要有以下三点:

1.会计人员应当实地了解企业研发活动。在企业新会计准则中规定,会计人员必须根据企业的实际情况准确判断所发生的研发支出是属于研究阶段还是属于开发阶段,并且提供详细、合理的有力证据。但是由于会计人员很少参加具体科研项目,与科研人员的沟通不到位导致无法正确核算研发支出。

2.对企业研发活动应实行项目管理。对于一个企业来说,每一个研究开发项目都应该进行项目管理。项目管理的流程包括项目可行性研究、项目申报批准、确定项目预算等,作为企业的项目责任会计应该以项目的批准作为研究和开发阶段分界点,正确核算研究阶段支出与开发阶段支出,规范会计实务操作。

3.相关部门应该对内部研发的无形资产的确认有更清楚的说明。在税法中规定,根据研发费用是否资本化,分别分为两种方式来加计扣除,但是两种方式的总额是一样的,都是实际所发生研发费用的150%。按照现在的政策,所有企业只要财务核算制度健全,均可以享受技术开发费用加计扣除的优惠政策。所以企业财务部门和研发部门在制定项目预算时,在不影响科研项目开发效果的情况下,进行必要的税务筹划,以减少不必要的支出,节约技术投入成本。

案例,2014 年本场根据自身的发展要求,准备研发一项中海油水下安防项目,该项目研发期为二年,科发处经过研究准备预算为540 万元,第一年预算200 万元,第二年预算340 万元。根据财务部门预测,在不考虑技术开发费的前提下,本场头一年能盈利200 万元,第二年盈利700 万元,本场适用的所得税率为25%。

本场财务主管计算分析如下:本场因这项目研究开发费用税前扣除如下:第一年发生的研究开发费200 万元,可以税前全额扣除;第二年所发生的研究开发费用340 万元和加计扣除的170 万元,总共为510 万元,该项目二年可以抵税710×25%=177.5 万元。

财务主管与相关研究人员仔细讨论后,决定对研究开发预算费用进行调整,第一年技术开发预算100 万元,第二年技术开发预算440 万元,对修改预算方案后的分析如下:第一年税前扣除的研发费用100+50=150 万元;第二年可以税前扣除的研究开发费用为440+220=660 万元;总共可抵扣税为202.5 万元。

经比较可知,第二种方案比第一种方案节税25 万元,即本场就项目多获得25 万元的净利润。

根据上述案例,可以得出场在开发科研项目时候,可以事先对研究开发费用进行税务筹划,如果预测当年利润比较高时,研究开发费用预算可以相应增多,如果预测当年利润不大甚至亏损,此时不能享受研究开发费用加计扣除的优惠政策,因此对研究开发费用进行相应的调整。

参考文献

[1]李永延.税控视角的业务流程再造[M].昆明:云南大学出版社,2014.

[2]中华人民共和国企业所得税法(中华人民共和国主席令第63号)[S].2007-03-19.

[3]财政部.企业会计准则[M].北京:经济科学出版社,2006.

服装外贸跟单业务流程与技巧篇3

关键词：服装外贸跟单；职责；业务流程

一、前言

服装业一直是我国国民经济的支柱产业，也是出口创汇的重要支柱之一。随着近年服装出口量的迅速增长，行业内部竞争也与日俱增。服装外贸跟单员是服装出口企业生产经营管理的重要组成部分，跟单素质的优劣直接影响到已获定单的顺利完成与是否能够获得更多的定单，从而影响到企业的利润与存亡。因此，既熟知服装加工技术，又掌握贸易规则、懂得按国际惯例办事的优秀服装贸易跟单人员是服装出口企业的制胜法宝。

二、服装外贸跟单员的职责和意义

服装外贸跟单员的主要职责是从争取国外客户的定单至严格按照客户要求全程地跟踪、配合具体的加

工部门将国外的订单按质、按量、按时完成并顺利出货的过程，也是外国采购商、服装出口企业与生产工厂三者之间的桥梁。

优秀的服装外贸跟单员能够减少工作错误，提高企业生产效率。如：跟单员负责反馈客户意见并下达生产指令，生产指令即使有细微的差错，都会延误生产进度或严重时会造成客户拒收整批货物。优秀的服装外贸跟单员能保证产品质量，提高客户对服装出口企业的信任。如：在生产过程中有时会遇到因客户资料问题导致某些工艺上的不合理之处并影响服装的外观及实用性，这需跟单员提醒客戶及与客户落实可行的处理办法。

三、服装外贸跟单的业务流程

服装外贸跟单的接单及跟单程序一般为：客户询盘?报价?得到客户定单?安排工厂打样供客确认?大货投产?出货?后期事项。

1.接单

根据不同的客户，接单的程序也有所不同。通常，百货公司等非品牌服装公司下单前只需要根据提供的原样或资料进行报价，价格及货期等事宜双方协商一致后即可下大货定单。而品牌类服装公司在下单前一般需要生产销售样，销售样的数量根据客户要求而定，销售样品质及颜色均需按客人要求特别定做，就像微型的大货生产一样，由于数量少(通常远低于工厂的生产起定量)要求高故销售样操作起来有一定的困难。在销售样到达客方后通常1——2个月内会收到大货下单信息；有时也会因销售情况不-理想，部分款式会没有大货定单。

2.大货投产

(1)大货前需确认的样办

在接获外国客户大货定单后，服装外贸跟单员(以下简称跟单员)需根据客户提供的大货生产资料下达生产命令及大货合同给工厂。在大货投产前，跟单员需提交大货色样、大货布、大货物料给客户确认，客户确认接受后还需根据客户的要求生产一系列的产前确认样，如：尺寸跳码办SIZE SET SAMPLE(为-节省时间，通常客户可接受用正确品质的面料及代用的颜色和物料生产)、产前办pp SAMPLE(必须用正确的面料辅料生产，代表大货标准)、大货生产办-PRODUCTION SAMPLE(因产前办存在未能尽善尽美的地方，有些客户会要求做大货生产办)。产前确认样确认后，方可进行大货生产。(2)跟单员需注意的细节①对颜色：批核颜色样时要先弄清楚客户是在自然光还是在指定灯光下对色，不同光源下看颜色会有偏差。②订购拉链时，一定要注明成衣是否要洗水，洗水方式是什么，因为除估计缩水率问题外，拉链厂会根据成衣是否洗水而做不同的拉链头。如果成衣不需要洗水，拉链厂会做安装好拉手的普通头成品拉链；如果成衣需要洗水，则会将拉手与拉链分开(ZA头)，届时服装工厂在成衣洗水后，再自行安装拉手，以免洗水过程中损坏。④订购织带时，要问清楚织带厂织带的缩水率有多少?并提前问织带厂要2米织带试缩水率，订购时一定要将缩水率及损耗率算进去。大货织带回厂后，还要提醒工厂做洗水测试，试验织带的色牢度，缩水率，品质等，不要等车到衣服上才发现有品质，脱色，缩水率大等问题。

3.出货

(1)确认出货日期

一般在出货前1星期，跟单员必须对订单的交货日期进行评估。如果发现交货日期紧张的情况，需根据具体情形提前与客户商议延期出货，同时敦促生产工厂想尽办法赶货，以及逶知船务部务做好相应的文件与定仓准备。

(2)验货

出货前跟单员需安排好QC对货物进行中期及尾期查验，如是客户亲自验货或客户委托第三方验货则需提前做好预约验货安排。QC验货报告查验通过，方可出货。

(3)船样

出货前，跟单员须提交大货船头样给客户确认，一般情况下须由客户确认接受大货船样品质后方可安排出货。

(4)出货的相关工作

根据合同的规定及与客户协商的最后结果，及时安排出货。通知船务部门做好相关的出货文件及货款回收文件安排。

四、结语

服装行业最明显的特征就是多变性、季节性和多样性，因此跟单员的工作综合复杂性高，需要具有较高

《业务流程与算法设计》实训报告篇4

信息系统与信息管理信息系统xxxx班小组：xx，x 指导教师:xxx

一、概述

21世纪是一个信息化的时代，企业只有敏捷的获取生产信息和市场信息，才能置身于国际大舞台，这就离不开先进的企业管理系统——ERP。而仓库管理系统正是ERP中一个最重要的组成部分，也是企业生产过程的一个重要组成部分。企业要在现代化国内外市场取得一席之地，就必须使其仓库管理体系达到现代化水平，也即使仓库管理从原始的手工阶段走向方便快捷的计算机实现阶段。选择合理的仓库管理方法，不仅会促进销售，改善生产秩序，做到均衡生产，而且会降低库存的占用资金，最终使企业获得更好的经济效益。

基于此，仓库管理系统的主体任务是实现仓库物资信息的系统化、规范化和自动化。本文详细介绍了仓库管理系统的设计与实现。其仓库管理系统是通过入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚仓管理等功能，综合批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚仓管理和即时库存管理等功能综合运用的管理系统，有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，实现完善的企业仓储信息管理。该系统可以独立执行库存操作，与其他系统的单据和凭证等结合使用，可提供更为完整全面的企业业务流程和财务管理信息。

1.1仓库是保管、储存物品的建筑物和场所的总称。物流中的仓库功能已经从单纯的物资存储保管，发展到具有担负物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存盘等多种功能。而且仓储在企业的整个供应链中起着至关重要的作用，如果不能保证正确的进货和库存控制及发货，将会导致管理费用的增加，服务质量难以得到保证，从而影响企业的竞争力。

1.2仓库管理系统是通过入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚仓管理等功能，综合批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚仓管理和即时库存管理等功能综合运用的管理系统，有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，实现完善的企业仓储信息管理。该系统可以独立执行库存操作，与其他系统的单据和凭证等结合使用，可提供更为完整全面的企业业务流程和财务管理信息。

1.3仓库管理系统是为企业的采购、制造计划、制造执行、客户服务系统与仓库或配送中心提供的管理手段满足企业对低成本和快速处理的要求，帮助不同行业的企业。解决复杂的配送问题并且降低订单履行成本。通过对库存实时可见性和仓库作业流程的支持，仓库管理系统能够有效地组织人员、空间和设备进行收货、存储、拣货和运输：组织运送原材料和部件到生产企业，运送成品到批发商、分销商和最终客户手中。

二、业务流程分析

2.1、近几年，物流业发展的一个重要特征就是以“零库存”为最高目标。“零库存”的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。因此“库存”以受到青睐，就在于给企业管理带来了诸多的优点，如高效率、低成本和完美的流程。虽然目前零库存还是一种理想模式，但是通过不断降低库存，企业可以节省很多成本。而仓储的信息化是实现零库存的必要前提。而中国企业信息化建设还处于在相对比较初级的阶段。2.2功能模块：

（1）仓库管理系统功能设定模块

自定义整个系统的管理规则，包括定义管理员及其操作口令的功能；（2）仓库管理系统的基本资料维护模块

对每批产品生成唯一的基本条码序列号标签，用户可以根据自己的需要定义序列号，每种型号的产品都有固定的编码规则，在数据库中可以对产品进行添加、删除和编辑等操作；

2.3.采购管理模块仓库管理系统

采购定单：当需要采购的时候，可以填写采购定单，此时并不影响库存；

采购收货：当采购定单被批准，完成采购后到货的时候，首先给货物帖上条形码序列号标签，然后在采购收货单上扫描此条形码，保存之后，库存自动增加。仓库管理系统

其他入库：包括借出货物归还、退货等只需要填写采购收货单； 2.4.仓库管理模块仓库管理系统

产品入库：采购入库或者其他入库，自动生成入库单号，货品及可选择方便快捷，可以区分正常入库、退货入库等不同的入库方式。

产品出库：销售出库或者其他出库，可以自动生成出库单号，可以区分正常出库、赠品出库等不同的出库方式；

库存管理：不需要手工管理，当入库和出库时，系统自动生成每类产品的库存数量，查询方便；

特殊品库：当客户需要区分产品时，可以建立虚拟的仓库管理需要区分的产品，各功能和正常品库一致。

调拨管理：针对不同的库之间需要调拨，可以自动生成调拨单号，支持货品在不同的仓库中任意调拨。

盘点管理：用户随时可以盘点仓库，自动生成盘点单据，使盘点工作方便快捷。

3.1.2、入库管理

(1).物料进库时，仓库管理员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续；拒绝不合格或手续不齐全的物资入库，杜绝只见发票不见实物或边办理入库边办理出库的现象。

(2).入库时，仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在待检区域内，经检验不合格的物资一律退回，放在暂放区域，同时必须在短期内通知经办人员负责处理。3.1.3、出库管理

(1).各类材料的发出，原则上采用先进先出法。物料（包括原材料、半成品）出库时必须办理出库手续，并做到限额领料，车间领用的物料必须由车间主任（或其指定人员）统一领取，领料人员凭车间主任或计划员开具的流程单或相关凭证向仓库领料，领料员和仓管员应核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可发料；仓管员应开具领料单，经领料人签字，登记入卡、入帐。(2)成品发出必须由各销售部开具销售发货单据，仓库管理人员凭盖有财务发货印章和销售部门负责人签字的发货单仓库联发货，并登记。

(3).仓管员在月末结账前要与车间及相关部门做好物料进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障成本核算的正确性。

(4).库存物资清查盘点中发现问题和差错，应及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、或损坏等），应及时的用书面的形式向有关部门汇报。

(4).仓库管理员应责任心强，监守岗位，无故不能离岗。对突发事件能及时处理和协调，保证生产的顺利进行，严防以外事故发生。3.1.4、成品进仓管理流程

(1).仓库管理的流程根据已审核《采购订单》内容准备成品收货。

(2).厂家送货到达后，厂家提供《送货清单》给收货仓管员，《送货清单》应清晰显示送货单位名称、送货单位印章或经手人签名、货品的名称、规格、数量、采购订单号。收货仓管员将《送货清单》和对应的《采购订单》相核对。相核不符者拒收。相符者仓管员以《送货清单》和《采购订单》验收货品，收货量大于定购量时，仓库主管要通过营销部同意和取得营销部有权人的书面通知后才能超量收货。

(3).仓管员收货无误后，在《送货清单》上签收，并加盖收货专用章，一联自留，一联交对方。

(4).仓管员在电脑上开具《采购单》，并由仓库主管审核生效。将《采购单》打印一式三联，经仓库主管和仓管员签字加盖收货专用章后，第一联存根自留，第二联财务联连同送货单位的《送货清单》交财务，第三联对方联同时交财务。(5).返修品回仓，以对应的《采购退货单》为依据收货，仓管员核实货单无误后在电脑上开具《采购退返单》，注明原《采购退货单》号，并经仓库主管审核生效。

3.2具体职能：

（1）仓库管理部门:对企业仓库实施控制的直接管理部门，是企业的重要组成部分。

（2）企业有关管理部门：根据仓库管理部门报送的库存物料汇总报表和库存物料资金占用报表，实施高层谋划和管理。

（3）财务部门：管理控制企业的财务收入和支出。（4）物料采购部门：制定合理的采购计划，负责物料的采购事宜，并经到货运至仓库。

（5）企业其他部门：其运作均依赖于仓库管理部门的物资储备，定时向仓库领取生产所需的物料，以满足生产。

仓库管理系统能够协调各个部门在仓库中工作,并且准确记录物资每次出入库清单及库存清单、明确限定每个管理员的操作权限、定期盘点以确保安全生产、真正意义上实现该公司的仓库管理从原始的手工阶段走向了方便快捷的计算机实现阶段。

三、业务流程设计

采用的办公软件：visio 2003

前台流程：

客户提货人员台帐操作员入库单出库单仓库管理员

管理员流程：

仓库管理员a货物入库a货物入库货物出库库存保管仓库员注明装卸作业量和车牌号以及其他事项按保管条件要求分类存放b仓库管理员签员，放行检查，清点仓库管理员存单1仓库管理员存单2

b仓库管理员签员，放行每天的第三单据交台帐操作员总流程：台帐操作员整理每天的作业量统计（装卸）作业量及费用编制日，周，月报表月底打印费用确认书月底交部门经理核定并上报主管，总经理

客户提货人员台帐操作员入库单出库单仓库管理员台帐操作员整理每天的作业量装卸（工人，叉车手）统计（装卸）作业量及费用货物入库货物出库编制日，周，月报表库存保管仓库员注明装卸作业量和车牌号以及其他事项按保管条件要求分类存放月底打印费用确认书仓库管理员签员，放行每天的第三单据交台帐操作员月底交部门经理核定并上报主管，总经理检查，清点仓库管理员存单1仓库管理员存单2

安排仓位入库管理核对单货，登记准确装卸规范，堆放标准定期检查货物，设备维护仓库清洁，安全库内管理各项运作规范，标准统计汇总，准确及时货物出库手续齐全出库货物数量准确出库管理装卸规范，堆放标准按出货单先后发放货物出库单据保存归档操作人员;仓库员；仓库主管；装卸工等

四、业务流程优化

仓库管理系统仓库管理系统能够协调各个部门在仓库中工作,并且准确记录物资每次出入库清单及库存清单、明确限定每个管理员的操作权限、定期盘点以确保安全生产、真正意义上实现该公司的仓库管理从原始的手工阶段走向了方便快捷的计算机实现阶段。4.1职能: 4.1.1.系统功能设定模块，自定义整个系统的管理规则，包括定义管理员及其操作口令的功能。

4.1.2.基本资料维护模块，对每批产品生成唯一的基本条码序列号标签，用户可以根据自己的需要定义序列号，每种型号的产品都有固定的编码规则，在数据库中可以对产品进行添加、删除和编辑等操作。4.1.3.采购管理模块

(1)采购定单：当需要采购的时候，可以填写采购定单，此时并不影响库存。(2)采购收货：当采购定单被批准，完成采购后到货的时候，首先给货物帖上条形码序列号标签，然后在采购收货单上扫描此条形码，保存之后，库存自动增加。(3)其他入库：包括借出货物归还、退货等只需要填写采购收货单。4.2 问题及解决方法

仓库管理系统是为企业的采购、制造计划、制造执行、客户服务系统与仓库或配送中心提供的管理手段满足企业对低成本和快速处理的要求，帮助不同行业的企业。解决复杂的配送问题并且降低订单履行成本。通过对库存实时可见性和仓库作业流程的支持，仓库管理系统能够有效地组织人员、空间和设备进行收货、存储、拣货和运输：组织运送原材料和部件到生产企业，运送成品到批发商、分销商和最终客户手中。

现在摆在人们面前的是，有些仓库管理系统非常成功而有的效果很差，甚至把仓库管理变成花钱和成本难以控制的地方。必须指出的是，所谓仓库，其实是一家公司内部各个部门的延伸。如果部门采购超量产品这个问题当然轮到仓库储存保管来承担后果。如果公司承诺第二天把产品交付订货的某客户，具体经办这件交易的当然也是仓库。如果财务部门从卖方收到的发票与实际到货数量、质量或者品名不相吻合需要核对、补充和调整等，这时候又要轮到仓库去办理。因此．仓库是公司不可分割的一个重要部门仓库管理系统实际上就是公司管理系统的延伸。但是仓库又是相对独立于公司其他部门的，尤其有相对独立的管理系统。

五、总结

短信业务与流程篇5

1.2对有限公司机关、各二级单位的执行内部控制制度情况作出评价，提出整改建议和奖惩意见。

1.3发现内部控制中存在的重大问题，并提出对内部控制制度修改完善的意见。

2合规目标2.1确保检查与评价工作的程序合规、方法合理、评价意见客观、整改建议可行、奖惩意见恰当。

二、业务风险1经营风险1.1有限公司机关、各二级单位执行内部控制制度存在重大缺陷，与国家现行法律法规和上市地证券监管规则及股份公司规定相抵触，检查人员未及时提出更新或完善的改进意见或建议，导致生产经营行为和职工职务行为违规并受处罚，以致损害有限公司和股份公司的利益或声誉。

1.2有限公司机关、各二级单位提供信息虚假或不完整，导致检查人员未发现内部控制制度执行中存在的问题。

1.3有限公司机关、各二级单位对检查已确认的整改措施未予实施或建议未予采纳，导致内部控制制度执行中存在的违规行为得不到及时有效的纠正。

1.4检查人员工作能力不足，或职业操守较差，或未按规定工作程序和方法操作，导致检查、评价结果与实际情况不符，整改建议或改善方案不切实际。

2合规风险2.1奖惩意见不当形成错误导向，引发劳动争议或法律诉讼。

三、业务流程步骤与控制点内部控制检查与评价工作由有限公司内控领导小组组织实施。

1确定检查重点并派出检查组1.1有限公司内控领导小组依据工作重点，确定内部控制检查的重点单位或部门、业务流程或控制点。

1.2有限公司内控领导小组制定检查方案，下发检查通知书，组织开展内部控制检查。

1.2.1二级单位自查各二级单位应按有限公司内控领导小组的要求组成审计部门牵头的综合检查组，单独或结合常规检查项目，对本单位内部控制的执行情况进行检查，每年至少检查一次。

各二级单位职能部门负责对与本部门职责相关的流程或关键控制点，不定期进行检查。

1.2.2有限公司机关各部门的自查及对口检查有限公司机关各部门，应按有限公司内控领导小组的要求，负责对与本部门职责相关的流程或控制点进行自查，并对二级单位对口业务部门内部控制的执行情况，不定期地进行检查。

1.2.3有限公司内控领导小组综合检查有限公司内控领导小组组织综合检查组，负责对二级单位和有限公司机关各部门内部控制的执行情况进行检查、评价，每年组织一次。

2检查组现场调查内部控制2.1检查组审阅各种文件，询问被检查单位或部门的员工，了解员工对相关业务流程内部控制制度的熟悉和掌握情况。

2.2检查组按照《内部控制手册》规定的各业务流程步骤和控制程序，将需要调查的内容事先编制成标准式的问卷调查表，直接询问或发给被检查单位和部门，有关当事人如实填写并签字后交回检查组。

3检查组现场对内部控制进行符合性测试3.1检查人员采用审阅证据、穿行测试和实地观察等方法，对照《内部控制手册》规定的业务流程步骤、控制点和监督检查方法，抽取一定的经济业务对被检查单位或部门的内部控制进行测试，检查内部控制是否执行以及执行的程度。

3.2检查人员将测试情况（包括存在的问题和被检查单位或部门已有的改正措施）记录于工作底稿，被检查单位和部门负责人或当事人在工作底稿上签字确认。

3.3检查组组长指定专人复核工作底稿，提出复核意见，必要时重新进行测试。

4检查组总体评价内部控制4.1检查组以测试记录为依据，按照内部控制评价方法，从不相容职务是否在实质上做到相互分离、是否在授权批准范围内履行职责以及是否一贯有效的执行等方面，对所检查的控制点和流程进行评价，将评价结论记录于工作底稿，检查组组长对检查、评价结果负责。

4.2检查组将检查、评价结论告知被检查单位或部门负责人，并与其交换意见，被检查单位或部门负责人对检查、评价结论提出书面反馈意见并签字确认，对存在的问题限期整改。

5检查组提交检查与综合评价报告检查组现场检查结束后，按要求撰写内部控制检查与评价报告，并根据“向派出人负责”的原则提交报告，报告内容应包括：检查基本情况、存在问题、评价结论、改进建议、奖惩意见等。

5.1二级单位形成综合评价报告二级单位依据各职能部门自查情况及审计部门牵头组织的综合检查情况完成本单位的内部控制综合评价报告，确定是否对被检查单位整改和落实检查建议的情况进行跟踪检查，报告经二级单位厂长（经理）审定后，于每年9月1日前报送到有限公司内控领

5.3有限公司内控领导小组形成综合评价报告有限公司内控领导小组组织的检查，由有限公司内控领导小组参照二级单位和机关各部门上报的检查结果，对检查组提交的内部控制检查与评价报告进行审核确认，并结合有限公司内控领导小组综合检查的情况，汇总完成有限公司内部控制综合评价报告上报董事会；确定是否对有限公司机关和各二级单位整改落实检查建议的情况进行跟踪检查，提出应予奖惩的单位或部门和人员以及奖惩的初步意见。

5.4有限公司董事会召开会议，审议有限公司内控领导小组提交的内部控制综合评价报告，形成董事会决议。

并将内部控制综合评价报告于每年10月1日前上报股份公司内控领导小组备案。

6实施奖惩并受理复议申请6.1由二级单位组织检查的，由二级单位依据内部奖惩办法，对所属有关单位或部门及相关人员实施奖惩；根据各职能部门组织的对口检查提出的奖惩意见以及有限公司内控领导小组综合检查提出的奖惩意见报人力资源处，然后提交有限公司总经理办公会议审议通过后，由有限公司内控领导小组对有关单位或机关部门及相关人员实施奖惩。

6.2当有关单位或部门和人员对奖惩提出异议或复议申请时，根据管理权限由相关部门负责解释或受理复议申请，并在规定时间内将复议结果通知该单位或部门和人员。

7对内部控制手册的补充和修改意见7.1各级检查组对在检查过程中如发现内部控制制度的内容与有限公司机关及各二级单位经营运作需要不相符，应及时提出修改意见，逐级报有限公司内控领导小组、董事会审批修订。

《内部控制制度执行检查与评价业务流程》来源于文秘114网，欢迎阅读内部控制制度执行检查与评价业务流程。

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原生生物的主要类群》习题

一、选择题

1、桃花的下列结构中，经过发育最终成为果实的是（）

A、子房

B、子房壁

C、胚珠

D、受精卵

2、呼吸作用的实质是（）

A、分解有机物，贮存能量

B、分解有机物，释放能量

C、合成有机物，贮存能量

D、合成有机物，释放能量

3、旱地里的农作物被水淹没后，要及时排涝，主要是为了促进（）

A、叶的光合作用

B、叶的蒸腾作用

C、根的呼吸作用

D、根的吸水

4、农业生产中对农作物进行合理密植主要是为了（）

A、提高作物对水分的吸收

B、提高作物对土壤中无机盐的利用率

C、提高作物的蒸腾作用

D、提高作物的光合作用

5、下列关于光合作用原料的叙述中，不正确的是（）

A、光合作用的原料是二氧化碳

B、光合作用的唯一原料是二氧化碳

C、二氧化碳和水都用于制造淀粉

D、二氧化碳和水都是光合作用的原料

6、晚上，将金鱼藻放在盛有水的试管中，将试管先后放在离白炽灯如下距离处，在相同时间内试管内产生气泡数量最多的是（）

A、10厘米

B、20厘米

C、30厘米

D、40厘米

7、贮藏蔬菜、水果要保持低温，这是因为（）

A、温度低，减少细菌病害

B、温度低，呼吸作用弱，有机物消耗少

C、温度低，促进光合作用积累

D、温度低，蒸腾作用弱

二、实验探究题

1、下面是验证“绿叶在光下制造淀粉的实验”的具体步骤，请回答有关问题：

①

把盆栽的天竺葵放在黑暗处一昼夜。

②

用黑纸把一片叶的一部分的正面和背面盖住，然后移到阳光下，照射3小时～4

小时。

③

剪下遮光的叶片，去掉黑纸。

④

将叶片放在盛有酒精的小烧杯中，再放入大烧杯内隔水加热，叶片颜色逐渐由

变成。

⑤

取出叶片，用清水漂洗干净。然后放在培养皿里，向叶片滴加碘液。

⑥

稍停片刻，用清水冲洗掉碘液。这时可以看到，叶片遮光部分呈

色，没有遮光的部分呈

色。

（1）步骤①的作用是：。

（2）步骤④中酒精的作用是：。

（3）这个实验说明了：。

2、有一次小明上街买回来一袋黄豆芽放在阳光下，下午去打开一看，发现许多黄豆芽

变成了

“绿豆芽”，小明觉得奇怪，他把这一发现告诉了同学们，他们决定把问

题搞清楚，请你和他们一起去探究。

（1）你的问题是：______________________能影响叶绿素的产生吗？

（2）针对你提出的问题，请作出假设：____________对叶绿素的产生有影响。

（3）设计实验方案：

A、取一定数量的新鲜的黄豆芽分成两份，分别放在甲、乙两个容器中。

B、把甲放在___________下培养，把乙放在__________处培养。

短信业务与流程篇6

BPR的基本理念

企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering(以下简称

BPR)，是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类

公司开始了BPR改革的热潮。

BPR是近年国外管理界在TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。

专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽

的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并聪?В??遣捎昧?BR>BPR及其它先进思想使自己获得了新生。

BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报道。

1、企业僵化的主要原因及特征

“铁路警察，各管一段”式的专业分工精细化的组织机构、职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下特征：

(1)每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。

(2)职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。

(3)为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任

的最好方式。

(4)所有员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这是现代企事业单位官职重迭的原因之一。

(5)公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目的是什么!

当然，以上是属于较为严重的情况，在国内企业最为常见。而国外一些企业最常见的是各种制度均已健全，但已出现老化，有的已严重阻碍企业的发展，增大了

企业的运营成本，使企业失去了竞争力。

不同的是，许多西方企业早已意识到此类问题，尝试了各种解决办法，在BPR理论刚出现时，立即进行实践，甚至到了“狂热”的地步，许多企业获得了新生，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、7-11、FORD等等。

2、BPR的基本原则、要点及目的

(1)BPR的主要原则有三：

○以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客;也可

以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量

由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。

○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“

流程”将被合并。

○“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。

(2)BPR的组成：BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为3种类型：

○增值的：如采购、促销、销售等。

○非增值的：出入库、分拣包装、运输等。

○无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。

(3)BPR的最终目的(以商场的物流为例)：

○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。

○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。

○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。

3、BPR对企业管理各方面的意义

(1)对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”

趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。

部门经理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是

顾客，而不是“上司”。

(2)TEAM(流程团队)在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个计算机公司内，为了一个项目，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个临时的TEAM。这样，企业以一

个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在

同一个用户面前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。在一个商场，

可以对某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永

久的TEAM，用以提高商品进货的效率、商品的适销度。

(3)对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将

不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。

(4)对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低

的PM(项目经理)可以领导一个技术级别等同于比尔・盖茨的技术专家。在此情

况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。

(5)对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。

综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。我们的企业能够直面这样的现实吗?但无论如何，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。

BPR在商业中的应用

BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是企业BPR改革的宗旨，对流通过程的BPR成为西方零售企业的重点。下面是一些企业对某个流程进行BPR的几个案例。

案例一：改进企业内部票据流程：企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的`走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。

FORD公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，故其70%以上的零配件来自于其它协作厂。在FORD，对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部门，为了提高效率，准备采用计算机技术，将人员减少到400人。但对日本的汽车生产企业马兹达考察后，发现对方的同一个部门只有5个人。FORD意识到，冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。在对流程分析后，发现在具体工作中，大量的精力及时间均放在了对3张以上的票据的传递及对十几项核对项的审核和校对上了，导致了一个流程可以执行2周。这样，FORD改变了思路，从简化流程开始，采用计算机技术传递票据，将核对项减少至3项，使整体的流程得以大大改善，时间缩短为2小时，人员精简为12

5人。

案例二：沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系：我们知道，常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售，这是最常见的方式。但沃尔玛却采取了另一种方式，是在计算机及网络技术的基础上进行的。沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过“RETAIL LINK”软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。在与有些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存(货架除外)，因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。这就是改进补货流程的BPR的典型案例。

在美国，与沃尔玛建立此类合作关系的供货商有宝洁、VF、BOSE等。宝洁公司与沃尔玛合并了它们的分销系统和仓储系统。宝洁公司可以随时根据掌握的各地区销售情况安排生产，在组织生产时，不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补货。沃尔玛则免除了为保持库存量而花的费用。

案例三：日本7-11的配送体系：在日本，最活跃的零售商是7-11便利店。据有人统计，一个日本人在其下班的路上，平均可以看到3家7-11便利店。这充分说明了日本7-11便利店的便利性。7-11的特点是：门店小――平均100M2左右，品种多

――3000个品种左右，每个品种的货架存放量少，送货频繁，商品无存储场地。

7-11采取了一种全新的配送模式，即自己不建配送中心，由批发商实现共同建设。批发商是配送中心的管理者，每天7-11的销售数据均传送到配送中心，由配送中心进行处理，对其库存情况进行分析，产生需要补货的商品及数量，安排卡车及配送路线。商品的配送单位为SKU(最小零售单位)，可能是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。由于简化了进货流程，7-11只要专注于选择合理的地点开店及创造更便利顾客的环境即可，这就是7-11在日本发展得如此好的原因之一。而在互联网时代，大批的电子商务企业看好7-11的发展，纷纷与其建立合作关系，原因也在于此。

BPR与商业自动化

1、国内现行商业管理的一些弊病

80年代国内商业企业推行的商品部“承包制”，实行“三级管理、两级核算制”，极大地调动了一部分人员的积极性，但随着时间的推移，商品毛利越来越低，使许多管理上的“暗礁”浮出海面，其主要表现如下：

(1)部门核算损害了商场的整体利益：商品部成为商场的“独立王国”，一切利益以商品部为中心，不同的商品部以不同售价销售同一商品成为常事，使商场的整体形象受到了极大的损害。

(2)代销制存在危害：由于商品代销制的大量存在，使商场对商品的组织采取了不负责的态度，认为反正也不占用商场资金，卖不动可以退回厂家。须知商品虽不占用资金，但占用场地、人员，对商品的不负责态度使得顾客对整体商品不再

信任。

bsp; (3)购、销不分离造成弊端：商品部、小组直接面向供货商，使采购成本大幅度上升。再加上“回扣”，明明企业负债累累，但商品部中却存在一批“先富起来的人”。这种怪现象极大地增加了商品的零售价格，使企业丧失竞争力。

(4)内部管理制度、流程不合理：在加强管理方面存在两种极端，一是片面严格执行制度，使员工成为不合理的流程及制度的奴隶，企业整体效率降低;二是一切以销售为中心，只要销售额上去，一切“条条框框”均可打破，导致管理失控。

(5)与供货厂家关系紧张：在国外，商场与供货商之间是一种合作伙伴关系，“一损俱损，一荣俱荣”。而在国内不少地方，两者之间的关系类似“敌人”，大笔的入场费、长时间拖欠货款、对新商品入场的苛刻条件，损害了双方的利益。

在北京的“仟村百货”，愤怒的供货商雇人在店堂里随地大小便、“海兰云天”的橱窗赫然白纸黑字地贴着“还钱”的“大字报”，就是这种紧张关系的体现。

(6)以顾客为中心的商品组织未落实处：国内商场在商品的品种组织方面，没有认真分析当地的顾客消费行为及习惯，没有真正以顾客为中心，而是以“求全”为组织商品的原则，只要能找到的商品，尽可能全部摆放在货架上(反正许多可以不要钱)。与国外的超市一般商品不超过3000-5000种的商品组合，形成了大的反差。笔者在保定一家超市，问过数个商品部的经理，请他们列举出某一货架的5-10种当地最受欢迎的商品品种、售价、周转率时，无人答得出来。所以出现了开业后，在某货架上出现了30多种液体鞋油的现象――足可以开一个液体鞋油展览了。这就是不顾顾客的需求造成的。国外超市3000-5000种商品是经过了长时

间的调研和分析后才产生的。今后，对顾客需求的理解将决定商业企业的生存权。

(7)需改进商品纠纷的处理与商品价格竞争的策略：在有的商场，退货可涉及到多个部门，没有单独的一个部门或个人负责处理整个退货之事。由于新商品的不断推出，100%满足用户、丝毫不出问题的产品可以说不存在，完全不发生顾客纠

纷也是不可能的，必须全面改革退货、换货流程，专人处理纠纷问题。

国内商业企业互相抄物价，是营业人员的日常工作之一。目前已发展到采用最新类似“克格勃”的技术手段，如身藏录音机在竞争对手的货架前“自言自语”，甚至在广州出现了重金收买竞争对手的电脑人员，复制商品价格数据，使丢失商品数据的一方“销售额大幅下降”，这是一种新的无知。我们看到了国外零售企业的低价，但却忽略了对方在物流流程改革中的用心良苦。可以说，对于同样一个进价的商品，外国企由于物流环节少、流转费用低、周转率高，可能赚钱，我们的企业则可能赔本。这就是企业是否以顾客为中心、高效地协调与厂家、顾客的关系，使其之间的流程大大缩短及流转成本大大降低的结果。

2、BPR思想对我国商业自动化的借鉴作用

BPR理论的创始人提出，在没有将流程理顺的条件下，应用计算机技术就是误入歧途。这种实例在国内比比皆是，商业企业投入巨资，最后收效甚微，开发商也是一肚子委屈，合作双方矛盾重重，有的已经发展到了“对簿公堂”，所有的一切，某种程度上是由于双方对流程改造的忽略造成的。

(1)国内商业自动化的一些误区：国内一些商业企业在自动化建设时，存在着盲目迷信先进技术的现象。有些商业企业的领导幻想依靠计算机技术，摆脱管理困境;某些开发商为了商业目的，在对商业基本流程都不清楚的情况下，大包大揽，对企业进行计算机化。先撇开不成熟的技术不提，系统一旦投入使用，业务流程不通畅，则容易产生二种结局：一是开发商不停地按照用户的要求修改软件，最后软件“千疮百孔”，系统最终有可能瘫痪;二是企业硬着头皮上，由于流程不通顺，导致企业工作僵化。

在计算机应用开发中，最可笑的是，开发商“非常诚恳”地向用户保证：“只要你告诉我你们的业务流程，我们马上可以给你开发出来”，于是就有大批的应用软件系统在此情况下开发出来，一旦用户发现要改变流程，开发商立即埋怨用户“随便修改需求”;有的开发商“吃一堑长一智”，在未开发前，先写出个需求，让用户“签字划押”，用以保护自己。事实上，不加分析地将现有的手工流程全部自动化是极其可笑的，在原有手工的流程不通顺、不合理情况下，自动化将成为错误的放大器，计算机处理的速度是提高了，但出错的速度也同样提高了。在手工操作时，你可以跳过某些工作步骤，具有一定的灵活性，而采用计算机后，你只能按步就班地进行了。一旦流程存在问题，修改软件是非常危险的，而保证企业的运作是压倒一切的，此时只能出现一个牺牲品：不是一个僵化的企业，就是一个失败的计算机系统。

(2)在BPR的前提下实施商业自动化的步骤：首先分析全部作业流程，一般的企业，原来的手工业务处理流程都存在很多重复或无效的环节，许多处理方式也不符合计算机信息处理的要求。为此，需要对手工业务处理流程进行重组，对重复或浪费的部分进行合并或抛弃。第二，在经过重组的基础上，建立合理、通畅的流程体系。第三，利用计算机技术完成如数据采集、票据传递、数据分析等工作，最终建立企业先进的管理模式及计算机系统。

(3)BPR对商业管理软件的新要求：软件是现有业务流程的镜子，今后商业MIS应基于BPR的思想开发。目前的许多商业MIS均基于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”，这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，来表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化;应基于一组过程而不是基于机构的描述，应是能使企

业升值，使顾客满意的过程。BPR的开发思路对所有的商业软件开发商，均是一次

挑战。

3、BPR思想在我国商业自动化中的尝试

(1)国内改造商业物流票据流程的案例：笔者于1993年进入商业自动化开发及实施领域，发现零售企业的管理混乱，尤其体现在物流管理上。一个商场，有50-70张物流票据在“满天飞”，一个进货流程，有3-7张票据，而对这些票据进行控制，实际上是不可能的。同样，在此基础上，模拟手工流程开发计算机应用软件，也是不明智的。为了协助商业企业建立计算机系统，我们尝试先从简化票据及规范票据流程下手，首先将零售企业的基本核心业务归纳为八大基本业务，其次围绕这八大业务，建立了八张物流票据，最后建立了一整套票据传递、管理制度。由于物流票据减为了八张，使对物流全流程的控制变成了可能;计算机帐目与手工帐目的“两张皮”问题，得以一定程度的解决。

(2)建立企业

采购中心，实行购、销分离的案例：这是一个笔者参与、目睹全流程建设，并获得良好效果的案例。由于未征得该单位的许可，在此隐去其真实名称，简称为D商场。前面提到过，国内商业企业的商品部承包制给企业带来了极大的危害，西方零售企业的“购、销分离”是企业的基本运作方式。实际上，国内的商业企业很早也认识到承包制带来的问题，并对此进行改革。但由于采取了片面的、机械的方式(体制问题也是一大难题)，将采购权强行从商品部回收，商品部的职能只是销售及管理营业员，使商品部与采购部变成了两个基本上毫无关系甚至对立的部门，而不是建成一个具有共同利益的TEAM，商品部的人员积极性

大为降低，导致商场的销售额大幅度下降。

D商场是一家面积过万平方米的大型购物中心，由于意识到承包制带来的种种问题，一开始即建立了10人左右的采购中心，进货权、结算权全部集中在这10人手中，对10人的控制要比对近百人的控制简单得多。为了避免与卖场的矛盾，这10人同时兼任各卖场的副经理，采购部、卖场的利益绑在一起，供货商的“赠品”、“回扣”、“返点”采取三三制分配(商场、卖场、个人)，将一些灰色收入公开化，对部门、人员的考核也建立了一整套核算、奖励机制，大家的积极性均被调动起来，商品信息反馈灵敏，进货层次减少，成本低，成为了当地零售业矫矫者。D商场将购、销分离获得成功，在于将采购人员、卖场人员组成了一个利益共同体，而不是对立方。

业务流程与知识管理的整合篇7

通过理论研究和实践证明, 知识管理有必要与企业业务流程相结合。

2002年, 德国柏林大学和弗郎霍夫生产设备研究所 (IPK) 能力中心用德尔菲调查法针对“知识管理前景”进行了全球首次调查统计, 统计结果表明:知识管理与日常业务的融合是最紧迫的理论研究热点, 这或许可以解决知识管理的实际运用问题, 所以力荐将知识管理融入到业务流程中, 同时在被调查的公司中, 有29.8%的公司认为结构与流程的设计是知识管理成功的关键因素。

业务流程和知识管理的相关性及二者整合的必要性导致了面向业务流程的知识管理这一研究领域的产生并逐渐引起学术界的注意, 然而, 这一领域的研究并不成熟, 已有的研究大多停留在二者整合的必要性方面, 对于整合的方法缺少进一步的研究及实现的方法。所以对于如何将知识管理机制与业务流程的进行有效整合方面, 还要加以深入研究。

本文立足于面向业务流程的知识管理这一研究领域提出一种知识管理机制与业务流程的整合方式。

二、相关概念解析

1、知识管理。

综合国内外学者对知识管理内涵的理解, 知识管理有两层含义, 第一, 知识管理就是运用知识进行的管理, 即知识型的管理;第二, 知识管理就是对知识进行的管理, 即知识如何获取、吸收、整理、转化和创新。这几个关键步骤的串联就形成了知识链, 它是一个无限循环的流动过程。

2、业务流程。

业务流程是一个或一系列前后衔接、有逻辑相关性的行动, 这些行动围绕着企业经营目标以确定的方式发生或执行。业务流程是所有企业运作的基础, 流程驱动了企业中所有业务的运作。从其和知识管理的关系看, 业务流程的实施过程其实就是员工收集所需知识、运用知识解决问题、在实施流程中发现问题并创造新知识的过程。

三、知识管理与业务流程的整合思路

首先, 知识管理与业务流程的整合这一系列行为需要一个专业的综合部门如信息部门去统筹, 从而使这一过程更为有序、方便管理。

宏观层面上, 要制定企业的知识管理战略。企业的知识管理战略由企业的长期发展战略决定, 这就需要对企业进行一个全面的分析宏观层面, 可利用SWOT分析, 客观分析企业的优势劣势、外部机遇及内在威胁, 在获取企业宏观情报的基础上确定企业所需的知识, 制定企业的知识管理战略。与此同时, 还要注意知识管理策略要适应企业文化、制度等无形要素的情况。

微观层面上, 知识管理必须细化到每个流程中去, 具体于日常工作中去。流程的每一个步骤可定义为下述三个部分组成:行为条件, 行为和行为产出物。所以首先要使行为条件清晰化。对企业现状, 按基本活动、辅助活动两部分进行调查分析, 依此确定流程的行为条件, 同时建立企业的信息库及知识库。第二步, 根据企业发展的目标和战略确定企业中各业务流程的分目标, 即预期行为产出物。然后, 比对现状和愿景的差距, 确定这个过程需要的知识资源, 搜集这些知识资源。对于企业已经存档的知识, 可以从企业的信息库和知识库中调取;对于企业未存档的知识, 获取渠道有:向知识专家 (包括熟悉该方面的员工) 咨询;鼓励员工创造新的知识;向外部市场上获取等。获取了需要的知识资源, 就可以将不同知识融入进需要的每个流程中, 展开行为。最后, 信息部门比较并调查分析实际行为产出物和预期行为产出物的差距, 并将结果反馈给有关流程负责部门或负责人, 以修正和完善下一次的循环。

四、关键推进因素分析

若欲达到知识管理和业务流程整合的成功, 必须使以下因素发挥效用。

1、人的因素。

作为任务实施者和实现业务流程与知识管理整合的核心因素, 员工是组织结构的组成部分, 要实现知识管理与业务流程的集成, 就需要对员工及可利用的知识专家的技能和知识情况进行收集并保存, 以保证能在各个业务流程中找到合适的员工和专家。

在开始流程之前, 应当调研每个员工及可求助的专家的基本情况包括个人信息、擅长的知识领域、专业技能、工作内容及经验, 并将其加入企业已有的知识地图。需要注意的是, 分析和定义员工的知识技能属性网络及流程中任务的知识需求时需要同公司的知识分类体系保持一致, 以方便以后的查找、配对和使用, 避免造成因分类方式及标准不同导致的混乱。

2、制度因素。

制度是知识管理与业务流程得以有效融合的保证, 唯有制定并遵守相关制度, 才能保证二者在整合的过程中不会出现混乱无序的状态。主要的推进制度有二, 分别为知识激励机制和评估反馈机制

2.1评估反馈机制分析。评估和反馈是改进的前提。Arthur Anderson咨询公司在评估方面认为, 组织应确定知识管理与财务绩效之间的相关性, 并发展出知识管理绩效的明确指标, 明确知识管理绩效的指标要兼顾到财务性与非财务性、定量与定性的指标, 并对执行知识管理绩效表现较佳的单位配置更多的资源进行鼓励。在评估手段上, 可运用对比的方式进行评估, 如将运用结合知识管理后的某项业务流程与其之前进行对比, 对比的因素有三, 一是流程自身变化情况, 包括速度、成本、增值利润等;二是知识管理的流程上一线员工的素质变化情况如能力、态度等方面;三是市场的改变例如顾客忠诚度、顾客满意度和市场份额、抢占新市场等。设立如上文所述的专业部门 (信息部门) 对这些情况进行调查和考核, 并请专家对运用前后进行分析评估。另外, 除了定性评估, 还需要结合适量的定性分析来定量地计算企业各个组织和各个流程的知识覆盖率、知识专家覆盖率, 知识运用率等比率, 从而定量地估测企业知识管理吸收程度。

2.2知识激励机制。知识激励机制是通过对员工和组织的知识创新、共享及运用行为进行奖励与惩罚的制度。基于知识管理的企业业务流程必须建立激励机制, 从而鼓励和推进个人和组织积极进行知识共享和创新。为了达到有效激励, 企业应该设立与企业目标相适应的部门目标和个人目标, 如果部门或个人目标合理且与企业目标相适应, 部门或个人便会对整个企业的发展更有积极性和责任感, 从而激发知识共享的动力。对于积极推行知识创新、共享及运用方面并产生积极效果的组织员工或部门, 应当给予奖励;反之, 对于没有完成任务的部门和组织可以适当给予警示或惩罚。

根据员工的不同属性, 应当因人而异去给予他物质激励或精神激励。给予物质激励时, 方式上可以是直接的奖金鼓励或间接的股权期权, 而精神激励制度可以包括知识署名制度、知识培训制度。对于那些既取得了较大知识成果, 又具有较强管理能力的员工, 可以建立晋升与降级淘汰制度。

3、其他因素。

除了人的因素和制度因素, 还有一些不能缺少的重要因素, 如组织结构、组织文化和技术的因素。

一是组织结构的配合。可从三个方面建立或完善组织结构:建立面向流程的动态化、网络化、扁平化的组织结构, 以方便在组织中融入知识元素, 对流程进行知识管理。其次, 如前文所述, 企业应当设立知识管理与业务流程控制的综合部门, 以确保和促进二者的有效整合。二是组织文化。组织必须塑造面向知识管理的文化。首先, 企业应该创造利于知识的共享的组织环境, 让组织充满开明和互相信任的气氛, 企业应该重视且尊重每一个员工的需求和意愿, 还应该培养组织员工自我学习的兴趣并为其创造良好的学习氛围, 最后, 企业要积极支持并鼓励创新。三是信息技术。知识管理涉及知识与信息的识别、清点、获取、存储、学习、整合、规划、流通、共享、创新、评估、监督和保护等环节, 这些环节仅仅凭借人工人力难以有效全面的处理组织内繁杂的知识和信息网络, 所以必须依托现代的信息技术和自动化方式。例如, 利用搜索引擎获取知识;利用群件 (groupware) 、电子公告牌系统 (BBS) 等实现知识共享;创建企业的信息库、知识库以及知识地图;创建企业的信息管理系统与知识管理系统并使其发挥效用。

五、小结

知识管理与业务流程的整合是当前企业管理和信息管理的一个热点问题, 并在知识时代日益发挥它的重要意义。本文在已有研究的基础之上, 探索了知识管理与业务流程的整合思路分析了整合的关键推进因素, 构建了整合模型, 希望能为在该领域的进一步研究提供参考。

参考文献

[1]李兴森, 张玲玲.业务流程导向知识管理[J].软件世界, 2007 (1) :68-69.[2黄冠伟.知识管理机制与业务流程的集成研究[J].计算机工程与设计, 2007, 28 (4) :978-981..

[3]储节旺, 郭春侠, 陈亮.国内外知识管理流程研究述评[J].情报理论与实践, 2007, 31 (6) :858—861.

[4]司强, 庄文君, 朱晓静.基于流程的企业核心知识管理方法[J].华东经济管理, 2009, 23 (1) :91-96.

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[6]马小琪, 杨姝.基于业务流程的制造企业知识链模型研究[J].经济师, 2011 (6) :20-23.

短信业务与流程篇8

摘要：目前高等学校管理学科教学中，实验教学占的比重越来越大了。实验课程对学生的理解理论知识尤为重要。本文主要是对工业沙盘中企业生产计划与业务流程教学资源的开放提出了一些建议。

关键词：企业生产计划；工业沙盘；实验教学

为了培养社会所需的应用型专业人才，各个高等院校普遍设置了管理专业，而生产与运作管理对于工科类的高等院校尤为重要。但是其理论课程比较抽象，学生在没有进工厂或企业前很多概念都无法理解，比如说原材料、库存、生产线等。即使学生勉强理解生产运作的一些理论知识，由于没有看到实物和亲自体验生产过程还是不能很好的掌握这门学科的精髓部分。

而工业沙盘就很好的解決了这个问题。工业沙盘中工业生产管理过程完全模拟一个企业的生产与运作过程，首先是确定订单，然后下开始生产的通知单，这部分是采购的工作，采购的任务是适时、适量、适价地采购到生产所需要的原料，而不是随随便的想什么时候采购就什么时候采购的，也不是想采购多少就采购多少的。接着就开始安排生产计划，准备工作做好后就是现场生产。生产过程中还涉及到厂房的购买或租赁，生产线的购买。转出与维修、出售等活动。现场生产过程中一些管理要点也都能在沙盘中反应出来。整个生产完成后就有后续的出货及货到汇款等工作。学生通过几个人一组共同来完成实验，能很直观的掌握生产与运作的一个流程并亲自体验了管理的过程。并且意识到生产是企业的命脉，企业应该在保证产品产出的条件下对企业拥有的生产线进行合理配置。企业要对新生产线的生产周期、安装周期以及生产品类能变性等进行综合分析。新生产线的投资需要占用大量企业资金，这对企业现金流和资金链的冲击相当大，另外，投资新生线的资金回收期是几年，新生产线应该用于哪个产品的生产，这些问题都应该进行充分考虑。通过这样一个系统的模拟练习，学生学到了很多课本上学不到的知识，了解了企业经营工作实际流程；懂得了要审时度势，把握机会；也要知己知彼，百战不殆；更要保持良好心态，加强团队合作。这些道理不仅适用于现在，对他们将来的发展也至关重要!并且实验完成后几个小组之间可以进行比较并总结出各组的优缺点，这使教学更加生动、更加富有趣味性，大大提高了学生的学习激情。

工业沙盘实验就既解决了学生学习中的疑问，又弥补了学生参现实习环节的不足，给学生学习、实践及创业大赛提供了一个很好的平台。类似的实验教学值得在各个高校管理学科甚至是其它学科推广，在实际的实验教学过程中又应该把握以下几个方面的。

一、首先要了解企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要目标

1.通过沙盘实验使学生首先能具体、形象的理解生产与运作管理中的基本概念。比如生产线，生产过程。并且具体掌握生产与运作管理的基本方法，例如生产过程在制品移动方式，生产过程任务排序等。

2.在实验过程中让学生体会业务流程及过程中的管理细节。在实验中学生是分成七、八个同学一个小组的，每个成员担当一个角色，比如生产总监、财务总监、营销总监等。在实验过程中完全模拟企业的运营模式进行生产销售等工作，所以在实验中学生通过几轮的实验就能很清楚的掌握各个业务流程和各个环节的管理工作。

3.通过实验研究编写出《生产与运作管理》工业沙盘的实验大纲、指导书及实验报告。实践教学和理论教学一样重要，在生产与运作管理实验教学之前教师应该编写实验大纲指导搞实验完成后学生必须认真填写实验报告书，在实验报告中如实的反应学生的实验操作过程和管理思想。

4.探索并完善实验过程的管理制度。要想使生产与运作管理实验教学资源开放、共享，就必须制定严格的实验管理制度，确保实验教学资源合理安排和有效利用。

二、其次要掌握企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要内容

1.学生首先回顾生产与运作管理的基本概念和理论知识。实验教学前有必要让学生回忆基本的理论知识，以便实验教学顺利进行。

2.通过工业沙盘的演练更进一步的掌握这些理论知识。学生完成实验课程后，教师可以再结合工业沙盘实验过程中遇到的问题系统的回顾些理论知识。

3.最后通过实验报告形式分析和总结实验过程的得失。学生完成实验后还要认真详细的填写实验报告书，教师通过实验报告书的批阅总结实验教学过程中的得失。

三、最后也应该知道企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学所要解决的关键性问题

1.通过教学明确学生学习理论知识时的难点及主要原因。在实验教学前教师应该教授生产与运作管理的理论知识，并发现学生学习理论知识的难点所在，以便在实验教学过程中得以解决。