业财融合财务案例（共4篇）
业财融合财务案例 篇1
业财融合趋势下财务如何创造价值
课程介绍：
财务管理者要成为企业业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。
铂略财务培训本次课程将采用全新的模拟经营游戏结合业务与财务相互配合的实战案例带领财务人员跳出财务思维的桎梏，站在业务角度思考财务问题从而提升自我价值与部门影响力。
参加此次课程您将获得：
掌握不同业务模式下财务分析的重点以及业务沟通技巧 模拟经营练习
报表解读之毛利率解读
来自管理层的质疑：为什么销售额增加了，毛利反而下降了？ 为什么毛利变动幅度很大？
不同毛利的产品有何销售策略建议？ 损益表模拟汇报：针对直属上司、总经理、销售总监等不同领导层所关注的重点进行模拟汇报。
不同业务模式下的报表解读与沟通要点（下）
经济下行环境下，只有利润是不够的，还需要看销售是否有足够的回款，现金是否足够支撑企业的日常运营。本环节通过对报表中流动资产的分析使财务人员树立流动性管理的理念，并通过模拟演练告诉财务人员如何向管理层提出改善现金流的合理建议。报表解读之应收账款 如何通过财务分析找到收款改善空间的案例
业务沟通模拟：如何与销售总监沟通客户信用额度的问题 报表解读之流动负债
如何防范现金流断裂案例分析
企业年度运营计划报告案例展示
财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息，给到管理层与业务部门的战略决策强有力的数据支持，作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会议上提交完美的分析报告并进行汇报，本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展示年度运营计划报告的案例。来年目标展望与执行计划-财务如何支持业务发展：预算可行性评估、资金状况分析与融资方案 来源：/events.asp篇二：业财融合 管理会计
《管理会计人才观》 中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。然而，必须承认，面对管理会计的应用大潮，我们还没有准备好。
没有准备好的理由不少，首当其冲就是精通管理会计的人才不足。
有数据显示，我国会计人队伍已经超过1400万人，但管理会计的人才缺口已经高达300万以上。
对于上述数据的准确度我没有考证过。但就我个人10多年从事管理会计服务业所接触的情况而言，管理会计人才匮乏的严峻程度大抵如此，或者更甚。
一家行业内领先的制造业企业在一场重要竞标中败下阵来。因为这家企业的财务人员只懂成本核算，不懂成本管控分析，更不掌握产品成本的准确信息。面对对手压价，胜算几何？
一家地产集团屡屡在资金链上捉襟见肘。因为缺乏团队，全面预算管理的推进效率低下，企业资金安排缺乏规划，一遭遇政策变动和信贷紧张就陷入危机„„
这样的例子比比皆是。由于缺乏人才，一些企业或是对管理会计几无了解，或是缺乏管理会计应用的具体方法，每每失语于决策的关键时刻。
人才是第一生产力。这一点，在管理会计的应用领域，表现尤为突出。相较于财务会计，管理会计工作的成败在更大程度上由人决定。
财务会计面向过去，承担的是企业的记账和算账工作，所有数据都是已经发生的，所有工作都遵循统一的准则展开，涉及个人主观判断的成分较少，甚至随着信息技术的发展，很多工作皆可由电脑所取代。
而管理会计面向未来，承担的是计划、控制、决策和评价职能。管理会计人才面对未知的未来，需要运用专业方法进行信息的整合和分析，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。在这个过程中，没有约定俗成的准则，也没有可以照抄照搬的路径，其工作的成败在极大程度上依赖于团队的专业素养和创造性。
我经常说，财务会计是普通话，而管理会计是方言。普通话一统江山，有既定的语法和发音，既不需要创新也缺乏灵活度。
而方言则各不相同，不同企业皆可结合实际进行创新和改良，而最终结果的好坏关键在人。
作为一门专业学科，管理会计对人才的要求很高。管理会计人才不仅需要掌握管理会计的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、it 等学科的技
术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能力。这些都为企业搭建或培养管理会计人才团队提出了巨大的挑战。
三星创始人曾经说过，“我毕生80%的时间都用在了积聚和培训人才上。”综观全球，管理会计职能早已为大部分世界500强公司所应用。他们之所以能创新性地应用管理会计为企业持续创造价值，皆因其投资于人才，并竭力发展和挽留人才。
而放眼我国企业，在一小部分已经成功对管理会计进行系统性应用的企业中，无一例外也皆有一个良好的人才引进、培养和发展机制。
当前，技术的进步和经济的发展已经将我们带入了全面的精益时代。当一些有远见的管理者开始为提升价值而调整其财务部门，管理会计人才的真正价值也日益凸显。对于企业cfo而言，锻造和建立一只富有战斗力的管理会计人才团队将日益成为其核心任务。
《中国管理会计引领企业革命》 对于中国管理会计而言，刚过去的2014年是具有里程碑意义的一年，也可称之为中国管理会计的“元年”。迈入2015年，国家财政部会计司网站上立马又刊登一系列的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(下称《指导意见》)解读。各种迹象表明，今年中国管理会计在理论、实践、信息化和咨询服务领域都将有飞跃式的大发展，管理会计人才也将迎来“最美好”的时代。
传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，不少专家指出，通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。然而，中国的“账房先生”们却遇到了难进决策层的尴尬。更有专家从深层次指出，管理会计在中国存在“做的人不在学，学的人不在做”的尴尬现状。
那么，企业的管理会计究竟应该由什么样的人担任?管理会计和传统会计又有何不同?中国的“账房先生”们又该如何使用管理会计的知识进入决策层，成功帮助企业转型呢? 与传统会计的不同
全球快餐业巨头麦当劳公司的首席营运官(coo)芬顿(tim fenton)于2014年10月退休，至此，麦当劳就再也没有任命新的coo，而是扩大两位高管的职责。其中，首席财务长本森(pete bensen)将负责监督全球供应链、发展及特许经营业务。由此可见，管理会计在西方现代商业活动的作用是巨大的。
然而，在中国的企业中，会计似乎只要算好账、管好钱、避好税，完成这三大“使命”就可以了。要与管理挂钩，甚至影响决策层的最终决定，似乎都有些远。
在财政部会计司对《指导意见》的解读中也指出，管理会计目前在中国的“尴尬”——大部分单位仍处于“不知在做”的阶段，即虽然在实践中运用了管理会计的工具方法，但不知道管理会计是什么，也缺乏系统运用管理会计的意识;甚至还有一些单位尚未应用管理会计的相关工具方法。只有少部分单位属于“已知在做”，即知道管理会计是什么，并在实践中不断探索运用，这些“已知在做”的单位尽管已经走在了我国管理会计实践发展最前沿，但他们目前也只是运用了管理会计的部分职能，系统性、针对性和有效性还有待进一步提升。
那么，作为会计的一个分支，管理会计与传统的“账房先生”究竟有何区别呢?对此，高顿研究院高级讲师金学峰在接受《国际金融报》记者采访时做了详细的分析。首先，从财务部和其他部门的关系来看，管理会计理念下，财务部的管理会计部门作为一个重要的数据中转站，它可以有效、即时地收集，处理，分析数据最后转化有用的信息支持管理层决策。金学峰指出，“这些有用的信息作用于其他业务部门，然后其他业务部门通过实践把成果反馈到财务部门，财务部门经过再分析可以调整，更新原有策略。而传统会计则偏重于记账、现金出纳等能基础职能。” 其次，从财务部与客户的关系来看，金学峰指出，随着大数据时代的来临，分析消费者行为可以为公司制定适当的战略目标。如今得数据者得天下，财务部作为数据的收容站，管理会计的作用越来越重。而传统会计师是不参与其中的。
另外，风险防控方面，随着企业规模逐步变大，结构日益复杂化，资金作为公司流通的血液，资金的控制和使用尤为重要。金学峰强调，“预算系统是管理会计的一个重要职能，管理会计需要对其直接负责。”
谁适合当管理会计 既然管理会计是要建立在数据分析和信息处理基础上的，那么这项工作是不是还得由企业的财务部大展拳脚呢?事实上，在许多企业中，正在做信息化建设的项目的是it部分。财务部和其他部门一样，只负责提供用户需求，以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试。至于企业整体信息化方案的顶层设计和实施路线规划，财务总监们更多地只是在会议上旁听而已。
这便引出了这样一个有趣，却非常重要的问题——谁来做管理会计的工作?是熟悉业务但不怎么懂会计知识的业务部门，还是懂管理会计知识却缺乏实战业务操作能力的财务部门? “从性格出发，管理会计不能够像传统会计一样，把自己关在封闭的小屋里做账，管理会计是需要与人交流，通过和其他部门的沟通，与客户的交流，与管理层的交流，从而引导公司健康运营，帮助公司制定相关政策方针，所以具备沟通能力和协调能力的人尤为合适。”金学峰如此向记者表示。
其次，从理论出发，金学峰认为，管理会计如果没有相应的财务、税务等知识，那么会计管理在日常工作会很被动，会计的专业性和合规性容易受到质疑。国内外对于会计从业人员培训体系是相当的重视。icma管理会计证书为财务人员提供很好的专业性培养。所以同等情况下，专业证书持证人有其优势。
而从实践出发，金学峰强调，再好的理论离开了实际都是空谈，所以现在很多优秀的会计高管都是从业务会计做起的。“业务会计需要会计去业务部门锻炼，跟产品打交道，跟客户打交道，从根本上了解公司的产品运营。有了这样的实战经验之后，在分析问题，与人交流才能接地气，在做全局战略部署时才能避免纸上谈兵。所以有过硬的行业及产品经验的会计是管理会计的不二人选”。“业财联合”提高效率
由于管理会计的“跨学科”性质，在日本曾做过一项对企业管理者的调查：企业认为培养业务部门人员的会计知识容易，还是培养财务部门人员的业务知识容易?结果多数企业选择的是前者。
对于这样的结果，不少资深财务人士表示相当理解，通过亲身经历，他们深刻感受到：以一线的业务活动和管理经验为基础、辅以必要的会计知识的业务部门员工，所形成的管理会计实践层面的见解，要多于以会计知识为基础、辅以必要的业务知识的财务部员工，因为他们对管理活动更有感性认识，并且对诸如降本增效等管理目标负有直接的责任。丰田公司的成本企划部总经理小林英幸，在丰田就既是产品工程师也是会计师。他介绍道，“在丰田，除了专业的财务部门，还有来自设计、研发、采购等五六个领域的团队来从事会计工作，这都是管理会计的工作。”
美国会计史学会前会长、日本大阪市立大学冈野浩指出，“日本的管理会计强调的不仅仅是会计本身，它融合设计、工程、技术，是一个跨学科、跨部门的概念。”这意味着，管理会计要想在实践层面做好，不能把任何一个管理会计专题(成本管理、预算管理、绩效管理、信息化)看作一系列事务，而应该视为一个项目。项目团队来自包括财务部在内的拥有相关专业技能的不同部门，每个项目成员都应该掌握管理会计知识和技术。
管理会计做得好的企业也不全在国外。海尔便是国内管理会计实践创新的优秀典范。“ 战略和组织变革是管理会计创新的前提，正如电脑不可能用非常传统落后的硬件去跑最创新的软件那样，如果企业的组织、运营、结构都是非常传统的，那么创新的管理会计的价值是没有办法发挥到最大化。”海尔集团管理创新研究院院长彭家钧向记者表示，“于是我们首先做的便是企业平台化，让企业成为一个对用户对价值负责的全流程中心。”
业内人士分析，这种“对用户对价值负责的全流程中心”其实正是做到了“人单合一”、“业财联合”。它将损益账户做到每个员工头上了，每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本，业务部门的人还能不懂自己那张损益表的收入成本项目是怎么计量的? 另外，华为也有一个一千多人的流程管理部门，汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的专家，为各个业务体系做流程再造，并用信息化系统固化实施。这也是管理篇三：业财融合与价值创造
业财融合与价值创造
高顿观点
随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务部门认可的财务部门并不多见，传统的财务职能从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。
1、公司建立了财务共享中心，下属单位不需要会计核算人员，那留任人员怎么办?
2、都说财务人员要成为业务合作伙伴，但具体做什么?怎么做?
3、下属单位财务人员做什么事情最能为公司创造价值呢?有没有最佳实践指导呢?
4、财务部门与业务部门总感觉沟通不畅，合作被动，如何改善?
5、财务转型后，传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作? 在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正 是财务价值所在。
高顿财务培训师资团队潜心钻研转型时期财务职能的发展趋势，实地走访调研多家标杆企业先进的财务管理经验，精心打造《业财融合与价值创造》课程，以期帮助中国企业快速提升财务管理能力，为企业创造更大的价值。
课程收益
转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型
业财融合：从源头上解决财务与业务的沟通协作难题，真正掌握财务、业务融合秘诀
价值创造：学习标杆企业财务先进经验，掌握如何业务运营过程中发挥的财务价值
综合提升：明确新时期财务人员胜任能力要求及提升路径，帮助财务人员学习与成长
课程对象
上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢
财务总监、财务经理
子公司、事业部财务人员
管理会计职能相关人员
公司财务骨干、重点培养对象 上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢篇四：业财融合发展在中国移动的推行研究
业财融合发展在中国移动的推行研究
作者：林佩璇
来源：《财经界·学术版》2015年第03期
摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。
关键词：业财融合 通信行业 精益化管理 综合价值
随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。
一、业财融合的特点及其所带来的影响
业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。
从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。
从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。
二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析
（一）不断地创新的企业管理理念
中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。
（二）企业信息化程度较高
业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。
（三）较为完善的内部管理体制
中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。
（四）财务管理高度集中化
中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。
三、影响业财融合发展实施的主要因素
（一）全面的顶层设计
业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。
（二）一致的管理目标
目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。
（三）复合型的业财融合人才
企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。
（四）有效的数据融合系统
信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。
四、推行业财融合实施的对策
（一）引进经验，持续优化顶层设计
业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。
（二）建立约束机制，引导目标一致
解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。
（三）建立融合人才的梯队培养机制
如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。
（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一
项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。
另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。参考文献：
[1]刘雪松.积极推进业财融合 助力公司价值创造.中国总会计师，2014 [2]刘安天.企业财务业务一体化进程再提速[n].中国会计报，2014 [3]孙林敏.财务业务一体化的实施浅见.经济师，2010 [4]李福东，姜文颖，向磊.业务财务一体化需求分析思路与方法研究[j].邮电设计技术，2012 [5]于靖.关于业务与财务融合的预算管理模式之我见[j].企业研究，2013篇五：业财融合发展在中国移动的推行研究
业财融合发展在中国移动的推行研究
作者：林佩璇
来源：《财经界·学术版》2015年第03期
摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。
关键词：业财融合 通信行业 精益化管理 综合价值
随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。
一、业财融合的特点及其所带来的影响
业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。
从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。
二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析
（一）不断地创新的企业管理理念
中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。
（二）企业信息化程度较高
业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。
（三）较为完善的内部管理体制
中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。
（四）财务管理高度集中化
中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。
三、影响业财融合发展实施的主要因素
（一）全面的顶层设计
业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。
（二）一致的管理目标
目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。
（三）复合型的业财融合人才
企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。
（四）有效的数据融合系统
信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。
四、推行业财融合实施的对策
（一）引进经验，持续优化顶层设计 业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。
（二）建立约束机制，引导目标一致
解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。
（三）建立融合人才的梯队培养机制
如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。
（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一 项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。
另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。
业财融合财务案例 篇2
财务管理是一项综合的、全面的、动态的管理工作,涉及到企业运营的各个方面,并且实现对企业各项业务的事前预算、事中控制和事后评价的动态管理。财务管理工作包含预测、决策、预算、记录、对比、差异分析、纠正、评价、 激励等一整套循环流程,但是,当前很多企业的实际财务管理工作仅停留在记录这一环节,既没有发挥财务的决策功能,也没有实现财务管理的监督职能。要改变这种现状, 就要打破现有的常规模式,推动财务管理工作由幕后转移到幕前,财务人员参与业务部门管理,财务与业务充分融合,实现决策监督性的主动式财务管理模式。
二、加强业财融合的现实必要性
1、业务和财务融合是提升财务管理水平的基础
在很多企业,财务工作都被视为是事后的反映工作, 反映工作只是财务管理工作一个环节,并且是一个事后环节,而诸如预测、决策等功能根本没有发挥的余地。这是因为,实际情况是财务部门往往单打独斗,没有深入业务部门,了解业务内容和现金流特征,这样的结果造成财务工作无法体验出管理作用。以项目投资管理为例,领导层希望财务部能够制定出一套可行性评估报告,这就需要财务部获取详细的数据进行加工分析,财务部不可能凭空想象,需要与其他部门协调,参与整个项目规划过程,这样才能正确全面地搞清现金流。只有财务与业务的融合,财务人员才能对业务的具体性质有深入的了解,这样,财务管理工作才能有的放矢,否则,财务预测无法做到精准,财务核算也无法做到精准,财务分析就无法做到有理有据。财务工作要想从幕后转移到幕前,从被动转向主动,首先做到财务工作方式转变,即改变以往财务工作与业务相分离的状态,实现两者的融合。
2、业务和财务融合是企业强化风险预警和防范的需要
随着企业规模的不断壮大,企业的经营业务会不断拓展,甚至会涉足于新型业务,并且企业的机构数量也在不断增长,企业的管理幅度将增宽,这无疑增加了企业的经营风险。为了应对可能面临的经营风险,企业需要建立起一套风险预警机制予以应对,而业务和财务的融合能够进一步增强风险预警机制功能的发挥。首先,财务部门参与到业务管理上来,打破了以往业务部门闭合的运作,财务部门能够及时获取业务数据,掌握预算执行情况,这种协作工作模式能够加强业务部门的财务监督职能。其次,财务工作延伸至业务的全环节,财务部门能够了解业务部门的运作过程,有助于帮助业务部门更好地评估内部控制缺陷和潜在的风险点,特别是在采购、销售等关键性的资金流动环节,提出建设性的改进意见。再者,企业在建立风险预警机制时,往往采用一些财务指标进行衡量,业务与财务的融合有利于财务指标和标准的科学性,加强财务指标的预警作用。
3、财务和业务融合是实现价值管理的最大化
企业价值最大化是企业经营的目标,价值管理也是财务管理工作的一项重要原则,价值最大化就是要实现经济资源配置的最大效用。价值最大化的目标是融入的到企业经营的各个环节,例如,采购环节要实现采购成本的最小化;项目投资要实现现金流量现值的最大化;资本结构要保持合理的比例。对于这些工作,单纯依靠业务部门是无法完成的,因为业务部门大多情况下追求是结果,容易忽略到工作的效果。财务部门的参与能够改变这一现状,财务部门对于成本和效益比较敏感,当业务部门要做出决策时,财务部门可以通过预测、测算、预算等方法,恰当地识别各项生产要素和成本费用,提供有关决策的详实数据。 如财务部门要实施作业成本法改进成本管理,通过与生产部门的合作,识别出产品生产的各个增值作业,从而为成本管理提供更加精确的信息。因此,财务与业务的融合使得企业的价值管理成为可能。
三、财务与业务融合的实现途径
1、组建业财融合团队,建立业财融合机制
业财团队和业财合作机制是实现业财融合的前提。业财合作团队通常是由财务人员、业务部门和营运部门等共同参与的合作团队,财务人员应该具有良好的沟通能力、 较强的业务理解能力和丰富的管理会计经验,能够利用自身的专业知识为整体团队提供成本预算、效益测算和风险评估等基础性数据资料,以实现优化业务流程和决策价值最大化的目标。目前,这种业财融合有两种模式,一是派驻财务人员驻进业务小组;二是成立业财融合组,设立业财融合岗位。另外,确定业财融合团队的运作机制也非常重要,运作机制本质上就是权责利的恰当分配,就是要确定业务融合团队的各个岗位的分工和领导地位,要明确团队的决策流程和工作方式。
2、以全面预算管理为切入点
全面预算管理是具有计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制,具有全方位、 多点面的特点,能够把企业所有部门都融入进来,是实现业财融合非常恰当的一种管理方法。因为预算是一个反复沟通、反复反馈和反复纠正的结果,需要全员参与和各个部门与单位的积极配合。预算管理中最麻烦的问题在于预算过程中的协调问题,因此,企业应该专门成立预算委员会全权负责企业的整个预算管理过程,预算委员会应由企业的领导负责,便于各个机构之间的协调,委员会应由财务、生产、销售、后勤等多个职能部门抽出业务骨干参与, 并下设预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组。预算在编制过程中,应有财务部牵头,由专人直接对接各个职能部门,职能部门应积极配合,详细分解部门业务环节,认真研究历史数据和市场价格信息,制定详细的预算计划。在预算执行过程中,因为预算的各项收支都要经过财务支持系统,财务部门应及时监控预算执行进度,及时向有关部门反馈信息。
以上海电力公司为例,以往的预算管理暴露出很多问题:执行力度不强,奖惩机制流于形式,瞒报预算执行情况。为了改善目前现状,充分发挥预算控制作用,主要通过以下三个方面的努力:(1) 利用信息技术,精细化预算编制;(2)统一平台,财务系统及时追踪预算额度执行进度, 杜绝瞒报现象;(3) 财务部门在每一月度和每一季度编制预算报表,及时评价分析,提升预算执行力。经过以上努力,上海电力公司的预算偏差大幅度减小。
3、以成本管理工作为切入点
成本管理是企业经营管理的一条主线,也是连接财务部门和众多业务部门的一条主线。成本管理就是通过成本预测、成本预算、成本核算、成本控制和考核分析一整套的管理流程,不断优化业务流程和消除不增值作业,实现成本效益最大化的目标。成本管理的本质就是将控制的重心前移,从源头上明确成本控制的目标,将目标分解到每一道工序和每一道作业,将责任划分到每一个部门和每一个员工。而现实中存在的问题有:(1)企业的成本目标模糊, 缺少成本预测;(2)成本定额缺乏科学的标准;(3)成本核算过程粗放,成本信息失真现象严重;(4)成本分析和业绩评价流于形式。以上问题反映企业管理上的突出问题,很大程度上在于财务与业务相分离,不管是成本预测,还是成本分析,成本管理的所有环节都缺少不了财务部门的参与管理,缺少财务部门的牵针引线,业务部门就难以实现业务流程再造。以定额管理为例,定额管理的精髓在于将业务流程分割成不同的作业单元,从而实现定额结果的“精” 与“细”,它需要财务人员深入到业务部门或加工车间,详细了解业务运作流程和识别增值作业,与业务人员相互沟通和协作,这样才能做出具有激励和控制功能的定额标准。
以武汉钢铁股份有限公司为例,在面临外部市场不景气的压力下,武钢股份决定利用财务支持系统,重新规划成本流程,已达到减少效益差的生产线,提高经营效益。武钢股份采用目标成本法的管理方法,重新倒置以往的管理流程,具体表现为:营销部确定产品结构、销量和价格方案,由领导小组审核确定,然后由计财部测算成本和利润, 领导小组安排会议,根据利润预测调整产品结构,根据成本预测倒逼工序费用和钢铁成本,再由钢铁成本倒逼原料成本。通过这个管理流程的再造,2013年武钢股份的盈利产品比例增长5个百分点。
4、以投资管理为切入点
在企业的不断扩张过程中,投资似乎成为企业管理者不可避免的一个话题,投资的内容是丰富多样的,小到投资一条生产线,大到企业的并购扩张战略。投资管理过程大致分为以下三个阶段:前期评估和预算过程控制以及后期维护管理。不管在哪一阶段,都离不开财务决策支持系统,都离不开财务专家的参与。在前期评估和预算阶段,财务决策支持系统为可行性评估提供市场分析数据和运营支持数据,并且可以采用特定的管理会计方法建立决策模型,为实施方案提供预算决策方案。在过程控制阶段,财务决策支持系统可以充分发挥其监控能力,及时捕捉投资执行数据,掌控投资执行进度,并结合市场反应数据合理分析投资过程面临的风险,从而及时控制和防范。在后期维护管理阶段,财务部门通过专门方法,建立现金流预测模型,为投资标的的生命周期进行理性的勾勒,从而提供决策支持信息。因此,业财融合模式为投资管理提供了更多的资源支持。
四、结语
以往的核算型财务管理模式具有滞后性和被动性的缺陷,无法实现财务支持对业务流程再造和价值增值的推动作用,而业财融合模式是财务运作由核算型向管理型转变的支柱,能够提升财务管理的价值和企业的管理效益。 推动业财融合模式的实施需要建立新的组织机构和确立协作模式,可以从预算管理、成本管理和投资管理等为切入点,实现财务支持与业务决策的充分融合。
摘要：在市场化和全球化的经济背景下,企业当前的核算型的财务工作模式已经很难适应新环境的要求,而业务与财务结合的管理型财务模式成为未来企业管理的新潮流。业财融合的管理模式加强了财务部门和业务部门的协作和沟通,提升了业务部门的决策化水平,实现了财务对于业务的全流程监督。本文从业财融合管理模式的现实必要性展开论述,并就业务工作和财务管理的切入模式进行阐述,并加以案例进行分析。
业财融合财务案例 篇3
关键词：业财融合；精细化；财务管理；措施
一、业财融合概述
（一）业财融合的主要方面
业财融合主要是指当经济业务发生的时候，财务能够及时的接受业务给予的反馈，业务也能够通过财务信息来更好的反映，可以更好服务于经济业务，财务人员的工作也逐渐向事前预测转变。其中业财融合的主要包括了以下几个方面：
1、业财融合的风险管控
业财融合风险管控的过程不能简单的将提高效率为最终目标，而是要科学合理的评估风险，要将即将发生的风险控制到一个合理的范围之内，需要通过财务和业务部门合作，一起研究出一套合理的风险管控的方案。
2、业财融合的财务分析
业财融合的财务分析要在财务信息和业务信息中更好的实现整合和共享，为了避免分析工作出现分歧，财务部门和业务部门也要加强合作，要从业务的视角出发，坚持以企业价值为主要的导向，对企业的业财活动进行深度的分析。
3、业财融合的资源配置
业财融合的资源配置就是要兼顾客户的价值和企业的价值，在满足客户需要的同时，也要不断的提升企业的经济效益。具体来说涉及到了财务分析与业务分析、业务需求与投资预算匹配、预算的调整与分配等方面。
（二）业财融合的实施原则
1、坚持因地制宜的原则
每个企业的基础管理、管理模式之间都存在着较大的不同之处，因此企业为了更好的实施业财融合，就应该在实际操作中坚持因地制宜的原则，要从企业的实际管理现状出发，采用不同的方式进行逐步推进，这样才能够将业财融合的工作落实到实处。
2、坚持全面性、实适用性、实操性的原则
与其他财务理论相比，业财融合是一项实践性较强的工作，是不能够一蹴而就的，是需要一个长期不断完善的工作。业财融合的全面性是指业务要尽可能的覆盖到企业经营中的每个环节，要保证业务人员和财务人员之间能够通力合作，更好的实现企业的经营管理目标；业财融合的实操性主要是指采用的措施方案要有较强的可行性，不应该仅仅的停留在形式上；业财融合的适用性主要是指在实施的过程中要从企业的实际情况出发，而不是一味的借鉴先进的经验，而是要选择适合企业自身实际情况的方案。
二、实施业财融合的重要意义
在企业的发展过程中实施业财融合可以起到重要性的作用，可以对经济的发展起到支撑的作用，其中对企业的重要意义体现在以下几个方面：
（一）有利于企业实现精细化管理
业务和财务的深度融合可以更好的实现企业的精细化管理，通过业务信息和财务信息的有效结合，可以为企业的经营决策提供合理化的建议，更可以获得从不同部门反馈来的信息，有利于实现企业的精细化管理。
（二）有利于提高企业的经济效益
实现企业价值最大化是现代企业经营的最终目标，可以说企业的财务管理是一种价值管理，通过业财融合可以对企业各个生产环节进行控制和价值分析，及时的将订单信息、成本信息、质量信息反馈给财务部门，更好的实现企业价值的最大化。
（三）有利于防范企业财务风险和监控
随着我国企业经营规模的不断扩大，企业将面临着较大的经营风险，这些风险主要体现在了企业的财务方面上，因此财务管理的主要职能是加强对风险的防范和控制。通过业财融可以对企业的各个生产环节实施闭合、完整、有效、严格的控制监督，可以对财务风险管理的薄弱环节加以改进，更好的实现对财务风险和监控的目标。
三、实施业财融合推进精细化财务管理的措施
（一）建议一支高素质的业财融团队
在实施业财融合推进精细化财务管理的过程中，一支高素质的业务融资团队是必不可少的，这支团队既要有较高的沟通能力、战略思考能力、财务领导能力、信息技术能力等，因此在企业内部要建立一支高素质的业财融团队，这个团队需要从企业的资金组、成本管理组、税务筹划组、预算组中的一些优秀人员来组成，例如可以通过成本管理组的专家，来对成本的使用进行评估；可以通过税务专家的知识，来控制可能发生的税收风险。
同时考虑到企业财务人员要承担起管理专家、财务专家、业务专家等重要角色，因此要求业财融合的人员有较高的综合素质，企业要从不同财务人员的素质水平出发，设计出比较合理的业财人员的成长路径，建立起一支高素质的业财融合的团队。
（二）制定业财融合考核评价机制
一个良好的业财融合考核评价机制可以保证业财融合在企业精细化财务管理的实施，在建立考核评价机制过程中，要通过预算执行偏差率和指标覆盖率来进行考核，为了更好的建立起业财融合的考核评价机制要明确相应的责任，要将月、年作为评价的参考指标，提高业财融合考核评价机制的科学合理性。
（三）做好业财联动专题的分析工作
为了及时的发现在实施业财融合推进精细化财务管理过程中的问题，可以通过做好业财联动专题的分析工作来实现，更好的发挥出财务预警的重要作用。企业的销售部门和财务部门要对应收账款的账龄进行详细的专题分析，这样就可以很好的识别出高危客户，并且在经营活动中进行重点的催收，避免出现呆死坏账的问题出现。企业的生产部门和财务部门也要对成本管理进行专题分析，要对标准成本与实际成本进行对比，编制出模拟利润表，提高降本增效的空间，判断出企业生产经营过程中的降本增效的关键点，最终实现降低成本的目标。
四、总结
综上所述，企业实施业财融合有利于更好的推进企业财务精细化管理，业财融合的实施可以给企业带来较大的经济效益，可以更好的对企业的经营活动进行监控，因此我们要从实际情况出发，采取科学合理的方法来推进业财融合在财务精细化管理中的水平，促进企业获得长期可持续发展。
参考文献：
[1] 宋吉峰，刘玉.加强内部控制 构建业财融合新体系[J].中国总会计师，2014（09）.
业财融合财务案例 篇4
关键词：管理会计,业财融合,大数据,业财信息
一、管理会计理论基础与实务发展
管理会计(Management Accounting)是企业为内部经营管理层的决策提供信息支持的会计分支,是服务于企业内部管理的会计体系。
(一)管理会计理论基础
早期的管理会计研究主要以经济学理论为基础。从1960 年后期至1970 年早期开始,经济学理论基础广泛应用于成本预算、责任会计、成本管理、质量管理以及标杆管理等领域。其中古典经济学中的企业“黑箱”理论是影响早期管理会计研究的最典型理论基础之一。“黑箱”理论认为,企业是参与市场竞争的主体,企业的目标和功能是追求利润最大化。但随后Coase(1937)、Alchian(1965)、Demsetz(1967)均指出了“黑箱”理论的局限性。管理会计研究的理论基础也逐步从以单纯追求企业价值最大化的基础理论转向以协调合约各方利益关系和降低代理成本的代理理论。Holmstrom(1979)借鉴经济学中基于各方利益最大化的帕累托改进理论,首次运用代理理论开展了管理会计研究。他认为,在代理人存在最低效用和激励兼容约束的情况下,委托人选择代理合约方式,以达到效用最大化。而Holmstrom基于信息不对称和道德风险开展了管理会计信息系统的价值问题研究,分析了如何通过引入产出结果之外的额外信息系统实现委托人和代理人双方效益的提升。此后,Baiman(1982)进一步引入信息获取的时间维度、跨期代理问题和多代理人问题,考察了委托人与代理人在各种管理模式和背景下的价值管理问题。
(二)管理会计实务发展
从管理会计实务来看,其发展大致经历了四个阶段。第一阶段是19世纪60年代以前,以内部成本管理与控制为核心的成本控制阶段,该阶段主要的管理会计手段是实施成本会计和全面预算管理。第二阶段是19 世纪60 ~80年代,这一阶段引入了会计信息系统的概念,并强调会计信息系统在公司组织管理中的有效运用。第三阶段是19 世纪80 ~ 90 年代,企业内部管理的重心逐步从传统成本管理与控制向全面内部管理和战略管理转移,管理会计领域从单纯的成本管理向全面内部管理领域渗透。第四阶段是20世纪90年代以后,管理会计实务领域形成了以预算管理、经营业绩管理、平衡计分卡(BSC)、经济增加值(EVA)、作业成本法(ABC)及作业基础管理(ABM)等为基础的相对成熟的管理会计工具。至此,管理会计在企业内部管理中的重要性也得到了进一步的认可。
二、大数据环境下的信息需求与传统管理会计的局限性
传统管理会计研究无论是从理论研究层面还是实践应用层面,都以传统的大工业产品生产行业为基础,面对现代互联网高速发展环境下以需求为主导的个性化、订单式服务以及体验式营销等新型业务,传统的管理会计暴露出明显的局限性。
1.以标准成本为核心的传统管理会计不适应互联网时代的业务发展需求
传统的管理会计体系以标准成本为核心,为企业价值创造和利润最大化提供决策依据,预算管理、标准成本理论、盈亏平衡点分析等工具均以标准成本为基础。标准成本是指在最优的生产条件下,利用现有规模和设备能达到的最低成本。标准成本指的是平均标准成本,是平均数的概念。但在互联网环境下,企业的生产和服务以个性化定制服务为主,缺乏大批量的生产环境,依据以平均成本为核心的标准成本来制定决策可能会导致错误的结果。另外,随着服务和营销成本的比重逐步增长,产品成本占整体运营成本的比重日益下降,产品标准成本在面临以服务、营销成本和固定成本为主导的互联网行业时将全面失效。大数据时代企业以客户服务为主导,以产品多样化、服务个性化为生产模式,且多数情况下,企业提供的服务并不一定会带来直接的收益。因此,传统的以标准成本为核心的管理会计体系在大数据时代的价值将大幅度下降。
2.传统的管理会计以小数据的简单计算为基础,不适应大数据时代企业发展的需求
批量生产企业的标准成本计算,是基于企业生产某种产品的总成本的,包括直接材料、直接人工、间接费用等,通过直接、间接的手段将总成本分别分摊和计算至产品。由于使用的是平均单位成本的概念,整个过程数据量少、计算过程简单,数据较易统计。但面对大数据环境,客户规模以千万甚至亿为单位,针对每个客户、每次服务的成本千差万别,成本和收益并不能直接对应。在这样的经营环境下,传统的管理会计体系将面临失效的局面。
3.传统的管理会计工具系统相互割裂,缺乏业财融合思路
传统的管理会计应用工具主要以财务后端数据为核心,通过倒推模型开展成本管理和提供信息,缺乏业财融合管理基础。互联网经济下,要准确核算互联网大数据产品和服务的成本,必须按照业务发生逻辑即业务驱动财务的模式,以业财融合的思路,通过精细化管理提供信息,业财融合管理在互联网大数据时代的管理会计中显得非常重要。此外,传统的管理会计工具包括预算管理、BSC、EVA、ABC等,各个模块也是相互独立,没有形成一体化的通过信息系统自动对接的体系。
三、基于大数据思维的业财融合管理会计体系框架
1.大数据时代管理会计信息内容体系
在大数据背景下,企业提供的产品和服务以免费业务拉动的商务模式为主导,以提供个性化定制服务或拉动相关业务(如广告等)为盈利基础。在这样的环境下,企业需要的支撑内部经营管理决策的管理会计信息,不再是以平均成本为基础的标准成本,而是以单个客户或单笔业务为核心的基于大数据管理系统的作业成本管理体系。
以通信行业为例,客户资源是通信企业的核心资源,每个客户带来的收益和企业为之所付出的成本千差万别,以平均收益和平均成本为基础的管理会计体系将无法为企业实施精细化营销提供信息支撑。通信企业对管理会计的核心信息,是评估有价值的客户、发现潜在的目标客户并开展精细化营销。因此,通信企业的管理会计体系,需要提供以海量数据为基础、以单个客户为核心的,能准确计算单个客户收入贡献、成本耗用、利润贡献的信息,并通过大数据基础发现和管理目标客户,以支撑精细化营销,最终实现企业的效益最大化(详见图1)。
2.基于业财融合的管理会计框架
传统的管理会计体系以财务会计体系为基础,并对其进行延伸,同时对管理会计相关信息进行挖掘,数据基础和模型架构简单,对于业务数据的需求也以总量级别为主,因此对业财融合管理的要求并不是非常迫切。企业的财务信息系统和业务管理系统往往是独立、自成体系的,信息共享和数据对接较少。而大数据背景下,管理会计体系的信息需求是清单级别的细颗粒海量信息。在这样的海量信息和数据需求背景下,财务会计体系的功能将非常有限,需要以大数据思维和业财驱动为主线,以业务系统为基础进行重构,以满足业财数据信息需求。
以通信企业为例,通信企业客户规模庞大,要获得单个客户的收入、成本、效益信息以评估哪些客户为企业带来收益、哪些带来亏损,就需要海量信息的支撑,此时就必须以大数据为基础了。
如图2所示,为分析通信企业基于业财融合的管理会计体系,可以把整体体系划分为三个层面:1以单客户为微单元颗粒的基础信息数据收集。这包括业务与收入测信息、成本与耗用测信息两个方面。业务与收入测信息可通过业务管理系统获得,例如先通过客户管理系统获得客户的基础信息并作为业财信息归集的微单元颗粒基础;再依托服务和产品管理系统获得服务和产品的类型、价格体系等信息;最后通过交易管理系统获得客户与产品的订购和交叉关系,以及单个客户的产品使用数量、收入贡献等信息。单个客户的耗用和成本方面,可依托业务交易管理系统、采供和物资管理系统以及成本费用结算系统,根据客户对产品和服务的耗用情况,把企业的成本归集到单个客户,从而获得单个客户的成本支出信息。2基于单个客户的大数据管理会计报表。依托第一个层面以单个客户为基础归集的收益和成本信息,可编制生成针对单个客户的收入、成本和利润等管理会计报表,用于评估和判断客户的价值,最终针对性地开展精细化营销,以实现企业价值最大化。3基于多维度的业财融合管理会计报表体系。由于客户数量过于庞大,单客户管理会计报表的使用价值有限,故需进一步通过分类、汇总、采集等手段,凭借大数据信息基础,对以单客户为微单元的管理会计体系进行提炼和分类,实现更高层面的管理会计报表体系,最终得到能为内部管理决策提供有力支持的管理会计体系。
3.基于自动对接的大数据系统支撑
大数据思维下的管理会计体系以海量数据为基础进行信息加工,故传统的手工数据统计方法已不适用,必须搭建基于自动对接的大数据系统支撑体系。现代互联网企业都有较为完善的管理信息系统,例如电商平台的交易系统集客户管理、订单管理、交易管理、结算管理等于一体,通信运营商的管理系统包括网络管理系统、业务管理系统、客户管理系统、营销管理系统、结算管理系统等。这些业务系统能提供大量的管理会计信息,对企业内部管理和经营决策均非常有用,但这些信息分散于各系统中,处于零散、割裂的状态,必须通过采集、整理和模型运算才能转变成有用的信息,这个过程就必须依托业务系统的自动对接实现对大数据管理会计信息的加工和处理。
仍然以通信运营商为例,为充分有效地利用各业务系统的信息,需通过搭建自动对接的大数据支撑体系,实现信息收集和整理。该体系包括三个层面:1业务信息提取和整理。即以信息应用为最终目标,从业务管理和交易系统出发,通过预先设定的模型对各个独立系统的信息进行数据采集和对接,提取、录入、筛选和整理有用信息,最后以管理维度归集和管理相关信息。2大数据存储。针对第一个层面提取的数据和信息,按照最细颗粒的数据维度,依托已搭建的架构和运算逻辑,存储于数据仓库系统,实现大数据的统一汇集。3数据与信息的应用。从满足内部管理需求出发,把数据仓库中的数据通过模型进行再加工,最终形成管理会计报表体系,满足企业内部生产经营管理的需求。整个数据流转和计算,均依托于自动对接的大数据系统支撑体系,详见图3。
参考文献
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王斌,顾惠忠.内嵌于组织管理活动的管理会计:边界&信息特征及研究未来[J].会计研究,2014(1).