销售流程论文（共12篇）
销售流程论文 篇1
1 引言
石油企业是与国计民生息息相关的企业, 近些年来, 在国民经济的发展之下, 我国物流环境均得到了较大的改善, 第三方物流业也逐渐的成熟并开始流行, 很多企业也开始转变传统的运输观念, 就是将物流业务外包至物流公司。对于石油产业, 早在16大报告之中, 就被国家列为支柱性产业。
当前, 通过改革开放三十年来, 我国石油企业的销售物流流程取得了长足的进步。石油企业的销售物流流程是石油企业经营与管理的重点环节, 虽然物流业得到了飞速的发展, 但是我国石油企业销售物流流程还存在着些许的问题, 如果这些问题未得到及时的解决, 必然会影响石油企业的可持续发展。另外, 随着我国石油企业所面临的市场竞争压力越来越激烈, 尤其是加入WTO之后, 随着我国石油市场逐步向国外开放, 国外石油巨头以其先进的生产管理经营理念, 必然会使我国国内石油市场面临着非常强烈的竞争, 因此, 进一步加强对我国石油企业的销售物流流程的改造进行研究, 有着非常重要的意义。
2 石油企业销售物流流程现状分析
销售物流即生产企业与流通企业出售商品时, 物品在供方与需方之间存在的一种实体流动。销售物流流程是企业物流系统的最后环节, 也是企业物流与社会物流的又一个衔接点。这一流程同企业销售系统相配合, 共同来完成产成品的销售任务。就石油企业来说, 我国石油企业销售的产品主要有93#、90#汽油、-20#、-10#、0#、+5#柴油、石脑油、1#、2#重油、石油液化气等, 这些产品大都对物流运输过程的安全性有着较高的要求。因此, 大部分石油企业的销售物流过程中大量自购油罐车进行运输, 或租用铁路油罐车进行运输, 借助于公路物流、铁路物流, 使石油企业的相关产品可以迅速运送给客户, 实现了方便快捷的运送石化类产品, 给客户带来极大的便利, 石油企业也取得了良好的成长。
与此同时, 随着信息技术的发展, SAP系统也在我国石油企业中得到了大量的应用。SAP系统不仅是全球所有ERP产品中对企业构架和财务控制考虑得最细致的系统, 也是整体控制逻辑和整体系统结构是最严谨的系统。通过使用SAP系统, 可以让石油企业引进先进的管理理念;目前在中石油、中石化和中海油等大型石油集团公司中得到了全方面的推广。因此, 部分中小石油企业也加大信息化建设力度, 采购了SAP系统以帮助实现自身的经营管理水平, 通过SAP系统的实施, 大大改变了我国石油企业的销售物流效率, 实现了经济效益和社会效益的双丰收。
3 现阶段下石油企业销售物流流程中存在的问题
由于各种因素的影响, 我国石油企业销售物流流程之中还存在着一些问题, 这主要表现在以下几个方面:
3.1 资源分散, 信息渠道不畅通
目前, 很多石油企业的仓储资源均分布在不同的作业部, 且油罐车的布局也缺乏规划, 导致石油企业的资源分散, 利用率较低, 难以产生较高的效益。
同时, 现代化信息管理系统在石油企业销售物流流程中没有得到较好的利用。部分较大的石油企业大都装备了销售物流的SAP系统, 依然有一部分中小石油企业没有安装专用的SAP系统。另外, 即使是安装了SAP系统, 也未能最大限度发挥SAP系统的效率。信息化水平还有点提高, 甚至会出现沟通不畅的情况。另外, 在部分石油企业中, 运输模式由销售部门制定, 而运输管理职能则隶属于运输部门管理, 运输资源分布于汽车运输公司与运销部之中, 这几个部门的沟通很少, 于是便出现了信息渠道不畅通的情况, 实际上, 该种情况是非常不利于企业长远发展的。
3.2 物流管理混乱, 市场营销能力堪忧
目前石油企业销售物流管理工作多停留在储存与运输的职能之中, 并未形成科学化、现代化的新型物流管理模式, 由于物流服务水平偏低, 一些客户为了防止出现缺货、短货的情况, 宁愿花高价选择企业的运输方式, 或者由经销商进行代办, 这种市场营销能力是难以满足现代社会的, 长此以往, 必然会造成客户的流失。
3.3 产销流程不顺畅, 储运效能难以得到正常的发挥
由于各种因素的影响, 石油企业多将物流成本与销售成本、生产成本混为一体, 这就给成本分析工作带来了一定的困难, 管理人员往往忽视了流通领域中的增效。此外, 部分石油企业的物流系统运输设施多存在闲置的情况, 使用率偏低, 这不仅导致企业的经营成本增高, 也不利于企业的良性发展。
3.4 销售物流流程缺乏信息系统的支持
在现阶段的销售与物流流程中, 信息系统的支持度还不足, 自动化程度偏低, 这就导致整个流程的运行效率与运作能力均存在着一定的问题, 这就对整个物流系统性能的优化造成了不良的影响。
4 石油企业销售物流流程再造
为了实现石油企业销售系统流程的优化, 提升石油企业的经济效益与社会效益, 必须要对整个销售流程进行再造, 这可以从以下几个方面进行:
4.1 合理优化部门
目前, 石油企业的各个部门存在着职责不清晰的情况, 这就导致了信息孤岛的产生, 不仅增加了企业的经营成本, 也不利于企业的良性循环, 为了优化销售物流流程, 就需要对企业的部分进行科学合理的划分, 这应该包括几个部分:销售部、市场部、仓储中心、物流运输中心, 而物流运输中心可以根据运输方式的不同将其分为铁路运输部、公路运输部、水路运输部以及运输调度部, 不同的部门负责不同的工作, 具体内容如下:
市场部:确定企业销售目标, 了解市场行情的变动, 掌握贷款结算情况, 做好销售服务与顾客的反馈工作, 分析与统计产品的销售情况, 对销售业务进行合理的监督与管理, 对销售部、仓储中心和物流运输中心的工作情况进行汇总, 为领导人员提供科学的理论依据。
仓储中心:负责产品的出入库管理、产品装车, 建立仓储规章制度与工作准则, 建立与健全统计台账, 定期进行盘点, 解决盘点工作中存在的问题, 及时各类数据汇报给上级部门, 负责销售部门与仓储站间的票据传递, 做好统计工作, 每月月末对报告单与提货单进行核查, 保证单单相对。
物流运输中心:根据销售工作选择运输模式, 制定运输计划, 及时下达配车计划与装车计划, 联系发挥与费用结算事宜, 对运输成本进行控制与分析, 对运输过程进行联系与监控, 负责运输的货物损失与赔偿工作, 对运输成本进行统计与分析, 制定运输价格, 负责运输资源的招标和投标。
4.2 重组业务流程
对业务流程进行重组能够保证石油企业在竞争激烈的环境中变得更加灵活与高效, 也能够提升企业整体素质, 优化企业的经济效益, 从而有效提升石油企业的核心竞争力。石油企业有着一定的特殊性, 在对业务流程进行重组时, 应该紧紧围绕业务流程进行, 将其向纵向管理中深化, 将企业的权利与资源放置在基层之中, 提升信息的传递速度, 降低信息失真度, 提高企业内部的管理效率。此外, 石油企业的管理人员也要加强与基层人员的沟通, 及时掌握好企业的经营情况, 充分的发挥出基层员工的主观能动性, 优化经营效果。
4.3 完善绩效考核与薪酬管理系统
人力资源是销售物流流程中的核心因素, 员工的工作积极性与工作效率直接影响着销售物流流程的运转效率。近些年来, 人力资源管理工作也发生了翻天覆地的变化, 与传统的管理模式相比, 现代人力资源管理的理念认为, 人才是企业发展的核心竞争力, 人力资源急需要进行管理, 也需要进行开发, 人力资源也已经被提升至企业发展的战略高度, 人力资源也成为决定企业发展的核心因素之一。在这种背景之下, 越累越多的企业开始关注绩效考核工作, 但是由于管理人员在绩效考核工作中存在着一定的误区, 就导致很多石油企业在改革的进程中均遇到了同样的问题, 即绩效考核方案难以得到持续性的推行, 虽然企业在这一方面投入了大量的人力、物力和财力, 但是成效并不大, 绩效考核的作用也没有全部发挥出来, 寻找一种有效的管理体系与管理方法也成为企业发展的关键问题, 有效的绩效考核体系与薪酬管理体系是战略性人力资源管理的有机组成部分, 也成为企业竞争优势的重要载体, 因此, 为了企业的良性发展, 必须要制定好完善的绩效考核与薪酬管理体系。
5 结论
石油企业的销售与物流系统与企业效益息息相关, 为了促进企业的良性循环, 必须改革销售物流流程, 重建适宜企业发展的新体系, 完善薪酬管理机制, 这样才能够促进企业的发展。
参考文献
[1]王思荣.石化公司销售物流流程再造研究[J].学理论, 2011, (10)
[2]陆昱博.基于业务分级的第三方物流企业业务流程再造研究[D].大连海事大学硕士论文, 2011 (03)
[3]赵明海.石化公司的销售物流流程再造[J].中国石化, 2009, (04) .
[4]耿相海.石化销售系统物流体制改革探析[J].石油库与加油站, 2012, (06)
[5]郑祥玉, 王卉春.支撑中石化华北公司树脂产品营销的物流体系研究[J].物流工程与管理, 2011, (04)
[6]靳文婷, 刘鹏.销售ERP系统油库上划方案分析[J].信息系统工程, 2012, (09)
销售流程论文 篇2
客户的计划提货量对公司来讲，我们可以视同订单，公司应该设立一位人员处理统计订单业务（掌握变动信息），同时相应业务员或销售业务部门确定订单的状态，如果订单确认，销售业务员应根据（系统）订单上信息开制多联发货单（提货单），同时在仓储部门可以看到此单，客户（业务员）拿一联发货单到仓储部门来提货，仓储部门，可根据此联和系统信息确认，开制出库单（实际数量可以不同这样于订单或发货单），客户凭出库单到财务交钱，财务确认后仓储部门即可放货。
首先要对经营的螺纹、线材产品的特点和用途要熟悉。就像螺纹你知道用途那你就可以有目的性的去寻找工地或者建筑公司作为客户开发群体。当客户有意向购买的时候你可以趁热打铁跟他商谈价格及运输方式及结算方式。如果是第一次跟他合作最好要他公司的三证传真件。一定要其先交一部分预付款。预付款时可以灵活的，可以使货款的百分之几或者仅仅是几千块钱。
其次就是要提货。如果自家有货直接开单去仓库提货就可以。如果自家没货就要去寻找货源，尽量多找几家找价格合理的搞定。开提货单就要填写钢材的规格型号价格及重量。如济钢25#螺纹 材质Q235重量一般是按理论重量结算。他们也可能会过磅，但只要与理论重量不超过每吨50KG即可。这个一般都随车带材质单，即产品质量证明书，也就是我们常说的合格证。如果是从别家调货就要把调货单不给供货单位否则让你客户看到价格会很郁闷。
货到卸车检验完毕结款，可以用电汇支票，一般不要收承兑。这个行业除了做工程一般是不欠款的。
最佳答案
本人在曾一家生产栅栏门窗的公司做过一段时间的仓管员，主要负责钢材仓库，五金塑胶件配件仓库，和塑粉仓库的管理，以下是我的当时的工作内容，希望能给你带来帮助：
入库
钢材到库前首先了解到库材料的规格型号，规划仓库货位，说白了就是腾出空货位以便摆放材料，做到心中有数，钢材倒厂后，你要按照送货单及采购审批单上上的数目将材料清点清楚，发现有异常情况必须向你的主管汇报，经质检人员检验合格后，安排卸货，然后办理入库手续，开具入库单，登记进销存帐。领料
对于生产部门领料的话根据BOM表（或生产计划部门审核通过领料单据）照单发料，然后登记进销存帐。
单据流程
将入库单按照日期及单号顺序整理好，将领料单按照订单分类整理好，交给财务或成本核算部门
保管
合理安排你的仓库库容，给每种物料贴上明确的标签，做到先进先出，采取合理的保护措施，防止钢材生锈。
定期盘点一下你的仓库，检查一下帐物是否相符，如果不是，就要查找原因（收发错误
最佳答案
增票17%,普票/运输/服务等4-6%，所以大家希望能开到增票，如：钢材3000元每吨，加工费30元/吨，运输40元/吨，你付给卖家3070元/吨，一票制就是3070元/吨开具增票！也称为到货价，分开的就是两票制。加工费和运费费开的普通发票给买家！
运输委托单：买家或卖家给仓库下发的指今单，（车号）
出库单：仓库开具的货物清单（规格、吨位、材质、产地等）
发货单：卖家开具的单具，指家仓库会根据该发货单发货
请款单：您买货，加工，请客，出差。。费用，您开具的经过经理签字给 财务的单子。
总流程有哪些，知道的请补充一客户下订单-找货-做合同--客户打款-请款卖家-客户车号-货物出库-开具发票。
钢材 购买.实际重量和出库单上的重量.最大允许差多少?
.例如单子上是100吨线材.我送到对方单位后.只要不少于几吨就是合理正常的!也就是允许的差值是百分之几.相关条例有没有规定?钢材 购买.实际重量和出库单上的重量.最大允许差多少?
最佳答案
企业销售流程优化探析 篇3
【关键词】销售流程；流程优化；系统对接
一、企业销售流程中存在的问题
1.销售线索存在质量问题
企业中的销售员获取销售线索时大多是通过网络或传统的营销渠道，因此，销售员在录取客户的相关信息的时候也是根据他们在网上看到的信息录取的。一方面，这种信息并不能保证完全的准确，很多的企业在网上发布自身信息的时候往往并不发布自身的注册信息，这就导致了销售线索失真率的提高；另一方面，客户的相关信息并不是一成不变的，随着时间的推移，客户信息随时都在发生变化，因此，在企业的销售系统中由于没有及时更换客户信息，其销售线索也出现了很多的问题，为销售员销售产品带来了很大的阻碍，降低了销售员的工作效率，增加了企业的销售成本，同时还不利于员工建立对产品的信任。
2.销售流程复杂、成本高，系统之间无法对接
目前，我国的很多企业的销售流程过于复杂，这不但降低了企业的工作效率，也增加了很多的人工成本。同时，企业各个系统之间不能相互配合，彼此融合。企业的数据没有办法及时对接，客服工作人员是对于客户信息是每隔一段时间录入一次，这就使得企业的客户资料具有一定的滞后性，那些已经完成交易的老客户的资料不能及时的被录入到企业的销售系统中去，这就导致了一部份老客户被企业销售人员重复销售形成了一种无形的骚扰，不利于企业形象的建立，无形中损害了企业的经济效益。
3.企业缺乏监管体系
一个企业想要得到稳定的发展，就必须要有相应的监管系统来保障。外出拜访是企业销售员在拓展业务过程中经常使用的一种销售手段，企业中的每个销售员每周都会出现外出拜访的经历。目前，大部分企业对于外出拜访都采用了人工登记的方式来对销售人员的行为进行监管，企业销售员在外出前要到经理处填写一个外出申请表，经经理同意后销售员才能外出，外出归来后还要给经理递交一份反馈表。然而这种监管形式看似非常的科学、合理，但是但是仍然不能对销售员在外出期间的具体活动进行监控，再加上有的员工缺乏自律能力，偶尔开小差的情况经常出现，这就导致了员工的基础数据不断降低，出访的成单率下降，影响企业的经济效益。
二、企业销售流程的优化方案
1.提高销售线索的质量
企业在销售流程中对每个环节进行有效分析，根据活动的性质对活动进行增值性判断与标注，从而提高企业的销售线索的质量。在整个过程中，主要使用流程表格来进行分析，然后再对每项活动进行资源成本的分析和费用的计算。增设人工的审核岗位，信息录入销售系统后，将由特定人员对线索进行彻底清洗，从而保证录入信息的准确性与有效性。不正确的客户资料，及时的在销售系统中删除。一旦不能保证信息的准确性，那么销售人员不是呼出错号就是呼出老客户的号。销售员之所以能说错号，是因为前一个环节中资料的录入是错误信息引起的。录入了错误信息所产生的不好的后果就是企业的销售系统中存在非常多的错误信息引起的，销售人员在资料库中申领资料的时候没有办法识别这种资料上的信息是不是准确，只有当电话呼出去后才能进行判断，但这时为时己晚，即使这个时候批注该信息是错误的信息也没有办法弥补它给销售人员造成的损失了。
2.简化销售流程，有效降低成本
企业应该把业绩产出作为目标来进行资源整合，这样能够有效的，提高企业的效率。首先，整合信息的输入端口，为了提高企业销售员的效率，我们要从第一个流程信息录入开始。其次，客户的交易完成后，企业在提交了客户的信息之后，由质量控制端口直接从系统中对客户信息进行有效标识处理，当企业录入人员在录入或者申领客户信息时，企业销售系统会有比较明显的标识，让企业员工能够快速的识别出已成单的客户信息。从而有效提升销售员的整体产能，降低了企业的销售成本。另外，企业针对繁杂的销售流程应该进行一定的精简，对于效率低下，对企业的销售活动起不到很大作用的程序删除掉，这样做还能精简销售人员，降低人工成本，提高企业的经济效益。
3.加强企业监管，实现流程自动化
企业想要优化销售流程，必须要设立完善的监管系统作为保障，不断强化企业内控能力，保证企业的正常运行。针对于销售员外出拜访行为的监控，企业管理者可以通过信息技术监控销售员的行为，规定一定的任务量激发销售人员的工作动力。同一个客户信息对于一个企业来说是唯一的，所以在优化销售流程的过程中企业可以利用这一优势，引进一个信息系统，让企业的销售业务流程能够实现自动化的运作。销售人员在完成和客户的接触后，在客户档案中打上操作标签，这样既有利于企业对该客户做出下一步的销售活动，同时还能对销售员上一步的销售活动进行有力监管。另外，这一系统还能实现企业对客户的全面管理，降低企业的人工成本，提高企业的经济效益。
三、总结
随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，一个企业在不断适应外部大环境的前提下，不断完善自身缺陷，根据自身的实际情况，解决企业自身存在的问题，那么这个企业一定能在激烈的市场竞争中占据属于自己的位置。
参考文献：
[1]刘少敏.基于流程节点的流程优化技术研究.南京航空航天大学硕士学位论文[D].2012.
[2]睢杰.ERP环境下的M供电企业物资釆购流程优化问题研宄[D].华北电力大学专业硕士学位论文.2013
销售流程论文 篇4
制造企业是指从事有形产品的生产、加工、装配和销售的企业。根据不同的划分标准，制造企业有很多种类，其中一种就是根据企业生产工艺过程的特点分为离散型和流程型。离散型制造企业是指生产工艺过程不连续，采取零部件组装方式生产，它的主要特点是产品一般由多重零部件组成，生产工艺属于离散型，产品最后由零部件总装而成。离散型制造企业也称为加工组装型企业，属于这种类型的主要有机械制造、电子制造和设备制造等企业。流程型制造企业是指采用化学或热力学方法对原料或配方进行混合、分离等进而得到成品的企业，它的主要特点是生产工艺过程是连续进行的、顺序固定不变，生产过程相对稳定，属于这种类型的主要有化工、炼油、造纸和制糖等企业。
制造企业的传统销售模式
我国大多数制造企业现在还处于“订单加预测”的销售模式。一般说来，销售模式产生于不同的销售观念，而销售观念又会随着市场环境的变化而变化。根据用于控制的信息流与物流系统的方向，可将拉动系统和推动系统分别定义为：信息流与物流方向相反的系统、信息流与物流方向相同的系统。根据这种定义，按以客户订单安排生产和销售预测安排生产的不同比例，划分制造企业的销售模式。
1. 生产推动型销售模式
这是指按销售预测安排生产、销售的数量大于按客户订单进行生产和销售的数量的一种销售模式。推动型销售模式是建立在市场预测基础上的生产经营体系，它着眼于风险的系统管理和控制。推动型销售模式的风险是一种市场风险，即根据预测生产供给的商品量与实际市场需求量之间可能存在差异而产生的风险，或是由于产品滞销而产生的风险。
2.需求拉动型销售模式
这是指按客户订单进行生产和销售的数量，大于按预测安排生产和销售的数量的一种销售模式。需求拉动型销售模式强调产品的实际需求，即将销售时点信息同步地传输给商品策划、设计、生产及在库地点，从而通过销售时点信息实现设计、生产、物流、经营等决策的一体化，其形式表现在商品的生产、在库数量及商品的具体销售流程等，都是按照客户的需求来决定的。需求拉动型销售模式由于实现了对实时需求的及时把握，以及适时地生产经营，因此不存在产品滞销问题，减少了流通在库、生产在库等不必要的抵御市场风险的库存，还减少了运输费用，可节约大量的成本。
网络对制造企业传统销售流程的影响
网络对制造企业传统销售模式的影响主要包括以下两个方面：
1.竞争方式的变化
(1)网络改变了企业的竞争方式。与传统的商业结构相比，网络环境使企业的竞争方式发生了变化。具有信息基础设施的企业为各级各类人员提供了强大的通信和处理工具，同时它也改变着产品的生产和服务过程、甚至竞争本身的性质。先进的信息基础设施与管理相结合的本质是实现高效率、自动化的流程管理，以信息流程促进物质和能量的流动。也就是通过采用各种先进技术，帮助企业实现业务流程的优化，降低消耗，提高经营效率。而在改变企业管理方式的同时，也使得企业的竞争方式发生了变化。 (1) 网络改变了企业之间的合作形式。准确及时的信息交流使企业合作的稳定性增加，加强了企业之间的合作管理。在网络环境下，企业之间的竞争将在很大程度上转变为整个企业供应链之间或企业群体之间的竞争，合作竞争已成为一种趋势。企业必须与供应企业、合作伙伴甚至竞争对手合作。 (2) 网络扩大了企业的竞争领域。网络环境使竞争从常规的广告、促销、产品设计和包装等扩大到无形的虚拟市场。网络为企业提供了一种全面展示产品和服务的虚拟空间，良好的网络广告方案有利于提高企业的知名度和商业信誉，进而达到提高企业形象的目的。随着企业网络的深入展开，还可以提供更多的功能、业务，必然吸引客户加入企业建立的电子集市，带来新的客户。 (3) 基于时间的竞争。随着全球信息化的发展，企业之间产品价格与质量的差异不断缩小，产品的“同质化”现象趋于普遍，同时产品的生命周期也在不断缩短，客户对产品多样化的需求使市场分解并变得难以预测。对市场变化及客户需求的满足和及时抓住并利用转瞬即逝的市场机遇成为企业新的目标，因此除了成本、质量、价格等因素之外，还有一个因素就是“时间”。传统企业在对市场的反馈速度上明显过慢，在市场需求骤增时，会出现原材料、设计、生产能力、产品质量、运输、后勤和市场问题等，而网络的最大优点就在于它的快速反应能力，基于时间的竞争使得企业不得不对组织结构和经营管理进行改革。
(2)竞争方式的变化对业务流程的影响和要求。 (1) 提高业务流程的合作程度。鉴于合作成为网络环境下竞争方式的主要变化，合作者之间如何加强信息交换和共享，以实现相互调整，就成为对合作的基本要求，而这一要求正好体现了业务流程的合作程度。所以，合作竞争要求提高业务流程的合作程度。 (2) 业务流程范围扩大。在网络化的商务活动中，企业之间的合作是必要环节，业务流程必须延伸。也就是说，业务流程必须穿越组织的界限，扩展到客户、供应商及所有合作者。企业的业务流程从企业内部扩展到企业之间，企业之间的业务流程体现出企业与合作者之间的集成，而非一般的联系。只有实现合作者之间业务流程的集成，相互之间的合作才更有效率。 (3) 降低了业务流程的中介度。由于基于时间的竞争和对客户的服务支持，对网络企业流程的灵活性提出了更高的要求。流程的灵活性和快速反应能力要求流程必须减少中间环节。从流程的评价指标看，就是必须降低业务流程的中介程度。所以，如何快速反应市场需求并能降低成本，是流程设计必须体现的问题。
2. 客户需求模式的变化
(1)客户需求的变化。最大程度地满足客户需求是企业竞争的基础，了解客户需求是企业的首要任务。网络环境下的客户需求发生了很大变化，而可靠性和安全性仍是其薄弱环节，其绩效的改善与流程密切相关，比如交货可靠性的提高必须依赖于与供应商的密切合作及配送流程的通畅。总之，僵化的传统的业务流程无法适应客户需求的变化，业务流程必须再造。
(2)客户需求模式的变化。客户的需求对于企业的业务流程具有决定性的影响。不仅流程的灵活性取决于客户需求模式，流程本身的设定也必须以客户需求模式为前提。满足大批量产品或服务需求的流程不同于满足小批量需求的流程。一般来说，客户的需求模式由需求的数量、种类、水平和性质的变化这三个因素组成。 (1) 需求量减少。鉴于网络的方便性和快捷性，客户不必一次大批量采购。个性化的消费特点也决定了客户需求数量的减少。 (2) 需求种类增加。需求种类增加是网络时代客户需求的特点，这一变化在BPR(业务流程再造)出现时就已表现出来，而在网络环境下表现得更为突出。原因在于：一是客户与企业的联系方便了，许多需求能表达出来;二是在网络环境下，客户具备了更大的选择空间，比如，原来只能在本地购买的东西，现在可借助网络在外地购买，这就使得客户的个性化需求得到最大满足。 (3) 需求水平和性质发生变化。在网络环境下，许多客户不仅需要购买到高质量的产品和服务，而且对售后服务的要求也提高了，同时对于客户关系也提出了新的要求。
恒大名都销售流程 篇5
至销售经理确认房源为可售——到合富后台领取交款核对单、客户信息单，填写客户信息（其中地址为客户实际居住地址，确保能收到公司发的一些函件）以及认购信息——恒大负责人在交款核对单上签字确认后，领客户去财务交纳定金——合富后台凭定金收据打印认购协议书——销售员（经办人）签字、客户签字——开发商核价、签字（认购书和交款核对单）——客户带走认购协议书的客户联和定金收据，财务联和收据联给财务，开发商联给开发商营销部案场人员，合富保留代理联，复印客户身份证2份，收据1份——完毕
二、签约流程
销售员到后台领取按揭审批单、合同内容确认单和合同审批表——销售员到合富后台核签约价格（按明源签约价格核，并保存新增的签约折扣）——销售员根据表中的内容填写完毕———填写缴款核对单经恒大案场（恒大也按明源再次核价）签字后带客户到财务交首付款，财务开立发票给客户———合富后台凭财务签字的缴款核对单，根据合同内容确认单到房地产管理系统中编辑合同——合富后台一审——开发商营销部案场人员二审——合同审批单合富和恒大案场人员签字确认后合富后台打印合同——客户签字，同时签署一式三份的业主公约——合富整理移交（购房合同、客户身份证复印件、合同审批单、认购书客户联、按揭审批单、业主公约）——恒大案场接受——恒大公司盖章
按揭客户五份合同：四份恒大（恒大二份，一份转交银行，一份预告登记），一份客户。一次性客户四份合同：二份恒大自留，二份客户（一份客户自留，一份将来办产权证）一式三份的业主公约：业主一份，恒大二份（恒大一份，转交物业一份）
备注：客户签约前，务必跟客户确认贷款资料是否齐全。签约当天客户到场后，销售员陪同客户到银行审批贷款资料的完善情况，银行签字确认后方可交首付款签约。签约前客户的所缺资料只能有三种：首付款发票、购房合同，契税证明。
三、契税缴纳
缴纳契税方式及所需资料：
1、现金缴纳
2、缴税时间：签订合同后1个月内
3、首套房税率：面积≤90㎡为房款总额的1%，90㎡<面积≤144㎡为房款总额的1.5%，面积＞144㎡为房款总额的3%。二套房以上税率3%。
4、身份证正反复印件（带原件审核）；首付款发票复印件（带原件审核）；商品房买卖合同（原件）及合同第2、3、4、5、6、7、14、15页复印件；.5、办理地点：淮安市行政审批服务中心三楼8-12号窗口（清河区电机路1号）办理地点： 清河区健康东路55号房产大厦二楼； 办公时间：上午9：00-11：30 下午2：00-5：00
四、银行贷款及预告登记
客户签约后，银行收齐客户按揭资料并领取一份合同原件后审批客户贷款，审批通过后通知恒大可以办理预告登记——银行、开发商、客户准备资料： 开发商提供：
1、淮安市房屋登记申请书
2、关于预告登记的约定
3、商品房买卖合同原件 银行提供：
1、淮安市房屋登记申请书
2、关于预告登记的约定
3、抵押登记
4、授权委托书
5、贷款合同三份（一份盖开发商公章、法人章）
6、抵押合同两份 客户提供：
1、身份证、结婚证原件及复印件，身份证需正反复印（客户夫妻双方）
2、户口本原件及复印件
3、所有产权人夫妻双方本人到场
办理地点：清河区健康东路55号房产大厦二楼；
办公时间：上午8：30-11：45 下午2：00-5：30（周一至周五）；
预购商品房预告登记及抵押权预告登记资料(需本人前去办理，除非有委托公证书，否则不可代办)：
办理完预告登记后（两个工作日）材料给银行可以直接下款。
五、维修基金（房屋交付之前交即可，但建议客户尽快办理，防止政策变化收费调高）
缴费标准： 高层100元/平方米，车库、地下室50元/平方米
缴纳地点： 房屋交付前到淮安市行政审批服务中心二楼住宅专项维修基金窗口自行现金缴纳。
三、换房流程
到合富销售经理确认新房源，一旦同意换房，新房源要短暂销控，直至办完换房——销售员收回客户手中的认购书和收据——到后台领取“换房/退房审批表”——按照审批表内容填写——手写表交由合富后台录入电子档——电子档交由恒大案场人员审核——恒大审核通过，合富后台打印审批表——经办人与客户签字——合富后台在明源中发起换房申请——恒大案场人员审批并做换房手续——合富后台打印新认购书——销售员签字、客户签字——开发商签字——财务审核价格，开新定金收据——销售员将新房源客户联和新定金收据给客户，开发商联给恒大案场人员，财务联和收据联给财务，代理商联给合富后台——完毕
四、退房流程
销售员收回客户手中的认购书和收据——到后台领取“换房/退房审批表”，将客户原认购书的客户联和收据附后————按照审批表内容填写（约定客户取钱方式，取现或打卡，如打卡要留取客户具体银行和具体卡号和客户身份证复印件）——手写表交由合富后台录入电子档——电子档交由恒大案场人员审核——恒大审核通过，合富后台打印审批表及一张资金审批单（销售退款专用）——经办人和客户签字——合富后台在明源中发起退房申请——开发商案场人员审批并做退房手续——开放商在明源中作价格审核——恒大案场人员告知销售员手续办理完毕，通知客户按约定的方式取钱——完毕
五、更名、增减名流程
客户做直系亲属更名及增减名的，置业顾问收取客户相关直系亲属关系证明（如婚姻证明、户口本等）——至内勤处领取更名审批表和具结书并填写相关内容——手写表交由合富后台录入电子档——电子档交由恒大案场人员审核——恒大审核通过，合富后台打印更名审批表——经办人和客户签字——合富后台在明源中发起更名、增减名申请——恒大案场人员审批并做更名、增减名手续——合富后台打印新认购书——销售员签字、客户签字——开发商签字——销售员将新认购书客户给客户（更名当天签约的客户联给开发商），开发商联给恒大案场人员，财务联和收据联给财务，代理商联给合富后台——完毕
注：凡是可续做换房、退房及更名的，该客户的置业顾问需先交50元罚款后再办理相关手续。
六、老带新办理流程
老客户带新客户过来看房，需在首次到访时由双方填写《恒大名都楼盘介绍购房登记函》，新客户成功认购的，于签约当日将登记函填写完整，销售人员填写赠送物业管理费和购物卡登记台账，交与内勤处，老带新办理完毕。
七、退筹流程
销售流程论文 篇6
他将整个流程分为六阶段，每阶段都有关键节点，如果没有完成或到达设定的关键节点，销售进程无法进入到下一个阶段，即使强行进入，项目成功的概率也将大大地降低。六个阶段随着客户采购的六个流程而循序渐进地向前推进，项目销售愈早进入，成功的概率愈大。
1．开发阶段：主要是寻找、筛选和评估潜在客户或项目。
首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉；与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。通过，准备进入下一阶段；没通过，考虑放弃。
关键节点：准确掌握项目信息和评估。
2．销售进入阶段：理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系。
通过销售人员的拜访，了解客户内部采购的组织结构，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他决策者、技术选型者、使用者保持良好关系。培养支持者，避免反对者。
关键节点：关键人和暗中支持者。
3．提案阶段：影响或参与制定客户采购标准。
让你的产品和解决方案恰好满足客户需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准，或者以销售人员的专业水平影响客户采购标准。
关键节点：客户采购标准。
4．招投标阶段：招标前，领取标书和准备应答；招标现场：公司资质及文件演示；商务发言陈述；产品实物模板演示；回答评委提问。如发现客户的购买指标确实对自己不利，可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。
关键节点：投标或议标。
5．商务谈判阶段。关键节点：合同审批和合同签订。
6．工程实施阶段：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。
关键节点：工程验收和项目结算。
“封杀”进场费难在哪?
针对近日出台的《零售商供应商公平交易管理办法》，于清教先生在承认其效果的前提下，提出了几点建议：
1．从零售商、连锁商的层面分析，利润最大化、强大的现金流才是其追求的经营本质。零售商凭什么低价?是自己拿到的供价比别人低吗?还是供应商就愿意真正低价?显然都不是。是“前欠后补”。国家不让收进场费了不要紧，可以收宣传费。建“战略合作伙伴”可以吧?只要双方愿意。名目繁多的各种费用实际上都可以游离在所谓的“进场费”之外。因此，想靠限制企业利润来源的方法来制造市场公平交易，可能力不从心。
2．站在供应商角度，我们看到另外一种情形：一方面，自建渠道不仅成本巨大，而且建立起来的店铺有违消费者购物习惯，去年以来的“自建渠道”、“上山下乡”，运营效果微乎其微；另一方面，自建渠道始终受到大型连锁企业的打压，要么供货扣点提高，要么产品清场……貌合神离，一旦发生利益冲突，合作可能顷刻崩盘。
因此，中国企业迫切需要改变的不是限制竞争，而是企业自身综合竞争力的提升。有效的规模，良好的经营质量和效率，具有竞争力的产品或服务，强大的晶牌牵引力，才是根本。自己强大了，才能真正拥有市场话语权。
同时，政府如想加大力度制定法律法规等市场竞争规则，最好能将这个过程中的执行质量、执行效率、执行监督，都提到首位上。没有这些保障，单纯制定游戏规则，似乎缺乏实际意义。
家电自有品牌店的优与劣
马瑞光先生在他新近发表的文章《美的“商业化冲动”的关键密码》中，细致分析了家电企业发展品牌专卖店的优势与劣势。
和大型家电连锁相比，品牌专卖店的优势和劣势都很明显。
优势：网络覆盖广，深入各级市场，便于消费者购买；店面面积不大，进入门槛低，发展经销商相对比较容易。
劣势：单个经销商实力有限；售点分散，经销商普遍缺乏渠道品牌意识；渠道晶牌难以形成拉力。
在三、四级市场，自建品牌专卖店最大的难题就是如何确立商家整合模式。
确立商家整合模式，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道，是家电制造厂商苦苦摸索的问题。随着市场的动态发展及产品的同质化，今天专卖店日益缩水的利润空间，对家电品牌专卖店体系之路提出了新的出路和思索。
谈一汽大众4S店标准销售流程 篇7
新车销售主要包括获取顾客、到店接待、需求分析、车辆展示、试乘试驾、洽谈成交、新车交付和顾客维系。在教学过程中我院主要采用角色扮演法, 让学生模拟真实的销售情境, 为学生岗前零培训、上岗零距离奠定了基础。
1. 到店接待
销售顾问通过热情、礼貌、专业化的接待, 取得客户信任, 缩短了与客户的距离。在接待客户时, 我们首先要注重必要的商务礼仪。
如果顾客是首次到店, 面带微笑欢迎顾客光临经销店。主动自我介绍, 并请教顾客姓氏, 交谈时称呼对方。根据顾客的意愿, 或引领到展车前, 或邀请到销售洽谈室/洽谈区坐下。主动提供饮料选择, 并询问顾客的偏好。
如果顾问是预约到店, 面带微笑欢迎老顾客再次光临经销店。再次自我介绍, 递上名片 (如适用) 。以姓氏尊称老顾客, 并提供其偏好的饮料。重述顾客的来访目的, 确认已经正确理解顾客的意图。
2. 需求分析
销售顾问通过热情、礼貌、专业化的接待, 引导顾客主动叙述他的购车需求;销售顾问需要通过观察顾客年龄、着装、乘坐的交通工具等对顾客进行初步判断, 以便确定向其推荐的车型。询问顾客是否来过展厅, 购车的主要用途、对车辆的配置要求、购买时间、购车预算等, 以便了解顾客购买需求, 同时也需要通过观察顾客在看车过程一些行为捕捉顾客需求。总之, 通过各种方式了解顾客需求, 并对顾客需求与相应的产品利益进行比对, 快速确定首先应向顾客推荐的产品。
如果顾客表示想要自己先看车, 请顾客自行参观, 但确保您随时可以为顾客提供服务。告知顾客产品信息资料摆放的位置。站在顾客能够看到的地方, 目光示意对顾客的关注, 但勿跟随, 以免给顾客太大压力。得到顾客某些示意后, 再次与顾客开始交谈。如果没有得到顾客示意, 最多3 min后主动接触顾客。如可行, 将话题引入销售的下个步骤。
如果顾客进入展厅后直接需要咨询服务或其自行看车后需要咨询服务时, 进入顾客需求分析流程。
3. 车辆展示
通过需求分析确定的推介车型, 引领顾客到展车区域, 为顾客指出方向, 与顾客并排走。从推荐产品开始展示, 且在展示时, 使用FABE突出对于顾客的好处, 如该车为新车或顾客了解甚微, 可采用六位绕车法来展示讲解。在讲解车辆配置时, 请顾客坐在驾驶座上, 您坐在副驾驶座位上。利用演示工具来展示某些材料 (颜色样本、视频等) 展示那些在静态展车上无法演示的功能。在展示产品配置时, 请顾客体验车辆 (坐在车里看、摸、闻、听……) , 提高顾客的感性认知。考虑顾客的需求优先级, 为顾客说明不同配置和型号的差别。
销售顾问要体现一汽大众4S店的服务理念和销售顾问服务的专业性。在车辆介绍过程中, 销售顾问要运用六位绕车法和FABE法则。
在六方位绕车介绍中, 需要详细展示一汽大众汽车的各项功能和优点, 并注重结合FABE法则, 按照六位绕车法详细给顾客介绍。具体情况如下:
4. 试乘试驾
主动邀请顾客参加试乘试驾活动, 并向顾客解释试驾协议书的内容, 消除顾客疑虑, 并请顾客签字。
让顾客在真实道路状况下进行试乘试驾, 利于消除顾客疑虑, 促进其购买信心, 同时也有助于提升顾客满意度。通过试乘试驾充分调动顾客对于新车的感官接触, 利于培养顾客对品牌和新车的感情。
在试驾时, 当顾客坐上驾驶座时, 协助顾客调节座椅、方向盘和后视镜的位置。简要讲解顾客可能不知道的配置, 并邀请顾客开始试驾。在顾客驾驶前, 向顾客清晰说明试驾路线。提醒顾客系好安全带。在不妨碍顾客试驾的情况下, 回答顾客提问, 强调车辆好处;观察并记住顾客的兴趣点和评论。回店之前, 询问顾客是否想要一张试乘试驾体验的照片留念。
5. 洽谈成交
试乘试驾结束后, 请顾客填写试乘试驾意见表, 强调顾客选定车型配置及其他可以获得的利益。强调获得的附加价值 (如VIP会员卡等) 。强调经销店提供的优质服务, 可以保障顾客安心驾驶, 无后顾之忧。询问顾客是全款购车还是贷款, 并解释北京汽车经销店提供贷款购车服务。给顾客制作报价单, 对报价单加以解释, 耐心回答顾客的问题。必要时给顾客时间考虑, 不给顾客成交压力。
6. 新车交付
往往销售顾问忽视交车环节, 认为签订合同, 销售就结束了。其实好的交车环节, 能给销售顾问带来二次销售。所以在交车前的等待期间依照顾客意愿联系顾客, 让顾客了解车辆生产和运输的最新消息。如果交车延迟, 尽早向顾客说明, 并真诚道歉, 赢得顾客谅解, 并准备小礼物。联系顾客, 确定交车时间、付款方式及金额, 并提醒顾客携带相关证件与文件。
7. 顾客维系
交车后3天内进行电话回访。询问用户对之前提供的服务是否满意, 并确认车况是否良好。若用户提出的投诉或抱怨, 作好记录, 24 h之内提供解决方案, 跟踪了解用户对处理结果的满意度。及时向上级主管进行反馈, 及时进行内部分享。若车况良好, 则恭喜用户的正确选择。
7天内进行电话回访。询问用户对销售过程及用车情况的感受与意见。询问7天的行驶里程, 核算首保时间, 进行首保提醒。告知顾客售后服务预约的价值与优惠。
汽车4S店标准的销售流程可以形成经销商、销售顾问和客户三赢局面。以上内容明确了4S店销售流程的基本步骤、执行要点和技巧, 保证汽车销售过程中的高效运作, 从而提升客户满意度, 同时, 以标准化的流程、高度职业化的素养留住每一个客户。
摘要：汽车销售业绩好坏直接决定着汽车4S店的效益。面对激烈的市场竞争, 销售顾问不规范行为, 直接导致销售业绩不佳或顾客流失。汽车4S店因此表现为对外无法获得客户的“满意度、忠诚度和回头率”。因此, 标准的销售流程, 提升销售顾问的营销技能, 成为当今各汽车公司及其4S店追求的目标。本文阐述了一汽大众4S店标准销售流程。
关键词：汽车销售,4S店,销售流程
参考文献
ERP系统中的销售退货流程 篇8
企业在实施应用ERP系统的过程中,有很多成功的案例,也有更多的失败案例。从大量失败的案例中,我们发现,失败的一个很重要的原因,就是对系统涉及的特殊业务的流程定义不清楚或定义的不可操作性。
什么是系统内的特殊业务呢?就是指那些业务总量不多,但操作却较复杂的业务,比如销售退货流程、采购退货流程、BOM修改流程、调价流程、订单变更、物料结构工艺变更等。这些业务的总量,往往占企业业务总量5%不到,但他们的复杂性和操作难度却远高于常规业务的系统操作,占用操作人员大量的时间和精力。特殊业务流程可能对整个系统数据的准确性、操作的流畅性产生非常不利的影响。因此,研究并规范特殊业务的系统操作流程,对于一个企业ERP系统实施是否成功至关重要。
由于特殊业务流程种类较多,本文只对系统实施过程中的销售退换货问题做重点研究,寻找最简单且符合法律规定的方法。希望能为更多的准备实施或正在实施ERP系统的企业提供务实的、可操作的经验借鉴。
二、特殊流程产生的原因
企业的类型有很多种,各种类型公司对于ERP系统的需求和使用有很大的不同,没有一个标准的模板适用于所有的公司。所以,本文所论及的观点,主要适用于涉及进出口的中等规模的生产制造型企业集团,本文阐述所依据的ERP系统为用友N系统。
在系统实施的过程中,尽管很多企业的前期准备工作比较充分,但是对一些特殊流程的研究还是不全面的,导致在后续实施过程中经常遇到新问题。这主要有四个方面的原因:一是业务本身是复杂的、千变万化的;二是每家企业的经营模式不尽相同;三是某些业务流程还要考虑各个部门的实际利益;四是对ERP系统本身各个模块在开始实施时难以做到充分研究。由于上述原因,软件开发商也难以将这些特殊流程固化下来,而是要企业根据实际情况重新改造。
在这些特殊流程中,销售退货由于其业务发生的普遍性、会计处理的特殊性,以及税务、海关、外汇等政府部门的数据监管要求,退货流程必须符合公司内外部各部门的工作需要,所以显得尤为重要。
三、会计准则和税法对于销售退货的操作实务
企业在销售过程中,由于商品品质等原因,造成一部分商品在销售之后发生退货行为。目前在会计准则中,对于销售退回的处理规定很明确,即依据退库单和红字发票做销售收入的冲减。
对于内销商品开具红字发票的规定,实务中可以总结成以下两个方面:
对于跨月退回的销售发票,如果未认证,销售方往往选择销方申请开具红字发票,此时不需要客户提供拒收证明,销方自行在开票软件中开具红字发票申请单,凭红字发票申请单在开票系统中开具红字发票。
对于客户已认证的发票,无论是否跨月,均需要由客户先行开具申请单,并到主管税务局申请开具通知单,以表明客户已做进项税转出,凭纸质通知单,销售方才能开具红字发票。
对于外销商品开具红字发票的规定,需要先提供申请书、国外公证文件、原出口货物报关单、核销或注销已核外汇证明、《出口商品退运已补税证明》等文件办理退货进口报送手续。货物进口报关后,依据上述各项文件,开具负数出口发票,办理补税手续等。
以上开票的实务操作均能符合会计准则和税法的要求。但是,在实际开票时,开具红字发票(特别是客户已认证的发票)可操作性较差,主要有三个原因:一是多数情况下,采购入库时往往不是全检,多数商品发现不合格的时间点是一个月之后的事,此时发票已经被客户认证抵扣,这也造成了销售方不能使用销方申请开具红字发票,而必须要客户开具申请单。二是客户是上帝,发生退货行为一般是由于产品质量原因或其他由于供应商的原因造成的,开具红字发票如果要客户去主管税务局开证明,客户往往不是很积极配合。三是对于出口商品,办理退关手续比较复杂,有时也不经济。
另外,很多情况下,客户对于发现的不合格品只要求提供换货,并不是真正地退货,此时就更不需要按退货来操作金税发票和系统操作了。
鉴于以上原因,企业在实务操作时,可以灵活简便地操作。本文主要针对客户要求换货的退货,且原批次发货的金税发票已认证抵扣的这种情况来进行流程总结。而对于不要求换货的退货,要么在未认证的情况下由企业做红字发票申请单,要么在已认证的情况下由客户提供主管税务局审批的红字发票通知单。此外,也对出口商品的退货进行流程总结。
四、ERP系统中的销售退货的关联订单
退货操作,是关联原销售订单还是独立创建一个负数销售订单呢?笔者简要分析如下。
理论上,ERP系统中,退货是之前销售的退货,退货当然是关联原销售订单。但在实务中,所退货物常常很难确定是哪个销售订单的,可能是不同的销售订单的,也有可能不是最后一次发货的。即使将退货指定为一个特定的销售订单,如果该销售订单已完成全部的发货收款,自动处于关闭状态,那么需要先手工打开关闭状态。如果所退货物种类较多,需要判断各种物料对应的原销售订单,且可能需要手工打开多个订单的关闭状态。这样,操作人员工作量过大,流程变得不具有可操作性。
另一方面,对于很多客户的管理而言,他们考虑采购流程的简洁性,也倾向于退货产生的退款之类的问题放在后续货款中处理,而不希望关联到之前的诸多订单。由于这些原因,退货时,一般不将所退货物关联对应的原销售订单,而是单独创建一个负数销售订单,作为后续销售结算、仓库入库的依据。可以增加一个销售订单类型,即退换货订单类型。
由于出口商品的实际操作和内销商品存在较大差异,所以分开讨论。
五、内销产品的退货流程
(一)对于客户通知退货时,且仓库没有合格品库存可以换货的。此时,就是真正意义上的退货。销售部在系统中做负数销售订单(具体操作步骤同正常销售订单,区别就是数量为负,订单类型选择退换货订单)。同时,依据负数销售订单,在系统中陆续生成负发货单、负出库单、负系统开票,最终生成负数应收单。实际金税开票时,如果当月同类产品有新的发货且数量大于退货时,可以按正负抵销后的扎差数来开票。如果当月同类产品没有新的发货时,或当月同类产品新发货的数量小于退货时,则需严格按照开具红字发票的规定流程来操作,即客户提供红字申请单。
(二)对于客户退货,仓库无合格品库存可提供换货,同时客户由于各种原因未能将实物退回的,经公司确认同意就地报废的,则简化操作。系统内做负数销售订单(费用型),财务依据负数销售订单直接做负数系统开票。至于开红字金税发票的方法,同第1种情况。
(三)对于客户退货时,仓库有合格品库存。此时,按照客户至上的原则,仓库在收到退货时,将相应的合格品发运给客户,保证客户的经营需求不受影响。在ERP系统中不需要做销售退货处理,由仓库直接做转库单,将成品库存转至客退库;待质量判定后,将客退库库存转至废品库或返修库等。
(四)对于客户退货时,仓库有合格品库存,但客户由于各种原因未能将实物退回,经公司确认同意就地报废的。处理方法基本同上述第3条,区别就是仓库在系统中做转库单,直接将成品库存转至废品库。
内销产品在各种情形下的退货流程,可以用下图来表示:
六、外销产品的退货流程
对于出口商品的退货,理论上可以通过出口退货流程办理,即要准备国外公证、原出口相关文件、补税证明等,在海关办理退运货的进口报关手续。但在实务中,考虑经济性原则,免除退货运费和退货报关等诸多负担,一般不执行出口商品退货流程,而是采用灵活方法处理。一般采取折让、就地报废等方法处理,很少将实物退货。所以,本文不考虑实物退回这种情况,而只考虑实物实际不退回的退货情况。
另外,由于每年政府部门会对企业的年度开票销售收入、出口报关金额、财务账面确认收入进行核对。所以,换货引起的报关,会造成报关金额、出口发票金额、财务收入确认金额和收汇金额很可能不一致。
在出口产品的退货流程中,主要涉及的单证包括:1.ERP负数销售订单、ERP负数销售发票、ERP负数应收单;2.报关单、出口发票、退税用进项发票。出口产品的退货流程,对于ERP系统操作并不复杂,主要在于要保证年度总报关金额、出口发票金额、财务收入确认金额和收汇金额四者的一致。
(一)对于客户不退回货物,仓库无货可换时
在系统中做负数销售订单(费用型),据以生成负数销售发票,再生成负数应收单。在后续正常货物报关时,将后续报关单、出口发票、退税用进项发票的金额扣除退货金额,即降低价格,而总数量不变。只有这样,才能保证报关金额、出口发票金额和财务确认收入金额、收汇金额四者的一致性。
(二)对于客户不退回货物,仓库有货可换时,且换货不报关
这种适用于小批量货物。在换货出口时,如果不报关(即通过快递),则仓库直接将成品库存转为废品库。这种情形的处理方法最简单。
(三)对于客户不退回货物,仓库有货可换时,换货办理报关手续
在这种情况下,仓库直接将成品库存转为废品库。在后续正常货物报关单中,需将换货报关货物的金额抵减掉,使报关金额、出口发票金额和财务确认收入金额、收汇金额四者的一致性。
外销产品在各种情形下的退货流程,可以用下图来表示:
七、结论与建议
在上述操作中,报废产品时应考虑废品所涉及的增值税,以及税务报批等,但这不是本文所讨论的重点。
每个企业的经营模式都可能不一样,在实施应用ERP系统时,无论选用什么品牌,都要根据自身的经营特点,对特殊业务的流程予以清晰地定义。否则,在实际操作时,不同的操作人员对于同一项业务的理解可能就不一致。比如,非财务部门的操作人员很难想到报关金额、出口发票金额、财务确认收入金额和收汇金额四者的一致性。
对于其他每一个特殊业务的ERP系统流程,我们都应该象销售退货流程一样去清晰地定义,以便于各部门人员的实务操作。
参考文献
销售流程论文 篇9
随着我国生产力的不断提高,顾客需求取向从询问商品“有没有”逐步转向关注品质“好与坏”,最终过渡到对消费过程的“满意不满意”。美国学者曾对世界500强中美国企业的销售收入和它们的用户满意度之间的关系进行研究后发现,顾客满意度的变化将先于企业财务指标的变化, 当年顾客满意度的下降,预示着来年企业经营业绩的下降。顾客满意度成为从顾客角度考量一个企业经营是否健康、企业在行业中是否具有竞争优势的一种重要预警手段(施放、常盛,2010)。与此同时,在环境压力、组织竞争、职能导向组织缺陷等因素的影响下,越来越多的企业开始重新构建产供销链条上的客户关系管理模式。更多的研究和实践表明,设计规范的销售流程并制定相应的销售策略,有助于销售人员工作内容程序化、标准化,帮助销售人员把握客户关系,这样不仅“可以有效避免销售失败提高销售成功率”(陆和平,2008),还“有利于提高销售绩效”(谢宗云、晁钢令,2011)。
在国内汽车行业,依托4S店实施销售流程的标准化管控和客户满意战略已经成为一种趋势。以实施标准化管理见长的德系、美系合资汽车品牌厂商的客户满意度测评系统(CSS,Customer Satisfaction System)几乎每年都在进行版本升级。汽车厂家会根据自己委托的第三方调查结果对渠道经销商做出相应的奖惩。在对本土汽车经销商提供管理咨询服务过程中笔者发现,尽管渠道经销商根据反馈信息知道客户的销售环节满意度和总体销售满意度,但对销售流程中具体环节对总体满意度的影响强度并不清楚,要么束手无策要么应景整改,对策的科学性与系统性乏善可陈。本文主要依据一汽大众在西部某省份2014年1—3季度、20家经销商的销售满意度数据进行分析,探索汽车销售流程中的主要影响因素及其影响程度,并据此提出若干操作建议。
二、数据来源与理论假设
1、数据来源说明
根据一汽大众客户管理要求,每月由第三方调查机构从当月成交客户中随机抽取调查对象,调查内容涉及一汽大众汽车销售流程的五个环节,包括销售启动、销售人员、 经销商设施、交易过程和交车过程等。本文所用数据为第三方调查数据,样本容量为142个,具体覆盖的调查时间及分布状态如表1所示。
2、主要理论假设
按照一汽大众对经销商的考核要求、商务政策及其对标准销售流程的规定,销售启动、销售人员、经销商设施、 交易过程和交车过程等五个销售环节被视为销售业绩的驱动因素。据此,结合各驱动因素的操作指南可以提出一汽大众的客户满意度模型如图1所示,并根据经验观察做出如下假设。
H1:销售启动环节满意度与销售满意度正相关。
H2:销售人员价值与销售满意度正相关。
H3:经销商设施水平与销售满意度正相关。
H4:交易过程满意度与销售满意度正相关。
H5:交车过程满意度与销售满意度正相关。
三、分析与讨论
1、信度和效度检验
对样本数据的描述统计结果如表2所示,Cron- bach'sα 用软件SPSS 17.0进行信度分析,结果显示总体信度系数Cronbach'sα=0.922,各自变量的信度系数均在0.72到0.77之间,表明研究所用数据具有较高的信度水平。进一步做结构效度分析,结果显示KMO=0.882,Barlett’s球形检验值=1126.484(P=0.000<0.001),表明样本结构效度也比较良好。在没有限定因素个数的条件下进行因子分析,提取到特征值大于1的主成分6个,解释了总方差的92.5%,解释效果也较好。
2、假设检验
为了探索销售满意度与各个销售环节之间的关系,将销售满意度作为因变量,五个环节(销售启动、销售人员、 经销商设施水平、交易过程、交车过程)满意度作为自变量进行相关性分析,结果如表3所示。
(注:**表示在0.01水平上(单侧)显著相关。)
上述结果表明,在汽车销售流程中,销售启动、销售人员、经销商设施水平、交易过程、交车过程等因素都同顾客对销售活动的总体满意度显著正相关,全部假设都成立。这同我们的经验观察比较一致。
(1)销售启动。通常情况下,对顾客的充分关注和指引、优秀的静态实车介绍、优质的试乘试驾服务和较短的等候接待时间,确实能够让顾客更愿意在店内停留和保持持续沟通。因此,成功的销售启动是成功销售的起点。
(2)销售人员。一般而言,拥有娴熟的专业知识能够对顾客的需求及疑问做出快速响应,销售人员自身的人员价值和服务价值能够减少购买过程中的心理负担和精力消耗,这在市场营销学上也得到证明。
(3)经销商设施。店面外观及内部设施水平,能够彰显品牌价值、激发购买欲望、增强消费体验,交易区的舒适程度也可以增加顾客感官愉悦感、延长停留时间,同时良好的产品陈列和丰富的车型展示更是有助于加深顾客印象等。
(4)交易过程。从提出购买意向、订单确认、保险代理到财务结算等,成交价格越公平,书面文件完成越及时,等待文书办理时间越短,交易过程中顾客抱怨越少,满意度会越高,这也比较符合实际。
(5)交车过程。汽车属于价值较高、顾客介入程度较高的商品,在交车过程中顾客对新车状况的认可、交车时间承诺的履行、新车配置情况的了解、交车现场及时到位的服务等都使顾客满意程度提高。
3、回归分析
为了进一步分析各个流程因素(自变量)对销售满意度(因变量)的影响程度,假定S0为销售满意度;Q、R、S、 G、C分别为顾客对各影响因素如销售启动、销售人员、经销商设施、交易过程、交车过程满意度,构建回归模型:S0=b1Q+ b2R+b3S+b4G+b5C+a.通过逐步向后回归分析,最终得到具有统计显著性的结果,如表4所示。
(注:a.因变量:销售满意度,R2=0.89。)
由表4可以看出,只有销售启动、经销商设施水平两个自变量与因变量销售满意度之间具有显著的线性相关关系。由此得到回归方程:S0=0.68Q+1.09S-80.09。也就是说,在销售启动环节满意度不变的情况下,顾客对经销商设施水平满意度每提高一个百分点,会使顾客总体销售满意度提升大约1.09个百分点;在顾客对经销商设施水平满意度不变的情况下,顾客对销售启动环节的满意度每提高一个百分点,会使顾客总体销售满意度提升大约0.68个百分点。比较标准回归系数还可以看出,销售启动环节(β=0. 443) 对销售满意度的影响程度要大于经销商设施水平(β=0.399)影响程度。
四、结论与启示
前述分析结果表明,即在汽车销售流程中,销售启动、销售人员、销商设施水平、交易过程及交车过程等环节满意度都同顾客对整个销售活动的整体满意度显著相关。在销售启动、销售人员、销商设施水平、交易过程及交车过程方面加大投入,将有利于提高总体的客户满意度。但是,还需要注意到在销售流程要素中只有销售启动环节和经销商设施水平同总体销售满意度呈线性相关这一特殊关系。 汽车属于一种消费者高度介入的选购品,只有在销售启动环节客户满意,下一步的交易过程才能持续进行。经销商设施水平的好坏,会影响客户的现场体验,但是却不如销售启动环节的影响作用大。销售启动环节对销售满意度的影响程度要大于经销商设施水平影响程度的研究发现对此可以做出很好的解释。
在现实操作中,一汽大众厂商分别赋予销售启动、销售人员、经销商设施、交易过程和交车过程等22%、23%、11%、 19%和25%的权重(可以视为对影响程度的判断),显然高估了某些因素的影响作用。首先,错误的把所有环节满意度与总体满意度之间的正相关关系等同为线性关系;其次,错误的估计了不同环节满意度对总体满意度的影响程度,尤其是低估了经销商设施的影响却高估了销售人员和交车过程的影响力。结果是许多经销商在销售启动、销售人员、经销商设施、交易过程和交车过程五个环节下了很大力气,尤其是在销售启动(权重22%)、销售人员(23%)和交车过程(权重25%)三个权重环节做了大量工作,客户满意度却没有同步提高。
进一步联系现实,笔者认为在客户满意哲学席卷全国大地并横贯政商两界的背景下(Yunzhang T,2010),不论是建设“人民满意的政府”还是创建“客户满意的企业”,都要做到科学决策和高效管理,不仅要重视直觉和经验更要重视统计分析和量化研究。
摘要：本文针对一汽大众在西部某省份2014年1—3季度、20家经销商的销售满意度数据进行统计分析,结果表明:汽车销售流程中的环节满意度与顾客对销售的总体满意度之间具有正相关性;只有销售启动环节和经销商设施水平同总体销售满意度之间保持了线性相关,且销售启动的影响程度要大于经销商设施水平。结合企业操作误区推论,无论是创建“人民满意的政府”还是“客户满意的企业”,贯彻“顾客满意”哲学需要重视统计分析和量化研究,实现科学决策。
销售流程论文 篇10
伯德·施密特博士指出所谓体验式营销就是站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联五个方面, 重新定义、设计营销的思考方式。此种思考方式认为消费者消费时理性与感性兼具, 把消费体验作为研究消费者行为与企业品牌经营的关键。这种体验营销除了直接诉诸顾客的感官享受之外, 更多的是通过营造一种感性氛围和想象空间来刺激起顾客的购买欲。
随着消费者购买心理的日益成熟, 其在选购产品和服务时不仅依据功能上的利益, 更重视消费过程中所获得的体验感受。所以在销售活动中使用体验式营销来吸引顾客参与十分重要。
2 4S店汽车销售流程
4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式, 包括整车销售、零配件、售后服务、信息反馈等。它拥有统一的外观形象, 统一的标识, 统一的管理标准, 具有渠道和文化理念一致性, 注重提升品牌效应和企业形象。
除了打造统一的店面、豪华的销售展厅等硬件条件来树立品牌形象外, 4S店对销售行为管理也是非常重视的, 目前常见4S店标准汽车销售流程有集客活动、顾客接待、需求设计、商品说明、试乘试驾、议价签约、车辆交付、售后跟踪八个环节。
3 体验式营销在4S店销售流程中的应用
汽车企业除了增加消费者在购买过程中直接体验汽车生产过程的机会之外, 还应该把体验式营销渗透到销售顾问与顾客的接触过程中, 因为客户在看车、试车、买车等环节中, 无时无刻不在与销售顾问接触, 销售顾问的言谈举止带给客户的体验都会对其购买行为产生影响。
从销售顾问的标准流程出发, 以下从顾客接待、需求分析、商品说明、试乘试驾四个环节谈一谈体验式营销的应用。
3.1 客户接待-体验品牌服务
3.1.1 标准的接待礼仪规范。第一次接触客户, 销售顾问首要的工作就是给对方留下完美的第一印象。大部分4S店的具体做法是统一销售顾问的服装、妆容, 在迎客、入座、提供饮品、提供帮助等环节使用标准规范的接待礼仪, 使客户体验到本品牌周到细致的服务, 建立客户对本品牌的认可。
3.1.2 留有适当的空间给客户。客户在走进展厅时, 一方面希望能够自由地了解展厅环境和陈列的车型;另一方面, 如果被汽车销售人员“晾”了太长时间, 客户也会感觉受到了冷落。所以, 销售顾问在客户进入展厅的第一时间, 可以打个招呼或者做个自我介绍, 主动询问客户是想先自己参观, 还是由销售人员陪同讲解, 或者先到休息区看看资料。这样的三个选择, 既不失热情, 又为对方预留了适应的空间, 体现了对客户意愿的尊重。
3.2 需求分析-激发购买欲望
3.2.1 从客户实际需求出发。在需求分析过程中应该把握全面性、针对性的原则, 从客户真正需求出发, 客观、专业的为客户推荐车型, 使客户感觉到销售顾问是真正在帮自己买到“合适的车”, 而不是单纯的推荐“贵车”, 在此过程销售顾问要使客户感受到销售顾问专业负责的态度, 从而获得客户的信任。
3.2.2 引导客户联想用车体验。在需求分析过程中, 遇到摇摆不定的犹豫客户, 销售顾问可以使用恰当的话术帮助客户联想其购车后的体验, 以激发客户的购车欲望, 比如话术“先生您想象一下, 如果您选择这款车, 谈生意见客户就不用挤公交车, 节省时间并提升您的身份, 会更有利于您生意的谈判”。
3.3 商品说明-静态体验
3.3.1 多使用FAB介绍法。通过销售顾问的绕车介绍, 可以使客户全面了解车子外观、内饰、性能, 在此过程中销售顾问多采用“FAB”法则进行讲解, 即在介绍过程中, 找出客户最感兴趣的各种特征后, 分析这一特征所产生的优点, 找出这一优点能够带给客户的利益。通过这三个关键环节的销售模式, 解答消费诉求, 极为巧妙地处理好顾客关心的问题, 从而顺利实现产品的销售诉求。
3.3.2 多鼓励客户动手体验。在车辆介绍过程中要鼓励客户亲手操作, 因为客户的戒备心理, 对销售顾问的话术有时会报有怀疑态度, 若让客户亲身触摸车子, 体验功能, 比销售顾问滔滔不绝的讲述更有说服力。在进行展示时, 销售顾问不仅要将汽车知识讲解给客户听, 让客户去看样车和资料, 更要充分调动客户的多种感官, 使其全方位的感受汽车的优良性能, 以刺激其购买欲。
3.4 试乘试驾-动态深度体验
3.4.1 试乘中把握时机介绍车子卖点。试乘试驾是客户对车子最直接的体验过程, 销售顾问要抓住这个机会, 争取给客户营造完美的试车体验。目前国内4S店的试车场地大都进行了一些路况设计, 销售顾问或者试乘试驾专员要对车子操作和性能熟练并且驾驶水平过硬, 能使客户试乘过程中建立其对汽车的喜爱。
3.4.2 试驾中客户充分感受车子性能。由于客户第一次操作新车, 需要销售顾问的正确指导才能更好的体验车子性能, 所以试乘试驾中, 车子、试乘环境的准备以及车子操作的指导都非常重要, 如果在试驾过程中, 由于客户的不熟练操作导致车辆性能没有很好的展现, 试乘试驾就起不到应有的作用, 甚至会引起客户对车子的怀疑, 影响其购买决定。
4 4S店在体验式营销方面的改进
体验营销虽然在汽车销售活动中有所应用, 但是由于硬件条件和人员管理的限制, 体验式营销的应用依然存在很多局限性, 要充分发挥出体验式营销模式来提升客户满意度, 需要从以下几个方面改进。
4.1 强化销售团队建设
近几年中国汽车专卖店数量激增, 销售人员素质参差不齐, 人才流动较频繁, 团队不稳定。大多数4S店销售顾问学历不高, 汽车文化意识不强, 整体素质还有待提高。所以4S店应该加强团队建设, 争取给客户提供更好的服务。
4.2 丰富体验式营销形式
目前4S店客户得到的体验式营销服务方式单一, 处于体验式营销的初级阶段。体验式营销活动应该真正地将客户的体验效果放在首位, 而不是单方面的宣传。
4.3 加强品牌体验
对汽车行业而言, 体验式营销除了注重汽车性能外, 还应该强调汽车与生活、休闲及个性色彩的结合, 透过感情及联想的诉求, 给驾驶者提供更多的体验空间, 以达到传递品牌精髓的效果。
汽车厂家、4S店与销售顾问应该共同努力, 通过静态与动态两种体验方式搭建品牌与消费者沟通的桥梁。生产厂家应该从汽车功能、特色、包装、外观、触感及品牌美学, 如品牌符号、广告宣传等方面努力提高客户感官体验满意度, 而销售顾问应该在与客户动态来往, 即销售流程中不断完善销售技巧, 以此建立起客户完美的购买体验。对于体验式营销来说, 创新是其发展的源动力, 要不断推陈出新, 才能满足消费者不断变化的情感体验需求。
参考文献
[1]苑玉凤, 杨立君.汽车营销 (第二版) [M].机械工业出版社, 2010, 5.
[2]罗香妹, 顾问式营销及价值探讨Ⅱ[J].中国商贸, 2010 (4) .
销售流程论文 篇11
纽约有调研机构对很多公司的采购负责人进行调研：你认为来拜访的销售人员话说得过多吗？结果95%的回答说：是。
另外一个调查里，调研机构询问买家：在销售过程中，销售人员通常先介绍产品，还是先了解你的需求？结果，80%的买家回馈：先介绍产品。
这两个数据揭示了一个严重的问题：多数销售人员是不善于倾听的。
为什么虽然销售专家常常告诫销售人员要少说多听，但他们还是很难做到？因为多说少听本来就是人的本性。人们往往假设：如果我不说出来，他人怎么知道呢？但这让销售人员在并没了解买家需求的情况下，就盲目出手。
有趣的是，买家同样也有多说少听的天性，而想说说不出来，人会不愉快。销售人员这么能说，买家其实已经不愉快了。这会给销售过程带来意想不到的麻烦。
既然人的本性都是不爱聆听的，所以我们需要从流程入手，把销售人员打造成一个好的聆听者。
关于聆听的“个人流程”
记笔记是聆听秘诀
首先，谈一谈销售人员的“个人操作流程”。这有三个环节：
第一个环节，在销售拜访中，销售人员要100%关注买家的需求。甚至可以自言自语地告诫自己：“如果我不搞清买家的需求是什么，绝对不开始介绍产品的具体情况。”用中国话讲，就是不见兔子不撒鹰。
怎么搞清买家的需求，销售人员要学会提问。一个100%关注买家需求的销售人员，提问中一定会停顿，因为他要基于买家之前的回答考虑下面的问题，而非按部就班提问。
第二个环节，则是记笔记。
记笔记对一些销售人员可能很新鲜，但在销售拜访中却是非常重要的环节，它有很多好处。首先，记笔记会使你对信息的记忆效率提升40%-70%，而不会只记住“核心要点”，却忘记了关键细节。
另外，当你记笔记的时候，就把交流节奏放缓了。这给了双方更多吸收信息的时间。记笔记的行为，也能表现出销售人员非常重视这次交谈，当买家看到销售人员非常认真，他也会认真对待这次交谈。而且很重要的一点是：买家会对这次交流更放心，看到销售人员记笔记，意味着买家没有浪费时间说话。
在欧洲对酒店服务生有一个有趣的调研：客人点菜时拿笔记录的服务生，他们获得的小费，比没拿笔记录的服务生多出76%！这让个别用脑子就能记下来的服务生很受伤，但这就是事实。
放在销售环节中也是一样道理，如果你不记笔记的话，买家会提心吊胆，担心你随后提供的产品不是他想要的。当他对你更放心的时候，就更愿意分享更多信息了。
不可小觑的“征求意见”
记笔记的过程中，还有一个“流程”是必须做到位的，那就是——征求买家的意见。问他：“你介意我记一下笔记吗？”
不要小看这个环节，人们都是期望得到关注的，这会让买家感觉更好。而且如果对方不知道你拿出纸笔写什么，会纳闷，有的人还会紧张，一些高管常常忌讳别人记录他说的话。告诉他，你在记他的需求，会让他放心。
如果你征求买家的意见，他会不会同意呢？美国人开玩笑说：人生有三件事情是100%的，一是会死；二是要交税；三是同意别人把自己说的话记下来。
你谦卑地征求对方的意见，对方会觉得主动权在自己手里。而事实上，销售人员才是对话的主导者，你问什么他答什么，还会协助销售人员完成笔记。
最后的反馈是销售绝杀
而第三个环节，就是在谈话结束前，汇总和反馈你记下的信息，向买家核实。
这样通常会有两种结果：一是你记的与买家的想法一致，这就会给对方一个积极的印象——你不仅听了，而且理解了，这样的印象对卖解决方案的销售人员尤为重要；二是笔记与买家想法有出入，但这给了你一个及时纠正的机会。
所以，无论怎样，在谈话最后阶段进行反馈，都是有好处的。
在销售管理中有一个概念：舒适度指数。根据调查，如果销售人员在初期的销售拜访中没有推荐产品，而是把注意力放在了解买家的需求上，并把买家的需求记录下来的话，这时买家的舒适度指数会是：80-90分。
当舒适度指数到这个程度的时候，意味着：买家会愿意给销售人员额外的信息。这个时候，销售人员也可以进一步争取获得一些重要的额外信息。比如：了解买家最急迫的需求；扩大买家的采购范围；了解买家公司的决策流程、购买时间、购买预算；了解都有哪些竞争对手；怎样才能优于竞争对手？买家对现在的供应商有什么地方不满意等。最重要的信息也可以在这时争取获得：这个购买项目对买家个人有什么影响？作为销售人员，你要是能够和买家个人站在一个战壕里，那你的销售会有90%的可能获得成功。
关于聆听的“公司流程”
克服天性是最难的，靠个人克服天性有局限性。那么，从公司流程层面，销售经理至少要定期跟进三件事情。
第一，为销售人员提供培训，并且在公司内，为销售人员提供更多的角色扮演机会，进行情境演练。
可以两人一小组，针对公司的每个产品经常进行角色扮演，既让他们体验做销售人员的角色，也体验做买家的角色。通常95%的销售人员会在扮演买家角色时感悟颇深，觉得有人把他说的话记成笔记的感觉很棒！销售人员亲身体验到这种高舒适度感受之后，才能在销售中更好地把这种感觉传递给买家。
第二，销售经理要定期陪同销售人员进行拜访，观察他们在怎样实际应用聆听“流程”。
第三，销售经理要定期在销售会议上回顾聆听技巧。也可以在团队内部互相学习。
销售流程论文 篇12
一、企业内部控制与ERP系统的关系
为了加强和规范企业内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委分别于2008年6月和2010年4月发布了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》,为我国企业提升经营管理水平和风险防范能力提供了方向和指导。站在企业的角度来看,建设内部控制制度体系的过程,就是优化管理的过程,重点要做到的是组织的调整重组,流程的重新梳理,执行的细致到位。
随着社会环境和市场环境的变化,企业业务的不断发展销售规模的不断扩大,不断的对企业的管理提出更高的要求。企业纷纷建立起了以ERP为核心的内部信息管理系统同时将企业内部控制制度的实施和信息系统建设密切结合把内控的方法技术嵌入业务财务流程和信息化建设过程,提高内部控制的效率和效果。
ERP作为当今国际上一个先进的企业管理模式,提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它实现了对企业的物流、信息流与资金流的集成化管理,以求最大限度地利用企业现有资源,实现企业经济效益的最大化。作为企业内部控制的工具和手段,ERP通过企业资源管理系统平台,借助网络将企业各个职能部门通过优化重组的业务流程紧密联系在一起充分体现了信息的开放性、实时性和共享性,实现了信息传递和业务流程的同步,财务管控和业务流程的一体化。
二、销售与收款业务循环的内部控制目标
在《企业内部控制基本规范》中设定的内部控制基本目标下,笔者结合所在的医药流通企业的实际情况,认为销售与收款业务循环作为企业经营过程的一个重要环节,其内部控制的具体目标包括保证销售与收款业务的开展符合国家的各项法律法规;合理保证存货资产和货币资金的安全完整;促进企业实现利润目标,提高流动资产周转率,增强企业市场竞争力;保证销售与收款循环相关会计记录真实、准确、完整。
三、销售与收款业务循环的主要风险
确定了销售与收款业务内部控制目标后,通过对影响该目标实现的内外部事项进行识别和评估,确定该业务循环应该关注的风险主要有客户信用管理不到位,货款回收不力,导致货款不能收回而形成坏账的风险;销售过程存在舞弊,导致企业流动资产损失,致使企业利益受损;销售收入的确认和计量,坏账准备的计提和坏账的核销不符合会计准则的相关规定;企业内部各相关部门信息沟通不够及时充分,财务与业务信息无法共享等。
四、基于ERP系统的销售与收款业务的主要控制活动
企业可充分利用ERP系统最大化的信息集成优势,固化企业特定的内部控制管理要求,并在此基础上根据不相容职务分离控制、授权审批控制、财产保护控制等控制措施的要求,综合考虑,划分不同的ERP系统岗位,建立ERP操作管理制度,明确规定上机操作人员在ERP系统中的操作工作内容和权限,使内部控制流程与ERP系统有机结合,实现对业务的自动控制,最大限度地减少或消除人为操纵因素。
鉴于风险评估的结果,通过人工控制和系统自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法,基于ERP系统这个强大的信息化管理平台,笔者结合实际工作,提出销售与收款循环的内部控制建设有以下一些关键控制点特别值得关注:
(一)客户选择与授信的控制管理
客户既给企业带来了财富和利润,同时也带来了风险和不确定性,在建设和完善销售与应收账款内部控制制度的过程中,企业必须树立信用风险意识,全面收集整理客户信息,建立完整的客户信息数据库,做好客户的资信管理工作,筛选出信用良好的客户,按照企业内部授信制度进行授信管理。
1. 首次经营客户资质审核。
销售业务人员根据收集的新客户的相关资料,填写新增客户申请表,提交销售部经理审批后,报送质量管理部严格按照药品监督管理的有关规定,审核客户的营业执照、药品经营许可证,核查客户是否具备药品经营资质。审批通过后由基础数据管理员录入系统并启用。此项控制合理保证了只有具备国家认可的药品经营资质的客户才有可能进入公司的客户名单。
2. 信用政策的审定。
信用管控部门对客户的资信状况进行充分的调查和论证,结合公司的销售战略和销售计划,确定给予的信用条件、信用期限、信用额度,经相关主管人员审批后,信用管理员将授信客户的付款期限、最高赊销额度等信息录入ERP系统后台数据库,定义客户信用管理的基础管控信息,同时完整地内置企业的信用额度标准体系和信用额度审批程序,对不符合信用条件和超信用额度的销售,由系统对该客户自动加锁,不予发货。若确须销售发货,必须由具有相应权限的人员进行审批。ERP系统的多维度信用政策分为额度和期限两种,可分别或同时进行系统控制,同时也支持正式额度和期限、临时额度和期限的分别管控,系统通过工作流程就不同的资信审批额度进行多层级审批程序的定义。此项重要的系统程序控制对其后的销售开票和收款操作流程将产生重要影响。
3. 订立合同。
销售合同或协议书的签订,对于明确供销双方的权利和义务起到了关键作用,甚至可能直接决定后期货款的收回是否及时顺利。由取得授权的人员与客户拟订包含商品供销及付款条件等内容的销售合同草案,详细载明商品名称、质量要求、数量、运输方式、货物验收、发票传递、发票签收、付款期限及付款方式等具体内容,按公司业务权限指引的规定报请销售部经理等审批。审批时,审批人员着重检查合同条款是否符合公司利益,双方权利义务约定是否明确,是否有可能引发争议的内容等等。审批后,由经授权的业务人员与客户签订正式销售合同。
(二)销售发货和发票管理的内部控制点
作为销售业务数据记录的源头,销售开票信息初始录入的准确与否直接决定了后续输出数据的准确程度,直接决定了销售收入和应收账款等信息的真实、准确、完整。约翰.G.塞莱克在《应收账款管理最佳实务》一书中就指出发票开具的准确性是应收账款有效管理的最重要决定因素之一,它推动整个收入循环变得高效、经济。
1. 销售开票员根据客户要货计划在系统销售管理模块中录入客户全称(客户名称必须从前面提到的已经过审核批准的系统合法客户标准库中提取)、药品名称、数量、单价、金额、批号等信息。对于现销客户,直接在结算方式中选择“现金”选项,打印出连续编号的销售发货单交由收款员全额收取货款并在系统中进行结算勾对操作;对于赊销客户,在结算方式中选择“转账”选项,经销售业务员复核各项信息并在系统中进行审核勾对后形成连续编号的销售发货单。
在此要特别强调,在ERP系统中,赊销客户的授信执行控制是由计算机软件按照前面提到的信用管控基础数据来进行自动控制的。对超授信的销售开单,系统将自动提示该赊销客户已超信用额度或信用期限,并进入超授信客户授权审批控制流程,由具备合法授权的审批人员在系统中进行临时信用调整的多级审批。
2. 仓储部门审核销售发货单上的品名、规格、批号、数量等信息,无误后组织发货配送,同时在系统中对销售发货单进行逐一执行勾对操作。
3. 销售开票员将ERP系统中已经发货执行的销售发货单数据导出到防伪税控系统开具并打印出正式的增值税发票,交由销售会计进行后续账务处理。
4. 作为销售收入与应收账款入账依据的增值税发票,必须以真实的发货信息为依据。每月月末,销售会计需将ERP系统中销售发货信息与税控系统中增值税发票信息进行客户名称与金额的核对,确保当月所有发货都已正确开具发票,当月开具的所有发票都有真实的销售发货行为予以支持。
(三)收款环节的关键控制点
销售业务经过前面的一系列流程,进入到了应收账款管理阶段。对医药商业企业最重要的流动资产—应收账款的内控管理,首先是明确职责,销售部门负责应收账款的催收,财会部门负责办理资金结算并督促和监督款项回收。其次是建立和完善应收账款管理制度,选择适当的货款结算方式,加速货款回收,同时加强会计系统的控制。
1. 不断优化企业销售货款结算方式,充分合理运用企业网上银行,使货款结算快速、安全、高效。
以银行转账方式结算的货款,必须全部通过企业核定的公司账户进行。收款会计通过企业网银随时掌握企业资金收入状况,对于收到的客户汇款,及时在系统中选出该客户的应收账款记录进行勾对操作。对于此项操作,系统支持账期由远至近的序时自动滚动勾对和发票、出库清单甚至具体商品与货款的一一对应勾对,操作人员必须在对客户的付款习惯、结算周期等情况充分了解的基础上,进行正确的结算勾对操作。勾对操作一经保存,系统便自动调整更新客户的信用期限和信用额度,对于超授信客户,也意味着随着回款操作的确定,系统将自动释放授信额度以供销售。
2. 结合公司销售政策、信用政策以及销售合同条款,明确应收票据的受理条件和范围。
对于收到的银行承兑汇票,严格审查票据的真实性、合法性,审核无误后在系统中进行上述结算勾对操作,同时在系统中输入银行承兑汇票详细信息,包括票号、开票日、到期日、出票银行、金额等等,系统将自动形成银行承兑汇票备查簿。汇票交由指定的专人保管,定期与票据备查账进行核对盘点,对于即将到期的汇票及时办理托收手续,最大限度地减少资金在销售结算环节的占用。
3. 对于客户缴交的现金货款,由出纳员在取得现金时立即开具收据,一式三联,缴款人、出纳、会计各留存一联,收款会计凭此收据及时在ERP系统中进行对应的勾对操作。
出纳员在收款当天进行完现金的盘点核对后及时将款项交存银行。
(四)会计系统控制的关键控制点
会计系统控制主要是通过对销售与收款循环的全流程进行记录、归集、分类、编报等会计活动而进行的控制。在全面运用ERP系统的前提下,企业的业务活动与财务活动紧密结合,在业务模块中每发生一笔业务的同时,财务模块也能获得相应的信息。ERP系统能将企业的业务信息实时传递到会计系统,实现了会计系统的数据随业务系统数据的变动而变动,同时也实现了会计系统对业务系统的实时监控。
1. 由于ERP系统实现了财务业务一体化,前面提到的销售与收款循环的每一个流程在其发生时,分别由销售会计、存货会计、往来结算会计等在销售管理模块、存货管理模块和财务结算模块中进行操作作业,生成可供传递的会计数据信息,然后按照初始设置的业务转财务方案,用系统中内置的业务转财务工具将该信息转化成财务系统中的会计凭证,依据规定进行必要的审核并记账。业务转财务流程充分体现了财务对销售与收款业务的事前审核、事中控制和事后反馈。由于财务数据就来源于同步发生的每项业务数据,从而确保了会计记录、销售记录与仓储保管记录数据的一致性,确保了会计系统对销售与收款业务进行真实、准确、完整的反映,包括销售收入的确认和截止、销售成本和应收账款的核算与计价等。
2. 强化对应收账款的财务监督管控,按客户设置应收账款台账,建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。ERP系统具备了详细完备的多维度的数据集成方案和信息查询功能,在财务数据分析系统的账簿管理模块中,可按客户生成列明销售、回款、余额等翔实数据的序时销售客户往来账,准确记录了每个客户每笔业务发生的时间和金额,同时可穿透查询到每笔业务具体的商品明称、数量、规格和批号等详细信息。系统还可生成动态的应收账款账龄分析表并支持随时按需要调整账龄区间,方便使用者随时了解每个赊销客户的欠款情况,多少欠款是在信用期内,多少欠款已超期,超期多长时间等信息一目了然。管理者可据此及时了解应收账款的逾期情况,分析客户的信用状况,及时调整企业信用政策。销售人员可随时在系统中查询所做的业务或负责的客户的具体信息,如客户欠款总额、欠款的明细单据,账龄和账期等,从而及时做好应收账款的催收工作。ERP系统的信息共享功能为企业应收账款相关信息的传递与沟通提供了畅通的渠道。
3. 财务部定期通过发送企业询证函的方式与客户对账要求客户准确对账并加盖公章确认寄回。对于客户回函中数据不相符的情况,及时反馈给销售部门,要求业务人员及时与客户沟通联系,核对账目,解决问题。对于可能成为坏账的应收账款,按照会计准则的规定计提坏账准备,并按照企业的业务审批权限和审批流程进行授权审批。
五、结语
销售与收款循环是企业特别是商业企业经营运转和资金运营的关键环节之一,要强化销售与应收账款全流程的管理,必须建立和完善企业销售及应收账款业务的内部控制制度,同时借助ERP系统这个强大的信息处理集成和信息共享的工具和平台,将完善的内部控制管理思想融入到ERP环境中,不断加强ERP环境下的制度控制、程序控制、岗位责任控制、操作控制,使内部控制制度得以在全业务范围和全业务过程中高效执行,从而为实现内部控制目标,促进企业的长久健康发展提供可靠保障。
摘要：应收账款的管理,决不仅仅是个催收或追讨货款的过程,从企业内部控制的角度来看,更科学、更准确的定义应该是销售与收款业务循环的全过程、全方位管理。对于医药流通企业,销售与收款业务流程从选择客户,争取订单到收回货款,实现现金流入,是最重要的业务流程之一,涉及到企业的多个部门,是企业经营管理和财务管理的重点和难点。本文就企业在ERP系统背景下进行销售与收款业务循环内部控制制度建设的重点问题进行了阐述和探讨。
关键词：ERP,内部控制,销售与收款
参考文献
[1]张庆龙、聂兴凯.企业内部控制建设与评价.北京.经济科学出版社.2011.5[1]张庆龙、聂兴凯.企业内部控制建设与评价.北京.经济科学出版社.2011.5
[2]中国内部控制研究中心.刘永泽,池国华主编.企业内部控制制度设计操作指南.大连,大连出版社.2011.1[2]中国内部控制研究中心.刘永泽,池国华主编.企业内部控制制度设计操作指南.大连,大连出版社.2011.1