业务流程控制

业务流程控制（精选12篇）

业务流程控制 篇1

一、引言

在市场竞争日益激烈的情况下, 快递业要想以新、快、好的产品占领市场, 立于不败之地, 其突破口应在流程设计动态控制的管理上。流程控制就是按照事先规定的控制计划, 依据既定的标准对流程进行连续监控, 随时发现和评价偏差, 及时地采取纠正措施, 消除偶发性缺陷, 使流程恢复到正常状态。合理的业务流程控制的最终目的就是使正确的信息在正确的时间交给正确的人员操作。

二、实现方式

本文主要探讨快递业务流程控制的具体实现方式, 主要通过运单控制、交接控制、权限控制和异常流程控制四种方式实现。

(一) 运单控制

运单是道路货物运输及运输代理的合同凭证, 是运输经营者接受货物在运输期间负责保管和据以交付的依据, 也是记录车辆和行业统计的原始凭证。对用户来说, 是一份承运协议, 是货物安全运输的保证;对企业来说, 是运费收入的来源, 也是企业内部资金结算的根据。运单是一切业务的开始, 贯穿业务流程的始终, 因此运单的控制对于整个流程控制来说至关重要。本文将从单号的控制、空白运单控制、运单的使用、回收以及作废等方面对运单的控制展开论述。

1、运单号的控制。

运单的生命周期从托运人托运货物开始, 到货物到达收货人结束, 运单始终和业务流程同步, 因此运单的设计显得尤为重要。运单设计的编码原则为: (1) 在现实世界中有很多东西必须加以标识才能区分, 否则机器处理就非常困难, 所以对系统中所涉及的对象唯一地加以标识是编制代码的首要任务。在该系统中设计运单的单号唯一, 不能重复。在进行数据库表的设计时, 把单号id作为唯一主键, 在序列生成器中自动生成, 以八位数字来表示。 (2) 编码体系应针对所有的项目, 但特别注意避免因考虑各类项目的属性致使编码设计得十分冗长、复杂甚至晦涩难懂。国外有一种“宁缺勿滥 (If in doubt, delete it) ”的说法, 即在分析设计时, 对有异议的部分, 宁可删除。在考虑运单的设计时, 需要体现流程的基本内容。 (3) 为了方便进行统计和查询, 系统采用运单号机内编码与纸质印刷的运单编号相一致的处理策略。

2、空白运单发放的控制。

空白运单指没有使用过的运单。空白运单的发放控制过程是:首先由总部财务人员登录财务结算系统, 发放空白运单号码段给各个分子公司的相应财务人员, 然后由分子公司的财务人员登录系统, 先领用总部发放的空白运单, 之后分别将其发放给各个所属营业网点。在此过程中, 发放和领用逐级控制, 发放或领用的运单号码段、发放人、领用人、发放时间、领用时间等都在财务结算系统中有相应的记录。

3、运单使用、回收以及作废的控制。

(1) 运单使用。各个营业网点领到相应的运单号之后, 受理员可以进入货物受理系统受理业务。托运人到营业网点托运货物, 受理员首先需要输入空白运单号, 然后输入货物的相关信息和相应费用, 最后打印出完整的运单, 此时运单和货物建立起对应的关系。当经办人上门提货后补录运单或者是为其他营业网点代录运单时, 受理员按照运单上已经手工填好的内容输入即可。 (2) 运单回收。如果存在没有使用完的运单, 总公司要进行回收, 回收后的运单可以再次发放和使用。运单的回收控制按照营业网点-分子公司-总公司的自下而上的顺序进行, 其详细过程是首先由分子公司财务人员回收所属各个营业网点上交的运单, 然后再由总部财务人员回收各个分子公司上交的运单。如果是发放错误的运单, 且在下级网点没有领用, 上级财务人员可以直接回收, 否则需要重复上述回收过程来进行运单的回收。 (3) 运单作废。系统可以作废因多种原因而无法使用的运单, 但是该运单作废之后不能再次使用。运单作废的控制条件是该运单属于本网点并且同时是空白运单。

(二) 交接控制

交接控制由交接清单控制和交付清单的控制体现。其中交接清单用在各个交接环节之间, 主要是在系统内部工作人员之间的交接, 而交付清单主要表现在交付人员最终和客户的交付上, 在交付清单中体现客户的信息, 以便系统进行联系和跟踪。

交接清单和交付清单的共同之处是业务流程在各个环节需要进行交接, 无论货物从营业网点运送到相应的配送中心或分拨中心还是在配送中心进行干线发运、自提、中转或配送的业务, 每次交接要有相应的交接控制, 交接清单控制和交付清单控制共同协调完成此项功能。

1、交接清单控制。

下面就交接清单在几个环节中起到的重要控制作用进行具体说明。 (1) 受理交接清单:各个营业网点的工作人员将一天接收的货物整理好之后, 制作、确认交接清单, 同驾驶员一起核对交接清单和实际货物, 核对无误后, 将货物装车, 然后把交接清单一起交给驾驶员, 由驾驶员将货物运送到当地的配送中心或分拨中心。此环节是营业网点工作人员和驾驶员之间的交接, 核对交接清单无误之后装车, 若出现差错, 可以很容易分清责任, 其作用显而易见。 (2) 干线交接清单:当驾驶员运送的货物到达分拨中心或配送中心时, 驾驶员与分拣员凭在上一环节的交接清单 (即从营业网点带过来的交接清单) 进行交接, 核对无误之后, 分拣员接收货物和单据, 分拣出需要进行干线发运的货物和单据, 分拣员再制作、确认干线交接清单, 同样与干线驾驶员进行交接之后, 然后把交接清单一起交给驾驶员, 由驾驶员再运送到其他城市的配送中心或分拨中心。 (3) 配送返回交接清单:分拨中心或配送中心网点的交付班组的交付人员将需要配送的货物送到客户处, 把配送不成功的货物、需退回的货物和成功交付后收到的货款和单据, 重新交回分拨中心或配送中心网点的分拣人员, 在交付之前, 需要在交付系统中制作、确认配送返回交接清单, 凭此清单和分拣人员进行交接。 (4) 中转返回交接清单:当中转班组人员中转货物时, 要将不能交付、需要退回发货地的货物和需要退回分拨中心或配送中心重新分拣的货物, 以及成功交付后收到的货款和单据再交给分拣人员, 此时需要制作、确认中转返回交接清单, 凭此清单和分拣人员进行交接。

2、交付清单控制。

交付清单的控制体现在自提交付清单、配送交付清单和中转交付清单的控制上。 (1) 自提交付清单:当在配送中心或分拣中心, 分拣员将需要自提的货物分拣出来, 即需要交付班组人员运送自提货物到营业网点时, 先由分拣员制作、确认自提交付清单, 同交付驾驶员一起核对交付清单, 核对无误后, 交付驾驶员带着交付清单到营业网点进行交接。 (2) 配送交付清单:当交付班组将送货上门的货物交接给本中心交付班组时, 先由分拣员制作、确认配送交付清单, 与交付班组时驾驶员进行单据和货物交接时使用该交付清单进行交接。交付人员在配送完毕后进入交付系统, 登记此次配送的情况。 (3) 中转交付清单:当接收的货物不能通过本系统来送达收货人时, 可以使用中转功能。分拣员需要制作、确认中转交付清单, 把货物中转给能完成此流程的中转公司来操作, 中转员带着该中转交付清单和中转公司进行交接。交付人员在中转完毕后进入交付系统, 登记此次中转的情况。

(三) 权限控制

所谓权限, 就是对某种操作的许可, 权限控制在业务流程控制中起到宏观控制的作用, 流程中的人员只能进行自己职责范围内的操作, 排除了混乱操作的可能, 使整个系统和业务流程非常合理和严谨。

通过为用户设置不同的权限来实现系统的应用安全, 即在用户和权限之间增加一个角色。其基本策略是实现基于角色的安全访问控制。其中设计的对象包括用户、角色、权限。即用户与角色之间是多对多的关系 (每个用户可拥有多个角色, 多个用户可共同拥有同一角色) , 角色与权限间也是多对多的关系 (每个角色可拥有多个权限, 多个角色可共有某一权限) 。

引入角色的概念可有效分离用户和访问权限的直接联系, 用户与访问权限的直接组合可能是短暂的, 而角色则可以相对稳定, 因为系统中和角色相关的权限变化是有限的。角色作为用户和权限之间的第三者, 将用户和权限的关系解耦, 这样用户的变化只要涉及到角色就可以, 无需考虑权限, 而权限的变化只涉及到角色, 无需考虑用户或用户组。

本文的安全访问控制可以分为两个部分:与角色相关的访问权限管理以及与角色相关的用户管理。这样, 通过角色这个中间者, 将用户和权限联系在一起。在具体应用上可以分别实现:在B/S结构中, 与角色相关的访问权限是通过配置文件由容器自动实现的;在C/S结构中, 与角色相关的访问权限需要通过应用程序读取数据库中角色与菜单项的对应关系并动态配置菜单来实现。与角色相关的用户管理由系统应用程序实现, 采取基于数据库的方法完成。

(四) 异常流程控制

上述是业务流程控制是在假定一切过程、信息网络完全正常, 实行流程控制的方式。在快递企业的业务流程中, 正常流程占的比重相对来说要大一些, 但是也时常有异常流程的发生, 为了保证业务流程的正常进行, 必须要对异常流程进行有效的控制。所谓异常情况下的信息处理, 实际上就是在流程或信息传递环节出现问题时, 提供一般性的技术支持手段, 使得在异常情况下流程能够尽可能快地反馈到相关位置, 最大限度保持物流和信息流的一致性。异常流程中发生频率较高的是差错流程和货物退回。

三、结论

这四种流程控制方式从不同方面对业务流程进行控制:运单控制主要指用户与快递企业之间以及快递企业内部对运输协议的控制;交接控制的重点在交接时企业内部人员的责任判定上;权限控制则是从应用安全角度对业务流程进行控制;异常流程控制突出关注快递企业中差错处理、货物退回等流程的处理。

摘要：文章主要探讨快递业务流程控制的具体实现方式, 主要通过运单控制、交接控制、权限控制和异常流程控制四种方式实现。

关键词：快递,流程控制

参考文献

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[4]、薛华成.管理信息系统[M].清华大学出版社, 1999.

[5]、Donald S.Barrie, Boyd C.Paulson, Professional Construction Management[Z].Third Edition.Mcgraw-Hill.INC.1992.

[6]、周绪贵.基于意美公司的信息管理系统的开发[D].东华大学, 2005.

业务流程控制 篇2

1.2对有限公司机关、各二级单位的执行内部控制制度情况作出评价，提出整改建议和奖惩意见。

1.3发现内部控制中存在的重大问题，并提出对内部控制制度修改完善的意见。

2合规目标2.1确保检查与评价工作的程序合规、方法合理、评价意见客观、整改建议可行、奖惩意见恰当。

二、业务风险1经营风险1.1有限公司机关、各二级单位执行内部控制制度存在重大缺陷，与国家现行法律法规和上市地证券监管规则及股份公司规定相抵触，检查人员未及时提出更新或完善的改进意见或建议，导致生产经营行为和职工职务行为违规并受处罚，以致损害有限公司和股份公司的利益或声誉。

1.2有限公司机关、各二级单位提供信息虚假或不完整，导致检查人员未发现内部控制制度执行中存在的问题。

1.3有限公司机关、各二级单位对检查已确认的整改措施未予实施或建议未予采纳，导致内部控制制度执行中存在的违规行为得不到及时有效的纠正。

1.4检查人员工作能力不足，或职业操守较差，或未按规定工作程序和方法操作，导致检查、评价结果与实际情况不符，整改建议或改善方案不切实际。

2合规风险2.1奖惩意见不当形成错误导向，引发劳动争议或法律诉讼。

三、业务流程步骤与控制点内部控制检查与评价工作由有限公司内控领导小组组织实施。

1确定检查重点并派出检查组1.1有限公司内控领导小组依据工作重点，确定内部控制检查的重点单位或部门、业务流程或控制点。

1.2有限公司内控领导小组制定检查方案，下发检查通知书，组织开展内部控制检查。

1.2.1二级单位自查各二级单位应按有限公司内控领导小组的要求组成审计部门牵头的综合检查组，单独或结合常规检查项目，对本单位内部控制的执行情况进行检查，每年至少检查一次。

各二级单位职能部门负责对与本部门职责相关的流程或关键控制点，不定期进行检查。

1.2.2有限公司机关各部门的自查及对口检查有限公司机关各部门，应按有限公司内控领导小组的要求，负责对与本部门职责相关的流程或控制点进行自查，并对二级单位对口业务部门内部控制的执行情况，不定期地进行检查。

1.2.3有限公司内控领导小组综合检查有限公司内控领导小组组织综合检查组，负责对二级单位和有限公司机关各部门内部控制的执行情况进行检查、评价，每年组织一次。

2检查组现场调查内部控制2.1检查组审阅各种文件，询问被检查单位或部门的员工，了解员工对相关业务流程内部控制制度的熟悉和掌握情况。

2.2检查组按照《内部控制手册》规定的各业务流程步骤和控制程序，将需要调查的内容事先编制成标准式的问卷调查表，直接询问或发给被检查单位和部门，有关当事人如实填写并签字后交回检查组。

3检查组现场对内部控制进行符合性测试3.1检查人员采用审阅证据、穿行测试和实地观察等方法，对照《内部控制手册》规定的业务流程步骤、控制点和监督检查方法，抽取一定的经济业务对被检查单位或部门的内部控制进行测试，检查内部控制是否执行以及执行的程度。

3.2检查人员将测试情况（包括存在的问题和被检查单位或部门已有的改正措施）记录于工作底稿，被检查单位和部门负责人或当事人在工作底稿上签字确认。

3.3检查组组长指定专人复核工作底稿，提出复核意见，必要时重新进行测试。

4检查组总体评价内部控制4.1检查组以测试记录为依据，按照内部控制评价方法，从不相容职务是否在实质上做到相互分离、是否在授权批准范围内履行职责以及是否一贯有效的执行等方面，对所检查的控制点和流程进行评价，将评价结论记录于工作底稿，检查组组长对检查、评价结果负责。

4.2检查组将检查、评价结论告知被检查单位或部门负责人，并与其交换意见，被检查单位或部门负责人对检查、评价结论提出书面反馈意见并签字确认，对存在的问题限期整改。

5检查组提交检查与综合评价报告检查组现场检查结束后，按要求撰写内部控制检查与评价报告，并根据“向派出人负责”的原则提交报告，报告内容应包括：检查基本情况、存在问题、评价结论、改进建议、奖惩意见等。

5.1二级单位形成综合评价报告二级单位依据各职能部门自查情况及审计部门牵头组织的综合检查情况完成本单位的内部控制综合评价报告，确定是否对被检查单位整改和落实检查建议的情况进行跟踪检查，报告经二级单位厂长（经理）审定后，于每年9月1日前报送到有限公司内控领

5.3有限公司内控领导小组形成综合评价报告有限公司内控领导小组组织的检查，由有限公司内控领导小组参照二级单位和机关各部门上报的检查结果，对检查组提交的内部控制检查与评价报告进行审核确认，并结合有限公司内控领导小组综合检查的情况，汇总完成有限公司内部控制综合评价报告上报董事会；确定是否对有限公司机关和各二级单位整改落实检查建议的情况进行跟踪检查，提出应予奖惩的单位或部门和人员以及奖惩的初步意见。

5.4有限公司董事会召开会议，审议有限公司内控领导小组提交的内部控制综合评价报告，形成董事会决议。

并将内部控制综合评价报告于每年10月1日前上报股份公司内控领导小组备案。

6实施奖惩并受理复议申请6.1由二级单位组织检查的，由二级单位依据内部奖惩办法，对所属有关单位或部门及相关人员实施奖惩；根据各职能部门组织的对口检查提出的奖惩意见以及有限公司内控领导小组综合检查提出的奖惩意见报人力资源处，然后提交有限公司总经理办公会议审议通过后，由有限公司内控领导小组对有关单位或机关部门及相关人员实施奖惩。

6.2当有关单位或部门和人员对奖惩提出异议或复议申请时，根据管理权限由相关部门负责解释或受理复议申请，并在规定时间内将复议结果通知该单位或部门和人员。

7对内部控制手册的补充和修改意见7.1各级检查组对在检查过程中如发现内部控制制度的内容与有限公司机关及各二级单位经营运作需要不相符，应及时提出修改意见，逐级报有限公司内控领导小组、董事会审批修订。

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原生生物的主要类群》习题

一、选择题

1、桃花的下列结构中，经过发育最终成为果实的是（）

A、子房

B、子房壁

C、胚珠

D、受精卵

2、呼吸作用的实质是（）

A、分解有机物，贮存能量

B、分解有机物，释放能量

C、合成有机物，贮存能量

D、合成有机物，释放能量

3、旱地里的农作物被水淹没后，要及时排涝，主要是为了促进（）

A、叶的光合作用

B、叶的蒸腾作用

C、根的呼吸作用

D、根的吸水

4、农业生产中对农作物进行合理密植主要是为了（）

A、提高作物对水分的吸收

B、提高作物对土壤中无机盐的利用率

C、提高作物的蒸腾作用

D、提高作物的光合作用

5、下列关于光合作用原料的叙述中，不正确的是（）

A、光合作用的原料是二氧化碳

B、光合作用的唯一原料是二氧化碳

C、二氧化碳和水都用于制造淀粉

D、二氧化碳和水都是光合作用的原料

6、晚上，将金鱼藻放在盛有水的试管中，将试管先后放在离白炽灯如下距离处，在相同时间内试管内产生气泡数量最多的是（）

A、10厘米

B、20厘米

C、30厘米

D、40厘米

7、贮藏蔬菜、水果要保持低温，这是因为（）

A、温度低，减少细菌病害

B、温度低，呼吸作用弱，有机物消耗少

C、温度低，促进光合作用积累

D、温度低，蒸腾作用弱

二、实验探究题

1、下面是验证“绿叶在光下制造淀粉的实验”的具体步骤，请回答有关问题：

①

把盆栽的天竺葵放在黑暗处一昼夜。

②

用黑纸把一片叶的一部分的正面和背面盖住，然后移到阳光下，照射3小时～4

小时。

③

剪下遮光的叶片，去掉黑纸。

④

将叶片放在盛有酒精的小烧杯中，再放入大烧杯内隔水加热，叶片颜色逐渐由

变成。

⑤

取出叶片，用清水漂洗干净。然后放在培养皿里，向叶片滴加碘液。

⑥

稍停片刻，用清水冲洗掉碘液。这时可以看到，叶片遮光部分呈

色，没有遮光的部分呈

色。

（1）步骤①的作用是：。

（2）步骤④中酒精的作用是：。

（3）这个实验说明了：。

2、有一次小明上街买回来一袋黄豆芽放在阳光下，下午去打开一看，发现许多黄豆芽

变成了

“绿豆芽”，小明觉得奇怪，他把这一发现告诉了同学们，他们决定把问

题搞清楚，请你和他们一起去探究。

（1）你的问题是：______________________能影响叶绿素的产生吗？

（2）针对你提出的问题，请作出假设：____________对叶绿素的产生有影响。

（3）设计实验方案：

A、取一定数量的新鲜的黄豆芽分成两份，分别放在甲、乙两个容器中。

B、把甲放在___________下培养，把乙放在__________处培养。

业务流程控制 篇3

摘要：医院内部会计控制是核心，它是医院加强财务管理，提高经营效率，是向社会提供优质、高效医疗服务的保证。文章主要分析了医院内部会计控制存在的问题，针对具体业务实施如何使医院内部会计控制健康运行，作者提出了一些措施。

关键词：医院；内部控制；制度；措施

医院内部会计控制是医院内部控制的重要组成部分，内部控制是医院管理的一项重要制度，是医院为提高经营管理效率及管理层和员工共同实施的一个管理过程。在规范和提高医院内部会计控制实施过程中，存在一些问题，需要进一步完善和提高。

一、医院内部会计控制存在的问题

1制度不完善，许多医院虽然设立了内部控制制度，建立了岗位责任制，但由于内部控制缺少有效评价，没有评价和验证的制度是不完善的。

2认识不够深，目前很多医院是传统型管理，领导层实行行政指挥，忽视内部控制，缺乏科学的管理方法。

3有些医院在设立内部会计控制度后没有根据业务的变化进行具体分析，没有进行调整和完善，对出现的新问题没有及时作出相应的调整。信息技术控制做得不够完善。一些财务软件也没有很好利用操作。

4医院机构的主管部门对医院内控缺少监管，在实施内部审计时，一些只审查财务数据，不审查内部控制情况。医院虽然进行了财务检查，但在审查时只是对一些财务报表数据进行常规审计，缺少对业务流程和内部控制的审查。

二、完善医院内部会计控制的措施

1内部会计控制当出现问题时，要及时采取措施，进行改进和完善，对内部控制的评价主要集中在三个方面：一是合理性，即控制程序是否合理、科学，是否是正确的控制措施；二是有效性，即内部控制在实际操作中是否真正有效。三是健全性，即是否有充分、必要的控制程序。医院机构可以聘请相关专业人员对具体业务的财务会计内部控制进行评估评价。对出现的问题进行及时反馈和提出建议。

2营造良好的内部控制环境，会计控制作用是否能有效发挥作用，管理层和单位人员起着很大的作用，重视内部会计控制是充分有效的内部会计控制体系得以建立和运行的基础及保证。因此，要重视良好的环境因素，作为领导，要重视和加强内部控制，组织员工共同学习，理论联系实际。具体业务采取具体的控制措施。作为员工，要积极听取意见，认真学习。

3人员合理分配。根据具体业务分配人员来实施和完成。在实施过程中没有很好的安排，只会浪费人力。在实施过程中，要从几方面考虑：一是培养财务人员的爱岗精神，提高人员素质。二是根据具体业务合理安排人员，医院领导和财务负责人员应了解每一位财务人员的业务能力，安排他们到自己合适的岗位上，确保每个人员在自己岗位发挥最大作用。三是要不断对会计人员进行培训，学习新知识，医院之间进行沟通交流，通过理论联系实际提高业务水平。建立针对会计人员的岗前培训、在职人员定期或不定期再教育制度，以确保会计工作规范、正确。加强对会计人员道德品质、思想操守等的考核，以确保会计人员业务上合格。加大业绩考评力度。

4财务内部监督。

(1)作为监管部门，应将会计内部控制制度的检查列入检查范围，检查内控制度是否建立并得到有效的实施。会计控制是内部控制的核心。会计机构和会计人员是做好财务工作的主要承担者，充分发挥其积极性，对于做好财务工作至关重要。

(2)财务主管应把工作重点从编制财务报表等具体业务，转移到对财务活动的计划、组织、实施、协调全过程的控制上，抓好内部管理控制，使责任落实到个人，使各项措施落实到位，从而发挥其在内部会计控制中的主导作用。

(3)内部审计建立财务会计内部控制监督检查制度。强化内控，加强内部审计制度的建设，充分发挥审计监督作用。由内部审计机构具体负责财务会计内部财务控制制度执行情况的监督检查，确保财务会计内部控制制度的有效执行。医院要授权审计部门对本单位的财务收支及其经济活动的合法性和有效性进行审核，提出相关建议，发挥内部审计的监督作用，使内部控制和内部监督有效执行，充分发挥内部监督作用，管理人员在审计工作中要明确法律责任，以确保医院内部控制的有效运行。作为医院审计部门，要制定一套符合自己的内部监督制度，进行很好的内部控制监督。

5加强信息技术内部控制，对出现的新业务要制定新的管理方法和相应的控制措施，要不断改进和完善。建立健全财务电子信息化管理制度和岗位责任制。加强数据、程序及网络安全控制。加强数据存储、备份与处理等环节的有效控制，使在任何情况下数据都不会丢失、不泄露等；加强接触控制，定期监测病毒，保证不被病毒感染；采用数据保密、访问控制等方法，确保信息在内部网络和外部网络传输的安全。

6建立完整有效的内控制度内控制度应该全面、系统。具体业务要制定相应的表现形式，可以是文字也可以是流程图。内部制度的设立要根据具体业务建立。组织相关的会计人员进行学习和培训，使每一位会计人员明确自己的岗位职责，以及在整个业务流程中的位置，明确自己应当承担的责任以及如何与相关联岗位的配合等。除了建立完善的内控制度，还要配合内控合理设置岗位，加强制约和监督。

浅析企业期货业务的流程控制 篇4

关键词：期货,流程,控制

随着我国改革开放的逐步深入,我国商品期货市场也逐步走向成熟。期货市场为企业经营发展提供了一个新的平台,很多企业也开始参与到期货交易中来。但期货市场毕竟不同于传统的现货市场,期货交易如果运用得当,能够使企业减少因价格波动带来的损失;如果运用不当,或者管理不到位,就会发生较大的损失。过程决定成败,企业在从事期货业务时,业务流程的把控非常重要。要开展好期货业务,就必须加强业务流程的控制。

一、期货业务需要严格的业务流程控制

期货业务作为一种高风险的业务,企业运用得当能起到规避风险、获取利润的作用;如果操作出现失误,可能会给企业经营带来巨大的经济损失。所以,企业开展期货经营业务要慎之又慎。为了控制期货业务运行中的决策风险、资金风险、业务风险,企业应该在期货经营的每个关键环节都设定严格的管理流程,使企业的期货业务始终处在有效控制之下。

二、不同性质期货业务的流程控制

企业建立有效的期货管理制度和控制流程是业务成功的关键。企业从事期货交易主要有两个目的,一是投机获利,二是套期保值。无论出于何种目的,都要建立相应的管理制度和控制流程。两种目的不同,期货运作的方式也不同,流程管理也各有特点,下面我分别和大家进行探讨:

(一)投机获利型期货业务的流程控制

1、企业决策层经营决策流程

一个企业开展期货投机业务,直接的目的就是盈利。但期货投机业务作为一种高风险的业务,企业稍有不慎就会带来巨大的风险和损失。因此,企业决策层对涉及期货业务中的资金规模、持仓规模、持仓方向、止损方法等都应该在开展期货投机业务前做出明确决策。

企业决策层的决策流程,一般先由期货业务部门制作一个总体操作方案,企业决策层组织期货业务部门、财务部门、风险控制部门对总体操作方案进行可行性评估,经评估确定的可行方案提交企业决策层,企业决策层根据企业的实际情况对期货总体投资方案进行决策。

2、资金管理流程控制

资金管理是开展期货业务的基础。企业不同管理层次在期货投机业务中对资金的管理有不同的职责。入市资金的总量应该由企业决策层决定,资金总量内的资金调度应该由企业财务部门负责,保证金账户内的资金应由业务风险控制人员和财务人员共同监管。

资金管理的流程一般是,财务部门根据企业决策层批准的期货投资方案做好筹资,将资金划转到期货资金账户,并负责监控入市资金的总体规模在企业管理层批准的额度之内。财务部门要实时监控期货保证金的使用情况,保证资金使用符合投资计划。

3、业务操作流程控制

业务操作流程实际上就是业务计划的制定和业务计划的执行流程。一般情况下,由期货业务负责人按照企业决策层确定的业务方向和业务规模制订具体的业务计划,并由业务负责人把具体业务计划分解成若干执行指令和操作授权传达给操盘手。操盘手根据盘面情况,在授权范围内负责指令的执行,并将指令的执行情况及时反馈给业务负责人。业务操作流程的管理关键在于授权,业务负责人要对操盘手进行合理的授权,并监督操盘手在授权范围内进行操作。

4、风险控制流程

风险控制流程要贯穿期货业务操作的全过程,风险控制从企业决策层开始,贯穿于资金管理流程和业务操作流程之中,要及时将风险状态反馈给公司决策层,形成一个封闭的风险控制环。企业应根据不同的层级确定不同的风险控制指标,在公司决策层风险控制的指标主要集中在入市资金总体规模和持仓、止损的最大额度;财务部门的风险控制指标主要是有效的资金额度控制;业务部门的主要风险控制指标有投资计划分阶段的资金使用量、持仓规模、每笔交投业务的止损点位;操盘人员的风险控制指标主要是业务操作下单的准确性、纠错机制的有效性等。

5、核算评估流程控制

为使业务人员和管理人员能够及时掌握期货交易的经营成果,期货投机业务要进行及时核算,业务人员应该将当天交易所的结算单及时传递给财务人员,便于财务人员及时核算盈亏和交易费用。这个流程主要是监控资金使用的规范性、业务成果的准确性、止盈止损的及时性。

(二)套期保值型期货业务的流程控制

1、公司决策层经营决策流程

套期保值作为企业规避经营风险的重大业务事项,企业决策层应当高度重视,详细了解套期保值的具体情况。决策层应根据企业的需要套期项目的风险类别、企业资金状况、企业风险承受能力来确定套期保值计划。

决策层的决策管理流程一般是,决策层根据企业实际情况确定套期保值需求;套期保值业务部门根据决策层的业务需求制订套期保值计划;决策层组织套期保值业务部门、财务部、风险控制部门对套期保值计划进行评估;决策层批准经过评估确定可行的套保计划,并监督套保计划的执行情况。

2、套期保值业务部门流程控制

业务部门是制订和实施企业套期保值计划的核心部门。一般情况下,套期保值业务操作流程包括:按照企业决策层的要求制订套期保值计划;套期保值计划经企业决策层批准后,由业务负责人按照套期保值计划,把计划分解成若干指令和授权,并传达给操盘手;操盘手根据盘面情况,在授权范围内负责指令的执行,并将指令的执行情况及时反馈给业务负责人;业务负责人再将套期保值计划执行情况,及时反馈给企业决策层。

3、财务部门流程控制

充足的资金支持是套期保值计划得以成功实施的保证。财务部门负责套期保值所需资金的筹集,并监控套期保值资金的使用。因为套期合约的市价不停地在波动,企业套期保值持仓现浮盈浮亏十分正常,而且当市场上出现极端行情,套期保值持仓价格就会出现较大波动,企业套期保值账户就会出现较大的浮盈浮亏。在出现极端行情时,为了保证套期保值持仓的安全,企业必须准备出充足的资金应对出现的浮亏和需要追加的保证金。

这一资金流程一般是:在套期保值计划评估阶段由财务部门对套期保值计划所需资金进行可行性评估;企业决策层批准套期保值计划后,由财务部门将筹集的初始资金划转至套期保值专用资金账户;在套期保值实施阶段,财务部门负责监控套保资金的使用状况;当因市场状况发生变化,需要追加资金时,由财务部门按照套期保值计划将应急资金划转至期货专用账户;在套期保值实施过程中,将期货资金账户多余的资金及时转回企业本部;在套期保值计划结束后,对整个计划的实施效果进行财务评价、核算。

4、风险控制部门流程控制

一般情况下套期保值的风险要小于投机业务的风险,但在出现极端行情的情况下,套保持仓的风险会变得更大,不但不能对冲现货风险,如果不及时结束套保,反而给企业带来巨大的损失。风险控制应该涵盖从套期保值计划制订到套期保值计划实施的全过程。一般情况下企业套期保值的风险控制应当有专业的部门或专职人员负责实施。

在套期保值计划评估阶段,企业风险控制部门负责对套期保值计划的整体风险进行评估。这里包括:对套期工具与被套项目关联的有效性风险、套期保值计划的市场波动风险、套期保值计划的资金风险、应急方案的可行性等项目进行专业评估,并给出指导意见。在企业对套期保值计划进行决策时,应实施风险控制部门一票否决权。

在套期保值计划实施阶段,风险控制部门要对套期保值的有效性进行实时监控。套期保值业务不同于一般投机业务,套期工具与被套项目高度关联,而作为套期工具的期货合约,一般都具有高流动性、高波动性的特点。在套期保值计划实施过程中,当市场出现较大波动,需要启动应急预案时,及时启动应急机制;对套期有效性进行实施跟踪,当套保工具与被套项目的价格波动超出套期有效性的标准时,及时结束套保计划;当因特殊原因,出现超出企业承受范围的市场风险和资金风险时,及时结束套保。

三、期货业务流程控制中应注意的几个问题

(1)企业期货业务流程控制中,各个岗位要分工合理,岗位的职责要简单明确;合理设计控制流程,过程的该衔接要简捷流畅。

(2)期货业务流程控制的执行力度。各个管理控制流程一经确定,必须严格执行。任何一个环节的失控都可能造成整个期货业务的失败,都可能给企业带来不可承担的损失。

(3)业务流程控制的完善过程。任何一个业务流程都要适应实际控制的需要和实际业务的特点。随着市场格局、交易环境的变化,原本的流程控制可能出现不适应的情况。这就需要企业在执行过程中不断完善,不断改进,使流程控制适应业务管理的需要。

业务流程控制 篇5

一、业务目标

1战略目标

1.1保证公司能使用行业先进设备，生产技术达标、产品质量合格，安全、高效地生产出让客户满意、市场需要的产品。

2经营目标

2.1租赁的期限较长，不会在整个使用期间都承担设备陈旧过时的风险，能减少设备淘汰风险。

2.2充分利用租入固定资产服务于生产经营活动，保证固定资产的实体和性能安全有效。3财务目标

3.1在公司资金紧缺而又急需购置或更新设备时，通过融资租赁能及时获得需要的设备，筹资时间短。

3.2租金在整个租赁期内分摊，不用到期归还大量本金，到期还本负担较轻，减轻公司的偿付压力。

3.3租入固定设备可计提折旧，享受税前扣除的好处。

4合规目标

4.1符合合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度，建立良好的公众形象。

4.2遵守国家安全、消防、环保等规定，保证公司正常的生产经营活动。

二、风险评估

1战略风险

1.1租入设备不合格，导致生产能力低下，不能满足急速发展的需要。

1.2租入固定资产管理不严，导致安全隐患、环境污染等问题，造成不良社会影响。2经营风险

2.1因租入固定资产保管不善、使用不当，发生被盗、毁损、事故 等，造成损失。

2.2未及时办理保险，给公司带来巨大经济损失。

3财务风险

3.1资本成本较高，租金一般要高于其他负债筹资的利息。

3.2租入资产只有资产的使用权，在长期的租赁期内不能任意中止租赁合同，不能及时更新本身设备，不利于提高企业的装备水平。/

53.3计提折旧错误，造成成本费用失真。

4合规风险

4.1违反合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度的要求，受到处罚，造成损失。

4.2违反国家有关安全、消防、环保等规定，租入资产监管不严，导致公司承担违约风险。

三、业务流程步骤与控制点

1提出、审定融资租赁计划

1.1生产部根据生产经营情况提出固定资产需求计划，报公司分管领导、总经理审批。

1.2提出、审定融资租赁方案

1.2.1计划财务部结合经批复的采购计划，分析长短期资金缺口，提出融资租赁筹资的初步方案，报财务总监、总经理、董事长审核签字。

1.2.2计划财务部、技术质量部、生产部等部门对融资租赁项目的可行性和效益情况进行分析和评估，提出分析评估意见，公司董事会审定。

1.3计划财务部、技术质量部、生产部等部门根据审定后的分析评估意见，制定融资租赁方案，并报董事会。

1.4董事会负责审定融资租赁方案。

2签订融资租赁合同

2.1计划财务部组织生产部和市场部物资采购中心根据审定的融资租赁方案，选择融资租赁公司，与租赁公司洽谈融资租赁有关事宜，报董事会审批。

2.2计划财务部、生产部、市场部物资采购中心与租赁公司在出卖方选择、设备类型、利率、期限、期满购买选择权、支付方式等方面进行初步洽谈，并确定出卖方，董事会审批。

2.3洽谈中如设备采购价款、租金、期限、利率、支付方式等关键要素与审定的筹资方案有变化的，计划财务部应及时向公司财务总监、总经理、董事长汇报，并取得书面决策意见。

2.4计划财务部依据融资双方商谈形成的共识，草拟融资租赁合同。

2.5生产部对合同进行商务、技术复核，法律顾问依职责对租赁合同进行审核，提出审核意见。

2.6公司财务总监、总经理、董事长审定融资租赁合同，由董事长或其书面授权人员签订。

4办理验货与投保手续

4.1生产部和计划财务部根据融资租赁合同，向融资租赁公司具体办理融资租赁手续。

4.2资产使用部门、技术质量部、生产部、计划财务部依据融资租赁合同，验收融资租赁资产，并将验收结果交公司计划财务部。融资租赁设备到货后，生产部、设备使用管理人员到现场进行实物点交验收，填制《资产设备验收单》。同时按照每项固定资产的分类、名称、编号、购入时间、使用/保管部门、存放地点等建立固定资产实物管理台账（卡），由生产部和资产使用部门负责人审核。进口设备应有进口报关手续。验收重点是设备完整完好情况，工机具及配件情况，以及设备技术文件等资料的情况，要逐一登记，交接清单必须双方签字。

4.3计划财务部依据融资租赁资产验收到账资料及设备管理部门审核单据，编制录入相关会计凭证，经复核后及时记账，并登记固定资产模块明细账。融资租赁资产的使用单位、设备管理部门还应建立租入固定资产卡片。

4.4计划财务部及时办理价值较大固定资产的保险事宜，以减少不可抗力对公司财务的影响。

5管理租入资产

5.1资产使用部门和生产部应对融资租入资产进行日常维护和管理，计划财务部应按规定计提折旧。

5.2生产部应对租入资产使用管理情况定期汇总，发现异常情况及时采取有效措施。6支付租金

6.1计划财务部根据融资租赁合同，按期计算应付租金，报经会计主管复核和财务总监签字后即可办理支付手续。

6.2计划财务部依据审核后的租金计算清单，及时支付租金，编制录入会计凭证，经复核后记账。

6.3计划财务部应定期与融资租赁公司核对租金支付情况，发现问题及时纠正。

6.4融资租赁合同到期时，计划财务部和生产部应按时办理租赁资产转移等手续。

6.5计划财务部依据上述凭据，编制录入相关会计凭证，经复核后作入账处理。

6.6融资租赁如需办理展期续租应报公司分管领导或财务总监审批后按新增租赁授权权限办理相关审批程序。

6.7融资租赁资产发生中途毁损，资产使用部门应立即报告生产部，按照租赁合同组织技术质量部、法律顾问和计划财务部分析毁损原因，并与出租方洽谈退租或赔偿与索赔事宜，按新增融资租赁授权权限办理审批程序。

6.8融资租赁资产因故需要退租的，报公司分管领导或财务总监审批后，按新增融资租赁授权权限办理相关审批程序。

7融资租赁管理监督及检查

7.1公司将不定期对融资租赁管理情况进行专项检查，也可结合财务检查、审计等工作进行。

7.2对融资租赁管理情况进行专项检查的内容包括但不限于：

7.2.1融资租赁业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在不相容职务混岗的现象。融资租赁业务不相容岗位一般包括：融资租赁的提出与审定；合同的起草、审核与审批；资产保管与验收等。

7.2.2融资租赁业务授权批准制度的执行情况。重点检查融资租赁业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

7.2.3融资租赁业务决策责任制的建立及执行情况。重点检查责任制度是否健全，奖惩措施是否落实到位。

7.2.4各类款项支付制度的执行情况。重点检查租金及其他费用的支付是否符合相关法规、制度和合同的要求。

7.2.5实物验收制度的执行情况。重点检查是否按规定办理验收。

7.3审计监察室应在融资租赁业务的全过程中进行监督与检察，并将检察情况上报董事会。

7.4董事会对审计监察室上报的检察情况通报各部门，对存在以下问题的部门，在公司内部通报批评；对造成损失的单位，追究有关人员的经济责任，直至追究法律责任：

7.4.1未按规定审批程序，擅自将本单位资金支付外单位。

7.4.2在合同签订、招（投）标、采购、审计等业务中接受贿赂，影响公平、公正、公开交易原则。

四、相关制度目录

1中国人民银行《支付结算办法》

2财政部《企业会计制度》

3企业会计准则第4号---固定形资产

4企业会计准则第21号---租赁

5财政部《内部会计控制规范–筹资》（财会[2001]41号）

6XX公司合同管理办法7XX公司资产控制制度8XX公司投资管理办法

9XX公司资金管理办法 10XX公司安全管理制度

五、主要控制点相关资料1董事会相关记录2固定资产采购计划

3融资租赁筹资的初步方案4融资租赁方案

5融资租赁合同

6资产设备验收单7租入固定资产卡片

业务流程控制 篇6

【关键词】 内部控制； 风险管理； 业扩报装； 风险控制

一、内部控制在企业应用中的局限

内部控制是社会经济发展和企业管理实践的必然产物，是企业制度的重要反映，经历了内部牵制、控制制度、会计控制、整合控制、风险管理等发展阶段。1992年COSO的《企业内部控制——综合框架》①强调对企业经营的效率效果、财务报告的可靠性和相关法规的遵循性等目标，该框架一经发布即被企业广泛接受和采用。2002年美国国会和政府通过的萨班斯—奥克斯利法案（简称SOX法案）②对企业财务报告的可靠性和信息披露提出了严格要求，并将COSO《企业内部控制——综合框架》作为企业合规要求的主要参考标准，该法案进一步推动了内部控制在企业的实施。2004年COSO发布的《企业风险管理——整合框架》强调风险管理对战略制定和实施过程的保证，体现了内部控制向风险管理的演变，但该框架由于是主要延伸了内部控制的思路和方法，大多企业在实施过程中与内部控制的差异不大。

内部控制对企业控制风险、完善内部制度和规范管理程序等发挥了重要作用，但随着内外部环境的不确定对企业影响的加剧，内部控制的局限性制约了复杂风险的管理需要。

（一）风险观的局限

内部控制将风险的概念定位于损失的可能性这一表述，关注于管理中可能存在的缺陷、制度和流程的遵循等流程层面的风险，但对制度和流程之间的联系、决定制度与流程的企业因素、外部环境的影响等方面的整体层面风险关注不足，而这些风险恰恰是企业影响最大、最应关注的风险。

（二）控制手段的局限

内部控制手段往往局限于规范流程上的审批、审核、权责配置等有限手段，缺乏针对战略及业务等整体层面风险的战略性措施和结构性管理手段，如业务结构的调整、客户导向的管理机制、外部合作关系变化等高级手段，而这些是解决整体层面风险的必需手段，也是落实流程内部控制的基本依据。

（三）控制机制的局限

内部控制强调以制度和流程为基础的日常控制程序，主要体现在对业务流程固有风险的常态化控制，对流程相关企业整体层面的风险和需要整合管理的风险通常无能为力，并难以适应环境变化和企业风险管理能力、资源变化而需要实现的优化控制。

2006年国务院国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》 ③提出了一套系统的风险管理框架，更加关注于企业整体层面的风险管理，并将内部控制作为风险管理体系的重要组成部分，但仍未具体明确与内部控制的整合方法，因此在复杂的业务流程风险控制上仍主要借助内部控制的方法。2008年财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》④是对传统内部控制的继承和发扬，并借鉴了《中央企业全面风险管理指引》中的一些风险管理方法，拓展了内部控制对企业战略和整体风险的关注，但在如何实现对企业整体层面风险与业务流程的内部控制之间的联系仍未具体明确。

二、基于风险管理的内部控制方法

传统的内部控制难以适应风险的变化和整体层面风险管理的需要，发展中的全面风险管理方法对业务流程上的风险控制缺乏有效手段，因此，综合内部控制与全面风险管理方法成为企业的必然选择。笔者在研究中发现，内部控制与风险管理的方法可以通过整合实现优势互补，可以通过风险管理的方法解决整体层面的风险管理，并以其形成的风险解决方案为基础，结合内部控制落实流程上的风险控制，即通过基于风险管理的内部控制整合解决企业各层面的风险。同时，基于风险管理的内部控制进一步强调以风险为导向，以风险识别和评估为基础控制风险，继而分析、设计和实施内部控制。

基于风险管理的内部控制主要包括三个方面的内涵：一是以风险管理的方法解决传统内部控制的局限，特别是解决企业整体层面风险；二是在业务流程上相应采用内部控制的手段落实整体风险解决方案，并解决流程层面的风险；三是强调风险为导向的控制策略与内部控制措施。基于风险管理的内部控制主要方法结构如图1所示。

具体来讲，基于风险管理的内部控制需要在风险评估、风险控制策略和控制方案、风险管理组织职责、内部控制手段等方面实现整合，表现为一个闭环的管理过程（如图2所示）。

（一）整合风险评估

风险评估以业务目标为基准，考虑到业务活动中的内外部风险因素，从风险的不确定性对业务目标的影响角度实现对整体层面风险与流程层面风险的整合评估。同时，分析风险的具体成因和影响方式，并确定需要重点管理的风险。

（二）制定风险控制策略与控制方案

基于风险管理目标和不同的风险及其特征，特别是针对重大风险，制定相应的控制策略，包括规避、接受、控制、转移等，以及实现控制策略的具体风险控制方案。风险控制方案包括整体层面风险的风险管理措施、流程层面风险的内部控制措施等，为优化组织职责和具体落实流程内部控制提供指导方向。

（三）优化风险管理组织职责

根据风险控制方案调整或优化具体的组织职责，并利用内部控制的方法明确业务活动的制衡关系、重要的决策授权权限和关键业务环节的分工界面等。特别需要强调，在业务流程中落实风险管理三道防线的职责关系，根据风险控制职责分工、风险管理专责机构的定位等，将具体职责与关键控制环节结合起来落实。

（四）落实流程内部控制

根据风险控制方案，实现内部控制措施对风险控制方案在具体业务流程中的承接和落实。同时，在流程上设置关键控制点，具体规范控制措施、控制责任、控制方式以及控制检查手段等，并修订和完善相关制度及标准。

（五）监督与改进

强调风险管理第二、三道防线的作用，通过关键控制点的控制检查及时监督内部控制的执行情况，同时，采用内控自评价和内控审计等实现内部控制的改进及持续提升。

三、供电企业业扩报装业务流程的应用实践

供电企业的业扩报装业务是指为客户提供新装、增容及变更用电，从受理申请到正式供电的全过程，包括为客户提供用电咨询、受理用电申请、设计供电方案、供电工程设计与施工管理、装表接电等14个主要流程的全过程服务，涉及营销、客服中心、生产技术部、发展策划部、计量中心、调度中心等多个职能与业务管理领域，业务与管理的复杂程度较高。其中，客户服务中心履行业务的主体职责，发展策划部、生产技术部、调度中心、计量中心、招投标管理中心、法律部履行辅助职责，营销部履行政策及制度标准制定和监督检查职责，但基建部、监察部、风险管理主责部门的职责在现有业务中未有体现。

供电企业的业扩报装业务主要采用传统的内部控制方法，有着一套相对完整的制度体系和流程体系，遵循国家和地方相关行政法规、国家电网公司相关规章制度以及企业自身的管理制度，已经实现了对一般流程风险的有效控制。然而，随着业务环境的变化，不确定因素对业务的影响显著，传统的内部控制已难以适应风险管理的要求。

（一）业扩报装业务主要风险与风险特征

通过对业扩报装业务风险的整合评估，确定了业务相关的12项风险和若干风险点，包括客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程招标及采购风险、多经风险、生产运行风险、电能计量风险、管理机制风险、工程概预算管理风险、廉政监察风险、工程施工风险、生产设备设施风险等。其中，风险主要集中在确定供电方案与收费方案、供电工程设计与审查、供电工程施工、电费管理与监督检查等几个关键环节。各项风险反映了不同的风险特征，主要表现在如下方面：

多经风险、管理机制风险、廉政监察风险、工程招标及采购风险反映出的风险特点主要是影响整个业务流程的整体层面风险。其中，多经风险反映了供电企业与附属多经企业之间的管控关系模糊、关联交易不规范和供电企业对多经企业保护等问题对业扩报装业务优质服务的不利影响，并可能由此产生违规和廉政风险；管理机制风险主要反映了流程部分管理职责缺失、部分部门的职责定位不合理、组织职责不明确和流程环节工作界面不清晰等问题对业务流程的影响；廉政监察风险主要反映在业务流程廉政问题显现和相关廉政监察机制缺失方面的问题，可能仍将产生廉政风险；工程招标及采购风险主要反映了代理客户招标和直接收取工程款项的管理方式可能违背“三不指定”（即不指定工程设计单位、不指定队伍、不指定设备材料）的要求，并可能产生廉政风险。

·生产设备设施风险反映了供电企业因电网基础设施的投入不足、电网布局不合理等原因产生的供电能力不足的问题，在短期内难以解决。

·其他风险，包括客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程概预算管理风险、工程施工风险、生产运行风险、电能计量风险等，主要反映了供电企业在业务活动的流程设计与执行方面的问题。

（二）风险控制策略与控制方案

为有效控制业扩报装业务风险，采用基于风险管理的内部控制方法，优化和提升供电企业业扩报装业务流程内部控制。首先明确业扩报装业务风险控制的主要目标：

·保证符合国家、行业法律法规要求，满足国网公司基本政策和公司内部制度规定。

·确保接电运行后电网安全可靠。

·合理控制接电成本、线损成本等，并努力提高业务收益。

·客户导向，为客户提供高效和高质量服务。

·杜绝业务过程中的廉政与行风问题。

基于风险控制的目标要求和风险偏好，以风险为导向，并根据各项风险的特征，制定风险控制策略和控制方案，其中：

·多经风险采用风险控制策略，调整与多经企业的业务管控关系，规范关联交易和业务过程，从而降低风险发生的可能性和影响，并在设计与施工单位资质管理、工程招标、工程施工质量控制等活动中按调整后的方案控制。

·管理机制风险采用风险控制策略，增加基建部门、纪检监察部和风险管理专职机构在业务流程相关环节中的作用，优化客服中心在业务中的定位及具体职责，明确业务相关各个部门的具体职责和关键环节的工作界面。

·廉政监察风险采用风险规避策略，增加纪检监察部在易产生廉政问题流程环节的监督与检查职责，并规范具体的检查措施。

·工程招标及采购风险采用风险规避策略，调整代理客户招标模式，规避代理合同风险，并取消代收工程款项的规定。

·生产设备设施风险采用短期风险接受的策略，短期内接受该风险对企业的不利影响，长期通过设备设施的发展、更替等降低风险的可能性及影响。

·客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程概预算管理风险、工程施工风险、生产运行风险、电能计量风险等各项流程层面的风险根据其风险特征，分别采用风险规避或控制等策略措施，并明确具体的风险控制措施。

（三）风险管理的组织职责

根据风险控制策略和控制方案，具体调整和优化业务相关部门的风险管理组织职责，包括：增加基建部对工程设计图的审核职责，增加风险管理专职部门对关键控制点的风险控制检查职责和监察部的廉政风险检查职责，调查客户服务中心独立现场勘察和中间检查的职责，强化营销部业务程序与标准的控制职责，强化发展策划、生产技术、调度中心和计量中心在相关环节中的风险控制职责等。

同时，具体明确业扩报装的不相容职责、主要授权审批权限，并规范各部门在关键流程上的分工界面等，其中：

·不相容职责包括供电方案设计与供电方案审批、供电方案设计与供电合同审批、工程咨询与工程招标、设计图审核与工程招标、工程招标与中间检查及竣工验收、装表接电与运行检查等。

·授权权限包括受理客户申请、确定供电方案与收费方案、设计图审核、施工单位审核、中间检查、竣工验收、确定计量方案、供电合同审批等权限，在企业内部领导层和部门间合理分配相应的授权。

·工作分工界面包括客户中心、营销部、发展策划部、生产部、基建部、调度中心、计量中心、经法部、风险管理专职部门、监察部等部门在前期咨询、用电申请与受理、现场勘察、供电方案与收费方案设计、供电方案与收费方案审批、工程设计与施工招标、工程设计图审核、工程施工、中间检查、竣工验收、签订供电合同、装表接电、常规运行等环节的具体工作分工界面。

（四）流程内部控制

基于风险控制策略与控制方案，并在完善风险控制职责的基础上，采用流程内部的方法具体落实风险控制方案，包括：

·明确业扩报装各项流程的流程目标，流程相关部门的工作职责，并以流程图和流程说明的方式规范具体流程程序。

·确定各项流程的关键控制点，规范控制点的控制部门和控制岗位、具体的控制措施和控制标准、控制的制度与标准依据、控制频率和控制方式等，形成内控矩阵。

·选择关键控制点，确定控制点的检查方法、检查责任和检查频率，作为内部控制的保障措施。

·根据确定的流程内部控制措施，修订和完善相关的制度和标准，落实业扩报装业务流程内部控制的制度保障。

（五）监督与改进

业扩报装业务流程的内部控制采用过程监督、内控自评估和内控审计的方式保证内部控制的有效性。

·过程监督主要基于内部控制检查的方法，由风险管理专责部门按照关键控制点的检查方法检查关键控制点的执行情况，并由纪检监察部检查廉政情况，根据检查结果做出及时改进。

·内控自评估主要由业务流程相关部门定期对本部门的内控执行情况做出评估，并提出自我改进的意见。

·内控审计主要由内审部门根据年度风险评估情况，选择业扩报装业务相关重大风险，执行重大风险相关内控审计。

四、结语

基于风险管理的内部控制是综合了风险管理与内部控制相对优势而形成的系统性方法，是当前风险管理与内部控制理论及方法仍不成熟阶段风险控制的有效选择，也是未来实现内部控制与风险管理整合的有益探索。基于风险管理的内部控制方法在供电企业业扩报装业务流程的实践应用证明了该方法的有效性，也为类似业务的风险控制提供了具体参考。

应该指出的是，基于风险管理的内部控制方法在控制机制方面仍然未达到全面风险管理的效果，企业需要在实践中不断探索和完善，也是未来风险管理与内部控制整合工作需要进一步研究的内容。

业务流程控制 篇7

通过分析与比较国内外学者对销售收款业务流程的关键活动的研究成果, 本文归纳销售收款业务流程包含5个关键环节:订单作业→发货→开立发票→销售退回折让→收款。在ERP环境下, 企业业务流程实现了信息化改造, 销售收款业务流程各环节的具体活动表现出明显的IT特征, 通常情况下, ERP环境下销售收款业务流程如下图所示。

上图的销售收款业务流程共有5个关键活动, 涉及5种不同角色:业务员, 合同审批员, 应收会计, 风险管理主管和内勤人员。销售收款流程起始于业务员联系客户创建销售订单, 经由拥有合同审批权限的主管根据企业销售政策对销售价格和数量进行审批通过, 业务部门再创建发货单, ERP系统自动执行信用检查, 如果通过检查, 则业务部门可打印发货单。如果通不过信用检查, 则需财务检查是否客户有未及时入账款项, 如果没有, 则业务员申请特批或增加信用额度, 通过特批后, 由管理部门释放发货单, 业务部门此时可打印发货单。之后交由客户提货, 货物出库后确认客户收货数量, 进行发货过账扣减账面库存, 并交财务 (应收会计) 开票确认收入。

销售收款业务流程各关键活动的职责内容及执行角色如表1所示。

二、ERP环境下销售收款业务流程控制的审计

销售收款业务流程是实现企业价值获取经营利润的直接过程, 在扩大市场销售的同时, 企业必须防范销售收款过程的差错与舞弊, 避免坏账损失, 杜绝货币管理漏洞, 这是每个企业需要严肃对待的重要问题之一。建立健全销售收款业务流程的内部控制是企业加强管理的有效途径, 销售收款业务流程内部控制要实现5个控制目标: (1) 保证销售收入的真实性和合理性, 防止少记、不记或漏记实现的销售收入或虚增销售收入, 防止销售收入的货款被挪用或贪污。 (2) 保证交付已销售的产品数量的准确性, 出库货物应同对方购买货物的订单或合同要求一致。 (3) 保证销售折扣的适度性, 确定销售折扣的“度”, 使销售折扣政策达到促进销售及时收回货款的目的, 防止销售折扣中以权谋私行为的发生。 (4) 保证销售折让和退回的合理性与正确性, 企业要加强控制, 检查其理由是否恰当, 金额是否正确, 保证折让和退回的手续完备, 并在相关会计资料上予以体现。 (5) 保证货款及时足额地收回, 企业应做好事前客户的信用调查和事后应收账款的催收工作, 才能保证货款及时足额的收回。

为实现销售收款业务流程的控制目标, 我国《企业内部控制具体规范第7号——销售与收款》第三条规定:“企业建立并实施销售与收款内部控制制度中, 至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制, 并采取相应的控制措施: (1) 权责分配和职责分工应当明确, 机构设置和人员配备应当科学合理; (2) 销售与发货控制流程应当科学严密, 销售政策和信用管理应当科学合理, 对客户的信用考察应当全面充分, 销售合同的签订、审批程序和发货程序应当明确; (3) 销售收入的确认条件、销售成本的结转方法、应收账款的催收管理、往来款项的定期核对、坏账准备的计提依据、坏账核销的审批程序、销售退回的条件与验收程序、与销售有关的凭证记录的管理要求等应当明确。”

ERP环境下销售收款业务流程的上述三方面的控制措施都会发生改变, 下文将首先分析ERP环境下销售收款业务流程控制的新特征, 深刻理解这些特征有利于我们进一步明确审计重点, 并采取合适的审计方法。

1. 职责分离控制措施发生变化。

销售收款业务流程涉及销售、信用检查、库存和财务等多项职务, 一般情况下, 销售收款业务流程的职责分离控制应至少实现以下6方面的职责分离:客户信用调查评估与销售合同的审批签订;销售合同的审批、签订与办理发货;销售货款的确认、回收与相关会计记录;销售退回货品的验收、处置与相关会计记录;销售业务经办与发票开具、管理;坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。

ERP环境下, 这些职责分离通常利用ERP系统访问权限实现, 审计人员需要调阅被审单位的业务流程设计文档、操作手册等文档, 通过访谈或现场观察等方式获取被审单位的职责分离控制状况, 甚至还可以采集ERP系统权限数据, 开展数据分析, 直接获得审计证据。

另外, ERP环境下除上述6方面的职责分离外, 还新增一些IT岗位职责需要分离, 如ERP系统开发与运维岗位, 数据库管理员与ERP系统管理员, ERP系统管理员与操作系统管理员等等。这些职责分离是否有效也是审计人员需要重点关注的对象。

2. 销售发货控制和收款控制重点发生转移。

销售发货是从销售合同订立到组织发货的过程。销售发货控制一般如下:企业应建立销售定价控制, 制订价目表、折扣政策、收款政策并严格执行;企业选择客户要充分了解客户信誉;加强赊销业务管理;应制订和有效执行销售发货业务规程;应建立销售退回管理制度;还应定期对销售合同、发货单、发票、应收明细账和总账等进行仔细核对, 以保证会计收入核算的真实可靠。

收款流程是指企业应当按照《现金管理暂行条例》、《支付结算办法》等规定, 及时办理收款业务。应收账款的催收管理、往来款项的定期核对、坏账准备的计提依据、坏账核销的审批程序、销售退回的条件与验收程序都是典型的收款控制措施。

ERP环境下, 销售发货控制和收款控制的重点发生转移。例如, 销售定价控制不用关注签订销售合同时给客户的折扣比率是否与公司政策相符, ERP系统价格维护功能模块可以实现最低限价、折扣率、收款政策等根据客户类型自动对应, 审计人员此时主要关注价格维护的权限, 能否手工修改、合同价格有无审批等。

再如, ERP环境下销售发货业务控制变得更有效率, 如销售合同无审批无法进入发货流程, 打印发货单系统会自动检查信用和库存数据, 系统可以自动从销售订单生成发货单信息等等。此时, 审计人员也应转移关注点, 重在检查审批后合同发生修改可否发货, 信用检查不通过能否发货, 发货单信息能否手工修改等控制的有效性。

另外, 手工环境下需定期对应收账款明细账和总账进行对账, ERP环境下开立发票自动生成应收账款, 经财务主管审核, 定期自动生成应收账款明细账和总账, 手工环境下的核对控制已不需要, 转而依赖ERP系统中销售订单、发货单、发票等功能模块的输入控制。

充分考虑ERP环境下销售收款业务流程控制的新特征, 本文建立销售收款业务流程控制的审计内容清单, 见表2。

参考文献

业务流程控制 篇8

收入循环是为客户提供产品和服务并收回现款过程中的商业活动及其相关信息处理操作的一种循环(如图1所示),主要的外部信息交换是与客户相关的。收入循环活动的信息也流向其他会计循环。例如:支出和生产循环利用销售业务信息决定满足需要的采购和生产量、人力资源管理和工资循环利用销售信息计算工资和奖金、财务部门利用收入循环信息准备财务报告和业绩报告。

收入循环最基本的目标是在合适的时间、地点,以合适的价格来提供合适的产品。为完成这个目标,管理者必须做出以下关键决策。

1.在什么范围内应该定制产品以满足客户的个性化需求?

2.存货应该是多少?应该存放在什么位置?

3.商品应该如何运输给客户?公司是自己执行运输职责还是委托给第三方专业物流?

4.对于每件商品或服务,最合适的价格是多少?

5.是否应该对客户赊销?对每个客户应该提供多少赊销额度?

6.应该提供什么样的信用政策?

7.如何能使客户付款形成最大的现金流?

另外,管理者必须监控和评价收入循环过程的效率和效果。这就需要方便地存取收入循环中各资源的详细数据、影响这些资源的事件以及参与这些事件的经销商。而且,这些数据必须是准确、可靠、及时的,以保证对决策的有用性和相关性。

会计信息系统中收入循环模型的三个基本功能是:1.记录并存储商业活动的数据;2.处理并组织数据以支持决策;3.为保证数据可靠性和组织资源的安全性提供内部控制。收入循环中有哪些基本的业务活动和相关的数据处理操作?需要作出哪些关键决策?作出这些决策需要识别哪些信息?本文论述收入循环中第三个主要环节的业务流程及其内部控制过程,通过分析收入循环中该环节存在的主要的不安全因素,评价应对此类不安全因素的各种控制过程的适当性。

二、现金收款业务流程

图2是现金收款业务流程图。财务部门现金收款岗位的出纳员处理客户汇款并把它们存入银行。因为现金和客户支票很容易被盗,所以采取适当的措施、减少失窃的风险是非常重要的。这意味着负责记录客户汇款的应收账款岗位不能接触现金和支票(内部控制会详细讨论)。然而,应收账款岗位必须能够识别汇款来源和记入贷方的可用凭证。解决方法是给客户投递两联发票并要求在付款时返回一联,然后,这一联汇款通知用于贷记应收账款,实际的客户汇款给出纳员。另一解决方法是收发室员工设立一份用于记录所有客户名和汇款金额的汇款表,用于贷记应收账款。公司还可用客户汇款的复印件代替汇款表,复印件用于贷记应收账款而实际的汇款转发给出纳员存入银行。

上述讨论假定客户汇款直接投递到公司。保护客户汇款安全的另一方式是在银行设立客户提交汇款的地址保险箱,参与银行从保险箱中整理汇票并存入公司账户,然后,给公司发出所有汇款的电子表单、支票复印件等客户汇款通知。这种方式不仅防止了客户汇款的内部失窃现象,消除了公司处理客户汇款并存入银行的时间延迟,而且,在国内选择几家能使客户汇款在最短时间内到达的银行设立保险箱,可以改善现金流入管理。

信息技术在保险箱应用方面提供了更高的效率。在电子保险箱环境下,一收到并扫描客户汇款,银行就能以电子的形式把客户账号、汇款金额等信息发送到公司。这种方法能使公司在收到支票复印件之前就能把汇款记入客户账户。

然而,保险箱的设立只能消除汇款直接汇往公司的内部处理过程延迟。在获取客户资金方面的延迟还有其它因素,电子资金传送(EFT,亦称电子转账)提供了减少这些因素的机会。在EFT环境下,客户以电子方式提交汇款到公司银行账户,因此,消除了汇款在邮政系统的时间延迟。支票清算时间的消除也缩短了在银行使汇入资金可为公司所用之前的时间间隔。集成EFT和EDI(电子数据交换)的过程涉及到财务电子数据交换(FEDI),它完成开具发票和现金收款处理的自动化。要完全获得FEDI的优势,需要销售公司和它的客户借助于能够提供EDI服务的银行。

对于不能应用FEDI的客户或个人客户,公司也能通过采购卡(一种特殊类型的信用卡)或信用卡的使用来加速收款过程,因为这种卡的发行人通常在销售后的两天内划拨资金。但这种卡的使用成本一般是销售总价的2%到4%,要获得上述益处必须要在成本和收益之间进行权衡。其它可用的接受客户付款的替代方式是通过电子货币进行电子交易。

三、现金收款业务流程内部控制

现金收款业务流程的主要内部控制目标是保证客户付款的资金安全。因此,现金收款业务流程内部控制主要集中在下表所示的可应用的控制过程。

必须采用特殊的控制过程来减少现金失窃,职责分离是最有效的控制过程。接触现金的职员不能负责任何现金收入的记账和授权业务。特别是下列每一对职责应该严格分离:

1.处理现金或支票与记录客户应收账款。同一人执行这两种职责可能会造成现金收入的截留和挪用,甚至构成贪污。

2.处理现金或支票与授权贷项凭证记账。同一人执行这两种职责可能会隐瞒盗窃现金行为(虚构的贷记凭证等于偷盗金额)。

3.签发贷项凭证与维护客户账目。同一人执行这两种职责可能会造成他人拥有而无法收回的坏账。

一般而言,企业内部的现金和支票处理应该最小化。最佳的方法是为客户付款设立银行保险箱或利用EFI,和FEDI。在权衡这些措施的成本和效益的基础上,减少内部处理成本、更快获取客户付款。如果客户付款必须内部处理,即时性的付款文件是至关重要的,因为在收到付款的第一时间损失的风险最大。因此,在邮件开封后,应立刻填写收到支票登记簿,同时,背书支票。为了使侵吞、挪用收到的现金或支票的风险最小化,应由两人开封所有的邮件。

为了分离记录和保管职责,只有付款数据给应收账款岗位,而客户的实际付款给出纳岗位。这样安排可建立两个方面相互独立的控制检查体系。首先,由会计岗位贷方记录的全部应收账款应等于由出纳岗位借方记录的存入的现金总额。其次,送往内部审计部门的客户付款表与有效的存款单和银行对账单相比较,以确认企业收到的所有支票都已存入银行。送达客户的月度报表提供了另一层次的控制,因为客户会注意到汇出付款是否正确地记入了他们账户的贷方。

直接从客户收取现金的零售企业应使用POS机(Point of sale),它能自动生成所有收到现金的记录。这种情况下,客户也在控制现金收款方面起作用。例如,许多商场使用各种标志告知客户:没有收据,则客户的购买是免责的;标有一颗红星的收据,则客户享有一定的折扣。这种方法鼓励客户监督商场员工实际的现金销售是否正确。

所有客户付款每天完整地存入银行,降低了现金失窃的风险。同时,有利于银行对账单与销售记录、应收账款、现金收款的核对一致。最后,与银行对账的员工应独立于所有涉及现金收入处理和记录的其它活动。这种职责分离提供了对出纳岗位的独立检查,避免为隐匿现金盗窃而操纵银行对账单。

高校重点业务内部控制流程设计 篇9

一、高校内部控制体系基本设计原则

2008 年国家有关部门对企业的内部会计控制提出了规范要求,这对高校进行这类工作提供了很好的指引,高校应该既参考企业的设计原则,又结合自身的业务属性,制定出适合自己的设计原则。如表1 所示:

二、新会计准则下高校重点业务内部控制流程设计

(一)预算控制

具体如下:

(1)职责明确与约束控制。对预算的控制需要根据职责明确不同岗位承担的预算责任。高校各部门应该在每年.11 月份编制下一年度的预算计划,统一提交到校财务处;之后,财务处按照统计上来的预算,编制整个学校的预算,并提交到校委会;校委会在对预算方案进行讨论与研究之后,决定是否批准,如果批准,还需要到教育部进行相关的备案工作。高校预算审批全过程见图1。

约束性原则在预算环节中同样发挥着重要作用,约束性原则在预算过程中的体现就是岗位职能分离,彼此约束,这样能够有效保证预算工作的公正与客观性,令预算工作与高校的实际运营情况相结合。

(2)批准权限控制。高校应对预算工作实行严格的批准权限控制,而权限控制则是以明确的岗位分工为基础的,没有明确的岗位分工就谈不上权限控制。想要实现对批准权限的限制,高校需要做到以下几方面:第一,建立符合自身实际预算情况的权限制度,明确不同岗位的审批权限,没有权限绝对不可以进行任何审批工作,一旦发现马上严肃处理;第二,明确预算编制工作人员拥有的权限,只能进行自己获得授权范围的预算编制,其它预算会有别人负责,不能代为编制;第三,批准要在自己的权限范围内进行,不能越权;第四,预算在未得到主管部门的审批之前,绝对不可以执行,如有违规必须进行相应的惩处。

(3)预算控制。一是编制。控制预算的编制,也就是将预算编制限定在一定的范围之内,根据高校的实际收入情况,制定未来的支出,尽量做到收支平衡。编制过程主要涉及的两项数据有:高校的预算收入,是高校通过教学以及科学研究等工作获得的合法收入;高校的预算支出,是高校在教学以及科学研究等方面投入的各项成本。高校的财务处在通知各部门进行预算编制之前,应提前整理出上一年度的预算情况,给其作为参考;各部门根据财务处的要求,以及自身运营发展的需求,通过科学的方法编制预算,并提交给财务处;财务处汇总之后交给校委会审议。

二是执行与调整。既然是预算,就是提前做出的规划,和现实情况有出入是很正常的。因为高校基本上采取零基预算法,而且所有部门都自己编制了预算,所以对预算的执行比较有计划,能够做到稳扎稳打。不过,现实情况与预想之间存在的差距,会导致预算失去原有的业务指导意义,因此必须对预算执行情况进行全方位的监控,并定期总结预算执行报告,提交到财务处,财务处根据收到的报告分析各部门预算执行情况,及时发现其中存在的问题,积极采取补救措施。

当前,高校预算都是刚性执行的,也就是一旦预算获得批准之后,如无特殊需要,绝对不可以随意修改。通常只在教育行业政策、高校组织结构以及学生情况发生巨大变化时候,才能够进行一定程度的调整。如果只是日常运营原因导致的预算与实际执行数据有出入,那么可以采取相应的补救措施,而不可以进行预算调整。预算是非常权威和严肃的工作,而且制定过程也十分规范,不能随意修改。

三是考评。考评工作是重要的环节,可以有效检视高校预算执行的具体情况。考评必须公正客观,科学选定考评指标对各部门甚至各岗位员工的预算执行情况进行考评,将考评结果公示出来,并根据结果对相关工作人员实施相应的奖惩。

(二)筹资及投资控制

具体有:

(1)岗位职能。高校必须明确筹资以及投资过程中各个工作岗位的职能,并清晰列明岗位责任,做到职能无重叠,职能无衔接等。如果详细划分的话,就是筹资以及投资过程的项目方案、可行性评估、经济性审核必须由完全不同的工作人员负责,而且这些人在项目的执行过程中不能再参与到任何账目的记录工作。

(2)审批权限。明确不同岗位的权限能够让员工在工作的时候更加清晰自己的责权,并明确自己的工作范畴。在没有得到授权的情况下,即使工作是自己每天都会进行的常规性操作,也不能随意进行,更加不可以参与到其它的评估以及考核工作中。这部分工作最重要的就是独立性,人员工作如果保持不了完全的独立性,那么工作效果肯定很难令人满意。

(3)业务过程。一是编制项目计划。高校在进行筹资以及投资项目之前,必须组织专人编制项目计划,并综合考虑自身的发展规划以及资金情况,确定筹资以及投资的各项具体指标。编制项目计划的人员必须拥有过硬的专业背景,并熟悉投资项目可行性考察的指标。由于这些项目一般涉及的金额都非常巨大,所以,对高校未来发展有重要的影响,项目计划编制必须坚持科学审慎的态度。二是评估项目的可行性。因为高校并不是企业,所以其经营不是为了盈利,很多时候投资的主要目的是为了提升教育实力或者科研能力等,经济性的评价指标一般使用比较少。高校并没有专门的组织能够进行相关工作,因此,笔者认为聘请专业机构进行这项工作比较合适。三是审批。项目审批人员主要是根据收到的评估报告决定是否批准项目,当然一般提交的项目报告会有几份,审批人员需要在其中找出最适合高校实际情况,并能有效推动高校取得发展进步的方案,是个非常严肃、严谨的过程,审批人员一定要反复斟酌、仔细推敲,绝对不可以盲目审批,导致高校财产遭受损失。四是实施。项目获得审批通过,开始实施之后,需要进行控制的环节就更多,这就要求高校组织专门的投资项目跟踪小组,密切观察项目的实施情况,发现问题及时上报,经过高校相关领导机构审议之后,采取针对的改善措施。

(三)货币资金控制

主要有:

(1)明确岗位职能与审批权限。资金对任何一个组织的正常运营来说都至关重要,高校需要结合自身情况,设计货币资金管理责任制,明确不同岗位的工作职能。同一个人绝对不可以负责具有衔接性的工作。笔者建议高校可以采取以下控制措施:严格控制资金管理岗位人员的任用机制,严禁任用学校管理层或者其它领导的利害关系人;根据高校运营的具体状况,定期安排财务人员轮换岗位;只有得到授权才可以进行资金的相关会计处理工作。另外,高校还需要明确不同级别人员的资金审批权限,对于那些直接进行资金操作的财务人员,限定用款的时间以及上限,如果临时的用款需求超出了其权限,必须向上一级领导请示,在得到最终授权之后,方可进行资金操作;未得到授权的情况下,一定要坚持工作原则以及道德守则,不能随意动用学校的资金。

(2)业务流程。一是审批以及复核。在符合高校相关制度规定的前提下,经办人员将进行的经济操作原始凭证交至部门领导处,并且在上面签字证明自己对这些原始凭证负全责;部门领导按照相关的财务制度进行复核与审批,并给出审核意见。这里需要说明一下,部门领导复核的过程中除了原始凭证之外,还要让经办人提交资金操作的其它证明材料。部门领导审批之后,原始凭证就会被提交到财务处进行最终审核,会计人员在确认凭证真实可信的基础上,会签署属实的审批意见,并提交给主管进行最终复核,确定整个审批过程规范有效。到这里,整个审批以及复核流程就全部结束了。二是资金收付。这方面主要是针对出纳人员来说的,出纳人员在工作的过程中应重视对资金操作原始凭证的保管,并尽量找到业务操作的其它证明材料;支出现金时,必须检查有关凭证,并签字盖章证明。三是会计信息记录。记录会计信息必须严格遵守相关的会计规范与指引,并分清不同分录下的具体项目代表的资金变动情况。四是资金保管。通常来说,高校为了应付突发的临时性支出都会预留少量现金,其余的存进银行。出纳是整个财务管理体系中,与资金接触最频繁、最直接的工作岗位,因此需要好好保管现金。如果高校当天现金结余的数额很大,那么就应该存进银行;如果高校当天的现金结余数额比较小,那么可以将其存放到保险箱里。当然,由于这项工作太过重要,高校应该安排审计部门不定期进行货币账目抽查,以防止出现徇私舞弊的情况。五是票据以及印章保管。高校必须加强对各种财务票据的控制力度,绝不允许出现空头票据的虚假交易,这样能有效监督财务管理工作的执行情况。笔者建议高校可以通过下列步骤加强对票据的控制力度:票据的购买一定要正规,决不允许通过非法渠道获得的票据流入财务系统之中;每种票据都有自身的税率以及抵扣属性,因此应该分开管理,不能混为一谈;如果票据是员工自己制作的,那么直接作废,就算上面盖有相关部门的印章,也不予确认;票据需要安排专人负责管理;对于那些过期票据应进行相应的销毁处理。

货币资金不论是接收还是支付都需要盖章,这也就涉及到了印章的使用。笔者建议高校可以从以下几方面管理好印章:应该分别设置不同的工作岗位来负责票据以及印章的保管,这两项工作绝对不可以由同一个人负责;指定专人管理学校的财务专用章,安排另外一个人管理资金操作过程中需要使用的有关印章;各个印章都有适用的签印范围,绝对不能每项业务操作都只盖属实章;如果暂时没有用到印章,那么需要将其存入保险箱内,妥善保管。

(四)实物资产控制

具体有:

(1)明确岗位职能与审批权限。高校进行实物资产管理与控制的每个环节都需要按照控制规范进行。实物资产控制相关工作岗位分别为:直接接触资产的工作岗位、维护以及改造资产的工作岗位、资产清点工作岗位、资产处置工作岗位,上面的岗位必须明确划分职能,并安排不同的人分别负责;另外,这些岗位的工作人员也不可以从事相关会计账目的记录工作。上文提到的每个实物资产业务构成都必须在得到领导部门的授权后方可进行,没得到授权的情况下,任何人都不可以对实物资产进行任何业务操作,否则将受到严厉的惩处。

业务流程控制 篇10

一、业务流程及其分析

(一) 流程、业务流程及流程管理

流程就是完成一项任务、一件事或一项活动的工作环节或步骤, 相互之间有先后顺序, 有一定的指向。流程作为企业做事的一种方法, 在企业管理中的作用越来越重要。业务流程是指企业为了确保经济业务活动的顺利进行, 在明确各个岗位职责的基础上规定并实施的业务处理手续和程序。例如在材料采购业务中, 企业规定应首先由申请单位或人员根据需要填写请购单, 经计划部门同意, 主管领导批准, 然后由供应部门的采购人员负责采购, 材料到达后, 由供应部门和仓库保管部门负责检查验收, 财务部门的出纳负责付款, 会计负责记账。这样经过不同部门或人员, 能够有效地防范和及时发现错弊, 且有助于相互监督和制约。

企业必须根据自己的特性 (行业环境、拥有的资源、具备的能力和掌握的知识) 去选择做什么事情 (确立目标与战略) , 如果将企业的业务流程比喻成一个输入输出的系统, 那么其开端始于流程要素的投入, 终于基于顾客价值创造的结果。基于业务流程的管理就是流程管理。在流程管理中, 要有相应的单据记录、要有复核、验收、要有授权、审批。这些就是内部控制。因此, 内控目标从属于管理目标, 内部控制是企业风险管理的重要手段。

(二) 企业业务流程分析

企业的各项业务流程都是围绕企业目标, 为实现企业目标而存在的, 那么从企业目标出发, 考察各个企业业务活动的表现形式无非就是价值流、物流和资金流。根据企业内部资金流和价值运动, 就可以构造出企业业务循环模型。对于一般制造业企业而言, 其业务流程可分为销售与收款、采购与付款、生产与存货、人力资源与工薪、投资与筹资等业务循环。

二、基于业务流程分析的内部控制设计

(一) 设计思路

企业的业务循环清晰之后, 按照业务循环描述——风险分析——内部控制要点的设计思路, 就可以构建基于业务流程的内部控制体系。这里的关键是如何结合《基本规范》内部控制五要素的要求来构建内控体系。

(二) 设计举例

下面以企业采购为例, 说明如何进行内控的设计。采购是企业运营的起点, 企业必须从外部供应商手中购买原材料、获得服务、取得物料供应以支持自己的运作。采购业务表现为货币流与物资流、生产与流通、企业内与企业外的相互交织、相互影响的特点。

(1) 采购业务流程。基本的采购流程包括以下步骤和环节:确定采购政策——包括明确采购的职责和范围;选择供应商——即建立恰当的供应商管理体系, 选择可靠的供应商, 以最合理的价格购得质量合格的产品;签订采购合同——合同的条款应符合国家法律法规的要求, 并符合企业利益, 与企业目标相一致;采购订单处理——所有采购业务都应被准确地记录和核准;收货处理——只接受定购并符合质量要求的货物, 准确记录实际收到的货物;退货处理——所有退货都应被准确记录并受到监控;发票与收货单验证——所有发票应与采购收货单相匹配;供应商表现分析——建立供应商评价制度, 以对供应商进行管理。

(2) 内部控制设计。明确了采购业务流程后, 接下去就是按照《基本规范》内部控制五要素的要求建立控制标准。

第一, 采购业务内部控制环境。首先分析采购业务活动的控制环境, 环境要素是推动企业发展的引擎, 也是其他一切要素的核心。内部环境是指对建立、加强或削弱特定控制政策、程序及其效率产生影响的各种因素的总称。它是一种整体氛围, 影响企业员工的控制意识, 影响到内部各成员实施控制的自觉性。内部环境是内部控制体系的基础, 奠定了组织对于风险的总体基调, 决定了主体中的人如何认识、识别、评估风险并采取行动。

采购业务对控制环境的要求较高, 在企业采购业务中, 涉及人、财、物的相互关系, 又是专门性较强的业务, 这里包括要建立采购人员的职业道德操守、价值观和能力标准, 也包括企业领导人是否重视采购工作, 并能带头在企业内部形成良好的采购控制氛围等。

第二, 采购业务风险评估与识别。风险是指特定事件、某种行为或其他情况对企业所造成的威胁或损失, 导致企业无法顺利实施经营战略、达成经营目标, 甚至遭受经营失败。风险评估系统应至少包括两个要素, 即目标设定和风险管理, 其中风险管理包括风险识别、风险分析和风险应对。

企业最大的风险是不能实现既定的目标, 因此, 目标的设定是风险评估的先决条件。采购管理的目标是在一定的时间性要求下, 以适当的价格、适当的数量及质量, 选择适当的供应商以保证原材料、零部件和外购件或者某种必需的服务持续无差错供给, 避免不适用的质量、错误的数量以及供货延迟而给企业带来的人员和设备的闲置, 增加企业的运营成本, 从而使企业信誉和品牌形象受到损害。

针对采购管理的目标, 采购业务中的风险主要包括:采购行为违反国家法律法规, 可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失;采购未经适当审批或超越授权审批, 可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失;请购依据不充分、不合理, 相关审批程序不规范、不正确, 可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞弊;采购行为违反法律法规和企业规章制度的规定, 可能受到有关部门的处罚造成资产损失;验收程序不规范, 可能造成账实不符或资产损失;付款方式不恰当、执行有偏差, 可能导致企业资金损失或信用受损。

第三, 采购业务的控制活动。控制活动是指帮助管理人员确保其指令能被执行的政策和程序, 它贯穿于企业所有层级和职能部门, 是内部控制设计的重点。就采购业务而言, 应当强化如下关键控制点:

一是职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范, 机构设置和人员配备应当科学合理。企业采购业务的不相容岗位至少包括:请购与审批;供应商的选择与审批;采购合同协议的拟订、审核与审批;采购、验收与相关记录;付款的申请、审批与执行。并通过设置相应的凭证, 记录采购程序。

二是请购事项应当明确, 请购依据应当充分适当。需求部门应提出明确的请购需求, 按照审批权限对请购需求进行审批, 请购内容应符合企业预算的要求。

三是采购行为应当合法合规, 采购与验收流程及有关控制措施应当明确规范。采购物品要有最高限价, 对大宗商品或劳务采购等应当采用招投标方式确定采购价格, 要通过专门的验收部门及验收标准对所购物品进行验收, 建立供应商的评价制度, 对供应商信誉、供货能力等做出评价。

四是付款方式和程序、与供应商的对账办法应当有明确规定。财务部门应参与付款条件的商定, 对付款单据要严格审核, 通过定期与供应商核对往来款项来防止差错。

第四, 采购过程的信息与沟通。采购过程的信息与沟通, 是指在采购业务中及时、准确、完整地收集与采购管理中的相关信息, 并使这些信息以适当的方式在企业有关部门之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程。

按照信息经济学理论, 在企业管理中, 不同管理层级及不同部门之间的信息永远处于不对称状态, 因此才需要内部控制来减少这种不对称, 因此, 在内部控制这一网状结构中, 信息处于核心地位, 可以说内部控制是依赖信息而起作用的, 内部控制的体系是围绕着信息的采集、传递和分析来构建的。

在采购业务中, 首先需要有明确的采购部门和采购人员的职责, 这是基于授权而来自于上一层次的信息。其次, 在采购过程中, 会有来自于请购部门的信息, 来自于外部供应商的信息, 来自于验收部门的信息。通过对这些信息的处理, 来完成采购业务的控制活动。而对这些信息的处理, 可通过管理信息化方式, 如通过ERP软件, 通过采购、库存、存货、应付款等模块, 以财务业务一体化方式, 完成对采购信息的录入、审核、付款等管理, 并实现内部控制。同时, 通过信息化管理, 如利用已有的采购信息 (如历史价格数据、供应商档案管理、企业库存情况等) 为现在和将来的采购管理提供决策服务。

第五, 采购业务的监督。内部监督是指企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估, 形成书面检查报告并做出相应处理的过程。内部监督的方式主要包括持续性监控和专项监控。采购活动作为企业经常性的一项活动, 发生的频率非常高, 而内部控制固有的局限性, 使得采购业务的风险也比较高, 这就使得对采购活动在日常持续性监控后, 还应该经常进行专项审计, 以控制采购活动风险。

三、《企业内部控制基本规范》实施效果提升建议

(一) 完善公司治理结构

公司治理是内部控制制度设计、运行的制度环境。根据新制度经济学观点, 在企业产生和发展过程中存在着多重委托代理关系, 因此, 内部控制是公司治理的延伸, 是一种连接企业内部管理与公司治理的契合。

从公司治理结构来看, 目前主流公司治理结构应该设有股东大会、董事会、监事会及公司管理层, 公司治理的控制主体是股东、董事会、监事会和经理层, 而内部控制的控制主体是董事会、经理层、各基层部门单位以及委托代理链上的各个节点。二者存在着交叉区域, 即董事会——经理层, 董事会在内部控制中处于核心地位, 对公司内部控制的设计、修改、有效运行负责任, 因此在公司治理机制设计中应该充分考虑股东会、董事会、经理层三者之间的分级授权和不相容职务的分离, 避免高层管理人员的交叉任职, 尤其是杜绝董事长和总经理的重叠, 实现公司治理的制衡机制。

(二) 加强控制文化建设

文化是软实力, 是背后的真正推动力量。企业中的各种规章制度往往只能书面表明管理者想让什么发生, 而企业文化将最终决定什么会发生。

企业内部控制的最高境界是实现自我控制, 只有让每一位员工广泛参与控制内容和标准乃至业绩评价的制定, 使员工对企业和业务层面的各类风险进行更透彻的分析和评估, 同时增强员工的风险管理和内部控制意识, 使员工在内部控制活动中的主动性和积极性得到充分发挥, 由被动接受管理与控制向自我优化的主动控制转化。通过这种广泛的参与性, 员工的价值观与企业的价值观趋向融合和统一, 在共同的价值观下, 使员工个人的目标、行为与企业的内控目标达到最大的一致性, 将企业目标转化为个人目标, 从而增强内部控制的执行力度, 保证内部控制的有效性。

(三) 企业高层重视

要提高企业内部控制的实施效果, 需要企业管理当局加以大力推动, 只有在持续的推动下, 内部控制才有可能走上良性发展的道路, 这里企业高层人员的重视尤为重要。企业高层人员要从思想上认识到内部控制作为企业风险管理的一项重要手段, 在企业管理中处于十分重要的地位。在高层认识到位后, 还要加强内部控制的宣传培训, 同时, 设置专门的内部控制实施人员, 保证内部控制的实施, 提高实施效果。

(四) 绩效评价与激励机制结合使用

企业内部控制的实施必须有一个完整的过程, 这个过程就是制定标准、采取行动、衡量业绩, 通过业绩的衡量来考核行为是否符合标准, 从而使行为符合内部控制标准。在整个风险管理体系中, 内部控制通过致力于抑制不利因素来达到内控目标, 而激励机制则竭尽全力促使有利因素发挥更大作用, 因此, 如能将绩效评价与激励机制结合起来使用, 将会使企业内控发挥更大效果。

以业务流程为视角, 实施内部控制, 关键是对业务流程有明晰的认识, 只有对业务流程能有清晰的描述后, 才能进行风险评估, 发现流程中的缺陷, 进而制定控制标准。

参考文献

小议银行结算业务的成本及其控制 篇11

【关键词】资金 银行结算业务 成本控制

一、银行结算业务现状

银行结算业务即转账结算业务，即转账结算业务，简称结算，也叫支付结算，是以信用收付代替现金收付的业务，是指通过银行账户的资金转移所实现收付的行为，即银行接受客户委托代收代付，从付款单位存款账户划出款项，转入收款单位存款账户，以此完成经济之间债权债务的清算或资金的调拨。目前的结算办法主要有银行汇票、商业汇票、银行本票、支票、汇兑以及信用卡等方式。

银行结算业务作为银行主要业务之一，一直呈稳速增长的趋势。2013年二季度末人民币银行结算账户52.60亿户，增长3.7%，增速较上季度提高0.42个百分点。统计数据显示，支付业务量保持增长态势，社会资金交易规模稳步扩大，增速有所加快。

对于银行结算业务，有效的控制结算成本，可以为银行带来更好的收益，符合银行的效益型经营原则，各商业银行应该进行全面成本控制，挤压成本支出。

从传统意义上和管理会计意义来说，银行结算业务的成本构成十分复杂，主要包括以下几个项目：

（一）固定资产折旧和递延资产摊销成本

递延资产是指不能全部计入当期损益，应当在以后年度内分期摊销的各项费用。对于银行来说，办理银行业务所需要的银行用地、用房、办公设施如计算机、影印机等等，以及建设部门转来在建设期内发生的不计入交付使用财产价值的生产职工培训费、硬件购置“大修理”等都属于银行的固定资产折旧和递延资产摊销成本，这项费用支出以递延资产摊销的方式按年度分期摊入经营成本之中。

（二）人工成本

进行结算业务，银行从业人员必不可少，数量也在随着结算业务的业务量增多而增加，具有劳动密集型的性质。结算人员的工资、社会保险、福利服务、其他相关费用的支出都属于人工成本。因为结算业务量和结算人员的增多，这项支出也为银行经营成本总量带来压力。

（三）营销成本

营销成本是指流通领域为推销产品而发生的各项成本。为了让社会公众更好的接受和享受银行结算服务这项“产品”，银行所投入的广告宣传费、业务试办初期为客户提供的收费减免等等计入结算业务的营销成本。

（四）机会成本

机会成本不在会计账户中登记，但是却是银行结算业务中重要的一环。它是指银行在开展一项新业务时所面临多项选择时，牺牲的其他业务的成本代价。

（五）其他支出

银行运作需要缴纳水、电、安全保卫等公用事业费用，办公文具、计算机配套部件等低值易耗品的消耗也是一笔不小的支出。

二、银行结算业务收入及成本控制

银行想要提高收益，可以开源节流，一方面要增加结算业务的收入，另一方面要控制结算业务成本。

增加收入的形式有两种：

一是提高结算业务的业务量，以此提高通过手续费获得的收入。

二是通过良好的服务态度和娴熟的技术，获得和维持足够多客户群体，增加银行业务量和存款量。

对结算业务成本的控制，可以采取以下几个方式：

一是完善电子网络业务，减少银行柜面服务压力。随着互联网的发展，以前银行结算通过银行物联网来进行，现在银行结算很大一部分通过非银行的电子网络业务来实现。长久以来，银行将不需要那么多互联网网点，大厅面积缩小，这是银行自身成本控制方面的需要。从效率上看，现在的直销银行、P2P，通过网上咨询的需求方和供应方配对，配对以后一方面可以为利率市场化服务，另一方面配对以后可以减少银行的成本，迅速地把融资方和需求方有机结合起来。

二是成本精细化管理。使用如国际领先的ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划标准软件SAPR/3系统，将财务会计（FI）、管理会计（CO）、人力资源（HR）、物料管理（MM）等模块紧密集成，实现数据的一次性输入和信息共享与交流，使用此类高度集成化的数据处理软件，取得低成本高效益；或熟练应用作业成本法，有效管理结算业务成本。

三是做好施事前的成本控制。首先，避免沉没成本的出现，减少机会成本，在开办一项结算业务之前，要充分地进行考虑，准确计算成本，考虑业务风险与收益，避免不必要的投入和损失；其次，控制人工成本，实现人员和业务量的合理分配，避免“冗兵冗费”、人浮于事的现象，提高人员素质和专业素养，对人员进行培训从而提高工作效率，增加办理结算业务的业务量；再次，合理规划固定资产的扩张规模，降低折旧成本，在引进如计算机等的大件时，充分的考虑实用性和可行性，防止固定资产的限制，合理的与人员相结合，进行有计划的采购；再则，对于低值易耗品的购买做好预算，避免闲置。对于低值易耗品的使用数量进行统计和预估，合理购买，严格把关低值易耗品的质量，防止重复购买造成的浪费；最后，要控制银行公共事业费用，节水节电，合理安排安保人员班制，避免造成不必要的浪费。

四是加强事中控制，避免无效成本。在结算业务开展中，对费用进行控制，监督物资用向，加强物资管理，避免物资流失，避免挪作他用而造成浪费。对于企业闲置的物资以价值量的形式流动，实现资产增值。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。避免在事中产生不必要的费用。

参考文献

[1]罗伯特.S.卡普兰.《高级管理会计》.东北财经大学出版社，1999年8月出版.

[2]张新存《银行结算业务的成本及其控制》.《金融会计》2003年第8期.

[3]王凯涛，张鸿.《基于作业成本法的商业银行支付结算业务成本管理》.《财会通讯：综合（中）》2010（1期深圳发展银行上海分行.

[4]袁萍，陶能虹.《人民币银行结算账户管理制度研究》1009-9190（2010）04-0058-06.

业务流程控制 篇12

关键词：航班运行控制,系统研究,流程管理

1 运行控制系统的柔性业务需求

航站运行控制系统的核心主要是航班飞行计划, 签派和飞行跟踪系统, 载重和平衡系统, 决策支持系统, 机组管理系统进, 其他功能系统都是在该几个核心模块上进行扩展得到的。

航班管理委员会的运力任务安排将极大优化, 不在向所有分公司发布和协调运力资源, 只向三个生产部门发布运力计划进行资源协调, 而总队、客舱、飞机维修部门能够实现统一资源调度, 进行工作任务安排, 实现集中管理的目标。

2 业务角色设计

2.1 系统管理员用分析

系统管理员拥有对设变流程的所有操作权限。设计变更流程开发完成以后, 流程的系统管理人员应该能对流程的相关输出电子表单进行灵活定义, 根据业务需求的变化, 系统管理员可以对设计变更流程进行重新编排基本达到随需应对的目标, 包括对新流程及各流程节点的访问权限的设定, 流程关键节点的运行状况可以实时监控, 包括关键节点运行时间, 运行状态等。新编排的流程应能发布并运行在流程服务器上, 并与相应的监控程序相关联, 以实现对流程的实时监控。

2.2 SOC管理人员用分析

SOC管理人员是参与流程运转工作的相关人员, 目前主要包括按照航站管理中的部门中所对应的功能模块等, 随着业务需求的改变, 可能会发生一定的变化。

设计变更流程在运转过程中, 会产生一些相应的人员交互, 主要包括启动, 查看或停止流程, 对设计变更票业务进行SOC管理, 或转派给其他人员操作, 相关人员对设计变更票进行会签, 对各种设计变更票进行归档等操作。

3 管理流程设计

3.1 SOC管理流程的设计

jBPM是一个灵活的、易扩展的开源工作流管理系统, 也是一个基于J2EE的轻量级工作流管理系统。jBPM的另一个特色是它使用Hibernate来实现流程持久化。Hibernate是目前Java领域最好的一种数据持久化层解决方案, 它解决了不同数据库SQL dialect差异的问题, 使得jBPM能适应现有的所有数据库, 而且通过Hibernate, jBPM将数据的管理职能分离出去, 自已专注于业务逻辑的实现。

3.2 SOC流程实例的获取

SOC管理流程的执行为SOC管理平台的核心模块, 负责SOC管理流程的部署、解析和调度。

不同情况下获取流程实例的方法是不一样的, 本文通过从数据库获取流程实例其代码如下。

通过在数据库中查询已部署的流程定义, 利用该流程定义创建新的流程实例, 此方法用于流程定义已被部署, 要开始一个新的流程实例的情况。由于要与数据库打交道, 必然要跟事务相联系, 所以应将对流程的操作放在单独的事务操作中, 此处放在jbpm Session.begi n T r ans action () 和jbpmSession.commtiTransaction () 范围中, 事务操作完后, 不管它成功如否, 都要将事务进行关闭, 即调用jbpmSession.close () 方法。

3.3 SOC管理流程的监控

SOC管理流程的监控功能贯穿整个SOC管理平台, 把流程监控管理模块视为一个专用的应用程序模块, 在每张页面中都提供该模块。在系统中不同的流程操作角色具有不同的流程监控权限。其中项目申请人只能查看具有权利的项目, 而系统管理员可通过工作流引擎获取当前全部流程实例的信息, 对SOC管理流程进行监控和督办。

流程监控的功能主要由MonitorBean类中的show Ser c h Inst ances () 、in spec t T asklnstance () 方法和processI nstanceBean类中的signal () , selectTran sition () 方法实现。

4 结语

本文从SOC系统的流程出发, 分析了柔性SOC设计的需要和设计思想, 然后给出了柔性SOC系统的角色控制, 并提出了基于工作流技术的SOC系统, 分析了工作流引擎是整个系统的核心, 最后结合jBPM工作流引擎的特点, 设计了系统的要求。航空SOC项目如能够成功实施, 将极大改进和优化航空运行控制、机组管理的业务和流程, 较大程度的提高航空在运行控制方面的工作效率和决策水平, 从而提高航空的运行水平, 通过提高正点率、合理调配航班、飞机、机组三大资源, 使航空公司降低成本、提高服务水平。

参考文献

[1]王宁, 王延章, 于淼.以知识管理为核心的办公信息流处理系统研究[J].计算机应用研究, 2006, 23 (2) :67～69.

[2]陈传波, 唐美芳.一个以知识管理为中心的OA模型研究[J].计算机应用研究, 2003, 20 (7) :32～34.