业务流程关键控制点

业务流程关键控制点（精选12篇）

业务流程关键控制点 篇1

一、通过内部管理有效落实规章制度

主要从管理制度、领导风格和管理工具的运用等方面加以关注, 通过内部管理健全各项规章制度, 使之得以有效落实, 防范操作风险。

(一) 管理制度需要健全合理。

在监管部门颁布的《商业银行内部控制指引》、《个人贷款管理暂行办法》等制度框架下, 商业银行总行需要制定相关的管理办法, 对各项产品制定较为完备的业务规程, 同时, 各一级分行也需要根据地区经济特点和同业情况制定实施细则, 且要将有关文件和制度备案到相关部门。在完善制度的同时, 需要建立顺畅的银行内部传导机制, 使新的制度要求能够快速准确地传导到各级分支机构。

(二) 领导风格须满足管理要求。

领导风格与管理者的个人经历、工作环境和领导实践密切相关, 具有较强的个性化色彩。但是, 需要严明工作纪律, 弘扬健康向上、积极进取的领导风格, 对管理者的领导力和团队的内部控制进行定期评估, 尽早发现风险苗头并采取有效的化解措施, 提升内控合规管理能力。

(三) 恰当运用管理工具。

恰当运用授权、考核、监督、培训、职责分工等管理工具。建立健全授权体系、监督制度、业务流程、人员分工、岗位责任制等, 确保不兼容岗位有效分离。

二、通过规范操作有效防控关键风险

个贷业务重要风险事项主要包括贷款真实性不足的风险、合作方引发的风险和员工道德及操作风险。需要严格执行各类制度、规章和管理办法, 关注员工行为的规范性和执行层面的问题, 规避故意舞弊、疏忽大意、缺乏胜任能力和责任心的行为, 防控上述风险事项。

(一) 通过深入验证把握个贷业务真实性。

验证借款申请人的身份真实性。严格落实“面谈”制度, 借助人民银行与公安部的“联网核查系统”、人行征信系统等认真核查, 调查申请人婚姻状况、家庭情况等。对于个人经营性贷款申请人, 还需借助工商局企业信息查询网, 验证其营业执照、工商登记和备案信息的真实性, 验证借款申请人的收入真实性, 需要查询申请人以往信用记录, 判断其收入证明的公信力。严格审查申请人提供的近三个月工资单或银行流水、纳税证明、住房公积金缴存清单等佐证材料, 认真分析借款申请人身份、职业特征, 结合其单位、从事行业、任职信息等对其收入水平及证明材料的真实性做出判断, 合理评价借款申请人的还款能力和还款意愿。通过调查访谈确定借款申请人真实的还款意愿, 根据其收入、还款来源、其他负债情况, 综合评价其申请贷款期限和还款方式的合理性, 判断其是否具备还款能力。

(二) 通过认真核查把握个贷交易背景真实性。

核查首付款的真实性。查验发票是否为税务局核发的商品房专用发票, 开发商开出的收据是否附有银行进账单或刷卡凭条佐证。需要核实首付款来源的合理性, 关注是否为开发商或其关系人代为交存。核查交易合同和发票的真实性。采取面谈、电话、实地调查、查询政府部门信息系统等方式对交易合同进行调查, 关注是否为有权签字人签署, 通过税务局电话或网站查询发票信息, 初步判断交易背景真实性。深入核查交易行为的真实性。对于个人再交易住房贷款, 应与售房人面谈, 核实交易价格、交易房屋权属以及首付支付等情况。针对消费、装修、采购货物等方面的交易和用途证明, 通过查询工商、税务等管理部门网站和电话访谈交易对手等方式对交易的真伪、交易公司资质有效期、经营范围等进行核实。对用于装修的贷款, 可实地查看用于装修的房屋是否竣工交房, 查看其房产证或者购房合同等。

(三) 通过有效落实把握个贷押品真实性。

落实押品真实合法。押品真实合法, 是保证担保物权实现的前提。需要实地勘察押品存续状况, 核对权证相关信息, 落实押品和权证的真实合法性, 不得以法律法规禁止或者不得转让的财产设定担保。落实押品权属清晰。核查抵质押申请人是否为押品的合法所有人, 押品是否设定其他担保物权、是否经财产共有人同意设定、是否列入拆迁范围、是否经有权评估机构评估等。落实押品有效登记。一是经办人员要熟知办理押品登记的权力部门, 掌握办理押品登记手续的一般流程;二是及时办理押品登记, 缓释风险;三是不得交由第三方办理押品登记手续和领取他项权证, 必须由银行经办人员到登记部门办理和领取, 防止因第三方作假造成银行担保物权落空。

(四) 通过多维管控把握个贷合作方管理的有效性。

严格准入管理。通过工商、税务、银监、城建、土管、司法等各种途径, 对合作机构的经营资质、行业声誉、经营范围的真实性和合规性进行核实, 严格合作机构准入管理。动态监控。重点关注合作方截留、挪用贷款资金, 合作机构串通、协助借款人提供虚假申请资料套贷、转贷, 参与非法民间借贷, 以及因合作方资金链断裂、产权纠纷、房价下跌等引发的群发性风险, 发现并及时采取有效措施化解风险苗头。规范贷款代偿管理。要求合作机构在银行开立保证金账户, 按规定比例存入贷款保证金, 专项用于所担保贷款出现逾期时的代偿资金扣划;并监控其代偿率, 在对合作机构进行年审或重新准入时, 把“代偿率”作为准入评价指标, 对于代偿率超过标准的, 不得通过。

(五) 通过监督约束把握员工职业操守。

加强岗位约束。实行关键岗位准入和退出机制, 落实不兼容岗位有效分离, 建立不同部门和岗位间的监督制约网络。加强道德约束。通过培训教育, 加强职业道德对员工的约束性, 避免经办人员在工作中因为私利, 损害客户的利益和银行的形象。加强行为约束。通过建立机制, 监督约束员工行为, 重点关注员工利用客户信息套取信贷资金、串通客户套取贷款共用、截留客户提前还贷资金、参与民间借贷或高息融资、利用职务之便收取不当得利、内外勾结涉嫌信贷欺诈、违规代客办理业务等。

三、通过系统控制有效制约违规操作

加强科技部门和业务部门的联动, 一方面对于个贷产品、流程、系统的设计过程, 应建立有效的控制程序;建立信息安全管理体系, 对硬件、操作系统和应用程序、数据和操作环境实施控制;建立并保持应急预案和程序, 确保业务持续开展;另一方面要结合具体业务设计系统参数, 加强机控。从柜员系统登录、密码变更、岗位权限设置, 客户关键信息变更、编码识别, 业务数据接口、受托支付渠道等多方面加强系统控制。完善的制度最终是由经办人员来执行, 提高机控覆盖度, 可以有效防范员工操作风险, 压缩违规操作空间。

业务流程关键控制点 篇2

【摘 要】以医院全面预算管理特征入手，分析在医院开展全面预算管理的主要流程，并探讨成本控制的关键点，从而不断提高医院财务管理质量及效率。

【关键词】医院；全面预算管理；管理流程；成本控制

一、引言

目前，我国市场经济全面建设和发展，医疗卫生体制改革不断深化。在此种发展背景下，大中型公立医院不仅要承担内部环境和外部环境变化的影响，还要面临经营管理机制的重大变革。为此，要将现代化企业经管模式及预算管理体系引入到医院管理中，结合医院经营特征，实现资源优化和良好配置，减少医疗成本支出。

二、全面预算管理特点分析

全面预算管理能够为医院发展集约型管理模式提供支持，并将医院短期、中长期经营管理目标量化为具体指标，通过比较实际执行情况与目标之间的差距，实现事前、事中及事后良好控制。对收入、成本进行严格控制是全面预算管理工作的主要目标，当中以成本控制最为重要。在医院探索全面预算管理伊始，即对其预算关键环节开展高效监督和管理，可达到比较良好的效果。同时，通过降低医院成本，可显著提高医疗服务水平。也就是说，全面预算管理与医改精神相契合，能够适应我国医疗改革的相关要求，对提升医疗资源利用程度、减少医疗资源成本具有促进作用。图1为医院全面预算管理主要流程

三、医院全面预算管理流程

1.预算编制

在开展全面预算编制时，要按照职能对所有参与的部门进行划分，即预算管理办公室、预算职能科室及预算业务科室等。其中，预算管理办公室主要由医院财务部门及审计部门组成，预算职能科室由总务处、科研部门、人事部门及教育部门组成，预算业务科室则由临床科室及医疗技术科室等相关部门组成。根据多年实践工作，总结预算编制流程主要步骤：①结合医院战略目标及实际发展状况，综合医院预算相关历史数据，由预算管理办公室制定预算总控制指标；②预算管理办公室要对现阶段医院医疗资源配置情况进行了解，结合财务指标、患者需求，对预算指标开展量化处理，并将其下达给职能科室及业务科室；③预算职能科室对支出性预算进行编制，预算业务科室则根据科室实际情况，对工作量预算情况进行编制，并交由上级部门进行严格审核；④预算办公室要将职能科室、业务科室上报的预算指标进行总结、归纳，并将其编制成医院全面预算报表；⑤将全面预算报表上交给院领导审核，合格后将指标下达给相关部门。

2.预算执行

预算执行阶段在医院全面预算编制及预算评价中发挥承上启下的作用，因此其决定预算考核的准确性。预算编制审核通过后，即具有一定的约束性，因此每个参与全面预算管理的部门及个人在收到预算执行指令后，均要严格按照预算编制的主要内容及预算标准执行相关工作，且在实际工作中禁止随意对预算编制指标进行调整。预算管理软件与医院财务系统紧密联系在一起，能够对医院经济活动进行实时监控，进而明确预算项目执行情况，使预算执行进度控制更具针对性。在软件系统中设置相应的预警机制，通过这种事前预警体系的构建，能够有效避免相关项目超出预算。同时，在医院内部建立完善的预算信息沟通平台，并将各个科室预算执行情况发布在此平台中，进而对各部门预算执行工作产生督促作用。针对超出预算的部门，要及时做出警示，并召开研讨会，寻找科学合理的解决策略。

3.预算调整

在预算项目执行的整个过程中，若发生医院内外部环境改变，或出现由不可抗力引起的紧急情况，导致预算项目无法满足实际发展需求时，要评估环境改变对预算工作的影响，确定事件性质，且必须做出重大改变后，方能进行预算调整。整个调整必须通过科学论证，并且需要医院领导及相关部门的批准。预算调整的方式主要分为两种，一是整体调整；二是局部调整。整体调整立足于全员角度，往往涉及到医院整个预算流程的编制。而局部调整则是针对某个部门或某个环节，可根据实际情况进行简化处理。现阶段，需要进行局部调整的部门及环节越来越多，一定程度上是对预算管理调整工作的考验。如何正确、有效进行整改，是预算管理值得深思的问题置之一。

4.预算考核

财务管理部门、人力资源管理部门、审计部门、医务管理处及护理部均是全面预算管理工作中需要重点进行考核的对象，这些部门同时也负责制定预算考核的主要执行规则及考核内容，并在此过程中建立完善的预算管理体系，进而配合医院全面预算管理工作的协调与监控。财务部门要对其他职能部门的预算管理执行情况进行监督和管理，同时按照规定开展相应的考核活动。唯有不断强化全面预算管理效率及评价质量，方能充分调动全院上下更好的参与到预算管理工作中来，进而促进全面预算管理向着制度化方向发展，并不断树立预算管控的权威性，为全面预算管理发挥自身作用夯实基础。

四、医院全面预算管理成本控制关键点分析

1.健全成本控制体系

全面预算管理工作并非仅为一个部门或单一科室服务的，而是涵盖整个医院管理工作，因而需在实际工作中形成完整成本管控体系。建立健全管理制度，制定相应的管理方法。针对易出现问题的环节，要加以重视。同时，制定考核方法，明确奖惩规则。只有形成上行下效的管理机制，才能为成本管控工作提供保障，也能够不断规范广大医护人员的服务行为。

2.提高预算配合度

实际上，预算编制、执行、调整及考核工作均具有强制性特点，且具备一定的客观性。但是，全面预算管理成本控制工作的执行主体是人，积极调动相关人员的主观能动性是开展成本控制的关键。同时，保证相关人员的密切配合，同样非常重要。为此，要制定与之相对应的奖惩措施及政策，将管理人员的绩效考核与激励机制相挂钩，表现突出者进行奖励，表现较差者则对其进行相应的惩处。只有这样，才能最大程度调动相关人员的工作积极性和主动性，促进成本控制工作的顺利实施。

3.考核预算执行结果

预算执行过程中，要将预算指标视为参考标准，严格按照相关规定实施预算执行，进而对费用支出开展合理管制。针对预算超标问题，要及时查找原因，并加以解决。同时，做好充分记录，为日后预算管理提供一定参考。预算考核是全面预算管理中比较重要的阶段，其不仅能够准确反馈预算管理效果是否满足相应标准，同时能够反映出整个预算执行过程存在的优点和缺点，进而为下个预算编制工作提供科学的依据。年末预算考核固然重要，但是常规性考核工作，如季度性考核、月度考核同样值得关注。在进行预算考核工作时，要及时发现问题，并在此基础上加以解决，最终形成内容丰富、方法可行的预算执行计划，实现成本控制的最初目标。

五、结束语

综上所述，全面预算管理是医院得以生存的重要保障，而成本控制则是医院未来发展的必然要求。将全面预算管理模式应用到医院财务管理中，不仅仅是为了获得经济社会效益，更多的是利用成本控制获取更多实际医疗回报，进而为我国医疗卫生体制改革提供便利条件，并为广大就诊患者提供更多医疗资源，争取得到医疗价格下调的机会，为患者提供更为全面的医疗服务。因此，要重视医院预算管理工作，并在实际工作中不断强化管理流程，重视管理工作关键点，实现良好成本良好管控。

参考文献：

变革从关键流程开始 篇3

最近两百年来，企业的组织结构一直基于作业而构建。企业的根基是职能部门，各职能部门由一组执行同类作业的人组成。作业不断评估、改进，执行作业的人得到培训和提升，经理们要监督部门和员工的工作。所有这些都不关流程的事。

在这样以职能部门为核心的组织中，等级制度是主要的游戏规则。可以想象，每个员工最关心的是：在工作汇报时，如何让自己上司的脸色更好看。而上司们都有自己一套风格各异的评价方式，真正理解上司评价标准的人在组织中就更容易生存，于是许多企业就形成了以上司为中心而不是以顾客为中心的组织文化。在这样的组织里，更侧重于职能部门内的纵向管理，而忽视了职能部门之间的横向管理，踢皮球、推卸责任的情况经常发生，职能部门之间往往不将彼此视为一个团队中的战友，而是潜在的敌人。

听一听，这样的声音是否是很熟悉：“这不是属于我的职责范围”、“这些问题与和我无关”，高而森严的部门墙，衍生了低下的效率，和淡漠的服务意识。

如果有客户不满意，那肯定只是流程中最后一个环节的事。而实际上，流程任何一个环节都可以破坏流程的绩效，甚至前面环节的问题还可能在后面环节放大，产生鞭子效应。

这样的企业能面对自由经济时代的全球化竞争吗？所以，困扰现代企业的不是作业方面的问题，而是流程方面的问题。

为什么流程如此重要？

流程对于企业能否达成营运目标扮演关键性的角色。所谓企业营运目标，指的是质量、时间、成本三个项目，分别代表一家公司能在最短的时间、以最低的成本、将质量最佳的产品提供给客户，藉以创造营收与获利。

在全球化的激烈竞争下，流程改进可以带来提高产品质量、降低营运成本、缩短作业时间等诸多重要的效果，为企业创造竞争优势。

在美国制造业效法日本努力提升质量的过程当中，一研究机构有关质量管理的调查发现：企业营运各项作业（包含产品开发及制造）所发生的问题中，有94%是流程造成的，只有6%是人员因素所导致。这就是质量管理的94/6法则。

可见，质量提升的关键在于流程。以接单制造批次产品为例，如果采购部门发包时提供的零件规格数据是过时、不正确的，外包商的品管即使再严格也无法提供制造部门想要的零件。如果接单人员未沟通交货时间及成本上限，负责制造的部门很容易忘了将相关因素控制在适当范围内，届时产品的成本可能超过预算。同样的，如果外包商未能按时供应零件，产品生产的时间就会受到影响而延迟交货。这些都是作业流程设计不当所引发的质量问题。即使某一项产品缺点真的是人员操作所致，追根究底之下可发现常常是因为训练不足，而人员的训练则是属于流程的问题。

以往制造业在检讨质量瑕疵的原因时，常将问题推到人员身上，或许代罪羔羊的辞职可以暂时平息纷争，但是问题并未获得解决，过一段时间之后同样的错误还是会重演。管理者必须体认流程才是问题的来源、质量管理的关键核心，并且深入分析流程中有那些地方需要改善，如此才能真正找到影响质量的来源，实行有效果的解决方案。对某些企业而言，这可能是一个新观念：质量不是人的问题，要责怪的应该是流程。

质量以外，顾客还会要求要快。他会说“我马上要”。为什么呢？因为如果迟缓了，我们就会把巨大的负担施加给顾客： 要么使他因为没有及时得到所需的东西开不了工；要么使他不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对他都是糟糕的。所以顾客要求要快。

第三点，顾客要求要便宜。这里所讲的便宜不是谈论产品本身，而是指满足订单的成本。顾客会对我们说，“你不可以少花费些钱来满足我的订单吗？为什么不可以呢？”为什么顾客会关心我们在满足他订单上花多少钱呢？答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：要支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。

顾客的第四点要求是什么？一些人可能会说是服务。这当然也不错，但比这更深层的是，顾客的第四点要求是要容易，容易与之做生意。对于我们以及任何公司来说，我们的顾客很容易与我们做生意是非常重要的。为什么呢？因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者已变得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？可能你会靠价格来竞争，那当然是个很好的主意，不过这意味着利润的减少。还有什么其它的办法吗？就是要做到既不降低价格而又能降低顾客的采购成本。那么，应该如何去做呢？我们很明白：我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客，而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。与我们做生意越困难，顾客所花费的时间、精力、金钱就越多，其求购商品的成本就越高。如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的成本就自然会降低。这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但我们的竞争优势还是很突出。所以，顾客要的就是“容易与之做生意”。

所以，顾客想要的是：质量、快速、便宜和容易。而这些都必须通过流程的变革来实现。

流程不畅会带来什么？

企业的营运也是和机械设备一样，一家15人的微型矿泉水制造运送公司，老板一人即能掌控每一个活动环节，一张小小的流程图即可道尽所有业务，因此老板的一对眼睛已可确保公司业务正常运作，不至于出差错；然而如果你是一家大公司，遍布全球的营业据点、多如牛毛的各种产品线，数都数不完的作业流程，没有人敢拍胸脯保证完全清楚。像这样复杂的企业如果没有建立标准化流程，由于每位主管都是从自己的角度来看待各个工作项目，跨部门沟通时很容易出现问题。

而且，企业流程在各个阶层人员的眼中各自呈现不同的面貌：集团负责人看到的流程，是从自己直觉判断、分析评估、资金募集、建厂、投入生产、获利、获利衰退、评估、关厂、结束营业等组合而成的公司生命周期流程；公司总经理看到的流程，是由销售部门取得订单、采购部门购买原料、制造部门生产产品、运输部门送货等组成的高阶企业营运流程；而部门主管和研发人员看到的，则是另外的流程。

由于每个层级人员的认知不同，所以在缺乏流程图的情况下，一个部门主管可能很难向总经理说明其部门人员遭遇到的困难，讲了半天可能只是鸡同鸭讲、似懂非懂，从而产生沟通的障碍，以至于成为管理的大碍。

小企业是否需要流程管理？

很多小企业在高速发展过程中根本没有时间来顾及流程。流程更多地依赖个人的经验。在这个阶段部门内部有人做得不规范，从企业的角度也很容易纠正。当企业规模不断扩大了，就会出现很多的“征兆”，就需要企业用相对硬性的东西来推行，实行相对优化的流程和管理制度。人少的时候，拍脑袋80%是正确的。人多的时候，可能只有30%正确。

那么到底在什么情况下，小企业应该开始关注流程问题呢？一般认为，有以下几条是企业实施流程化管理的“征兆”。

1.当一个企业的核心员工流失的时候，很多关键技术就流失了。这时我们反思流程方面的工作，很多知识没有能够固化下来。

2.当企业从一个小公司发展到几百人的时候，有很多事情需要跨部门决策。这个时候需要协调的东西太多，时间一长会降低协调的效率，这时我们想到需要通过流程把知识固化下来。

3.当企业的管理从直线管理到矩阵管理演变过程中，如何保持原来的效率，这需要流程管理。

4.当局部效率和整体效率发生偏差的时候，需要站在全局的角度来看待效率的高低。

5.当企业发展到一定规模，需要从个人人治向系统管理过渡。这个过渡过程中需要建立流程。让领导更关注外部变化，对内的事情通过流程把它固化下来。

6.当我们客户满意度下降的时候，需要考虑通过流程来提高客户满意度。

7.各个部门都很忙，公司整体的效率倒很差。有可能我们方向步调不统一，需要通过流程来提高整体的效益。

流程管理要注意哪些细节？

在认识上统一了流程概念和重要性，接下来，在具体方法上存在很多值得推敲的地方。例如：展开细化到什么程度？重点在哪里？要注意哪些要素？风险与平衡问题对创造力、业务灵活性的影响如何？原则与效率之间如何取得平衡？流程管理要注意哪些细节？

首先，流程需要规范，而我们中国企业确实“需要”很多不规范，比如；我们在促进业务流程方面。中国企业业务层面的流程是非常不规范的，由于我们的客户本身不规范，所以我们想规范也很难。业务员说你让我规范我就拿不到单了。所以我们要考虑，如何适应这个社会的变化和变革。

其次，符合企业实际情况的流程才是可行的流程，要考虑流程是否缺乏灵活性，与企业的目标是否一致：第一是灵活性与规范化是否平衡；第二是效率与成本是否平衡。流程的实施，适合稳中求快，在走得比较稳的情况下我们再走快，不怕摔跤，但摔倒了一定要能爬起来。

流程的实现需要多方面的支撑，比如：人力资源，企业内部有没有这样的人去认知这个东西，并能积极地按照流程去操作；本身积累的能量能不能适应这种流程的运作。另外，虽然理论上看很好，但最终看它的效率和效益是不是成正比。

流程需要妥协，有的时候需要“欺软怕硬”。“警察发现了问题，但还是不能去真正的执法，如果真正执法，有可能被杀掉了。在做流程的过程中会有些项目时间不很紧迫，就把它卡住，有一些项目时间紧张，则该放还要放。”迈瑞公司的研发总监严百平这样说。

业务流程关键控制点 篇4

全面预算管理为集约型管理提供了平台,可以将医院短期、中期和长期的目标转化为各归口的具体数量指标,并通过实际执行数据与数量指标对比进行事前、事中、事后控制。我们知道对收入和成本的控制是全面预算管理的重要目的之一,其中成本的控制是重中之重,在医院全面预算管理运行的初期阶段,通过对整个预算管理过程中关键点的有效监控可以达到事半功倍的效果。

一、医院全面预算管理流程

医院全面预算编制管理作为医院内部控制的重要方式,能够将医院的决策目标及其资源配置规划加以量化,从而增强医院宏观调控能力,优化资源配置,提高资金的使用效益。按其流程可以分为四个阶段,即预算编制、预算执行、预算调整及预算考核。

(一)医院全面预算编制

医院因其自身特殊的经营管理特点和组织架构需要遵循相对应的编制流程,同时需要根据全面预算管理的要求进行组织架构和部门职能的调整,使预算编制更有针对性,更有效地进行,值得注意的是,这两方面是互相促进的,缺一不可。在医院编制预算的过程中将参与部门按职能主要分为:预算管理委员会、预算管理办公室、预算职能科室、预算业务科室。预算管理委员会由医院最高权力机构——职工代表大会行使职权,经授权后由日常执行工作的机构——医院办公委员会代为行使职能;预算管理办公室主要由经济管理办公室、财务处、审计处等组成;预算职能科室是指人事处、科研处、教育处、总务处等医院职能处室;预算业务科室是指临床科室和医技科室等。通过近年来参与全面预算管理工作,作者对编制流程进行了不断的探索与总结,构建了适于现阶段医院的全面预算流程,主要步骤如下:(1)医院预算管理委员会结合战略目标、现实情况、历史数据等,将下一年度的总控指标下达给预算管理办公室;(2)预算管理办公室根据资源配置、学科建设、财务指标、收费标准和病人需求等方面将总控指标进行量化,将量化后的总控指标下达到相应职能和业务科室,没有归口管理的指标由预算管理办公室代管;(3)业务科室编制工作量预算,并将编制好的预算提交给主管部门进行审核平衡,审核通过后上报预算管理办公室;职能科室主要编制支出预算,自审后上报预算管理办公室;(4)预算管理办公室对上报指标进行数据汇总,职能科室对经过授权的汇总指标审核平衡,预算管理办公室对剩余汇总指标审核平衡,各项指标均经审核平衡后,预算管理委员会编制全院预算报表;(5)预算管理办公室将预算报表上报预算管理委员会审核平衡,审核通过后下达预算。

(二)医院全面预算执行

预算经预算管理委员会批准确定并下发后,在医院内部具有刚性约束力,任何部门与个体都必须以预算为导向,不得随意调整预算指标。预算软件与财务、业务、成本系统的紧密集成,使医院经济活动的全过程得到实时控制。在预算软件系统下,有效控制预算项目的执行进度,通过软件系统的预警平台,设置预算金额的预警条件,对超支的预算项目,实施事前预警。预算管理办公室负责召开每季度的预算执行分析会议,全面掌握预算执行情况及存在问题,研究解决各项问题和确保预算完成的具体措施。

(三)医院全面预算调整

在预算执行过程中,如果出现内外部环境发生重大变化或发生其他不可预期的情况致使原有预算不符合现实发展要求的情况,确实需要作出重大修改并调整预算时,必须经过预算管理委员会讨论并批准后才能进行预算调整。预算调整分为整体调整和局部调整,整体调整是针对全院性质的,因此需要按照全部预算编制流程操作;局部调整是针对某些归口部门的,可按照简化流程操作。全面预算的调整尤其是针对某些归口部门的局部调整在实际工作中变得越来越多,如何更有效更快速的进行调整是目前面临的一个问题。

(四)医院全面预算考核

院办公室、人事处、财务处、审计处、医务处、护理部等职能部门是全院预算管理考核的实施主体,负责制定各项考核内容和细则,建立配套的预算管控体系,配合预算管理办公室做好全院总预算的综合平衡、协调、分析、监控等工作;财务处负责对职能部门预算执行情况进行考核。只有加强全面预算评价,才能使全员更好的参与到全面预算管理中来,从而提高全面预算管理的权威性、制度化,使全面预算管理起到应有的作用。

二、医院全面预算管理中成本控制关键点

医院全面预算管理的各个环节的把握和控制是成本控制的重要方面,在全面预算管理的过程中依照国家有关法律法规、方针政策的同时要对以下几个方面进行控制和关注,合理安排和分配使用各项资金。

(一)预算管理委员会认真审度预算目标及预算编制结果

预算管理委员会结合医院战略规划设定预算目标是预算编制流程中的第一个环节,应充分考虑医院所面临的内外部环境,主要方面包括:(1)国家的宏观政策对医院的影响,主管部门对医疗收费标准的制定等;(2)充分做好医院基础资料的收集、整理及分析工作,从中发现合理与不合理的因素,为医院预算的制定准备好充足的数据;(3)医疗市场的变化和发展方向及其对医院经营的影响程度,包括人员经费的政策性调整、总控指标的结构性调整等;(4)根据医院发展规划、所占医疗市场份额及经营环境的分析,制定医院发展策略和目标设定,包括资源配置、学科建设、财务指标等;(5)对大型设备购买、重点项目的建设等自有资金投入项目,必须对其项目可行性进行深入论证。

结合对以上方面的综合考虑,预算管理委员会应在成本总量上进行整体控制,制定出合理的弹性预算目标。预算管理委员会对上报的预算报表审核平衡是预算编制流程中的最后一个环节,应根据更为详尽、完整的数据进行成本控制,主要关注:(1)成本总量与最初预算下达量有何差异,具体差异的原因;(2)成本分项与最初预算下达量有何差异,具体差异原因,重点关注如人员支出、卫生材料、药品费、水电费、物业费、招待费等。

(二)预算职能科室仔细权衡预算编制及审核量度

预算职能科室的预算编制是预算编制流程中的中间环节,预算职能科室在编制支出预算时,要立足自身管控点,更加细致深入的对所管辖的成本进行控制。如会议费、招待费等成本项目,需要相关职能科室对所管辖的业务科室充分调研、论证后得出预算数据。预算职能科室需要有高度的责任心参与这项工作,同时也需要在考核过程中增加对预算职能科室的预算编制情况进行考核,以促进预算编制效果,从而提高其成本控制水平。

预算职能科室的审核职能也是预算编制流程中的中间环节,它起到了承上启下的作用。职能科室对所管辖的科室进行审核时,对成本进行拷量,从而实现对成本实施控制。

(三)预算管理办公室严格遵循支出预算额度

在预算执行过程中,预算管理办公室应切实加强对医院预算执行的监督,尤其要对每笔经济业务在财务层面进行管理。在财务层面上,不但要核对科室总的费用是否超标,而且要对费用的合理与否加以管理。同时,要对自有资金购买的医疗设备建立综合评价指标,既要定量考核设备购置为医院带来的经济效益,如投资收益率、净现值等,也要定性评价设备购置为医院带来的社会效益,如满足保健任务需要、区域病患需求等。

(四)预算管理办公室全面考核预算执行结果

预算管理办公室的预算管理考核是全面预算管理重要的事后监督环节,通过绩效分析能得出执行过程中的优缺点,为下一阶段的管理提供有效数据。在每月会计核算完成之后,将执行数据导入预算管理软件,监控数据执行状况,分析成本消耗原因,对成本超额原因进行分析,查出问题数据后,结合成本核算深入分析产生原因,给出相关职能部门合理化建议,以便对下一阶段进行更为合理的成本控制。

当然,预算考核不能只片面地停留在经济指标层面上,还要考虑非经济指标,如人才培养、科技进步、新业务和新技术的开展、设备使用率等关系到医院长远发展的指标,这样就需要引进“平衡计分卡”理念,建立科学的业绩考评系统,从财务指标、患者指标、科室发展、人员成长四个方面来构建该系统。在分析考核时,要剔出那些不可控的指标。在奖惩方式中,要把物质奖励和精神奖励结合起来,从而使成本控制的影响更加广泛。

参考文献

[1]武素英:《国有医院实施全面预算管理的思考》,《河南财政税务高等专科学校学报》2007年第4期。

准备面试的关键流程步骤 篇5

在面试之前要做的一件事，还需要了解你面试的那个组织的背景，文化，活动等等，有利于在面试回答问题时尽量往那个方向靠拢，我想这绝对是有益无害的，不过也没必要去背什么的，心中有个概念就好。

现在的面试很少只有一轮的，稍微有点含量的组织都最起码在两轮以上，这是场持久战，需要有心理准备。当然越优秀的人会更欣然地接受越多场的面试，因为越深入越能展现他的.闪光点，这也是考验一个人对自己的信任度的时候了，要记得，不论如何，记得尽力向前冲。

一面基本是群面，我见过的最少的是三个，最多的是七个。(QQ个性签名网 www.QQ0762.com/)我的想法是，做前百分之五十。若是三个人中，你最好能在面试的场合中起领导作用，确切的说是去带动这个氛围，在六七个人中，难免有比你更爱展现自己的，你可以忍一忍，看看他的自身特色，同时转变一下自己的风格，当面试官投心于他时，转身间发现你的独到之处。该怎么做，其实很简单，自己的个性，这里我觉得需要轻松但又沉稳，严肃但又幽默，若能博得面试官一笑，我想也是一种成功。很多时候起，面试官对你一句不经意的评价可以改变你面试时的状态，我记得那次面试中面试对我说，你的时间把握得很好，本是紧张万分的我顿时松了口气，自然而然气，后面的面试也就很顺利了。记得多看看面试官的眼神，那些有许多秘密。帮一位求职者推荐他的个人简历 最新大学生应聘个人简历模板

企业业务管控的五大关键细节 篇6

徐工集团销售王经理与路桥集团采购部张主任的合作过程。

徐工集团王经理在听到路桥集团准备搞某某隧道工程的消息之后，并没有与其他公司一样马上展开公关准备工作。王经理首先通过自己在路桥集团的关系人办公室人员小李，顺利拿到了路桥集团公司的组织结构图，经过一番研究，了解了客户的相关档案信息。接着，王经理又把客户销售的各个流程进行了专家咨询，对客户销售各步骤了然于胸，并且找来技术团队一起配合，定期沟通。最后，建立销售过程控制的四大步骤。

王经理：张主任，你好。听说你们公司正在准备某某隧道工程的建设，需要一批施工设备。我们知道你们的招投标工作马上开展，我们在这之前做了一份详细的方案。我们都把工作做在前面是不是更好？可以见面谈谈吗？（找对人）

张主任：好啊。

王经理：刚才你看到的方案，我们可以再推敲。如果有可能，很想请你安排我方与你们刘副总经理进行一下沟通，相信你们领导也希望工作提前做吧？这段时间你如果方便，是否可以拿这个方案给技术部高主任，让他也提些意见。其间有什么需要我做的工作你尽管吩咐。（说对话）

张主任：没想到你们企业一流，王经理也是高人一筹啊。我对你的工作态度表示认同，愿意与你合作。

王经理：实在是太感谢了。张主任果然是爽快之人，我们下周有一个商务考察，希望张主任不要推辞啊。（做对事）

张主任：对工作有利，我会给予方便的，不用太客气。

数月过后……

王经理：张主任，你好。我是小王，前几个月成交订单的那位，还记得吗？听说你们企业需要更新的技术指导，我们这边刚好有个国外回来的专家，要不我把他介绍给你，你可以了解了解。并且听说你生日快到了，我们公司给你寄了份生日礼物，小小礼物还请张主任接受啊。（用对心）

张主任：王经理，太感谢你了。我们继续保持合作啊。

【总结】

这个成功案例在于熟悉掌握客户采购流程，把工作做在前面；另外就是灵活运用了销售过程控制的四大步骤：找对人、说对话、做对事、用对心。

案例中的销售王经理从建立客户档案，了解客户信息，到找来技术团队配合及沟通，最后自己建立销售过程控制步骤等一系列的方法。我们发现，从事业务管控，其中涉及的几个细节十分关键。以下便是我们根据多年经验，总结出的五大细节。

1.健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库

组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的工作进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等。

2.销售过程细分化，角色分工，团队合作

根据销售过程来进行角色分工，一个大的订单不是销售人员一个人来完成的，需要有几个节点。例如，在业绩展示阶段，需要售前技术支持人员配合；在需求调研与方案确认阶段，需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段，可以申请公司高层参与到大项目中；在合作谈判阶段，需要商务、财务、法律等相关人员参与；签约成交阶段，需要高层互动，为项目后续提供支持。

这样可以淡化销售人员对项目的重要性，靠一个团队来完成；同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。

3.建立定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”

“1、15、30法则”即销售经理可以定期（通常是每周一次）检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况。包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数。同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力。

4.建立销售过程控制系统

销售过程需要分解成为几个标准化的阶段，例如工业品项目销售过程等。

我们可以根据销售过程要求销售人员填写客户进展，拜访记录，留下客户信息，用来监控项目进展，同时重视项目过程，建立标准化，避免销售人员的随意性。

5.营销管理标准化

营销工作能否标准化，取决于我们对营销到底是一门科学还是一门艺术的认识。

优秀企业之所以优秀，并非人才济济，而是让平凡的人做出了不平凡的业绩。

优秀企业之所以能让平凡的人做出不平凡的业绩，关键在于它们做好了专业分工、培训和营销标准化这三项工作。这些是支持平凡的人做出不平凡业绩的“支持平台”。

（1）在普通企业，业务员既是调研员、企划员、市场开发员，还是促销员、培训员。要同时承担这些职能，确实需要多专多能的精英人才，而且最好是通才。而优秀企业通常进行严格的专业分工，专业化不仅意味着更高的熟练程度、更高的效率，还意味着只需要专才即可，无须通才式的精英。因此，在专业分工的条件下，平凡的人更容易做出不平凡的成绩。

（2）标准化是让平凡的人做出不平凡的业绩的最有效手段。营销活动难以像生产管理那样标准化，但只要仔细研究，总是可以在某个层面发现共性，只要是共性的东西，就可以标准化。在优秀企业，总可以找得到很多“标准化手册”。笔者在做营销管理或咨询时，总是要为每个营销岗位制定标准化手册。营销培训，很重要的内容就是标准作业流程。营销人员遇到问题，总是习惯性地拿出手册找答案，答案也常常就在手册之中。

标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常是在对营销各方面深入细致研究的基础上，并借鉴优秀企业和优秀营销人员的经验与教训而编制的。它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就能尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。

（3）大多数企业都在做营销培训，但优秀企业与普通企业的目的和做法不一样。普通企业为了培训而培训，为了“流程分析与提升员工能力”而培训。优秀企业的培训要从系统管控的角度来开展。

业务流程关键控制点 篇7

关键词：医院,关键业务,信息化

1 医院关键业务流程信息化再造的功能和意义

对医院业务运行核心地位的关键业务流程进行深度和广度上的再挖掘和再扩展,系统地调整医院资源配置、运行质量和效率的业务流程再造,是医院从组织内部进行变革和改进的必要手段,所以人们要对其功能和意义进行详细分析。

1.1 提高管理水平,保持医院竞争力

完整意义上的业务流程再造,是从医院经营服务观念转变、战略调整、结构重组、资源整合等开始的,是以更加合理的结构布局、科学的资源配置、卓越的质量、低成本、高效率等为目标的,其实质就是改进管理,增强市场竞争力。流程再造,就是实现这些愿景和目标的必要途径和手段,它能利用信息技术实现组织结构、业务结构、工作流程等方面的整体协同能力和工作效率的改进提高,克服以往部口职能分散、各自为阵、协同性差、效率低下、成本趋高、质量和安全缺陷等弊端。

1.2 整合优化医院资源,提高医疗服务效率

通过关键业务流程再造,运用现代的营运管理系统的成功管理思想和先进的技术手段,整合医院己有信息资源,可实现“人、财、物”“医、教、研”“护、药、技”的统一管理,将医护人员从繁杂的事务性工作中解放出来,将他们的工作时间更多地投入到为患者的医疗服务工作中,提高医疗服务的效率,使医院管理更为科学化、规范化、精细化。

1.3 合理调配资源,提高资源利用效率

医院是人、财、物、空间、流程、信息等资源占用较大的行业场所,需要庞大的资源系统支撑患者的诊疗服务,以及医院对医疗服务系统的管理和控制。通过关键流程再造,使医院在业务部口、职能分配、相互协调等环节的优化改造的基础上,提高资源整合和使用效率,减少资源浪费,减轻医院管理负担,降低运行成本。

2 医院关键业务流程信息化再造措施

2.1 做好信息化的准备工作

医院关键业务的信息化建设是十分复杂的工作,所以在进行正式建立工作之前首先要做好充分的准备工作,一方面是对信息流程的确定,另一方面是对意外事件的预防工作。对于前者,也就是信息流程的确定,人们要知道信息化流程再造不同于优化,它是牵一发而动全身的系统工程,对流程中的所有活动应充分论证、反复研究、深思熟虑、精也设计,要充分考虑医院的组织文化环境、患者的就医习惯等因素。而对于意外事件的预防工作也是前期信息化准备工作的重点之一,做好应急预案,做好新、旧两种流程并行的方案,以便随时切换回原来的流程和系统,是以不影响患者的正常就诊为前提的。

2.2 信息化人才的塑造工作要到位

信息系统的全面再造对医院的运营和管理会产生巨大的影响,在实践中,往往需要两个领域的知识和技术交互交织成一个完整的系统来面对同一服务对象,所以,客观上需要对两个领域都非常熟悉的专业人才队伍,才能做好业务流程设计和信息化技术的有机结合,打造出高效率、高品质的信息化业务流程。为此,医院领导层应充分认识到流程再造对人才队伍需求的特殊性,大力培养专业化人才,并建立两方面人才有效沟通和协同工作的有效机制,确保流程再造中完整地实现医院理念和战略,以及各项业务流程改造目标。

总之,员工是各项流程中的重要因素,是流程的实际使用者、感受者和评价者之一。成功的信息化流程再造一定离不开员工的广泛参与,所以在医院信息化流程再造过程中,要让医院的每一名医务工作者意识到他们的个人活动都将对医院的整体目标产生影响、是医院完成其使命的组成部分,他们为信息化再造所做的点滴工作都是患者在医院接受医疗服务的组成部分。

2.3 领导介入与后续保障工作的落实

信息化流程再造是牵一发而动全身的工程,必须由医院领导层决策、领导和组织实施,有充分的领导、组织和政策保障,有力地组织协调各部口协同工作,调动相关资源,以确保其成功实施。尤其在面对信息化流程再造过程中暂时性的效率变低、投诉增多等状况时,医院领导应该保持冷静,给予足够的信任与支持,组织工程人员认真分析查找原因,组织协调各部口、各项资源来调整工作方案,克服各种困难巧问题,防范各种潜在风险,鼓励员工努力工作,推动流程再造各项工作顺利完成。

信息化流程再造是周而复始、循环深化的过程,它会随着时间的推移、认识水平的不断提升、技术手段的不断更新而不断发展,所以,流程再造完成后的后续保障工作也极为重要。一次精心设计的信息化流程再造被成功实施并持续的运行下去后,医院应建立合理的监督机制对流程再造实施情况和效果进行必要监控,确保再造成果被正确的执行,直到它成为一种组织文化和习惯,并逐渐得到固化。医院还应因地制宜,及时总结,探索适合本医院进行流程再造的规范方法,以持续对流程进行再造。

3 结语

医院作为政府公共医疗卫生事业主体,在日益扩大的社会医疗服务需求和激烈的市场竞争面前,医院的信息化建设应该加强规划、标准统一及规范指导,因为不仅要有“摸着石头过河”的探索精神,更要考虑上岸之后的路途是否会好走。

参考文献

[1]付云.我国医院信息化现状分析及发展对策[J].医学信息,2010(3).

[2]温晟.医院信息化建设存在的共性问题及对策[J].现代经济信息,2010(2).

业务流程关键控制点 篇8

(一) 图书出版发行企业业务流程的特征

图书出版行业与商品流通行业和一般制造行业相比, 生产的产品是期刊、书籍、电子出版物以及音像等, 这些产品都属于精神产品的范畴, 是具有一定艺术性、思想性、科学性的特殊商品。图书出版行业的产品通过传承文化、传播知识、满足人们需要来体现其价值, 可以说这些产品既是知识传播的媒介, 又是知识的载体。

图书出版发行企业的期刊、图书以及电子出版物的发行, 从策划选题到发行都要通过相互联系、复杂的程序, 图书出版发行企业从内部控制的目的出发, 其业务流程可以分为以下几个阶段:编辑、出版、印刷、发行阶段。

编辑阶段是图书发行企业经营活动的核心部分, 主要包括:策划选题、组稿、审稿、编辑以及发稿, 编辑阶段是整个发行流程中的主导。

出版阶段是图书发行企业的图文制作阶段, 主要包括设计、发排、校对以及出片。

印刷阶段是图书发行企业将文稿复制成大量复制品的过程, 主要包括制版、印刷、装订以及包装入库。

发行阶段是图书发行企业为自身寻找读者的阶段, 可以通过批发、零售以及批发零售相结合的方式, 拓展企业的销售, 实现企业的经济效益, 是经营活动中最后的阶段。

(二) 图书出版发行企业业务流程内部控制的意义

1.有利于提高图书出版发行企业的管理水平

图书出版发行企业的产品有一定的特殊性, 例如出版发行的图书种类繁多、数量金额不统一等, 因此图书出版行业如何创新图书的内容和质量, 如何在竞争中获得优势, 下属的子公司如何得到更好的管理, 都需要依赖于图书出版发行企业管理水平的提高。同时我国图书出版行业正处在飞速发展的阶段, 在业务、技术、人员、产品等方面的规模也在不断的扩大, 对图书出版发行企业在财务管理、人力资源管理、机构设置、信息化管理等方面都提出了更高的要求, 因此图书出版发行企业需要一套科学的管理体系, 保证图书出版发行企业未来的发展。建立内部流程内部控制, 可以提高图书出版发行企业的管理水平, 内部控制以风险为主要导向, 企业的各个层级都可以得到控制, 可以使得图书出版发行企业的投资筹资决策、经营管理、会计核算、内部监督得到规范化的管理, 可以及时的对企业面临的风险采取措施, 极大程度上的提高了图书出版发行企业的管理水平。

2. 有利于应对图书出版发行企业的风险

从目前图书出版发行企业正面临着国际化、市场化、数字化的挑战, 在市场经济竞争激烈的背景下, 图书出版发行企业将面临较大的经营风险, 例如数字出版技术的发展、发行制度和教材出版的改革、知识产权保护方面、税收优惠政策的变化等都会给发行企业带来风险, 然而内部控制可以对风险进行全过程、全方位的识别, 对企业面临的重大风险进行量化评估, 并形成实时监控的长效机制, 让企业中的每位员工都肩负起风险责任, 降低图书出版发行企业的经营风险。

3. 有利于保证图书出版发行企业的各方利益

图书出版发行企业内部控制可以正确处理好各投资者的关系, 以及图书出版企业作者、员工、供应商之间的关系。图书出版发行企业可以通过内部控制, 可以取得真实的会计信息, 对企业的经营成果进行客观的评价, 进一步确定企业日后的投资决策, 图书出版发行企业的员工可以根据内部控制的规定取得报酬, 投资者也可以根据内部控制取得应收的货款, 可以看出内部控制可以保证图书出版发行企业的各方利益。

二、图书出版发行企业业务流程内控关键点

我们下面对图书出版发行企业业务流程内控关键点进行分析:

(一) 岗位责任制度的控制

图书出版发行企业要建立销售与收款的责任制, 要对相关部门和岗位的职责予以明确, 保证不相容的岗位相互分离, 对销售部门和收款部门要相互监督、制约, 其中图书出版发行企业要加强以下几个部门的岗位责任制度的控制:

1. 财务部。图书出版发行企业要建立起属于财务部管理的结算中心, 结算中心主要的岗位职责有:记录货款、结算图书销售款、监督和管理好货款、按时足额的收回货款等。

2. 发行部。发行部的主要岗位职责是:开拓和开发市场、处理新老客户的业务订单、签订销售合同书等。

3. 仓储部。仓储部门主要负责图书入库、保管、出库的工作, 并对图书销售发货单据进行审核, 安排发货以及确认对方收货的具体事宜。并应确保至少一年一次的仓库盘点, 做到账实相符。

(二) 品种控制

图书出版发行企业出版图书的种类比较复杂, 一般每年的品种大概在200 到500 之间, 在经营过程中发行200 个品种是正常的, 如果发行过多品种的产品就会导致发行企业面临较大风险, 过多发行出版商品的品种的营销策略会有损自身品牌。因此图书出版发行企业要从长期发展的角度出发, 控制年度发行图书的品种, 要对每年销售最好的图书品种进行分类和排序, 从中排出精品书籍系列, 在确定精品之后就要将图书发行企业的财力和人力资源投入到精品书籍的发行上, 对于精品书籍来说, 大的出版社有大出版社的精品, 小出版社有小出版社的精品, 每年图书出版发行企业都会有不同的精品书籍, 因此控制好图书出版发行企业的品种, 才能够保证图书出版发行企业立足脚跟。

(三) 业务流程控制

图书出版发行企业可以从以下几点加强对业务流程的控制:

1.采编业务。支付稿费业务是采编业务的主要工作之一, 因此内部控制制度要准确核对和审定稿费计算结果, 要规范稿费的支付、汇付等业务流程。

2. 发行业务。图书出版发行企业中的发行业务在业务流程中起到了重要性的作用, 因此在发行过程中必须考虑到如何降低成本, 怎样及时的收回货款, 要通过内部控制制度规范发行费用和收回货款的业务流程。保证财务核算的数据与发行部门的金额和数量相一致, 特别是要加强对赠阅、零售业务等流程的控制。

在发行环节中, 营销部门和编辑部门要做好市场反馈信息的工作, 这样才能在日后适时的调整出版物的时间和结构, 改进再版、重印的不足之处, 提高发行的质量, 这样更有利于选出更好的选题, 降低图书出版发行企业选题的风险。

同时, 在发行业务过程中要做好预算工作, 在出版物发行之前要做好市场调查的工作, 对阅读人群的喜好进行调查, 做好发行成本的预算工作, 为图书出版发行企业取得更多经济效益提供保障。

(四) 监督反馈机制

图书出版发行企业可以定期检查应收账款的授权审批, 将审批的重点放在应收账款审批手续是否健全上, 检查审批过程中是否存在越权的行为发生。要定期检查销售的管理情况, 并在实施过程中检查销售政策和信用政策是否符合规定, 定期检查应收账款管理工作, 检查是否对应收账款进行催收, 检查图书退货程序是否符合规定。因此图书出版发行企业可以根据自身发展的规模, 设立单独的审计部门, 并且配备专业的审计人员, 对以上图书出版发行企业的业务流程进行严格的审查, 并提出合理化的建议, 更好的发挥出内部审计在内部控制中的重要作用, 逐渐完善图书出版发行企业的内部控制体系。

三、总结

综上所述, 图书出版发行企业的业务流程比较复杂, 因此图书出版发行企业要通过内部控制加强对业务流程的管理, 内部控制可以提高图书出版发行企业的管理水平, 只有不断健全出版行业的内部控制体系, 才能够更好的完成图书出版发行企业的目标, 促进我国图书出版发行企业长期稳定发展。

参考文献

[1]王海兵, 伍中信, 李文君, 田冠军.企业内部控制的人本解读与框架重构[J].会计研究, 2011 (07) .

[2]路晓颖.内部控制对上市公司并购绩效的影响研究[D], 天津大学, 2011.

业务流程关键控制点 篇9

“软件平台”普及关键行业

对此, 普元提出了“软件平台”的概念, 即借鉴平台化理念, 将软件实现与运行的共性技术抽取集成封包成为“技术平台”, 用来构建与支撑应用软件的独立软件及系统。

这样做的好处是, 企业通过引入软件平台, 可以快速实现高质量、低成本、灵活、低维护的软件产品, 即以规模化定制的方式, 实现在合理成本的约束下提供可定制、个性化、多样性的软件系统。

普元软件高级副总裁刘尔洪告诉记者:软件平台趋势将是软件业发展最重要的趋势之一。

刘尔洪解释说, 金融行业、电信行业等领域的大型企业都有共性业务和个性化业务, 共性业务需要全网部署, 个性化业务应由各地方自由开发营销而不受总部约束。面向业务的软件平台将大量成熟而实用的应用组件和模块进行高度封装, 并内置功能强大的工作流管理系统、电子表单管理系统、信息门户系统、统一用户管理系统、消息管理系统、知识管理系统等各种成熟的应用系统和开发工具。

开发人员在进行软件开发过程中, 绝大多数开发与应用无需特殊的代码编写, 只需按照项目需求选择相应的组件或模块进行“拖拽式”配置, 而捏合过程由系统自动完成。

“共性+个性”加速应用效率

正如统一规格、统一标准的机器零部件, 只需按要求简单的拼装即能成为完整的机械设备一样。“软件平台”大大提高了软件开发的效率, 降低了软件开发与应用的难度, 并且应用可立即部署, 大大缩短了应用开发的调试期。

这些功能浓缩后就是普元为软件平台化提出的“四个现代化”:层次化、组件化、产品化、简约化。比如从财务角度, 软件平台化表现为多项目软件管理的ROI;从业务角度, 软件平台可为业务部门提供支撑;从管理角度, 软件平台更多意义在于对精细化管理的支持。

浅析Java业务关键技术及应用 篇10

1 Java的跨平台原理

Java语言的一个非常重要的特点就是与平台的无关性, 而使用Java虚拟机是实现这一特点的关键。一般的高级语言如果要在不同平台上运行, 至少需要编译成不同的目标代码;而引入Java语言虚拟机后, Java语言在不同平台上运行不需要重新编译。Java语言使用Java虚拟机屏蔽了与具体平台相关的信息, 使得Java语言编译程序只需生成能够在Java虚拟机上运行的目标代码 (字节码) , 就可以在多种平台上不加修改的运行。Java虚拟机在执行字节码时, 把字节码解释成具体平台上的机器指令执行。如Java虚拟机所有Java类型检查都是在编译时完成, 原始数据类型数据在Java执行时不需要用硬件标记。操作这些原始数据类型数据的字节码本身就已经指出了操作数的数据类型, 例如:iaddladdfadd和dadd指令都是把两个数相加, 其操作数类型分别是int、long、fl oat和double。从Java虚拟机支持的数据类型可以看出, Java对数据类型的内部格式进行了严格规定, 这样使得各种Java虚拟机的实现对数据的解释是相同的, 从而保证了Java的平台无关性。

2 Java业务的关键技术

2.1 Java Applet编程技术

Applet是一种特殊的Java程序, 运行于客户端。所有的小应用程序都是Applet类的子类, 因此所有的小应用程序都必须引用java applet类库。小应用程序的执行用一种完全不同的机制启动和控制。由事件驱动, 用户可以按照自己的喜好与基交互。小应用程序经过编译后, 被包含在一个HTML文件中, 并使用Applet标记时, 小应用程序就能被执行。观察和测试小应用程序, 要在Java源程序代码的头部加入一个包含Applet标记的注释, 代码就能用小应用程序所需的HTML语言记述, 只要启动小应用程序阅读器并指定Java源代码文件为目标文件, 就可测试。

2.2 AWT技术

AWT (Abstract Window Toolkit, 抽象窗口工具包) 包含多个类和方法, 用来支持小应用程序窗口, 也可以被用来创建独立运行GUI环境中的窗口。通过AWT可以生成和管理窗口、管理字体、输出文本, 也可以使用图像和动画。

2.3 Java Servlet编程技术

Java Servlet是运行于服务器的服务小程序, 是一个与协议无关且跨平台服务方构件。被集成到服务器中可以实现网络上远程动态加载, 没有与用户交互的界面, 作为服务器端的程序, 负责接受来自客户的请求, 并将处理结果返回给客户。由于现在绝大多数的WEB服务器都Servlet接口, 并且编写Servlet程序的语言是与平台无关的Java语言, 因此Servlet与平台无关。由于其内部以线程式提供服务, 不必为每个请求都启动一个进程, 而是利用多线程机制同时为多个请求服务, 因此Servlet的效率非常高。

2.4 RMI远程方法调用技术

RMI是SUN公司提出的基于Java平台的同质分布式系统 (其硬件平台和操作系统依然是异质的) 中使用的各个对象之间相互调用的接口, 是一个纯Java的解决方案。它支持在不同虚拟机上的各个对象之间无缝地远程调用, 以及从服务器端程序到Servlet程序之间的回调。RMI将分布式的对象调入运用的是面向对象技术, 而不是像RPC那样面向过程, 使得编写分布式应用程序变得简单。使用RMI程序不必再使用Socket来编写复杂的远程调用程序, 并且保留了Java语言提供的安全性。

2.5 Java Beans编程技术

Java Beans是一个软件组件, 被设计成可以在不同的环境中重复使用。Beans允许开发者使用软件组件构造复杂系统。这些软件组件可以自己开发, 也可以由一个或多个不同的厂商提供。Java Beans定义了组件块互相操作行为的体系结构, 但对其功能没有限制。一个bean可以完成简单的功能, 如检查一个文件的拼写;也可以完成复杂功能, 如预测一支股票的业绩。Bean对最终用户是可见的, 如图形用户界面上的一个按钮;也可能对用户不可见, 如实时多媒体解码软件。最后一个Bean可以被设计成在用户工作站上独立工作, 也可以与其他一组分布式组件协调工作。本地工作的Bean的例子如由一组数据点生成饼图的软件;与其他分布式软件合作以获得数据的Bean的例子如提供实时股票价格信息。

2.6 JDBC技术

JDBC同ODBC完全类似, 是为连接异构数据库的提供公共的API。可以实现各种不同数据库间的通信, 使用标准的SQL语句可以实现具体数据库的访问, 而不需要使用特定的数据库命令, 并且实现不同数据库间的应用移植。它利用Java.sql包及接口、类和异常事件通过JDBC-ODBC桥可以操作数据库, 但对数据库无要求, 不需要特别的命令, 只需与ODBC一样在服务器中设置ODBC数据源。

3 Java业务的应用

移动网中的Java业务是一种移动增值体验, 用户通过移动网络环境访问移动运营商的Java业务平台, 将平台上由Java语言编写的应用程序下载到手机终端上后用户可以对该应用进行正常的安装和使用。

Java的最大目标和特点就是“一次编写, 到处运行”的平台无关性, Java1.2以后的版本都统一改名为“Java2”, 针对不同平台和应用形成J2SE (标准版) 、J2EE (企业版) 、J2MB (袖珍版) , 能够开展如下业务应用:

(1) 游戏:包括离线和在线游戏;

(2) 娱乐:如卡拉OK、星象预测、网上聊天、找朋友和电子图;

(3) 新闻:如综合新闻及各种专题新闻、股票行情、交通信息、音乐影视和天气预报;

(4) 基于定位或位置的服务:如位置及地图、交通指南和周边服务等;

(5) 金融、交易、博彩类:如移动银行、彩票和电子商务, 这类服务需要解密安全机制;

(6) 企业或商务应用:如移动办公、移动政务、移动警务和石油斟探等。

摘要：Java语言是适应移动互联网需要的跨平台的编程语言, 本文阐述了Java的跨平台原理, 解析了Java业务的关键技术, 进而指出了Java业务的应用前景。

关键词：Java,Java关键技术,Java业务应用

参考文献

[1]龚永罡, 陈昕.《Java程序设计基础教程》[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]林邦杰, 《彻底研究Java》[M].北京:电子工业出版社, 2002.

业务流程关键控制点 篇11

从各地的家庭医生试点来看，关键问题包括支付和服务流程标准两方面。

支付分服务支付和医生劳动支付（绩效）两方面。在服务支付上，北京的试点是家庭医生服务由医保报销一部分，个人支付一部分。医保是否报销在现阶段是用户使用家庭医生服务积极性的关键因素但不是必然因素。服务的价格过高，医保和个人都很难承受。但如果价格太低，不能体现家庭医生的服务价值，可能会让医生失去动力。医保报销对家庭医生服务的推广不是必然因素是因为家庭医生目前提供怎样的服务、这些服务是否与用户实际需求匹配以及服务的质量是否能被用户接受都并不明确，而这些因素将决定用户是否会愿意使用家庭医生服务，因此即便有了医保报销，这些问题不解决，用户实际接受仍然困难。

而另一方面在支付给家庭医生的费用方面，以什么标准来衡量是一个关键问题。在各地的试点中，有尝试过以签约数量来衡量，但实际发现使用频率并不高，难以体现医生服务价值的案例。也有的地方尝试以固定数量的用户配备给医生，但以用户的回头率和忠诚度来衡量医生的水平和价值，这种办法对医生提升自己的服务质量将更为有利。

上面两方面支付问题其实最终都关联到一个重要的缺失点：就是家庭医生服务的流程标准。要让服务支付和医生劳动力支付获得最中肯的评判，关键就是解决家庭医生到底服务什么，怎么去服务这两个问题。

中国用户对家庭医生的形象和职责一直都是模糊的，每个用户对家庭医生到底提供什么样的服务可能有自己的概念和想法，比如有些用户认为家庭医生就是方便开药的，而另一些可能认为家庭医生类似电话医生，可以随时随地问询。家庭医生到底做什么，市场还没有一个标准化的定义。比如一位糖尿病患者的家庭医生，他的职责是什么？除了方便病人开药，或者定期需要（假设基层可以获得这类药品目录），家庭医生该做些什么？比如用药提醒、隔多少频率的随访设置？关于用药、生活方式、保健等的电话咨询怎么收费？怎样算为医生的工作一部分？在收治一名糖尿病患者的时候，家庭医生应当以怎样的标准流程来进行服务？ 假如没有一套服务流程的规划，家庭医生的服务会很难落实。

缺乏一套服务流程规划还将导致支付非常困难。比如家庭医生提供多少次虚拟端服务，电话询问是否包含在已经缴付的费用里，询问每次的时间是多少，一年包含几次，价格如何去定，在什么情况下需要上门，以什么价格收费等，个人自费的比例是多少。都需要一系列标准才能界定。标准不仅要规定服务的范畴，还需规定价格。

因此，家庭医生的落实将取决于支付政策以及标准化流程的设计。在这一系列标准缺失或模糊的情况下，很难将家庭医生体系完整地搭建起来并建立合适的支付制度。

业务流程关键控制点 篇12

在对一个城市的网络进行规划、整治之前, 首先要对所在城市的地理特征、网络规模、人口、用户等数据进行收集分析, 对所采用的无线设备、天线等技术参数进行了解, 熟悉整个网络的背景、运行情况等。

其次, 应通过以下关键步骤整改GSM网络:对网络数据进行收集分析, 有针对性的对存在问题的网络区域进行测试;进行现场查勘、发现问题;对发现的问题进行综合定位分析, 制定优化方案;实施方案;对实施优化后的网络进行评估;最后评价是否达到优化目标, 如果未达到目标, 继续进行分析、制定新的优化方案。

关键1:网络数据分析及测试

该过程主要对相关区域内的网络进行全面分析, 主要包括网络运行数据和网络测试数据。网络运行数据中包含话务统计数据、用户投诉数据等。

在分析网络数据的过程中将掉话率、阻塞率较高站点及呼叫成功率、切换成功率较低站点统计出来, 再结合近半年的用户投诉信息, 初步确定出有可能存在问题的基站或者小区以及需要运营商进行路测、拨测的区域及楼盘。

网络测试数据主要是运营商对上述需要测试区域及楼盘的DT、CQT数据, 这些数据是利用测试设备进行抽样测试, 能更具体地反映网络特定地点的现状, 对后期规划、整改工作有着绝对的支撑作用。

关键2:现场查勘、发现问题

规划人员对之前确定的问题基站及小区, 查勘这些站点及其周围站点的情况, 对基站天馈现状进行摸底, 了解其方位角、下倾角、天线挂高、覆盖环境等, 根据现场环境初步判断单个站点可能存在的问题。

下面几种情况为经常出现的典型问题。

有些基站天线在高出周围环境5～6米情况下的天线下倾角, 明显看出此天线不能对其所覆盖区域进行很好地覆盖, 而且可能会出现越区覆盖的情况。如图1所示。

有些基站天线挂高与周围楼层同高, 有些基站天线被新起楼盘阻挡 (如图2所示) , 无法很好地发挥其覆盖作用。

关键3:问题分析及制定整改方案

在获得充分的数据以后, 规划人员需要对网络及基站情况进行详细分析。可根据用户投诉密集程度在规划整改范围内划分出一些小片区, 结合投诉信息、DT、CQT数据以及现场查勘的信息重点分析与这些问题小片区有关的基站情况, 发现问题时有针对性地分析造成这些问题的原因, 既要充分考虑某个基站的运行情况, 更要考虑分析周围相关基站的情况及这些问题小片区附近传波环境的影响, 将这些基站协调起来共同调整, 要避免“捉襟见肘“的情况出现。

一般整改方案包括:切换参数调整、天馈调整、规划宏站、规划室分系统等, 其中天馈系统调整又可分为方位角调整、下倾角调整、天线挂高调整、天线位置调整、天线参数调整等。

切换参数的调整。根据路测结果、小区位置和话务分布, 调整小区切换流向。一个小区切换的切入、切出有一定比例, 20%～80%切出属正常, 过低过高均需调整系统。在切换门限定义正确的条件下, 信道数不足是切换成功率低的主要原因。调整方法是增加信道数、改变相应参数分流话务量或增设微蜂窝基站。

天线挂高调整。GSM网络在建设初期, 站点较少, 为了保证覆盖, 基站天线一般架设得都较高。近几年基站站点大量增多, 在很多中小城市的城区已经达到大约500m为一个站。在这种情况下必须减小基站的覆盖范围, 降低天线的高度, 否则会严重影响网络质量, 造成话务不均衡、系统内干扰、孤岛效应等。

天线方位角调整。在一般情况下规划人员并不赞成对天线的方位角进行调整, 因为这样可能会造成一定程度的系统内干扰。但在某些特殊情况下, 如当地紧急会议或大型公众活动等, 导致某些小区话务量特别集中, 就需要网优人员通过调整天线方位角达到均衡话务、优化网络的目的;另外, 针对郊区某些信号盲区或弱区, 亦可通过调整天线的方位角优化网络。

天线下倾角调整。天线俯仰角的调整是网络优化中的关键。选择合适的俯仰角可以使天线至本小区边界的射线与天线至受干扰小区边界的射线之间处于天线垂直方向图中增益衰减变化最大的部分, 从而使受干扰小区的同频及邻频干扰减至最小;另外, 选择合适的覆盖范围, 使基站实际覆盖范围与预期的设计范围相同, 同时加强本覆盖区的信号强度。

天线位置调整。由于后期工程、话务分布以及无线传播环境的变化导致的GSM基站难以通过上述方法改善局部区域覆盖甚至造成了不必要的干扰, 就需要进行基站搬迁, 重新选址。

规划宏站。对市区的网络覆盖漏洞、网络拥塞等问题, 需要通过增加载频容量、引入D网或者新增基站的方式来解决。

规划室内分布系统。作为辅助覆盖方式来解决一些结构负责的大型楼宇、地下室等的覆盖。

根据各种情况制定出规划、整改方案后, 规划人员对整改内容标出优先级, 让运营商工程人员进入实际操作阶段。

关键4:效果评估

在网络整改规划后, 需要及时对整改效果进行评估, 看是否达到了预期目的, 原存在的问题是否得到了解决, 是否带来负面影响等。根据评估的结果, 可能需要对原方案进行修正, 然后再实施。

本文给出的网络整改方案结合了规划、局部优化的内容, 借此运营商可一方面对现网问题区域站点进行整治, 另一方面对新城区进行规划。