企业战略管理期末案例

企业战略管理期末案例（通用8篇）

企业战略管理期末案例 篇1

企业战略管理期末考试案例（作品）分析题

一、下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议。

企业名称：北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司(简称“北大青鸟APTECH”)。地址：北京市海淀区成府路207号北大青鸟楼二层主要业务：该公司是北京大学青鸟集团与印度阿博泰克公司(APTECH)合资组建的专业IT职业教育公司。公司服务于国内IT职业教育领域，致力于为中国IT产业培养技能型紧缺实用人才。公司采取特许经营的业务模式，在全国建立“北大青鸟APTECH计算机授权培训中心”。所有中心实行统一经营管理、严格保证教学质量，受到社会和业界的高度认可。目前，公司已在全国20多个省份、自治区、直辖市的100余个重点城市发展了240余家授权培训中心，全体系教职员工10000余人，培养学员逾30万人，发展速度之快、经营规模之大、学员人数之多，在全国众多IT职业培训机构中一枝独秀。年营业额达10亿元。今后几年该企业所面临的宏观环境可能对该企业造成的影响，我个人认为有以下几点：

（1）政治法律环境方面：自从我国提出“科教兴国”的口号之后，政府对教育提出了很多的改进方法，相应也颁发了很多的相关规章制度和法律法规。例如：普及计算机教育，开设各种专业技校，就可能就增加了很多学生的择校机会，就有可能分流一部分生源。（2）经济环境方面：随着国民经济的发展，国民收入的提高，居民用于教育的费用也逐步增长，但同时对教育的质量也提出了更高的要求。这样就有利于教育质量高、对学生负责的教育机构的生存，而一些教育质量差又不改善的教育机构可能会面临淘汰的局面。（3）社会文化环境方面：以前人们认为工作之后只接受本职业的教育培训就可以了，但随着科学技术及社会发展，人们认识到对新知识、新技术的学习是伴随人一生的。这样就对教育培训机构的教学质量、教学形式都提出了更高的要求。（4）人口因素方面：随着近年来我国人口的变化，在校大学毕业生的数量在逐渐减少，这样也会影响教育培训的生源来源。计算机教育培训行业主要竞争特征是竞争者的数量及教学质量，因为该行业的地域性很强，一个地区的生源的变化几乎很小，而且生源流动性大。北大青岛公司现有的竞争对手是清华万博计算机学校和百事特计算机培训学校。百事特计算机培训学校是一所收费比较低，设置专业比较单一的学校，并且教学环境比较差的学校，对于现在社会对高素质全方面的人才来说，这个学校很难做到。所以百事特对北大青鸟并不会造成多少影响；清华万博前身是清华大学网络技术培训与服务中心，是清华大学网络工程研究中心的对外培训服务机构。清华万博是清华大学直接控股的企业，公司一直以“IT产品培训、IT职业培训、IT咨询监理”为企业核心业务，清华万博是清华大学企业集团唯一专业从事IT技术服务的部门。这样一来他就比较有竞争优势，他培训的是更专业的人才，而北大青鸟也有计算机培训，但培养的是基础型人才。企业所面临的威胁是：（1）其他几个教育培训学校的竞争威胁，例如新东方学校；（2）生源逐渐减少；企业所面临的机会是：（1）现在人们对职业教育要求越来越高，如果北大青鸟积极改进教学方法，前景还是很好的；利用现有经营网点，在各地开展以公司为对象的多种职业培训。（2）积极开拓其他教学方式，公司采取特许经营的业务模式，在全国建立“北大青鸟APTECH计算机授权培训中心”，吸引其他地区的生源。

参考答案：

本作品的长处：（1）明确进行了外部宏观因素的分析。（2）明确指出了主要的竞争对手。不足之处：

（1）对于外部宏观环境因素的分析面面俱到，没有突出重点。实际上，主要的影响因素是技术因素，因为IT行业是与新技术密切相关的。

（2）对于行业竞争特征几乎没有进行分析。IT培训具有起点低，专业性不强和大众化的特点，因此行业的进入障碍较低。目前IT业的培训行业细分还不是很突出但有一些，近年来有逐步向高端转移的趋势。

（3）主要的竞争对手虽然指出来了，但还没有进一步的分析。在本文中对于战略集团分析方法应用的不是很好。其中提到的百思特，由于构不成威胁，所以不能算真正的竞争对手。而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。

二、下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议。

●名称：中国农业大学继续教育学院，地址：北京市海淀区清华东路17号；业务范围：中国农大继续教育学院是中国农业大学负责继续教育、远程教育及成人学历教育的管理部门和办学实体。对农业系统高、中级科技骨干进行新理论、新知识、新技术的继续教育。成人学历教育坚持多规格、多层次、多形式办学。资金力量：有中国农业大学作为坚强的后盾。学院有多媒体教室、计算机室、等硬件设施，是具有良好的教学条件和后勤服务的培训基地。●今后该学院所面临的宏观环境可能对该企业造成的影响，有以下几点：（1）国内社会政治经济环境因素的影响社会主义市场经济和现代农业的发展迫切要求农业教育发挥更大的作用。必须要不断总结和探讨农业教育与社会主义市场经济相结合的经验，逐步建立与社会主义市场经济相适应的农业教育新体制。科学发展观的确立对农业教育发展的影响。科学发展观的核心是以人为本，成人教育的对象是人，成人教育的目的是培养人，让人得到全面的发展。科学发展观作为新时期教育发展的战略指导思想，对农业院校的发展模式、发展道路将产生深远的影响。（2）农业发展对农业教育的影响世界农业发展实践证明，科技进步是农业持续发展的根本动力。农业教育发挥着关键性的作用，以农业教育为核心的现代农业教育科技体系的发展将最终推动农业和农村经济实现经济效益、社会效益的协调统一。中国要实现农业产业化经营，需要大量的农业高级专门人才和农业企业家，需要更进一步提高农业劳动力队伍中的高素质人才的比例。农村小城镇建设对于实现农村区域的综合发展，发挥小城镇的教育、文化等方面的辐射作用，加速广大农村的现代化进程具有重要意义。这些因素对农业教育学院提出了更高的要求，为农业培养全面的人才，需要不断提高教学水平，与时代接轨，与国际接轨。（3）各类院校继续教育学院对其影响各大院校陆续开办成人继续教育学院，争夺生源，专业的细分，均对其构成影响。●所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。（1）竞争特点、竞争的激烈程度、竞争对手：我国高等教育顺利实现了从精英教育向大众化教育的跨越，随之而来的是高等学校规模的膨胀，这又对高等农业院校提出了更高的要求。好多院校均有自己的继续教育学院，也有相同的专业。现代教育技术为高等教育发展带来新的模式，尤其是网络教育的普及，不仅大大拓宽了学生接受知识的范围与途径，而且使参与式、启发式教学成为可能。有些网校也开通了网络农业教育，争夺生源。（2）竞争实力：中国农业大学是一所以农为特色和优势的综合性大学，继续教育学院的根本任务是为在职人员的知识更新和素质提高提供多种形式的培训。接受中组部、人事部、农业部下达的任务，对县级以上主管农业工作的领导干部进行专题研修、岗位培训；同有关省市举办多种形式的合作办学，为地方培训县、乡级干部。利用中国农业大学实力雄厚、结构合理的师资队伍办好教育培训。为农村经济发展培养素质高、能力强、懂科技、善经营的新型生产、加工、管理人才。

参考答案：

该作品的主要长处是：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。

不足之处是：

（1）对于宏观环境因素的分析没有归纳准确，成人农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会经济发展到一定程度，需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家的政策导向以及宏观发展规划。

（2）行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有

一定的产品差异性又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况，既有一定的大众性，又有一定的专业性细分。近年来成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈。

（3）主要的竞争对手没有明确提出来。

三、悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。

原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”

实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。

问题：

（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？

参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。

四、海滨宾馆

海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。

财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平

很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。

度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。

青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。

问题：

（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？

（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？

（3）如何开展该战略？

参考答案：

（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。

（2）聚焦化战略

（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。

具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。

五、中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

参考答案：

（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。

（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。

六、泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。

1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。

1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。

为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。

1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公

司。

问题：

（1）泛美公司的陨落原因是什么？

（2）对你有何启示？

参考答案：

（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。

一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。

三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。

（2）启示：

首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。

其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。

最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。

七、宜家出走马甸变脸

宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。

马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。

宜家出走可能基于三个原因：

一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；

二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；

三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。

（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参考答案：

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。

八、针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”

理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消

费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

问题：

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？

（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？

（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？

参考答案：

（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。

（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。

九、如何以弱胜强

1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取“领导性竞争地位”。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品“Money”。但在这样的强弱对抗中，“小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯”。

Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。

微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。

问题：

（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？

（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？

（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？

参考答案：

（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。

（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。

（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。

企业战略管理期末案例 篇2

1 从海尔看战略定位

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌, 连续多年蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年年底, 海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。在创新实践中, 海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前, 已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究, 海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

海尔在名牌战略指导下, 先后实施了品牌战略、多元化战略和国际化战略。结合自身综合实力, 海尔在考虑环境、战略能力、期望和目标等诸多因素的基础上, 制定出了适合企业发展壮大的战略, 通过发明专利、创新管理等策略来获得核心竞争力的提升。这对企业的战略定位有着丰富的借鉴意义。

企业处在复杂的、动态的环境中, 面临着来自竞争对手、顾客、潜在进入者、供应商、分销商、政府等各利益相关方的博弈与挑战。利益相关方对组织有不同的期望, 对组织执行什么样的战略, 可能有相当大的权力和影响。如何趋利避害, 在综合考虑各方力量对比中选择适合企业自身的战略, 成为至关重要的问题。SWOT分析是企业战略定位的有力工具, 从优势、劣势、机会、威胁等方面为企业提供了分析角度。战略制定的许多问题都与如何改变战略能力以及更好地适应环境相关。组织的战略能力可能引领着组织的战略制定, 因此可以通过延伸和挖掘战略能力来创造新的机会。在这个群雄逐鹿、日新月异的以红海竞争为主的时代, 唯一真正能够持久的战略能力, 是随着竞争基础处在不同的竞争循环阶段而相应地发生变革的能力。战略能力其实就是组织对三个问题的掌握程度:一是组织的基础资源;二是如何配置和控制这些资源以提高竞争力;三是如何充分协调组织行为 (包括组织的内部行为、外部供销链和分销系统) 。企业要提升战略能力, 就必须拥有独特的资源并能向客户提供他们认为有价值的产品或者服务;要善于发现消费者偏好, 善于通过市场调研来把握市场发展趋势, 实现股东、顾客、客户、供应商、员工、分销商等多方的利益。

2 从IBM看战略选择

IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司, 目前拥有全球雇员30多万人, 业务遍及160多个国家和地区。在过去的90多年里, IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展, 保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。目前IBM仍然保留着全球最多专利的地位。2005年, IBM将其PC业务出售给联想, 其已经实现了向出售技术解决方案的转变。IBM在服务器、存储、服务、软件等多个重要领域占据着领先的市场份额。

信息产业的发展日新月异, IBM在时代潮流中紧紧把握住信息产业的发展方向, 充分发挥自身优势, 选择适合自身的战略, 从而取得成功。战略选择是一个涉及公司层面战略、业务单位战略、发展方向和方法的概念。企业在进行战略选择时必须要考虑四个重要问题:公司总部如何为业务单元增加价值、公司业务组合的逻辑、业务多元化的性质和程度、公司总部对子公司的控制方式。这就需要企业认真考虑股东、员工、客户、顾客、竞争对手等多方利益相关者的利益, 从有利于自身长远发展的角度做出取舍和平衡。公司层面战略根据市场增长和市场份额的情况, 指导着公司的业务组合。

2.1 公司层可以采取的战略

(1) 多元化战略。

分为相关多元化和不相关多元化。前者指进入相关产业, 寻求融合;后者指从财务角度考虑, 进入不相关产业, 分散投资风险, 提高资金回报率。

(2) 稳定战略。

当企业发展到一定阶段或者市场成熟到一定阶段, 企业可以从保稳的角度出发, 采取暂停或者谨慎前进的稳定战略。

(3) 收缩战略。

主要针对经营或者市场发展趋势不太明朗的企业, 其又可以分为:扭转战略、俘虏战略、剥离战略、清算战略。

(4) 组合战略。

根据不同的业务将各种战略的优势结合起来, 指导业务良性发展, 在市场增长和市场份额方面取得好的效果。

2.2 业务层可以采取的战略

(1) 通用战略。

该战略一般分为成本领先、差异化、集中差异化三种模式。成本领先是指在维持自身产品或服务的价值与竞争对手持平的基础上, 以低于竞争对手的价格出售产品或服务。采取这种战略需要提高生产效率, 降低产品边际成本以获得竞争优势。差异化战略是指以相同的价格, 提供独特的、与竞争对手价值不同的产品或服务, 赢得比竞争对手更大的市场份额, 或通过略微提升价格来提高利润率。集中差异化战略是指向某一选定的细分市场提供较高的感知价值, 并收取较高价格的战略。

(2) 蓝海战略。

我们设想市场空间由两种海洋组成:红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业, 即已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的行业市场, 即未知的市场空间。在红海中, 产业边界是明晰和确定的, 竞争规则是已知的, 当市场空间变得拥挤, 利润增长的前景随之暗淡, 割喉式的恶性竞争将变得非常惨烈。反观蓝海, 由于其是通过扩展已经存在的产业边界或者在红海领域之外创造出来的, 因此蓝海意味着创造需求的可能和提高利润的机会。关注和开拓蓝海, 及时调整市场竞争战略, 对于企业的创新和成功意义重大。

3 华为与战略实施

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商, 自1987年成立以来, 致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的IT解决方案和服务, 持续提升客户体验, 为客户创造最大价值。目前, 华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家, 服务全球1/3的人口。为适应信息行业正在发生的革命性变化, 华为做出面向客户的战略调整, 其创新将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸。这种以客户为导向的战略设计基于几方面原因:为客户服务是华为存在的唯一理由;优先满足客户需求才能提升客户竞争力和赢利能力;与友商共同发展以期共享价值链的利益。

战略定位与战略选择能否给企业带来良好的效果, 必须通过战略实施的检验和确定。实践中, 华为一方面不断开发更能满足客户需求的技术, 与客户和供应商建立更加稳固的合作关系, 加强与国际、国内主流运营商的战略合作, 提高供应链的响应速度和服务优势;另一方面积极扩大与友商的多层次合作, 构建多赢、共存的安全发展模式, 更好地为全球客户创造价值。华为的战略实施充分体现和帮助其实现了战略目标:在IT领域实现顾客梦想的同时跻身世界级领先企业。战略实施涉及组织、资源和变革三大问题。

3.1 组织

组织包括组织结构、组织流程与关系管理。结构的存在, 有利于组织分工和监督管理。由于员工受训程度和自身素质增高以及决策权下放的原因, 组织结构呈扁平化趋势发展, 在实施战略时, 部门以及企业员工要上下一致、互相协调, 为组织发展提供动力。反之, 当一种组织结构不适合战略实施时, 会阻碍组织的发展。这就需要组织结构以精确的流程把握组织运转。组织的日常运作流程通常存在于不同职能的不同资源领域, 如何确定和管理它们与整体之间的关系同样影响着战略的实施, 因此要对流程进行一定的考核和控制。

3.2 资源

资源支撑包括人力、信息、财务和技术四个方面, 企业通过充分利用这四种资源推动战略实施。如果公司员工都是高素质人才, 都认可企业文化, 那么员工将通过不断学习和创新, 提高服务质量。组织不但要培养资源, 还要善于发挥资源专长, 比如开发出竞争对手没有的技术。“整体之和大于部分之和的总和。”任何优势都不应该是孤立的, 组织需要对这些资源进行优化整合。

3.3 变革

市场是动态和快速变化的, 战略也应该反映出企业内外部环境及其目标变化。这就需要解决两个难题, 一是使既定战略被很好地理解和认同然后贯彻实施, 二是针对环境变化做出调整。同时, 由于人们对变革天然都有一种抵抗倾向, 因此在战略实施过程中, 必须认真考虑组织文化对战略产生的影响。

战略管理的范围比任何运营管理的领域都更为广泛, 企业只有确定清晰的战略定位, 进行准确的战略选择, 并以完整的战略实施为保证, 才能在激烈的市场竞争中获得明显的竞争优势, 实现良性发展。

参考文献

[1]项保华.战略管理艺术与实务[M].上海:复旦大学出版社, 2007.

集团型企业融资战略管理案例点评 篇3

关键词：企业融资 融资环境 战略管理 集团型企业

融资战略主要是企业根据将来长期发展对资金的实际需求情况和内部环境、外部环境的实际情况，来对资金的筹措从各个方面进行系统、长期的谋略。这样在实施企业的发展战略和提高企业竞争力的时候能够有足够的资金来作为保障，同时让企业的融资效益得到有效提高。企业进行融资战略管理最主要的目的就是为了能够让企业长期吸纳资金的灵活性和稳定性得到有效保证，然后让企业的长期资金成本得到降低。所以对集团性企业的融资战略管理案例进行研究具有非常重要的意义。而本文则主要对某集团性企业的实际发展情况为案例来对集团性企业的融资战略管理进行了研究。

1 集团型企业融资战略管理的必要性分析

1.1 集团性企业的实际管理主要有下面这几个方面的特点：管理的协同性、统一的规范性、利益互动依存性以及集团总部的主导性，也正是因为这些特点所以才决定了集团性企业在实施融资战略管理时的可行性。

1.2 在社会经济不断发展的过程中，虽然间接融资取得了不错的发展，但是从整体的发展情况来看，我国的集团性企业在融资活动的实际操作过程中还存在一些需要去及时解决的问题，比如融资渠道比较单一，对间接银行融资比较重视；信用比较缺失，这样就会导致融资效果受到一定程度的影响；融资结构也不是很合理等。

通过分析集团性企业的特点可以看出在实施融资战略管理的过程中，集团性企业是具备良好基础的，而传统融资存在的很多问题也为企业融资活动的改善提供了足够的空间。融资战略在运用和筹集资金的时候主要是从整体发展和长期发展的眼光去看待的，在集团性企业的生产经营活动中，经营环境经常都在发生变化，采用融资战略才能够让企业资金的运用效果和供应能力得到有效保证，这样企业才能够得到更加稳定的发展。

2 融资战略管理理论

融资战略就是根据企业的实际发展情况以及内外部的环境情况，为了能够让企业发展战略的资金需求得到有效满足，来对企业一些重大问题进行系统和长期的谋划。而融资战略目标就是指企业在一定的战略时间内需要完成的资金筹集的总任务，它不仅包括了资金筹集的数量，同时也包括了资金筹集的质量。在实施融资战略的时候需要建立在集团集权式的管理上。企业的融资战略应该要和企业的经营战略相一致，同时还需要通过相应的融资活动来影响和支持企业的经营活动。企业在制定经营战略的时候，融资战略会产生比较严重的影响和控制作用，同时还可能会对企业的发展情况产生直接影响。当企业的经济战略不断变化的时候也需要对融资战略进行相应的调整。

3 集团企业融资战略管理：基于某集团的案例分析

本文所分析的这个集团性企业在实际的发展过程中能够取得今天不错的成绩和社会地位也并不是一帆风顺的，在上个世纪90年代末的时候该企业也发生了比较严重的支付危机。随着社会市场经济体制的不断改革以及开放了外贸交易权，使得该企业之前因为政策性形成的垄断市场开始逐渐消失，企业经营的外部环境发生了比较大的变化，同时企业的内部管理也开始失控、职工的价值观念扭曲、在实际的扩张中比较盲目。这样就最终导致了这次支付危机的发生。

企业要想可持续发展，首先就需要对经营战略进行相应的改善。该集团性企业在面对外部经营环境不断变化的时候，采用的是主动去适应的方式，以提升企业的价值为导向，推进市场化发展的战略，加强面向市场的核心竞争力培养，让企业在新的外部环境下重新获得了生机和活力。同时还对企业的资源进行优化配置，对企业业务进行重组，这样就让企业的生存空间拓宽了。

该集团在实际的发展过程中，融资模式也从传统的被动接受转变成主动选择，融资活动从逐个的点转变成整个集团的面，融资实务从单一的银行信贷转变成多元化的融资渠道，而融资战略也开始逐渐变得清晰。

4 集团型企业融资战略管理：由某集团案例所引发的思考

4.1 制定融资战略。在对融资战略进行制定的时候首先应该要对企业现在和以后可能遇到的融资环境进行分析和了解，而在对融资环境进行分析时則主要可以从外部融资环境和内部融资环境来进行。通过分析和判断融资环境，能够有效的形成融资战略的主导思想。其次是选择融资战略目标，融资战略目标一般包括了要满足资金的需求、降低融资的风险以及降低融资的成本。最后就是评估融资能力，融资能力也就是企业在财务风险下能够承受的最大融资金额。要制定出合理的融资战略，前提就需要确定出融资能力，它会对融资的战略走向产生最直接的影响。

4.2 实施融资战略。在制定出融资战略之后，企业的融资能力以及自身能够承受的财务风险就能够得到明确，同时再根据投资和经营的资金需求就能够确定出企业以后的融资目标。随后就需要实施融资战略，在企业的整个融资战略管理体系中，融资战略的实施也是最关键和最后的环节。它主要就包括了融资方式的选择，融资战略实施体系的建立、反馈融资战略以及调整和评估。

5 结束语

在集团性企业的可持续发展过程中，融资战略管理具有非常重要的作用。通过构建和实施融资战略体系，能够让企业的财务结构和债务结构更加完善，企业的整体资源消耗会降低，最后就能够在企业的可持续发展中提供良好的资金的保证。

参考文献：

[1]唐静.基于EVA的集团型企业财务战略研究[D].重庆邮电大学，2011.

[2]贺克明.我国集团型企业的财务战略研究[D].北京交通大学，2008.

[3]薛清梅.民营企业融资的战略管理与制度变革[D].东北财经大学，2005.

[4]谭应球.湖南投资集团股份有限公司融资战略研究[D].湖南大学，2013.

企业战略管理期末案例 篇4

第一章管理案例概论

1.管理案例的含义、管理案例的三个核心点P1--2

2.案例与实例、案例与范例、案例与举例、案例与习题的异同点P5

3.管理案例教学的作用P11--13

4.不同类型案例的分类与特点，不同用途与作用P6--11

5.管理案例教学的特点P14

第二章管理案例的分析方法

1.管理案例的分析原则P17--19

2.管理案例的分析方法：讨论法、P21角色扮演法P23和谈判法P25等

3.案例分析的常见问题P29--29

4.案例分析过程的基本环节及其要求P19--21

5.案例分析需注意的要点P27

第三章管理案例的开发

1.案例撰写的准备P31--34

2.案例写作原则P37--38

3.案例撰写的逻辑顺序P39

4.案例的结构安排P40--41

5.案例内容的表述P41--42

6.案例撰写的基本流程P31

7.筛选、加工案例素材资料P40

8.案例使用说明的撰写P42--43

第四章组织结构设计（重点章）

1.“直线职能制”、“事业部制”和“股份制”三种组织结构类型在组织发展中的特点和作用P45

2.“影响组织设计的要素”在组织的成长过程中发挥了怎样的作用。P44--45

3.组织结构类型的建立与变革的决定要素。《管理学基础》P151

4.组织结构设计原则在组织发展中如何体现。《管理学基础》P134--135

5.组织结构类型与组织运营效率之间的关系。?!

第五章战略管理

1.案例学习中，组织战略发展模式多元化与国际化需要的前提条件和战略选择?!

2.企业增长战略的三种主要类型《管理学基础》P96--97

3.民营企业在战略模式选择上的误区和竞争战略的有效性?!

4.战略分析法，如BCG矩阵法、SWOT分析法在组织战略选择中的应用《管理学基础》P92、P100

5.不同性质和类型的组织在战略选择上的异同点?!

第六章领导决策（重点章）

1.个人决策与集体决策的异同点P91--92

2.怎样理解领导者决策与能力之间的关系?!

3.运用决策的基本原理和方法进行案例分析?!

4.领导者如何通过决策激励下属员工《管理学基础》P188--189

5.直觉决策有何特点，在什么情况下有效?!

6.不同决策类型的差异和工作效率之间关系?!

第七章营销管理（重点章）

1.市场细分以及如何选择目标市场P102

2.企业如何塑造自主品牌，需要哪些条件和资源P112

3.多品牌战略与单一品牌战略差异的异同点《现代市场营销学》P177--178

4.运用市场营销学的相关原理和方法进行案例分析?!

5.市场主导者与市场追随者的差异和竞争策略选择《现代市场营销学》P110--117

6.识别营销环境机会与威胁，辨析企业优劣势的方法《现代市场营销学》P52--53

7.分析企业同质化竞争与产业链互补竞争战略的特点以及企业竞争环境的影响?!

第八章组织文化

1.显性文化与隐性文化的差异以及对组织发展所起的不同作用P124--125

2.如何建立与企业性质相吻合的组织文化核心价值观P125

3.具有执行力的组织文化具有哪些特点P131

4.在不同组织中，组织文化的功能的特定作用?!

5.如何运用组织文化建设方法?!

第九章人力资源管理（重点章）

1.企业应如何坚持“以人为本”管理哲学《人力资源管理教程》P12--13

2.如何将员工绩效考核与员工激励更好结合?!

3.不同组织人员招聘的基本形式和甄选手段应有哪些不同?!

4.人力资源与传统的人事管理的差别《人力资源管理教程》P6--7

5.如何根据不同组织特点，确定人员配备中的工作分析及考核方法?!

6.企业推行绩效考核与薪酬管理的关键点是什么?!

第十章资本运营管理

1.资本运营的概念、模式与风险在不同组织中所体现的差异?!

2.中国企业如何运用资本购并实现其快速发展?!

第十一章生产管理

1.质量管理在企业管理中处于怎样的地位《运营管理》P185

2.实施ERP管理需要哪些条件?!

3.企业在推行项目管理中，最重要的内容是什么?!

第十二章综合案例（重点章）

1.组织发展战略模式选择与组织结构设计的匹配?!

2.组织领导者与组织管理者的关系?!

3.不同组织文化与组织绩效的关系?!

4.组织发展中的职权体系设计与实施?!

5.组织人力资源配备与员工绩效考核?!

企业战略管理期末案例 篇5

管理案例分析作业1（A.案例必须以事实为依据，体现出真实性 B.案例中应包含一个或数个问题，启发学生思考 C.为了增强效果案例可以适当虚构 D.案例需要界定教学应用领域使学生明确目的与意义

3.描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下紧急决策问题或情景要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下对某些棘手的问题进行分析确定决策方案这类案例属于以下哪种类型?（A）A.被迫决策型案例 B.管理咨询或政策制定型案例 C.问题确认型案例 D.事件说明型案例 4.以下哪种表述是正确的?（B）

A.实例就是案例 B.实例并不等同于案例 C.案例就是范例 D.举例等同于案例 5.以下哪一点不是案例说明应当包括的要点?（D）

A.教学目的与用途 B.启发性思考题 C.背景信息 D.案例撰写者信息

三、多选题(每题3分，共15分)1.一个好的管理教学案例应当有这些特点：（ACD）。

A.案例的场景要清晰 B.有唯一或固定的答案 C.要有足够的信息量 D.具有角色的对抗性 2.高结构型或技术性问题型案例一般具有以下特征：（ABC）。

A.短小精悍，一般不过2000字 B.案例背景信息比较精炼 C.一般会有比较“标准”解法或“理想”的答案 D.分析结论可能有多种解决方案

3.讨论法在案例教学中的特点主要表现为：（ABCD）A.启发诱导 B.鼓励和激励 C.目的性 D.层次性 4.谈判法有以下特征：（ABC）

A.是学生掌握谈判技能及其他管理技能的重要方法 B.是一种着眼于组织中各种人员的行为与人际关系的方法 C.是一种开放循环式的教学模式 D.是一种深受学生欢迎的教学模式

5.在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。掩饰的内容主要包括以下几个方面：（BCD）A.问题的核心部分 B.人物姓名和企业名称 C.经营和管理数据 D.某些产品生产单位的地点

四、问答题(每题10分，共30分)1.简述管理案例教学的重要作用。

（1）帮助学生建立知识体系，深化课堂理论教学；（2）增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能转化（3）具有启发式教学特点有助于提高教学质量，（4）培养学生分析解决问题的能力，提高决策水平（5）提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处（6）开发学生的职能和创造力，增强学生兴趣。

2、在课前案例的阅读与思考中，一般应达到哪些要求？

1）确定案例分析的基本角度；（2）关键问题的确定；（3）找出隐含的问题，真正把握案例的实质和重点（4）明确分析系统的主次。

3、案例的写作提纲应包括哪些内容？

（1）目的和用途（2）要解决的主要问题和决策层次（3）案例的类型（4）案例的难度（5）案例的篇幅（6）案例写作的时间进度安排。

五、应用题(20分)请认真阅读所给资料并完成下列任务: 1.确定本案例主题。

2.按照资料内容的逻辑关系，将各段资料重新排序(按照你所拟定的顺序写出各段落序号即可)。

3.就本案例提出2-3个思考讨论题。资料: ①燕京啤酒于1980年建厂，1993年组建集团，1997年完成股份制改造，募集设立北京燕京啤酒股份有限公司。经过25年快速健康的发展，燕京啤酒已经成为拥有92亿元总资产的中国最大的啤酒企业集团之一，集团控股的20个啤酒生产厂家遍布12个省市，其中燕京总部是亚洲最大的啤酒生产厂。在优势品牌的支撑下，燕京啤酒在各地区的主场份额占据显著优势，燕京啤酒的主要销售市场在华北、东南、华中、华南等地，核心市场在北京燕京啤酒的全国性布局趋于完善。

②而燕京的茶饮料并不被很多人知晓，2002年，一期工程投资1亿元，燕京低调进军茶饮料市场。2003年5月即推出茶饮料产品。主营产品主要有冰红茶、生茶、绿茶、东东，新鲜橙、青橙等。③茶饮料的蛋糕作为一个独立的产业分割出来也就是近几年的事儿。来自中国饮料工业协会的数据，1997年我国茶饮料产量不足20万吨，2002年则接近300万吨，年平均递增200%以上。从宏观环境来看：全球天气变热，人们经济收入日益增长，有助于茶饮料产品的销售；微观环境：顾客对茶饮料知名品牌的忠诚度，会给新进入者带来困难；替代品较多，如矿泉水或可乐；燕京要想在国内的“康师傅”与“统一”和国外的“可口可乐”等饮料巨头的竞争中胜出非常不易，由此可见，燕京茶饮料的前景未卜。

④近几年燕京的无形资产也在迅速成长，根据最新的评估结果燕京集团总的无形资产已经达到了152.44亿元。燕京用20年的时间跨越了世界大型啤酒集团100年的发展历程。2005年11月份，燕京啤酒集团公司的啤酒产销量已经突破300万吨，实现了进入世界前十名的目标。

⑤至今，燕京已开发出12°特制、11°精品、冰啤酒、果味啤酒、红啤酒、纯生啤酒等20多个不同档次、不同口味的啤酒品种，经过多年的市场考验，燕京啤酒不仅在北京市场站稳了脚跟，而且逐步进入了国内和国际市场。燕京啤酒北京的市场占有率在90%以上华北市场占有率为45%，全国市场占有率在10%左右。

⑥激烈的市场竞争环境决定了燕京茶饮料的未来还具有很大的不确定性，使得燕京对自身优势的把握成为重中之重但也正是这种不确定性反倒可以得出一个结论，即燕京通过恰当的战略、合理的运作完全有可能在茶饮料市场取得成功。2005年燕京茶饮料销量达到3.7万吨，突破了盈亏平衡点，提前实现了成为区域市场有影响力的产品。目前，燕京茶饮料在北京市场占有率已进入前三名，仅落于康师傅、统一等茶饮料巨头之后。

⑦面对激烈的市场竞争燕京啤酒主要做了以下几方面的工作:(1)积极开拓全国啤酒市场，牢固北京市场;(2)做好产品的开发工作，以满足不同消费层次的需要;(3)借助奥运商机，做好北京2008年奥运会赞助商，搞好产品的宣传工作，更大程度提高企业的知名度;(4)企业创新。主要做到观念创新，管理创新，制度创新;

(5)实行多元化发展，不断培养新的利润增长点;(6)加强人力资源管理，把人才培养放在首要位置。

⑧对于茶饮料市场的激烈竞争，燕京有所感知，但燕京集团在啤酒市场上的成功经验，对燕京茶饮料市场前景提供了足够的信心和参照。多元化经营有助于燕京集团更健康快速地发展。茶饮料与啤酒之间的跨度并不大，可利用原有的许多优势，快速拓展新产品的市场。对燕京来说，这确实是个机会。

(本资料根据北京电大顺义分校李英、许立功撰写的案例“燕京进军茶饮料与SWOT分析”改写)

1、企业经营战略

2、排序为1、5、4、2、3、8、7、6

3、案例分析

（1）燕京为何要进军茶饮市场

（2）对于燕京茶饮料所面临的机会与威胁哪一个更大些（3）结合SWOT分析法分析燕京在茶饮料市场应采用的策略是什么

管理案例分析作业2（5.技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。(√)6.集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。(×)7.从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。(√)8.风险型决策是组织管理最重要的决策类型。(√)9.德尔菲法是一种定量决策方法。(×)10.个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。(×)

二、单选题(每题3分，共15分)1.以下哪种组织结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织?(B)A.直线职能制结构 B.事业部制结构 C.矩阵型结构 D.网络型结构 2.以下哪种形式的组织变革是渐进的变革，较容易为员工接受?(A)A.适应性变革 B.创新性变革 C.激进性变革 D.革命性变革 3.以下哪一点不是企业采取稳定性发展战略必须的条件?(C)A.市场和行业波动较小 B.决策层避免风险的考量 C.市场竞争激烈 D.发展不能超出企业的承受能力

4.在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是；(A)。A.确定型决策 B.风险型决策 C.不确定型决策 D.效率决策 5.决策的起点是:(A)。

A.识别问题 B.确定决策目标 C.拟定可行方案 D.分析评价方案

三、多选题(每题3分，共15分)1.组织设计原则主要有:(B CD)。

A.适应市场原则 B.有效性原则 C.分工与协作原则 D.权责利对等原则等 2.以下哪几项是企业战略管理过程的主要工作?(BCD)A.客户关系管理 B.战略分析 C.战略制定 D.战略实施及控制 3.以下哪一类不是定性决策方法?(ACD)A.风险型决策方法 B.德尔菲法 C.确定型决策方法 D.不确定型决策方法

4.迈克尔·波特教授在他的产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略，它们是:(ABD)。A.成本领先战略 B.差异化战略 C.发展战略 D.集中化战略 5.以下属于战略特征的有：(BCD)A.指令性 B.全局性 C.长远性 D.客观性

四、问答题(每题10分，共30分)1.企业组织结构的形式主要有哪几种?各有何特点?

（一）1.直线型组织结构

职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。

2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。

3.直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。

4.分部制组织结构 其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。

5.矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有高度的弹性。

2、为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用？

（二）在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM个人电脑，并可使用IBM商标三年！可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出了中国市场走向世界！这也是很多国内企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。其次就是在联想技术还不成熟的时刻，收购了IBM个人PC，可以学习很多这方面技术。通过收购IBM个人PC，联想进入了PC销量的前三甲！

3、简述企业决策过程的主要步骤。

（三）1.识别问题；2.确定决策目标；3.拟定可行方案；4.分析评价方案；5.选择方案；6.实施方案；7.跟踪检查。

五、应用题(20分)请回答教材

2.认真阅读教材

(第一、二个问题30分，第三个问题40分。共计100分

一、答：1.半军事化管理，讲究流程化、专业化和标准化。

2、层级分明的晋升制度，直线式管理方式

3、处罚为主导激励方式。富士康整体的管理以经济人假设为依据，注重控制和惩罚，缺乏对员工社会性需求的关注，缺乏员工个人发展的职业规划和培训，没有把企业的发展与员工的发展结合起来。

二、选择跳槽。富士康的晋升方式和个人的成长空间有限。

三、1、经营层扩张胸怀，引领企业走向高尚

富士康的成功扩张经验被很多人传颂，但是越来越多的事实表明，企业精神离高尚越来越远，这是十分可怕的事情。如果任由这种势头发展下去，那么那些生意上的伙伴也会逐步离去。建议富士康高层能够站在道德的高点来处理与对手的竞争和对员工的管理，比如在处理与对手打官司的事件上，也要体现出大企业的儒雅和胸怀。因为这种儒雅和胸怀，会让富士康的所有相关方感觉到他们是在和一个高尚的企业打交道。否则，他们会感觉到是在和一家吃不起亏的而且是“有理不让人”的强势大老板做生意，心里的忐忑会油然而生，只要条件成熟趁早逃离将是他们的本能反应。我建议，富士康的高层尽快放弃目前的一些做法，扩张胸怀，引领企业走向高尚，对富士康对社会都将是一件幸事。

2、放弃高压管束，实施人性管理

企业战略管理期末案例 篇6

2制定战略决策，战略管理：是企业为实现战略目标，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。3的产品与服务的生产要素。资源：是企业用以为顾客提供有价值 4能力：将能够企业的资源加以统筹整合以完成预期的认为和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力。

5服务明显区别于竞争对手，差异化战略：是指为使企业的产品与形成与众不同的特点而采取的战略。6务已经超出一个行业的范围，多样化战略：是指一个企业的经营业从而在多个行业中谋求企业的发展。7的生产经营活动中培育形成并共同遵企业文化：是指企业全体职工在长期循的最高目标，简直标准，基本信念及行为规范。8协同效应：是指当企业能将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，就能使用较少的投入资源完成同样的，甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通。

9有一些企业的经营效益比较高，比较优势：是指在现有的企业中，总也总有一些企业的经营效益比较低。

10以被竞争对手所模仿的，核心竞争力：指的是企业拥有的难比竞争对手更强的，持久的某种优势，能力或知识体系，并据此能够使企业推出优于竞争对手的产品和服务，获得超越竞争对手的竞争优势的独特能力。简答：

1波特的价值链的主要内容？ 答案：价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方法，波特加以发挥，使其成为分析和构建企业竞争优势的一个重要思想和工具，它把组织的基本活动分为五个区域：

① 内部后勤，包括接受，储备，分

配输入给产品或服务的活动，如原材料处理，库存控制和运输等。② 生产运营，将各种输入转化为产

品和服务，如制造，包装，组织，测试等。

③ 外部后勤包括部分接受，收集，储备，分箱产品给顾客。

④ 市场营销和销售，这是提供一种

使顾客意识到产品和服务，并且促使其购买的方法，它包括促销广告，销售活动。

⑤ 服务，包括所有能提高或保持产

品或服务的价值活动，如安装，维修，培训，备件等。2简述战略管理的过程？ 答：战略管理的过程大致包括了三个关键要素。

① 战略分析—了解组织所处的环境

和相对竞争地位，它包括确定企业的使命和战略意向，分析外部环境存在的机会和威胁，评价企业内部条件，特别是对企业优势和劣势进行分析。

② 战略选择—涉及对战略的选择与

评价。它主要包括三部分内容：公司战略，竞争战略及跨国战略的选择，根据战略分析阶段确定的战略目标，制定可供选择的几种战略方案，并以一定的评价标准和资源约束条件，对战略方案进行分析评价。对选定的方案进行资源分配，确定战略实施的政策和计划，并对战略目标进行层层分解，制定相应的策略和计划。③ 战略实施—这一阶段包括战略的执行和执行过程的控制。它以采取怎样的措施使战略发挥作用的前提，将战略转化为行动，并借助于实施体系和实施措施（战略控制和战略修正）来实现战略管理目标的过程。3答：企业战略的层次可分为：企业战略的层次包括哪些？

① 网络层战略，就是两个大的企业

联盟之间竞争和合作问题。它包括两大企业什么样的形式进行联盟，在建立了联盟后选择什么样的姿态等问题，是企业最高层的战略。

② 公司层战略，指企业选择什么样的行业和经营领域，它至少要简明三个问题，即企业的发展方向，不同的业务单元之间的协调机制，关键资源的开发与积蓄。③ 业务层战略，也称事业部战略，竞争战略或分公司战略，是在企业公司战略的指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司层战略之下的子战略。其主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一细分市场中的竞争地位。

④ 职能层战略，是为贯彻，实施和

支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，一般可分为营销战略，人事战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略，公关战略等。这四种战略之间的关系是层层相通，而且自下而上，自上而下地相互影响。所以，一个企业要想实现其总体战略目标必须把四个层次的战略结合起来。4.PEST分析对企业战略管理的意义？ 答: PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。（1）P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。

（2）E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。（3）S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。

（4）T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。5答确定：确KPI定的原则？KPI的一

个重要原则是SMART原则。

S切中具体的工作指标，不能合流；代表具体（Specific），指绩效考核要 M导标可度量（Measuroble）指绩效指标是数量化或者行为的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现（Attainablie），指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。

三论述

1答：企业资源和战略的关系？企业在实施战略的过程中，必须对所属资源进行优化配量，才能充分保证战略的实现。战略与资源的关系主要表现在以下几个方面：

1）资源对战略的保证作用。

战略与资源相适应的最基本的关系，是指企业在战略实施过程中，应当有必要的资源保证。而在现实中没有资源保证的战略有没有充分认识到其危险性的企业不在少数，究其原因有以下几点：①②③略

2）战略促进资源的有效利用。即使

企业有充足的资源，也不是说企业就可以为所欲为。过渡滥用企业资源，会使企业丧失既得利益，也会使企业丧失应得的更多利益的机会。因此企业采用正确的战略后，就可以使资源得到有效利用，发挥其最大效用，更有甚者，战略可以促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是在人，财，物上体现出来的看不见资源。3）战略可以促使资源的有效储备

（详细略）

2组织结构与战略的关系？ 答：组织结构影响组织结构。它包含两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响组织职能和部门的设计。具体表现为战略收缩或扩张时企业业务单元或业务部门的增减等。二是战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职能在企业中重要性的改变，并最终导致各职能部门之间关系的相应调整。对于组织战略目标的实现而言，组织是一个强有力的工具，而且战略的成功，也往往取决于其组织结构是否与战略相适应。

2）组织结构对战略具有限制作用。在实际的企业经营中，组织结构并不是完全由战略决定；相反，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。它只要表现在三个方面： ① 战略不能与现有组织结构相脱节

②组织结构提供信息传递方式。③组织结构影响传达的战略实施信息。总之，战略与组织战略结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素之一。一个企业的成功就在于能制定适当的战略，同时建立适当的组织架构以贯彻其战略。企业战略的变化往往会导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进企业战略的实施，二者之间是一个动态匹配的过程。只有将两者视为一个有机整体，并放在不断地变化的环境中去考量，才可能有效地促进企业健康持续的发展。3多国本土化战略？

为满足所在国的市场需求，企业可以采取多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是，根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略将自己国家开发出来的产品和技能转移到国外市场，而且在国家重要市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

企业物流管理课程案例教学探讨 篇7

1 案例教学概述

案例教学法，由哈佛商学院在20世纪20年代最早运用。到了20世纪80年代，引起了教育界的高度重视。目前，已经成为高校教学中广泛使用的一种教学方法。

1.1 案例教学的概念

案例也称实例、个案或事例，来源于生活实践，是关于某个真实的问题、情景或过程的故事。而教学法就是开展教学活动去实现教学目标所采用的一切方法的总和。不仅包括教师的教法，而且也包括学生的学法。

案例教学法是一种以案例为基础的教学方法，从广义上讲，可界定为通过对一个具体情境的描述，引导学生对这些特殊情境进行讨论的一种教学方法。通常是在教师的指导下，学生共同参与围绕教师事先选择归纳好的教学案例进行讨论和分析。

1.2 案例教学法的特点

案例的真实客观性。案例是为教学目标服务的，在教学过程中要求所选取的案例，必须是真实的，从企业实际中来，决不可由教师主观臆测，虚构而作。

进行必要的调查研究。在实施案例教学前需要进行一定的调查研究，首先要分析学习者所掌握专业理论知识的真实水平，并在调查研究的基础上搜集案例资料，要符合学生今后从事实际工作的需要。

调动学习者的参与积极性。案例教学过程中教师只是组织指导者，把案例材料以直观、生动的方法提供给学生，并引导学生积极思考。学生才是案例真正的分析者，要让学生自觉地去学习。

2 企业物流管理课程的性质

《企业物流管理》是为物流管理类学生开设的一门专业必修课，课程的内容覆盖面广、基本理论丰富、方法和技术工具众多、对实践性要求高。

2.1 企业物流管理课程开设的背景

随着全球经济一体化速度加快，全球生产、制造已成为现代企业生产的主要方式。企业物流是企业全球化、区域化生产的重要组成部分，是社会大物流的基础。

目前我国物流业的发展正处于快速期，世界产业发展的大趋势为我国物流业的发展提供了诸多机遇。物流已经成为当今的热点，企业的经营离不开物流活动，企业物流管理是现代企业管理的重要组成部分，也是我国企业近几年来发展需要研究的主要问题。

2.2 企业物流管理课程的特点

企业物流管理作为企业管理的一个分支，是对企业内部的物流活动(诸如物资的采购、运输、配送、储备等)进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督活动。本课程主要是从企业物流管理的基本概念入手，以MRP系统、ERP系统等现代物流管理信息系统为主线，具体对企业采购与供应物流管理，企业生产物流管理，企业销售物流管理和企业逆向物流管理，这四个流程的管理进行了系统详细地讲解，让学生对企业物流管理的基本知识、基本内容、基本方法有一个较全面的了解。

企业物流管理作为物流管理的专业核心课程，近几年来，由于企业的内外部环境发生了巨大的变化，随之该课程的教学难度也相应地加以了提升。因此，针对《企业物流管理》课程，如何通过有效地教学，让学生掌握企业物流管理的理论，并能灵活运用到今后的实际工作中去，是教学中所需要思考的问题。

2.3 企业物流管理案例教学的有效性

《企业物流管理》课程内容与企业的实际运作密切相关。采取案例教学方式是以案例学习为主，引导学生对案例进行分析和讨论，加强理论与实践的结合，调动学生的积极性和主动性，从而加深学生对理论知识的理解和掌握。例如：在对企业采购与供应物流进行讲解时，引入沃尔玛全球采购案例，让学生了解沃尔玛通过对物流信息技术的应用，而建立起全球最大的采购供应网络和物流网络，通过对案例的分析，学生能有效地掌握采购流程的管理方法。

采取案例教学，通过对企业真实案例进行分析和讨论，学生较容易将理论知识与实际问题相结合，为学生进入未来的职业岗位，以及适应今后工作内容的变更，奠定一个良好的基础。例如：在讲授企业生产物流管理中的MRP、ERP系统的基本原理时，引入汽车制造企业生产作业线案例，让学生直观掌握主生产计划的学习关键是找出“生产什么?生产多少?什么时间需要?”，产品结构与物料清单的学习关键是找出“需要什么?”，库存信息的学习关键是找出“有什么?”。结合案例分析知道应该怎样做，就能掌握用MRP编制生产计划和采购计划。

3 案例教学的组织与实施

为了实现案例教学的目的，提高案例教学的效果，案例教学应强调计划性和组织性。案例教学的形式可以灵活多样，其组织和实施的过程主要包括以下内容：

3.1 案例分析前的准备工作

在开展案例教学工作前，应结合课程的学习进程和学生的实际水平，有针对性地挑选合适的案例。

布置案例工作应提前1～2周进行，布置案例时一并提出案例学习的具体要求和教学目标。同时结合学生自身特点，专长等进行适当地分组，组成案例学习小组，并由各小组选举一位组长，负责小组的活动安排，按照案例学习的要求进行分工。

3.2 案例分析实施阶段

在此阶段，首先应要求每个学生对案例进行独立思考、分析，并做好充分准备;然后组织学生开展小组讨论，相互交流或辩论，经过小组成员的充分讨论和交流后，由小组长汇总各种意见和观点，形成对案例问题的综合分析与解决方案，拟定小组的案例分析报告;最后要求各个学习小组推选一名同学代表本小组对案例分析进行发言，要以PPT课件的形式进行展示，案例汇报完后每个小组需提交书面的小组案例分析报告。

3.3 案例分析评估阶段

在案例分析评估阶段，要组织做好小组评分、教师讲评及学生自我总结等工作。

首先，由各小组选派一位同学组成演讲评议组，根据评议的标准，对案例汇报内容进行提问，由演讲小组进行陈述和解答，评议组根据各小组的汇报情况对各小组的案例报告进行打分评价。

案例汇报完成后，教师还需对学生的案例分析情况进行讲评，对正确的观点和创新的想法应给予充分肯定，对有争议的观点要引导学生作进一步的思考。

最后教师还应组织学生做好案例教学书面总结工作，加深学生对相关专业理论知识的理解，提升学生分析问题、解决问题的能力。

4 案例教学的技巧和策略

案例教学是将理论与实践紧密结合的一种教学方法，为有效达到案例教学的目标，需要注意以下技巧和策略。

4.1 案例教学的基本技巧

案例教学有别于课堂讲授，案例学习不在于学生阅读了多少案例，而在于训练和引导学生通过案例分析，将专业理论知识运用于解决实际问题。案例教学更加强调主动的学习方式，更加重视学生的主体地位，如果学生没有学习兴趣，不能主动的参与，就不可能有好的教学效果。因此在实际案例教学中要求教师尽可能激发学生的学习兴趣，调动学生学习的积极性，诱发学生的创造性和创新性。

4.2 案例教学的策略

案例教学要达到预期效果，应注意一些策略：

讨论和交流是案例教学的重要组成部分，在案例教学过程中应根据不同学生的自身特点，采用不同的讨论和交流方式，以确保达到最好的教学效果。

要发挥学生的自主能动性。在案例分析过程中，既要发挥教师的组织和考评作用，更要利用好教师的引导和控制作用，通过案例学习教会学生分析问题的方法，放手让学生自己独立思考、独立分析，通过自己的分析追求最佳决策方案。

案例分析不但要重视考评结果，更要重视分析过程，在案例教学中要注意把握好过程和结果之间的关系。一般意义上而言，选择一个最佳的案例决策方案，是分析案例的目的，但在实际案例教学中，还应该更加重视培养学生在读、写、听、说等方面能力的提高，培养学生分析问题和解决问题的能力，提高学生的综合素质。

参考文献

[1]梅子惠.现代企业管理案例分析教程[M].武汉:武汉理工大学出版社,2006.

[2]黄由衡.《企业物流管理》精品课程建设的基本思路[M].长沙铁道学院学报(社会科学版),2008.

[3]何为惠.行为引导教学法在《企业物流管理》教学中的应用[M].读写算,2012,(40).

企业战略管理期末案例 篇8

案例：

海尔集团是在1984年成立的引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，1984年12月张瑞敏临危受命，担任厂长，那时，厂里生产混乱且缺乏秩序，1985年，海尔出现工人工资发不出的局面，同时，生产的一些冰箱发生质量问题，引发“砸冰箱”事件，正是这次事件砸响了海尔人的质量意识。经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。其发展经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。

案例分析：

海尔集团从濒临破产到较早走出国门并在国外享有很高知名度，正是得益于健全的内部控制和优秀的企业文化，其才能持续发展。

1、诚信和道德价值观规范的制定执行和高层基调的建立

管理层应该在公司范围内传达对诚信与道德价值观规范的遵循，使员工感觉被督促做正确事的压力，并且完全执行。

1985年顾客反映工厂生产的电冰箱有质量问题、张瑞敏进行检查发现仓库中还有有缺陷的冰箱76台时，做出了有悖“常理”的决定：由生产这些冰箱的员工亲自来砸工厂生产的电冰箱，强制的手段让海尔树立了深深的质量意识。通过“砸冰箱”这一行为，公司对诚信和道德价值观进行了有效地宣传推广；且通过张瑞敏的践行建立了质量意识的高层基调。

2、与利益相关者的关系

内部控制中的企业文化关注管理层与员工、供应商、客户、债权人等利益相关者进行交往时，是否采用高的道德标准。

海尔将员工的管理摆在第一位，根据实际情况制定管理规章制度，注重以绩效为基础的激励机制，使其各尽其能，各司其，化压力为动力，在自己不断进步的同时推动企业的进步。此外，树立“用户永远是对的”的服务理念，做到“零距离’服务，在家电行业竞争激烈的环境中，以优质的服务取胜，这正是其优质企业文化的体现。

3、文化控制建设

海尔文化高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂：

（1）核心：创新

创新是被全体海尔员工认同的价值观。为了创造有价值的订单，海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，最终使其走向世界。

（2）文化固本

二十几年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、环境建设等。

4、重视并购重组后的文化建设，促进文化融合

海尔通过吃“休克鱼”来实现其多元化发展战略。从20世纪90年代初开始，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。

通过并购进行扩张不乏失败的案例，其很重要的一个因素便是企业文化未能很好的融合。每个公司在其发展的过程中形成了独特的企业文化，在企业整合的过程中如果发生互斥，便不会产生一加一大于二的效应。海尔首先将其自身的企业文化打好扎实的基础，然后进行输出扩张，注重并购后双方文化的融合，最终实现盈利。

5、公司及战略层面的风险考量及业务风险的接受程度

风险偏好反映了公司对于风险的态度，影响企业的文化和经营风格，进而影响管理者的决策。

海尔的经营特点可以看作是略带保守型的企业文化，以适应高不确定性的市场环境。但这不是否认创新，而是在创新中不行险着，诠释了海尔经营商偏稳和相对于其行业地位低调的特点。当其它家电企业抓生产促销售时，海尔砸冰箱提出质量口号；在其它家电企业大力发展网络渠道时，海尔建立了遍布全国的服务体系，以服务抓住消费者；在某些家电企业试图行业垄断时，海尔选择多元化的道路，降低企业经营风险；在海尔向海外发展时，选择走欧美自创品牌难路而非发展中国家或加工制造这些易路。

低风险的运行文化，使海尔能够对决策结果和市场环境的变化迅速做出反应，处于对决策的良性应对状态中。

综合上面对海尔集团的企业文化分析可以看出，企业文化建设对建立和完善企业内部控制制度有着重要作用。企业应采取正确措施培育符合企业发展战略的企业文化，完善内部控制：管理人员发挥示范作用，营造积极向上的文化氛围。同时，增强开拓创新和风险防范意识，规范员工行为，将文化建设融入生产经营全过程，与发展战略有机融合，增强员工使命感和责任感，实现自身价值。