联合利华

联合利华（共12篇）

联合利华 篇1

奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲、立顿、和路雪……这些消费者耳熟能详的品牌,都属于同一家公司——联合利华。作为全球最大的快速消费品公司之一,联合利华在中国的业务主要分为家庭及个人护理用品、食品两大块。

联合利华大中华区总部位于上海,与全球研发中心毗邻。在中国,联合利华共有六个生产基地,上海、北京、广州、成都的销售办公室,分别负责中国四个大区的销售业务。此外,还建有十个物流配送中心,广泛覆盖联合利华在中国的主要销售区域。从1986年重返中国市场开始,联合利华就把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其不断努力的目标。秉承这个目标,联合利华将绿色环保理念深深地植入到了生产制造、产品销售、合作伙伴选择等企业运用的各个领域。

环环相扣践行可持续发展战略

2009年11月,联合利华总部提出了一项崭新的全球性愿景,其中明确提出:“我们要开创新的模式,将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。”由此可见,可持续发展已经成为公司使命的一部分,也是公司业务长期发展的战略需求。2010年11月,联合利华在全球范围内公布了可持续发展计划,提出“至2020年使单位产品用水量、废弃物量及温室气体排放量减少一半,且100%采购可持续农业原材料作为生产原料”的战略目标,关注从原材料采购至消费者使用的全产业链,致力于减少每一个环节对环境产生的不利影响。

从1995年开始,联合利华就十分注意在各个环节降低对环境的不利影响。据介绍,从1995年至今,联合利华全球工厂在能耗、用水以及废弃物处理方面已经降低了50%以上。从原材料采购、加工、生产、运输、销售,甚至到消费者使用产品之后的废弃物处理,针对每一个产品的每一个环节对环境的影响都进行了详细分析,并在用水、耗能、废弃物方面形成量化指标。

为确保联合利华中国可持续发展方案的前瞻性与战略性,联合利华中国还成立了包括联合利华大中华区主席Alan Jope在内的由数名中国领导团队成员及外部专家组成的可持续发展战略委员会。这个委员会每年召开两次成员会议,引入公司外部可持续发展的新政策、新方法与新动向,设定公司可持续发展的战略方向,适时地做出战略性决策。

以“勿以善小而不为”为原则,联合利华中国的可持续发展战略体现在很多细微的行动中。以原材料采购为例,从2012年起联合利华中国所用的冰淇淋木棒都将采购自可持续原材料;到2011年,90%茶渣被用作有机肥料,茶叶处理过程中90%用水要被回收利用。“在企业内部,联合利华中国也采取多种措施,鼓励员工选择更为环保可持续的办公与生活方式,比如投入运行10辆环保电动车、启动LED灯替换,以及雨水回收等项目等等。”沈锋表示。

联合利华中国的可持续发展战略不仅关注自身,还包括供应商、客户在内的全价值链。2010年,联合利华中国与NGO组织公众环境研究中心在供应商环境监测领域开展合作,并与环境监测结果不良的每一家供应商建立联系,计划到2012年确保其中80%供应商采取整改措施。

全面文印让专业的人做专业的事

在IT建设方面,联合利华采用专业的IT外包服务来补充自身的不足。沈锋说:“联合利华是一家集日化与食品的消费品制造企业,我们认为,应将自己的核心竞争力放在产品研发、客户服务上,把更好的产品交到消费者手上,是公司发展的关键,IT业务我们会交给专业人士去做。”因此,从2005年开始,联合利华中国就将所有IT管理服务外包给了惠普,包括IT热线响应中心与现场桌面支持、IT资产管理、多厂商基础架构管理及IT设备维护等。

此后不久,联合利华中国与惠普又有了更进一步的合作,通过采用惠普的企业文印管理服务(MPS),将文印业务也交给惠普来做。

联合利华对打印的服务要求很高。联合利华在食品以及日化产品的配方研究过程中,经常需要打印一些策划案,其旗下各大品牌的产品外包装及宣传册也需要不断地打印、测试、比较,才能得出最后的结果。这不仅需要打印机非常稳定高效,也对设备的色彩、多功能等提出了更细致的要求。

而且联合利华中国与数量众多的上游原材料提供商和下游渠道商、分销商有非常密切的合作,需要很多订单、报表支持,所有的订单、报表都需要纸质文件作为记录的依据,这也对打印机提出了更专业的要求。

“过去,联合利华中国并没有对文印设备实行集中、统一、规范的管理。哪个部门需要打印机了,就自己去买,有的部分资金较充裕,打印机的数量就更多了。”沈锋说到,但在这种分散购买的模式下,从设备的购买、安装、维修到耗材购买,每个环节都很随意,出现了打印机型号较多、设备布局不合理、维修不及时、打印机的使用率参差不齐等情况。

同时,随着公司业务的不断发展,问题越来越突出。打印机分散分布带来了效率低下,纸张和耗材浪费比较严重,打印质量无法保证等等,使得企业文印设备的可管理性越来越差。更重要的是,联合利华中国的IT人员很少,对文印设备的管理以及维护越来越力不从心。在这种情况下,最终,联合利华中国决定与惠普打印及成像系统集团合作,把联合利华的文印服务全部外包给惠普,让惠普的专业文印工程师统一负责联合利华的文印设备,联合利华只需“按印付费”即可。

注重全价值链选择对的合作伙伴

对联合利华来说,文印外包的优势是显而易见的,不但提高了设备的可管理性,还保证了服务的及时响应和设备的可用性。惠普的一整套完备的标准化文印管理流程,从设备采购的需求提出,到设备安装、维修,每个环节都可以提供专业的服务。

“前段时间,联合利华中国的销售和订单系统升级,对打印设备的可靠性提出了很高的要求。这个系统升级之后,库存都是实时更新的,订单必须实时打印出来,如果打印设备不能随时响应的话,将对销售产生不利影响。但是惠普的工程师让我们很放心,因为他们的响应速度非常快,有时候在紧急时期,他们还会在我们公司待命。”沈锋说。

虽然联合利华中国的打印设备并非单一品牌,但惠普是唯一的服务提供商。惠普在优化文印环境、节约成本方面也提供了许多咨询服务。按照“平衡部署”原则,即结合企业每个部门的实际打印需求,对打印设备的放置位置进行合理规划。企业每个部门都有独特的打印需求,有的偏重高速度,有的则偏重高品质,通过平衡部署,可以有效解决员工效率问题,既不会因为短期打印量过大导致打印机故障,也不会因为打印质量不够而影响沟通和理解。除此之外,惠普还为联合利华中国的文印设备统一配置了双面打印、刷卡认证、自动开关机等功能,不仅帮助其节约了资源,统一的打印网络还方便了IT部门对设备的管理。比如刷卡认证,每台惠普一体机设备都可以实现员工身份识别,直接刷员工门禁卡就能完成打印,既免去了统一登记的环节,又实现了对打印任务的监控,减少了不必要的浪费。同时,惠普对耗材的回收处理也非常环保。

全面文印这种模式给联合利华带来了极大的节省,并提高了员工的办公效率。如今,在实施了惠普全面文印管理服务(MPS)之后,联合利华的人机比已经从之前的15:1,减少到了20:1。除此之外,以前,联合利华每年大约2000多万张的纸张用量,也减少到了1300万张左右,节省了大约38%。

联合利华 篇2

一、企业文化的概念及其作用

1、企业文化的概念

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。

2、企业文化的作用

（1）凝聚力：企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

(2)引力：优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。（3）导向： 企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。

（4）激励：优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。

（5）约束： 企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的“软”约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

（6）竞争力：一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻，企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。

二、企业文化理念系统策划——联合利华

1、宗旨：安全、高效、优质与环保

联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。我们的产品使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您的生活更具活力。联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。我们在六大洲拥有264个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。

2、价值观：领导才能，主人翁精神，诚实正直，积极求胜。

3、发展战略：集中化战略（企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化）有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；

二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；

四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

联合利华：意外“走私门” 篇3

一场突如其来的诉讼,让联合利华这个在中国拥有良好声誉的跨国公司,头顶上多出一顶“走私”的帽子。

2009年10月29日,联合利华(中国)采购部采购经理范军在上海遭到起诉,罪名涉嫌走私。调查显示,在长达6年的时间里,联合利华利用“偷梁换柱”的办法,共偷逃关税317万元人民币。同时成为被告的还有联合利华的进口代理商保信捷公司等相关三方。

317万元的税款是从何处“溜走”的?原来,联合利华旗下“多芬”品牌沐浴露生产需用到一种名为“羊毛醇”的日化原料,这种原料进口关税税率为27%,而成分与其类似的“固醇”,进口关税税率仅为5.5%。因此,联合利华便利用“固醇”的海关代码为其进口的“羊毛醇”报关,从而钻了巨大税率差的空子。

早在2008年,范军就因此事被上海海关缉私局刑事拘留。据悉,联合利华此后也曾希望通过补缴税款、接受处罚来了结此事。然而,此案最终却走上了刑事诉讼之路,联合利华也因此卷入走私风波。这一事态的发展,也着实有些出乎联合利华的意料。

据熟悉进出口业的相关人士介绍,像“羊毛醇”和“固醇”这种成分接近、品名界限模糊的商品,进口时品名适用模糊不清的情况大量存在。若非此次遭到海关严查,联合利华的这一“调包”行为往往被视为“合理利用规则”。此外,这种利用错误申报代码逃税的行为,要判断是否其构成犯罪,还要视其是否为蓄意行为。事件爆发之初,联合利华没有充分引起重视,恐怕正是因为这些因素。

案件最终滑进了联合利华最不愿看到泥淖。今年以来,海关税收受金融危机冲击明显,国家税务总局更是发布了《关于加强税种征管促进堵漏增收的若干意见》,收紧避税监管,曾经的“合理利用规则”面临着严峻的考验。

更为关键的是,范军在审讯中承认,2002年10月,迫于公司降低采购成本的考核压力,采取了用“固醇”顶替“羊毛醇”报关的做法。这一行为并没有瞒着公司,而是取得了联合利华采购部主管杨树清的许可。如此一来,其构成犯罪的要件已然齐备。

短暂的惊愕过后,联合利华迅速行动起来,弥补漏洞。首先,联合利华积极配合海关,并协同第三方审计机构对其进出口业务进行彻查,得出此次“走私门”仅是“个案”的结论。同时,联合利华以该公司在华年度纳税约10亿元、不至于贪图如此蝇头小利等理由,游说官方。其大中华区副总裁曾锡文也一再强调,317万元不足联合利华总采购额的千分之一。

联合利华也否认了对其纵容公司员工作恶的批评。曾锡文表示,采购成本压力不是范军犯罪的原因,联合利华也曾要求每个员工在“即使对公司有利,也不能违法”的“商务准则”上签字。

积极的游说取得了明显的效果。据悉,由于联合利华采购部并无独立财权,只是联合利华(中国)有限公司的一个职能部门,案发之初,有关方面曾一度打算把联合利华(中国)有限公司纳为被告。后在联合利华方面的努力下,才降格为起诉联合利华采购部。

对于在华投资巨大的联合利华来说,“走私门”或许终将只是一个不和谐的插曲,但这一事件必将警醒联合利华,使其重新审视自己的“商务准则”。

编 辑 蓝唐兆

联合利华品牌组合与收缩分析 篇4

1 联合利华多品牌组合策略

从品牌架构来看, 联合利华采用的是不相关品牌的架构, 即其产品品牌与母公司名称没有关系。从其品牌组合运营策略来看, 不难发现, 其采用的是多品牌策略。以洗发水为例, 联合利华拥有力士、夏士莲、清扬等品牌。历史最悠久的力士品牌, 主打其卓越的品质和独特的明星气质。在中国市场, 除香皂外, 联合利华还推出了力士系列的沐浴露及洗护发用品, 形成了包含5款洗发乳、4款润发素和免洗型的养护润发露、4款沐浴露和4款香皂凭的产品系列。力士品牌系列的产品, 靠着独特的配方以及肌肤护理、秀发护理的理念, 赢得了消费者的认可和喜爱。夏士莲洗发系列上市于1998年, 经过几年的产品升级, 从最初的核桃仁、橄榄油和皂角3个品种发展为6个洗发产品系列和4个护发系列, 此外夏士莲系列也还增加了香皂等产品。夏士莲洗发系列产品以关注女性洗发护发著称, 利用从自然界提取的多种生物活性因子为不同类型的秀发提供保护, 很好地传承了“Sunsilk”的了解女性需求的精神。清扬系列产品2007年进驻中国市场, 致力于解决中国消费者20年之久的头屑困扰经, 与宝洁的海飞丝展开正面竞争。清扬首次提出了头皮护理“男女区分”的颠覆性概念, 在“无屑可击”的品牌使命指引下, 依靠法国技术中心研发的“清扬科技”、“清扬丝柔科技”、“清扬科技2.0”等国际专利技术, 逐渐成为中国去屑市场的领导品牌, 并进一步发展了通用、丝柔、男士3大系列的12款产品。

从以上品牌介绍可以发现, 虽然均采用多品牌策略, 但是联合利华与宝洁有着很大的不同。宝洁公司洗发水品牌更强调功能性, 更专注于特定的细分市场, 例如海飞丝专注于去屑, 潘婷专注于养护, 飘柔专注于头发柔顺。而联合利华洗发水品牌之间在功能上存在一定的交叉, 每个品牌的受众不能明显地区分。例如力士品牌不仅有洗发水, 而且还有香皂、沐浴露产品, 单就其洗发产品也有五种, 而且涵盖了众多功能。清扬最初就是强调去屑和男士专用打入中国市场, 但是现在清扬系列产品也推出了通用、丝柔等产品。因为不是功能导向, 联合利华产品在市场细分时就不能像宝洁一样明确, 而且内部品牌的竞争也会比较杂乱。

这是由于宝洁采用的是以产品功能为消费驱动力的模式, 而联合利华注重以情感利益驱动消费。也就是说, 联合利华通过建立消费者与旗下品牌的情感诉求来建立品牌忠诚, 因此顾客在消费时会先选定该品牌, 然后再该品牌之下选择特定功能的产品。联合利华的这种模式的优势在于, 一旦旗下品牌建立起较高的忠诚度, 被顾客所认可和喜爱, 那么因为其品牌产品功能多样, 则该品牌的竞争力将大于其他特定功能的品牌。劣势在于同一品类不同品牌之间的竞争较杂乱, 比如夏士莲的护法产品可能与力士的护发产品之间形成较大的竞争, 而宝洁则因其品牌的功能专一而避免了这些混乱。

2 联合利华品牌收缩

联合利华在品牌收缩方面的成功已被学术界推为品牌管理的经典案例。一度的扩张和多元化使联合利华品牌在20世纪90年代增加到2000多个, 品牌规模扩大的同时联合利华也深受其大而松散的组织架构的折磨——决策难以统一, 运营成本巨大。1999年开始, 联合利华开启“瘦身行动”, 削减品牌:通过对拥有的众多品牌的重新评估, 对弱势、潜力缺失和非主营业务的品牌削减, 最终保留400个精英品牌, 重点推广。通过品牌瘦身保留的精英品牌的年增长率约为4.6%。联合利华预期若集中精力发展这些品牌, 将使精英品牌的产品每年增长6%—8%的产量, 营业毛利也将从8.4%增长到10.9%。通过一系列的品牌收缩行动, 2006年, 第四财季联合利华的净利润从前一年同期的7.63亿欧元增长到21亿欧元, 几乎翻了三番。即便除去出售冷冻食品业务获得的12亿欧元, 涨幅仍达8%。这也标志着联合利华的品牌收缩收到了良好的效果, 其品牌“瘦身”初步成功。

企业如何在多元化和专业化中寻求均衡一直是企业界和学术界关注的重点和难题。联合利华的品牌收缩行动, 告诉我们, 企业规模并非越大越好, 企业品牌也并非越多越好。汤姆·彼得斯在1982年指出:企业在紧靠老本行的基础上向多种领域扩展, 往往绩效较好;而那些经营五花八门行业, 在各个方向都有涉猎的企业往往最不成功。彼得斯的观点得到了实践的验证, 实施多品牌战略的企业, 80%～90%利润往往来自不到20%的旗下品牌, 其余品牌则处于微利、亏损或者勉强持平的状态。1996年, 雀巢公司旗下品牌多达8000个, 但是其的大部分利润只来自大约200个精英品牌, 而其他品牌则表现平平。

联合利华品牌收缩战略的成功被人们津津乐道, 而其在瘦身行动中对品牌评估标准的审慎制定更值得企业界思考和学习。联合利华从众多指标中选取了财务指标、品牌长远的发展前景、对品牌与消费者的关注3个方面对品牌进行评估: (1) 财务指标。毋庸置疑, 品牌长时间不能盈利将成为企业的累赘, 应该果断砍掉。 (2) 品牌的发展前景。联合利华20世纪80年代收购了伊利莎白雅顿香水, 希望借此涉足高级香水市场, 但在1996-2000年间, 雅顿虽6%的业务增长并不足以克服其发展面临的困难, 前景不被看好, 联合利华果断将其出售。 (3) 关注品牌与消费者。联合利华认为其收购的中华牙膏品牌, 作为中国本土品牌对消费者有良好的理解和吸引力, 因此中华牙膏被确定为重点发展的品牌, 重视程度超过了洁诺。

3 结语

宝洁多品牌的成功引来了众多的模仿者, 而联合利华在多品牌管理中关注消费者需求, 以情感利益为消费驱动力的模式, 值得世人思考;同样在企业如何在多元化和专业化中求得均衡, 如何对旗下多余品牌进行削减, 为企业减轻包袱?无疑, 联合利华做出了很好的榜样。

参考文献

[1]贺天贝.联合利华在创新中重生[J].中外管理, 2007, (4) .

[2]陈莹.论企业的多品牌营销战略——联合利华与宝洁公司的比较及其启示[J].商场现代化, 2008, (7) .

[3]贾昌荣.品牌收缩的战略本真与实施[J].中外管理, 2011, (12) .

[4]李萍香, 李可荫.简析联合利华的三大竞争优势及作用[J].科技创业月刊, 2007, (11) .

[5]范丽萍.跨国日化企业在华品牌战略及对我们的启示[D].四川大学, 2007.

[6]王静.联合利华的品牌本土扩张战略[J].中外企业文化, 2004, (6) .

联合利华面经 篇5

交通：

轻轨延安西路站下来走10分钟就能到虹桥上海城，所以如果不是特别特别有钱的话还是坐轻轨过去吧，还不会遇上堵车，

联合利华面经

。

具体的.面试：

1、纠正昨天的一个失误，一面不是Chinahr组织的，而是联合利华的人面你。

2、似乎大多数人都是全中文的面试，没听说什么老外来面，

3、问题大多集中在Application Form和Open Question上，穿插一点对你的回答的进一步追问。我被问到的问题包括：刚进大学的感受、实习、最大的成功和挫折、社团活动、举例说明领导能力等……都是很大路的问题。

联合利华“重回安全区” 篇6

2015年第三季度，联合利华销售额为134亿美元，同比增长5.7%，超过过去两年这一增速的总和（分别是3.2%和2.1%）。

从当前的经营环境来看，这样的业绩显得并不容易。快消品公司近几年都游离在安全区之外—宝洁功勋CEO雷富礼还未能重整公司就黯然卸任，雀巢速溶咖啡在消费升级中渐渐失去昔日的吸引力。从去年下半年开始，联合利华花了更多精力在降低库存上。

联合利华将来之不易的“重回正轨”归因于炎热的欧洲夏季推动了冰淇淋销售，以及拉美市场的强劲和中国市场去年同期的低基数。在中国，它的总收入取得了双位数增长。

这与公司加码线上销售不无关系。

今年6月，联合利华与京东全球购合作，引入力士日本版洗发水等进口产品，这类产品要在线下大规模快速铺货比较难，但在年轻消费者中却有不错的口碑，这表明它更适合线上销售。联合利华北亚区副总裁曾锡文告诉《第一财经周刊》，通过跨境购能以低成本抓住正在成为消费主力的年轻消费者。

联合利华也加大了农村市场的开拓，它们选择的合作伙伴是阿里巴巴。截至2015年3月，后者的“农村淘宝”已经进驻全国8个省，覆盖13个县和295个村。这些低线市场一直是跨国快消品公司渠道下沉的短板，同时也因为需求尚未饱和而更有增长潜力和盈利空间。

看上去，联合利华对电商的积极态度正在收到成效，但这并不意味着警报已经完全解除—在占全球营收43%的发达市场，它的基本增长率只有2.1%。“不少国家经济环境仍在变坏，我们还可能受到汇率贬值影响。”10月刚刚履新的公司CFO Graeme Pitkethly曾在公开场合提到。

联合利华正在为未来做打算，比如，收购中高端品牌。今年3月以来，这家此前更偏大众风的公司已经收购了Murad、Dermalogica、Kate Somerville、Ren等高端护肤品，以求组建一个新的，也是更健康、利润更高的国际业务单元。

联合利华的跨文化营销策略探析 篇7

文化作为界定消费者群体消费心理趋向的重要依据, 是影响消费的关键性因素, 在选择细分市场和采取相应的营销战略时具有重大的指导意义。从跨文化营销的角度来看, 文化既包括有形的物质文化也包括行信仰、价值观等无形的精神文化。不同的国家和民族的文化内涵和表现形态是不一样的, 因此不同国家和民族之间存在着文化差异。由于文化差异的存在导致消费需求和行为不同, 这给跨文化市场营销管理造成了极大的困扰。所以, 企业要实现持续发展, 就必须遵循营销客体的文化背景, 研究消费群体的文化消费需求, 采取一些营销策略和制定营销方案。很多人认为跨文化营销和跨国营销一样, 事实上跨文化营销和跨国营销之间既有相通的部分也有一定的区别, 两者之间既有交叉的部分又有重叠的因素。跨国营销强调国家间社会环境和商业环境的差异, 而跨文化营销不仅体现了对社会环境和商业环境差异的重视, 更加突出了文化差异对跨国营销的影响以及文化在跨国管理的作用, 在跨国管理中极其重视跨国公司所在国的文化背景研究和运用, 使文化这一软实力在企业营销和管理当中上升到更高的层次。因此, 只有把握好跨文化营销的内涵、掌握科学合理的跨文化营销策略才能够更好地进行跨国营销和管理。

二、跨文化管理的重要性

全球经济的扩张不仅仅局限于经济领域, 还涉及到包括文化在内的其他领域, 承载着文化的特殊内涵。因此, 在经济全球化的大范围扩张下必然会波及到政治经济和文化等方面, 引发各国政治经济体制和文化倾向的冲突。而在跨文化管理中, 文化层面的交流是必然的, 为了全球经济的稳定增长, 维持经济秩序, 要求经济领域内的各方经济主体积极参与到跨文化管理的策略研究和实践当中。

21世纪以来, 文化因素在企业管理中的作用越来越突出, 并且地位不断得到提升;另外, 管理研究的重心也倾向于对文化背景的探索, 把企业文化的培育作为企业战略的核心。随着跨国企业的日益增多, 企业的跨文化管理所引发的问题也愈加突出, 因此, 要求跨国企业要树立跨文化管理的意识, 并运用其管理思维和模式有针对性地处理因此而引发的问题和冲突。

跨国企业的母公司和子公司都有其自身所处的文化环境, 它们之间必然会存在管理方式和理念上的分歧, 实行跨文化管理, 可以很好地跨越文化差异所导致的沟通障碍, 寻求一种双方都能够认可和接纳并且可以发挥其优势的管理模式。

三、联合利华的跨文化营销管理策略分析

中国人的家庭观念很重, 联合利华为了与华人消费者更加有效地沟通, 创造了一系列新的中国化的企业标识。如:“有家, 就有联合利华”, 这是联合利华进入中国后根据中国传统而总结的口号, 证明联合利华重视中国市场和关心中国每一个家庭, 使联合利华的形象更中国化、更亲切。随着时代潮流的推动, 联合利华的标识改为“让您的生活更具活力”, 充分体现了中国处于高速发展阶段的时代特征。

联合利华认为中国本地的优秀员工更能理解中国消费者的需要并拉近企业与消费者之间的距离, 将中国文化融入到联合利华的跨文化营销策略当中, 为联合利华在中国市场取得成功作出重要贡献。因此, 联合利华大量聘用本土优秀人才, 削减外国员工在管理层的比例, 扶持中国优质人才作为中国市场的管理和营销人员。人力资源本土化, 使联合利华深入了解中国人的消费文化、消费需求和生活习惯, 为其跨文化营销积累了宝贵的经验。

联合利华为了更好地在中国进行跨文化营销, 在中国A股上市, 通过这种方式进入中国的资本市场, 主要目的并不是为了筹集资金, 而是在营销国家上市发行股票。这种资本运作本土化的方式能吸引更多的本土优秀人才, 让本土员工持有企业的股份可以激励和留住本土员工。联合利华资本运作本土化能提高企业的知名度, 把联合利华的发展和当地市场和公众紧密联系起来。

四、联合利华跨文化营销管理策略的启示

重视文化差异的影响, 并在此基础上进行创新。根据不同文化的特点实现文化间的平行相容。由于跨国企业自身的文化和东道国的社会文化之间存在着文化差异, 这并不代表有差异就会相互排斥, 反而可以实现文化间的互补和整合, 发挥跨文化的积极作用, 融入到产品研发创新中, 并使企业融资实现本土化。

以便更快地进入地方市场。与此同时, 做好宣传, 搞好公共, 不仅要宣传企业的产品, 还要注重宣传企业的形象、品牌研发和创新意识、管理理念和企业文化等, 以便让中国消费者更加忠实于该企业的产品品牌。

跨文化培训主要是加深员工对文化的理解和认识, 积极进行跨文化沟通, 及时处理文化冲突;保持内外信息的畅通度和提高决策效率, 实现人力资源和管理方式的本土化。

本土化的资本进入, 本土化的研发, 本土化的材料采购, 本土化的营销渠道, 本土化的宣传和本土化的管理, 使跨文化营销的企业产品构成一条完整的本土化的营销产业链。

摘要：跨国公司是经济全球化的产物, 而联合利华是全球经济发展中极具代表性的跨国企业, 跨国企业在跨国营销的过程中文化的影响越来越突出, 这关系到跨国企业的本土化发展。

关键词：联合利华,跨文化管理,营销,重要性,启示

参考文献

[1]王勇.跨文化营销的内涵、困惑及应对策略[J].市场营销导刊, 2008, 03:44-47.

[2]张杨.跨国公司跨文化管理研究[D].安徽大学, 2012.

[3]刘喜怀, 聂丽.谈跨国公司进行跨文化管理的重要性[J].商场现代化, 2008, 02:78.

[4]刘军辉.联合利华公司开拓国际市场的成功经验分析——以中国市场的经验为例[J].中国市场, 2011, 36:107-108.

[5]马玉立, 殷梅.联合利华品牌战略对中国企业的启示[J].企业导报, 2009, 02:135.

[6]李宁.曲阜文化资源产业化问题研究[J].现代商业, 2014, (17) .

联合利华 篇8

宝洁公司始创于1837年, 是世界上最大的日用消费品公司之一。1988年, 宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司, 从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州, 据统计, 目前宝洁是中国最大的日用消费品公司, 年销售额超过二十亿美元。在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位。比较而言, 联合利华进入中国市场的时间更早, 进程更曲折。早在1923年, 联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂, 可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。1986年, 联合利华开始全面的进入中国市场, 先后建立起10多家合资企业, 销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。2004, 联合利华开始启用新的公司标识, “有家, 就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。

2 分析比较宝洁和联合利华的营销策略

(1) 产品策略。

宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。以洗发护发产品为例, 宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。除此之外, 1996年, 宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列, 诉求点定位为充分利用可再生自然资源, 不含任何化学成分, 却能被微生物分解。区别其他化学产品, 伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。2002年, 针对于中高端消费市场, 宝洁公司联合国际著名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后, 近年, 联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。

事实上, 从功能上看, 宝洁和联合利华产品基本一致;但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。宝洁公司选择的是多品牌战略, 联合利华则选择单一品牌战略。多品牌战略的实施有两个特点:一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部, 飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求, 分属于不同的品牌经理管辖, 他们之间相互独立、相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地占有市场, 对消费者实施交叉覆盖, 且降低企业经营的风险, 即使一个品牌失败, 对其它的品牌也没有多大的影响。单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的, 它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌, 其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处是:一是所有产品共用一个品牌, 可以大大节省传播费用, 对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品;二是如果品牌已经具有一定的市场地位, 新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任;三是众多产品一同出现在货架上, 可以彰显品牌形象。 当然, 采用单一品牌战略也有其明显不足之处, 即品牌下某一产品出现问题, 极有可能产生连锁反应累及其他。

(2) 价格策略。

宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990年之前, 这段时间是宝洁的黄金时期, 很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场, 所以有条件采用市场撇脂的价格策略。但是从进入90年中期开始, 众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。而联合利华自进入中国市场开始, 竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本, 联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候, 品牌的吸引力便会大大衰减, 价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。

(3) 渠道策略

在宝洁和联合利华进入中国市场的开始阶段有不约而同的选择了传统的分销方式, 即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下, 分销商承担了所有零售终端的供货, 所以哪种产品的利润高, 分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况, 宝洁和联合利华先后进行了渠道变革。宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式, 逐渐开始向重点零售上直接供货。打破了华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式, 改为分销商渠道, 批发渠道, 主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。联合利华一改原有的渠道格局, 将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来, 作为直供客户和主要客户, 由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路, 仍然由分销商负责供货。与此同时, 联合利华分销商体系进行了调整, 将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家, 这些分销商分担的业务量还和原来差不多, 但是他们更加稳定且富有竞争力。

(4) 促销策略

宝洁促销策略最明显的特点是一种产品承诺一个诉求点。比如, 宝洁推出的几种洗发水, 海飞丝的功效诉求是“去头屑”, 潘婷是“健康头发”, 飘柔是“柔顺”, 沙宣是“高品质”。其实海飞丝与飘柔的配方和实际功效非常相近, 但是广告中做了不同的功效诉求。另一个特点是在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体投入大量的广告费用, 采取持续的广告攻势对消费者产生持续的影响。这种持续的广告攻势不仅仅是推销产品, 更是向公众传递宝洁的营销概念。联合利华更侧重从产品生命周期角度来学者差异化促销方式。在新产品上市时, 通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内, 将新产品的诉求功效传递给消费者, 吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟期, 联合利华往往会采取营销组合的促销方式, 利用旗下知名品牌之间的合作, 较好的达到促销目标。

3 建议

从品牌战略的选择上来看, 不同的企业, 应该根据自身的资源优势, 选择适合自己的道路。选用多品牌战略的前提条件是企业需具备相当的实力。对于大多数中国企业而言, 做好一个品牌已经相当艰难, 同时去做几个品牌就更难取得成功。选择单一品牌战略可能更适合中国企业的实际情况。但是实行单一品牌战略, 一方面应注意产品和产品之间的连带效应, 另一方面也应注意同一品牌下不同产品之间差异性不能太大, 否则也有可能引起消费者心理不适, 造成品牌稀释。从价格策略制定来看, 本土企业由于自身实力的局限性和竞争的激烈程度, 通常都会陷入价格战的陷阱。很少会研究产品的特点来制定合适的价格策略。现在越来越多的企业已经认识到了价格战是一把双刃剑, 其局限性并不利于企业长期发展。从渠道策略来看, 本土企业大多还是采取传统的分销商网络的形式, 而这种形式就目前来看, 很难适应现代化的营销模式。所以, 本土的企业应该吸取宝洁和联合利华的经验制定符合自身发展的分销格局。就促销策略来看, 本土企业促销手段单一, 往往成本大收益小。只有不断的创新促销手段才能有效的吸引消费者。

摘要：在日用消费品行业中, 宝洁与联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。它们一个是品牌管理专家, 一个是产品行销专家。在中国市场上, 它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功, 从营销策略的方面探析二者成功的经验, 并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。

关键词：宝洁,联合利华,中国市场,营销策略

参考文献

[1] (美) 菲利普.科特勒 (Philp Kotler) :营销管理 (第12版) [M].上海:上海人民出版社, 2006:9

[2]马宁.宝洁与联合利华——全球两大日化帝国的品牌行销策略[M].北京:中国经济出版社, 2006.

联合利华 篇9

一、快消行业中的广告营销特点

快消是快速消费品的简称, 所谓的快消产品, 就是在现实生活中极易被人们接受, 能在短时期内消费完毕并重新购买的产品。由快消产业和产品的特性所决定, 其营销方式和广告有其本身的特点。

(一) 电视大量投放广告

拿“宝洁”和“联合利华”这两个企业以及它们的竞争对手的电视广告的投放情况来看, 在中国这个具有无限潜力的市场, 我们于2011年9月1日至10日, 20次选取了CCTV及地方卫视调研的“宝洁”和“联合利华”以及它们的竞争对手的广告投放量, 分别为44.44%、16.67%、38.89%。因此, 可以看到, 由于电视的受众非常广泛, 电视与受众的联系亦非常紧密, 电视广告投放已成为快消行业不可或缺的一种手段。

(二) 广告自身有其特点:时间短, 主题突出

因为快消产品有其自身的特点, 周期短, 购买便利, 因此广告作为其营销的一种手段, 自身也有着不同的特点。广告要求时间短, 突出主题, 因为一个广告在收视率较高的电视台或者其他平台的播放价格是每秒几万的价钱, 而作为快消行业, 其对广告的设计更是很独特。例如:清扬洗发露的一系列广告就是从秀发角度设计, 通常时长在1分钟左右, 利用大牌明星如C罗的知名度, 在知名电台播出, 以密集投放的方式加大消费者对其的认可度和信任度。其对广告设计的特别之处是在最短的时间内尽最大可能突出其主旨。

二、快消行业中的广告营销的创新之处

(一) 大胆设计

商场如战场, “兵贵神速”这个成语在快消行业也很实用, 商家需加大对产品的宣传力度。宝洁公司于2002年将美国排名第二的美发品巨头以天价收购后, 便进行一系列的广告攻势, 不论是在电视上还是在网络上, 都能看到一个金发美女, 蓄着长发, 与一个骑着哈雷机车的大叔共同演绎一段故事, 诉说伊卡璐的清香与芬芳, 将一般的广告中很难表达的“香气”这一卖点阐释出来, 这就是一种独具匠心的大胆设计。伊卡璐这一广告的设计使其成为新一代的年轻人对新鲜事物的追求的象征。

(二) 利用网络游戏

这一方面宝洁公司做得尤为突出。“超人大战细菌”游戏是宝洁“舒肤佳洗手乐园”计划中的重要组成部分, 这一计划是将网上的手机游戏和眼下的真实乐园相结合。在世界洗手日当天, 舒肤佳与卫生部新闻宣传中心领导、工作人员及著名演员海清共同来到朝阳公园“舒肤佳洗手乐园”现场, 与小朋友和家长们共同体验了现实版的“超人大战细菌”亲子游戏。特别值得一提的是, 这款“寓教于乐”的健康教育亲子游戏App中, 还充分利用了舒肤佳香皂盒上的条形码, 通过扫描条形码解锁获得“救命”道具, 完成了从线上到线下卖场的联结。这一真实的体验, 一方面使小朋友真正体会到了细菌的危害, 使妈妈不用担心, 另一方面进一步推广了自己的产品, 舒肤佳, 真可谓是一举两得。

(三) 加强与外地市场人员的沟通

联合利华作为大品牌, 在进行物质性营销的同时, 也注重与当地市场人员的沟通。联合利华在越南, 被誉为是“在越南的外资典范”, 其通过注重与零售商交流, 确认哪种产品适合在这一地区销售等做法, 赢得了消费者的信任。

三、联合利华和宝洁广告营销的异同点

(一) 相同点

作为世界上最著名的两个快消公司, 宝洁和联合利华都在《财富》500强中名列前茅, 而且都打出了自己的品牌, 这两个公司的广告宣传却有着相同的地方。比如说在洗发露方面, 联合利华旗下的多芬洗发露于2012年推出了宣传广告。广告一开始就直入主题说:“多芬明白, 干枯毛糙的头发总是与你做对。”然后又举出两个例子, 一个是在结婚当场, 头发毛糙, 另一个是在试衣间, 头发飞起。然后就说“告别干枯, 和你的秀发做朋友吧”, 将多芬这个洗发露引出来, 全面介绍这款产品的实用之处。最后是说这款产品可以解决你的烦恼。宝洁公司于2013年推出的全新的海飞丝洗发露也是依据一定的情节, 主要是以蔡依林去约会为主, 由于头发问题而引起了烦恼, 顺势将海飞丝这一产品引出来, 讲述其的优点。这两个广告的结尾都不忘对自己的公司进行宣传, 一个结语是“有你就有联合利华”, 另一个是“宝洁”。两个广告的创意都简洁明了, 突出产品的特性, 例如:多芬就是呵护和保养头发, 海飞丝则是注重去屑。这两个例子在广告创意方面虽然是不太相同, 可都是先虚拟出一个出现问题的情境, 然后提出解决问题的方法, 用简洁的语言将产品的特质在很短的时间内阐述出来, 并给人留下深刻的印象。同时, 两家公司都将旗下产品的广告密集投放, 通过数量优势, 吸引住了消费者的眼球。

(二) 不同点

宝洁旗下的每个品牌都以不断创新, 不断优化组合见长;联合利华则以发掘潜在市场, 满足本土消费者需求取胜。同时, 宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略;联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。也因此它们各自为消费者提供着不同的好处, 保持着各自的吸引力。拿这两个公司被消费者接受的两大去屑洗发露:海飞丝和清扬来比较, 这两个产品的广告定位就是不同的, 海飞丝针对的是男女均可使用的特点, 而清扬则是注重打开男士市场, 并起用大量男明星为其做宣传, 其广告中曾有一句广告词是“清扬, 男士的选择”, 简简单单的一句台词就已经被广大消费者所接受。因为海飞丝已经是中国消费者心中一个熟知的去屑品牌, 其广告宣传中优化组合的优势已经难以撼动, 联合利华的产品要想在此占有一席之地, 必须要有自己的产品特色和一定的创新能力, 将产品定位在以前被人们所忽视的男性专用洗发水上面, 确确实实抓住了一个潜在市场的先机, 而清扬的成功也证实了这一点。

四、快消行业中的广告营销的新趋势

(一) 以绿色环保为主

当今环保已经成为地球上每个公民的责任, 作为一大行业, 为了跟上当今的时代潮流, 其应该以绿色为主线, 设计出符合这一主题和其要宣传的产品特质的广告和营销方法, 以此来赢得消费者的信任和认可。

(二) 适合新的人群

作为这个时代的创造者, “90”后“00”后成为这个时代新的崛起的一代, 这代人有其独特的性格和个性。快消行业的广告营销应该要抓住这一时代新的人群的口味, 一般来说, 产品的消费者人群能反映出这个产品的实力和生存空间。所以, 广告的灵感和设计以及营销方式的推出要抓住年轻人的心, 才能使其产品更好地发展。

快消行业作为人们日常生活中不可缺少的一个重要行业, 更应该注重自身的学习和进步, 其广告营销的设计者要洞察世界市场的变化和消费者的心理, 采用多渠道的营销策略和宣传手段, 以此来进一步地得到品牌的发展。

摘要：随着全球化的迅速发展和中国经济的高速崛起, 更多的国外快速消费品公司进入到中国, 同时国内厂商也在逐步崛起, 市场竞争日趋激烈.这种竞争不仅体现在产品的质量上, 也体现在其对最终消费者的密集宣传攻势上和各具特色的营销方式上。随着外资产品在国内的加大攻略, 现代通路所占有的份额日渐增长, 传统渠道有被新型的营销方式和宣传手段所挤压的趋势, 这就迫使各大快消企业加大对传统广告营销方式的改革, 创新出更多新颖的有利于本产品发展的渠道, 本文就是从快消行业的两大巨头产业, “联合利华”和“宝洁”来浅析其广告营销的创新之处、快消产业的广告营销特点和其发展趋势, 以及它们对国内各大快消产业的借鉴作用。

关键词：广告营销创新,特点,趋势

参考文献

[1]李玉进, 曹颖.宝洁公司的营销和广告策略[J].市场研究, 2007 (4)

[2]程东.浅谈宝洁公司品牌的中文翻译[J].湖北广播电视大学学报, 2009 (9)

联合利华 篇10

关键词：联合利华,萨克提项目,可持续生存机划,产品本土化

1 印度斯坦联合利华简介

联合利华是全球三大生活消费品集团之一, 拥有众多子品牌和产品, 涵盖食品、家庭护理用品、个人护理用品等领域。根据联合利华的官方网站统计, 联合利华拥有超过400个品牌。值得注意的是, 联合利华是最早一批提出可持续发展计划的企业之一。

印度斯坦联合利华是联合利华在印度设立的合资公司, 经营范围涵盖整个印度。到2014至2015财年, 联合利华通过各家公司控制超过67%的股权, 其中, 英国联合利华 (Unilever PLC) 控制51.51%的股权[1]。在2012年8月印度斯坦联合利华发布的公司简介中, 公司重点阐述了企业的愿景:“我们将通过每天的努力致力于创造一个更好的明天”“联合利华将通过产品与服务, 帮助人们改善他们的物质生活和精神生活, 使公司与顾客获得共赢。”[2]

几乎每一个公司都有着良好的愿景。而问题的关键在于, 公司从行动上落实是否提出的口号, 就是未知数了。同时, 在市场层面上, 联合利华在印度也面临着一些挑战: (1) 拥有巨大的农村地区市场潜力, 但是由于基础建设的薄弱而很难深入; (2) 由于卫生意识的淡薄, 很多农村地区的人口缺少对使用洗护产品的知识与需求; (3) 农村人口的购买力相对较低。

在下文中, 将详细阐述印度斯坦联合利华如何在印度通过深入农村地区、帮助扶持民众、开展公益活动、提高偏远地区民众生活质量等措施来完成他们的使命的。

2 萨克提项目

首先, 印度斯坦联合利华把工作的重点放在建设名为“萨克提” (Shakti) 的项目。在此项目中, 印度斯坦联合利华通过与印度偏远各地的妇女组织展开, 为其中很多人提供就业机会, 使她们成为印度斯坦联合利华的独立分销商。随着项目的深入和发展, 印度斯坦联合利华解决了物流渠道的限制, 也规避了开设直营门店带来的风险。

尼格尔·霍里斯 (Nigel Hollis) 在《全球品牌》 (The Global Brand) 中写道:“在众多的发展中国家中, 城镇消费者与农村消费者的差异相当显著”[3]。通常来说, 跨国公司为了规避进入农村市场所面对的基础建设、物流渠道、以及消费者购买力方面的风险, 往往选择把目标市场局限于城镇居民。在他们看来, 把资本投入农村市场很难带来可观的经济收益。

但是, 从人口统计学的角度来说, 放弃农村市场将意味着损失数以百万计的潜在消费者。据世界银行2014年的数据统计, 12.95亿印度人口中, 仅有4.19亿多居民生活在城镇, 仅占到全国人口比重的32%[4]。因此, 放弃印度农村市场, 就意味着放弃了超过8亿的潜在顾客。

印度斯坦联合利华在这个问题上选择了不同于多数竞争者的道路。公司的管理层愿意承担缺乏基础建设、物流渠道甚至没有柏油公路所带来的经济风险, 提出打开偏远地区数以千计的农村市场的目标。为了能够深入印度农村市场, 进军这一片“蓝海”, 公司在2000年开始制定“萨克提”项目 (Shakti Project) [5]。

为解决缺乏物流渠道带来的供货问题, 印度斯坦联合利华的“萨克提”项目组开始深入调研当地民众的实际情况。随着工作的进展, 他们发现了一个使项目获得成功的关键组织—— “妇女互助组织 (Women’s Self-help Group) ”。在印度广大的农村地区, 存在着超过100万个这样的组织。这个组织的基本目的是帮助组织伙伴节省开支并且在彼此遇到经济困难时可以互相借贷[5]。正是这100万个这样古老的组织, 使印度斯坦联合利华看到了机遇:与之合作, 互助共赢。

印度斯坦联合利华首先把这些散落在各地的妇女互助组织整合在一起, 投入资金, 开展宣讲, 鼓励她们加入“萨克提”项目。为了提高她们的参与性和认知水平, 公司统一开展产品培训、销售技巧训练及商业知识辅导。同时, 在经济上扶持这些参与者, 为需要帮助的人提供小额贷款[5]。通过一系列的努力, 印度斯坦联合利华创造了众多独立分销商, 而她们在为自己家庭创造更多经济收入的同时, 也使得印度斯坦联合利华逐渐打开了这片看似艰难的广阔市场。印度斯坦联合利华在2012年, 公司的商品已经覆盖了超过638000个农村[6]。同时, “萨克提”项目 (Shakti Project) 的成员发展到30000个[7]。而这个数字在到2014年底已经超过了70000[8]。

在联合利华2005年的官方杂志上, 介绍了这样一个真实的故事。题目叫做《对拉加玛来说, “萨克提” (Shakti) 意味着使她能够抚养她的女儿们》。故事主人公拉加玛 (Rojiamma) 是一位年轻的单亲母亲, 住在离最近城市150公里外的农村中。在丈夫离开之后, 她需要打各种零工来抚养自己的两个女儿。就在她对生活几乎绝望的时候, 一位来自印度斯坦联合利华公司的工作人员来到了她所居住的村落, 并邀请她加入“萨克提”项目。她回忆道:“从那一刻起, 我的人生发生了转折。”通过印度斯坦联合利华的教育培训和小额贷款, 拉加玛开始了新的生活。几个月后, 她的月净收入达到了将近1000卢比 (当时约合22美元) , 几乎与一个在农田里干庄稼活的男人一样多[9]。

从这个故事中体现出, 印度斯坦联合利华通过教育、培养、鼓励的方式, 一方面帮助了数以万计的农村居民改善了她们的经济水平和生存条件;另一方面, 为公司打开印度农村市场找到了一条成功的道路。

2.1 启示:首先帮助当地民众, 为他们的生计创造机会, 再追求企业的经济效益

“萨克提”项目分为三个步骤: (1) 为当地民众提供机会; (2) 把这些民众融入印度斯坦联合利华品牌, 使他们既成为品牌经营的一部分, 也成为品牌的忠实用户; (3) 最终, 达到企业与顾客的最佳关系, 即双赢局面。

这个项目之所以成功, 首先是由于印度斯坦联合利华敢于承担风险, 并且从企业长期盈利的角度去测算收益可能性。接下来, 印度斯坦联合利华对农村市场进行了细致的调研, 发现了成为项目成功关键的媒介—— “妇女互助组织”。印度斯坦联合利华在认真的考量之后, 正确地判断出存在很多像拉加玛这样渴望通过工作来改善家庭生活同时缺少机遇的潜在对象。印度斯坦联合利华意识到, 在这些潜在顾客生活条件改善之前, 使他们购买自己的产品是非常困难的。因此, 公司做出了一个大胆的尝试, 先投入资金, 对这些对象进行培训、贷款, 待时机成熟后, 再考虑盈利。事实证明, 这一举措相当成功。

从物流渠道的角度来看, 印度斯坦联合利华通过与这些独立分销商的互帮互助使其在农村市场的渠道由点到片, 由片到面, 最后形成网络化的格局。

从成本的节约上, 首先使用各个城市周围的农村分销商进行销售, 印度斯坦联合利华避免了由于农村市场公路不畅造成的大批量货物运输障碍。与此同时, 由于这些人是独立经销商, 印度斯坦联合利华就不必直接对农村市场的门店进行投资, 也减少了雇佣全职人员带来的的薪水问题。

从品牌推广的角度上, 这些项目参与者既是印度斯坦联合利华的经销商, 也在无形中成为了品牌的传播者。在科技不发达地区, 口耳相传的广告宣传策略反而是有效的。由于像拉加玛这样的经销商是在得到印度斯坦联合利华帮助才获得成功的。因此, 在她们口耳相传中, 印度斯坦联合利华品牌的正面形象也就在农村市场中得到了树立。

借鉴印度斯坦联合利华在印度农村的经验, 还可以延伸到以下两点。

(1) 针对中国广大的农村地区, 我们的快速消费品企业是否可以借鉴类似的商业模式:先帮助当地居民, 在经济上支持他们成为独立分销商, 再使企业的农村市场得到长足的发展。

(2) 针对非洲大陆这片新兴大陆, 中国企业也可以借鉴联合利华的战略方式, 在进入新市场时, 先教育、培养、扶持潜在消费者, 后追求盈利, 寻找出一条有利于企业长期利益的道路。

联合利华给了跨国公司一个很好的建议, 从长远利益出发, 与当地居民互惠互利, 在取得信任之后, 长期的盈利往往顺势而来。

2.2 开展公益事业, 彰显企业社会责任

印度斯坦联合利华的另一项重要努力就是通过实施可持续发展项目、建立清洁水源系统、开设健康卫生的教育课程等来履行公司的企业社会责任, 帮助印度社会创造更好的环境条件。

企业社会责任理论, 最早在1923年由英国学者夏尔顿 (Oliver Sheldon) 提出[10]。经过了几十年的讨论, 卡罗尔 (Archie Carroll) 提出的企业社会责任金字塔模型[10]得到了社会的广泛认可和接受。特别是在企业进行跨国经营的过程中, 正确履行自身的企业社会责任变得愈发重要。跨国企业在新兴市场, 特别是发展中国家, 提供必要的资金、技术帮助, 一方面, 有利于当地社会经济条件的改善;另一方面, 企业也会赢得正面的品牌形象以及当地民众的认同, 有利于企业长期的发展规划。

2012年6月, 著名的哈佛商学院期刊Harvard Business Review刊登了一篇由期刊首席编辑艾格纳塔斯 (A d i Ignatius) 采访荷兰国际联合利华CEO鲍尔曼 (Paul Polman) 的报道。在采访中, 鲍尔曼对于联合利华的企业社会责任目标进行了阐述——联合利华可持续生存机划 (Unliever Sustainable Living Plan) 的目标是:“到2020年, 联合利华在全球范围内要在实现收入翻倍的同时, 把公司生产造成的污染减少到2012年的一半。”他坚信:“这个可持续生存计划对于保护企业的长期发展有着积极的作用, 同时, 这也是企业商业模式中的一部分。尽管计划会带来成本的增加, 但是, 从长远看是值得的。想想气候变化问题带来的损失, 在去年 (2011) , 洪水、海啸、台风、地震带来的经济损失超过2亿欧元。根据估计, 如果生活消费品企业对于环境保护无所作为, 那么30年后, 整个行业的利润将变为零。所以, 负责任的企业会加入到这个节能减排的队伍中来。”鲍尔曼的话充分阐释了企业社会责任的重要性。他在采访中还指出, “在这个可持续计划发布前, 联合利华只有9%的产品是可循环利用的;而到2012年底, 将有超过24%的公司产品实现可持续再生”[11]。从这篇访谈中, 我们不难看出这个全球性企业掌舵人的决心。

3 印度斯坦联合利华的行动

通过与政府、非盈利机构的合作, 印度斯坦联合利华在印度针对环境维护与发展发挥着极其重要的作用。在2014~2015财年年报中, 公司展示了这些成果: (1) 从2010年起开展的“救生圈清洁双手项目” (Lifebuoy Handwashing Program) , 到2014年底已有63, 000, 000印度人得到了帮助。同时, 通过与其他组织的合作, 为收入低于300, 000卢比的低收入家庭提供了安全饮用水资源。 (2) 到2014年, 印度斯坦联合利华与政府、非盈利机构建立了18个关于保护水资源的合作项目, 预计可以节约1000亿升的饮用水资源[12]。 (3) 至2014年, 在公司的生产中, 已达到工厂排放废水对农田零污染的目标;二氧化碳排放量比2008年减少了37%;工业用水的使用量比2008年减少了44%[8]。 (4) 印度斯坦联合利华与联合国儿童基金会合作, 参与了5000所印度农村学校的卫生意识课程。

3.1 启示:首先帮助所在市场改善急需的环境问题、卫生问题, 从而造就一个更大的市场

从以上列举的印度斯坦联合利华表现来看, 企业更像是一个非盈利组织, 并不看重盈利。其实并非如此, 正像鲍尔曼所言, 这种发挥企业社会责任的投入对联合利华来说, 将是一个获取长期获利的投资。从“救生圈清洁双手项目” (Lifebuoy Handwashing Program) 和卫生知识课程为例, 企业不仅帮助当地民众培养了清洁双手等具体的卫生习惯, 从另一个角度, 也开发了这些民众对于使用清洁类生活产品的需求。这种教育投入对于印度斯坦联合利华而言, 其实是在开发一个空前巨大的潜在用户市场。如果一个孩子的第一节卫生知识课是由印度斯坦联合利华的讲师参与的, 同时他使用的第一块肥皂是由联合利华提供的, 那么在将来, 联合利华的卫生清洁产品很可能就会成为他购物时的首选。

不得不说, 联合利华采取了成功的引导战略, 通过前期的投入和对潜在用户的教育、帮助, 从而与他们建立了一个强有力的纽带, 为其在印度市场的长期发展打下了坚实基础。就像是前文提到的“萨克提”项目参与者, 她们一方面是销售者, 一方面也是联合利华品牌的忠诚使用者。在培养了大批品牌忠诚者的同时, 也树立了企业正面的社会形象

同时, 联合利华在可持续生存计划 (Unliever Sustainable Living Plan) 上的投资, 一方面使企业节约了水资源、减少了二氧化碳排放, 履行了社会责任;另一方面从科技研发的层面上提高了企业的产能效率, 为企业减少能源成本、生产成本起到了促进作用。此外, 在一篇题为《为什么可持续发展正成为推进创新的主要动因》的文章中, 两位作者提出:“企业明智的做法应是赶在政府立法前去参与到可持续发展的运动中来。” (It’s samarter for companies to start to take the march to sustainablitiy before the law forces companies to do so.) [13]的确, 如果企业在立法前不行动, 之后才不得不再去想方设法研究节能减排的问题, 那么企业所损失的利润可能远远高于其投入研发的费用。而联合利华的举措则体现出了企业的前瞻性。

从联合利华在企业社会责任的突出表现告诉跨国公司, 在进入一个新兴市场时, 需要与当地社会大力合作。勇于与当地社会组织分担社会责任, 从而帮助企业在新市场取得成功。因此, 从履行企业社会责任上, 特别是在于自己企业产品息息相关的领域, 企业一定要敢于投入人力物力。当地社会生活、经济条件在企业的帮助下得到了改善, 潜在目标市场也就扩大了, 并且, 企业品牌正面形象的确立也会增加当地民众的认同感。

3.2 与印度当地人合作创新, 做到必要的本土化

印度斯坦联合利华在这一方面的长期努力, 确保了企业在印度的市场地位。具体来说, 印度斯坦联合利华是通过在企业内部与本土员工的沟通和在外部市场与消费者的互动来达到这样的效果的。

跨国企业总部往往对其在新兴市场的分公司管控过严。在《全球品牌》中, 霍里斯指出了三点跨国公司需要注意的问题:“ (1) 在新市场不重视研发, 一味强调使用既有产品。 (2) 不重视当地人才; (3) 产品与当地实际需求脱节。”[14]如果一个跨国公司忽视这些问题, 那么很可能埋没了本土员工的创造力, 并且不利于跨国公司融入当地社会及文化。

印度斯坦联合利华就意识到了这个问题的重要性, 企业极其重视其中的印度本土员工, 同时深入研究印度市场的特别性, 需找市场的深层次需求。在2012年的《印度斯坦联合利华年报》中, 公司这样总结自己的成功经验:“ (1) 赢在接触” (winning with touch) [15]; (2) “与员工共赢” (winning with employees) [16]。

“赢在接触”:这里介绍通过与外部市场的沟通, 对产品进行本土化改造, 使它们更加符合印度顾客的使用偏好、购买能力、以及印度民族的皮肤特质[15]。当印度斯坦联合利华开展“萨克提”项目时, 企业鼓励独立经销商们对公司的产品属性、尺寸、价格提出意见。随后, 企业意识到, 由于农村地区的顾客购买力有限, 原有产品的价格可能会高于他们的可接受范围。并且, 由于生活条件的限制, 用户使用洗护用品的频率比城市用户要低。于是, 对其产品进行了分拆容量 (如推出更小的容量牙膏的产品) 、同时优化成本 (使用性价比更高的外包装, 去掉不必要的附加设计) , 这样就降低了价格门槛, 进而增加了潜在顾客购买的可能性。为了使产品的配方更加适合当地人的肤质, 公司做了大量的市场调研与科研活动, 创造出一些专为印度人设计的改良产品。通过这些方式, 使产品与市场需求的契合度不断提高。

“与员工共赢”:这里是介绍印度斯坦联合利华如何开发人才, 并留住人才。企业通过开展:“企业经理参与商学院课程研究”;“破格提拔年轻员工”以及“倾听员工诉求”三个活动来达到与本土员工共赢的目的。首先, 公司指派富有经验的经理去参与各大学商学院科研工作, 与商学院的学生们一起研究课程项目[16]。一方面, 通过这个途径使企业可以接触到富有潜力的学生人才, 为企业进行人才储备;另一方面, 也使企业可以直接了解到社会对于企业相关产品的新趋势和新用途, 以便更好地规划战略。其次, 开展“联合利华未来领袖课程”, 为年轻且富有潜力的印度员工提供了一个成为经理的课程培训, 并且根据他们的成绩允许他们到其他国家的分公司去进一步锻炼。最后, 则是要求企业经理们倾听员工诉求, 从员工中得到企业产品使用情况的反馈意见, 同时及时了解员工是否对公司有新的设想。

3.3 启示:与顾客沟通交流, 信任本土员工, 提高品牌, 产品的适应度

跨国公司应借鉴印度斯坦联合利华在产品上不断提高市场适应度以及重视本土员工这两个方面的经验。每一个市场中都有自己的特质, 跨国公司需要找到市场中的独特性才能更好地做到提供的产品或服务能与目标顾客的需求相吻合。要想做到这一点, 就必须从当地民众和本土员工入手。因为, 相比较于外国雇员, 本土消费者和雇员在日常生活中的经验, 使他们更加清楚什么样的产品才真正适合他们, 能够满足他们深层次的需求。当印度斯坦联合利华把当地民众和本土员工的想法都包括在内, 自然就可以创造出更加适合印度市场的产品, 从而稳固市场地位, 保持高水平的市场份额。同时, 我们也要意识到, 在这个重视人才储备的时代, 本土员工是企业发展的财富。因为他们更了解当地市场, 他们反馈的信息和创新思想往往直接反映了市场的需求和愿望, 这是外来雇员无法比拟的优势。因此, 相信本土员工, 像联合利华一样, 与他们取得共赢。

4 结语

本文通过对印度斯坦联合利华在印度成功运营的研究并分析, 介绍了跨国公司在新兴市场, 特别是在发展中国家如何进行正确运营。总结联合利华所采用的战略, 可以概括为:帮助, 教育, 合作, 彰显社会责任, 本土化, 实现双赢。从联合利华的销售表现来看, 其每一年在印度的销售额都在稳步上涨, 到2014~2015财年, 销售额达到32086.32亿卢比, 同比2013财年增加了10%[17]。从经济指标的表现上, 可以证明印度斯坦联合利华确实取得了成功。

借鉴联合利华的案例, 跨国公司应注意到以下问题。

(1) 在跨国公司进入新兴市场时, 首先应熟悉当地的社会情况。当对象为社会条件、收入水平、硬件基础相对薄弱但潜力巨大的市场时, 企业要从长远的角度来制定战略规划、盈利目标, 不可急功近利。具体过程中, 要先教育、培养、帮助潜在顾客群体, 改善他们的生活条件, 进而提高潜在顾客群体对相关产品的使用意识及购买欲望。在取得潜在顾客群体对企业品牌的认同感之后, 企业便可顺势而为, 开发市场, 占有市场。

(2) 跨国企业需要认识到, 企业社会责任在当代的国际竞争中十分重要。当企业进入新兴市场时, 应找出与本行业相关的当地社会问题, 与政府、机构合作开展公益活动与项目, 改善社会环境, 从而在建立正面的品牌形象的同时, 开发与本行业相关的潜在市场。

(3) 每一个新兴市场, 都有属于自己的特别之处。对于产品的性能及效用, 要根据当地市场的特点因地制宜。跨国公司要研究当地民众, 与之互动, 从特殊习惯上、效用偏好上、价格偏好上找到产品或服务与潜在顾客群体的契合点。必要时, 敢于对产品进行特色化、本土化改造, 以提高产品在新市场的可用性、认可度。同时, 重视当地人才, 运用他们的专长, 使企业在发展的过程中贴近实际, 在市场中稳步前行。

裴聚禄:“联合利华”聚财老板 篇11

和联合利华公司全球董事会主席裴聚禄在一起,谁都无法避免对这个名字产生兴趣。这个名字不仅中国味十足,而且很吉利,公司叫“利华”,主席叫“聚禄”,在利华与聚禄之间,似乎有一种因果,也好像是一种战略。

去过中国很多地方的裴聚禄清楚地知道“联合利华”在中国的市场版图。他非常喜欢中国员工为自己起了个吉祥的中国名字,对这个每年销售额超过60亿人民币的大市场,他真正明白了“聚禄”的含义。

一干就是33年

“我在‘联合利华’已度过了33年。”1967年从柏林大学取得商务学位后,22岁的爱尔兰青年裴聚禄就加入“联合利华”设在爱尔兰的分公司,并于1972年加入“联合利华”伦敦总部,开始了自己始料未及的巅峰之旅。

在“联合利华”“学习”了29年之后,裴聚禄于1996年1月被任命为“联合利华”英国总部主席及首席执行官。作为“联合利华”的总舵手,裴聚禄赋予了这家公司新的使命,并将磨合的力量传递到世界各地,以本地化的形式实现“联合利华”的开疆拓土。

裴聚禄自豪于“联合利华”已成为世界最大的日用消费品制造商之一,世界第二位的牙膏和肥皂制造商,世界第三大护发产品生产商,在《财富》500强中排名第43位。在他看来,“联合利华”就是世界一流香皂、冷冻食品、雪糕和茶叶的代名词。

裴聚禄作为首席执行官,着实为“联合利华”带来了一些新改变。对于那些值得介入的相关领域,他突击的速度快得惊人。上任伊始,裴聚禄就从加拿大Molson公司手中获得一间具有15年经验的全球专业清洁公司,4个月后,将其并入“利华”。这项业务为“联合利华”带来了可观的效益。另外,裴聚禄知道什么是最重要的。他确信“联合利华”应把重点放在家庭及个人护理产品、食品和冰淇淋的业务上,果断退出了一些非主要业务领域。1998年,裴聚禄决定以80亿美元售出其特殊化学业务,缩短主要业务战线。

最爱做广告的老板

裴聚禄掌控“联合利华”的一个重要策略就是“绝不心疼广告费”。“联合利华”每年用于推广旗下的几百种品牌的费用高达60亿美元。“‘联合利华’是世界上最受广告商欢迎的公司之一。”裴聚禄有些自得,因为他的投入物有所值。

爱看电视广告的裴聚禄知道电视的影响力,并力图通过电视使“联合利华”在全球深入人心。他特别热衷于创意新颖的电视广告,“因为它赏心悦目,会刺激购买欲望。” 在不断包装品牌形成市场冲击波之外,裴聚禄显然没有忘记两条腿走路的重要性。他还十分注重科研开发,每年产品调研和开发的经费为10多亿美元。

裴聚禄并不回避谈竞争,他说:“在全球,我们有许多对手,比如在个人护理用品领域,‘宝洁’是主要竞争者。就单一产品而言,‘高露洁’是我们在牙膏市场上的对手,而‘雀巢’在雪糕市场上可以和我们一争高下。我们有许多对手,且在世界各地狭路相逢,但这并不妨碍我们在全球市场越战越勇,市场版图不断扩大。”

中国哲学

“中国会成为‘联合利华’全球增长的重要发动机。”裴聚禄将“联合利华”在中国的发展比喻为“一颗20世纪30年代播下的种子开出了21世纪的花。” “联合利华”的前身——利华兄弟公司1932年就开始投资中国,在上海的黄浦江畔创建了中国肥皂有限公司。当时生产的力士香皂、日光牌和伞牌肥皂广受欢迎。裴聚禄确信“联合利华”重返中国的举措十分明智。1986年“联合利华”建起了它在中国的第一家合资企业——上海利华有限公司,开始生产中国消费者一个久违的老朋友——力士香皂。1996～1999年,“联合利华”在中国投资了3亿美元,建立了14家合资企业,引进了100 多项先进的专利技术。这些投入都卓有成效。对于“联合利华”在中国推广的13个品牌,裴聚禄如数家珍。在他看来,它们都是“联合利华”在市场上打出的一张张得心应手的牌。

“我们不仅会把最棒的外国品牌引进中国,还会不断发展中国的本地品牌。”“‘联合利华’并不一味推广自有品牌,而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。”

1999年是裴聚禄提高中国业务发展加速度的一年,他授权采取了两次引人注目的收购行动:一是收购北京食品名牌京华茶叶,二是利用旗下占世界15%市场份额的雪糕品牌“和路雪”收购另一雪糕名牌“蔓登琳”。同时,从技术、生产、营销、宣传等各个方面扶持中华牌牙膏、老蔡酱油和京华牌茶叶三个本地品牌的发展。在裴聚禄的概念中,本地品牌与消费者有感情维系,“联合利华”收购本地品牌的目的绝不是消灭竞争对手。“联合利华”不会“冷藏”这些品牌,而是要把它提升到“联合利华”全球品牌运作的整体策略中去,让它们成为国际品牌。

在裴聚禄的视线中还有许多本地品牌值得包装,但他对于进一步的行动却讳莫如深。他说:“‘联合利华’不变的宗旨就是成为消费者日常生活中的一部分,它是触手可及,而不是高高在上的。”

热衷本土化上市

在收购本地优势品牌的同时,裴聚禄极力促成了中国业务重组。他为“联合利华”在中国上市埋下一个完美的伏笔。

1999年,“联合利华”对中国地区的14家合资企业进行重组,形成三大集团。在裴聚禄看来,“联合利华”在中国已成为一家大型公司,它必须有新的发展平台。重组可以使“联合利华”在中国的产品分类生产更加明晰,销售得以统一,品牌推广更有针对性。

裴聚禄说:“中国被确定为‘联合利华’未来全球战略中最优先发展的地区,也为上市提供了强大的支持。如果‘联合利华’最终能在中国上市,联合利华股份有限公司的中国投资伙伴,上海轻工控股(集团)有限公司将能共享‘联合利华’在中国创造的财富。”

裴聚禄喜欢让“联合利华”实现本地化上市。“联合利华”股票目前在伦敦、阿姆斯特丹和纽约的证券交易所均上市交易。而在印度、印度尼西亚、马来西亚、巴西等发展中国家,“联合利华”也已实现了本地化上市。

争取在发展中国家资本市场上有所作为已成为裴聚禄的不变策略。他预期有巨大潜力的领域和地区,尤其是发展中国家市场在未来10年中可以达到“联合利华”全球销售额的一半,而中国会是这些潜力股中的主角。

人是本地化的核心

“我永远不可能认识所有的员工,因为我们太大了。”裴聚禄说。目前,“联合利华”在全球88个国家拥有300家分支机构,聘有近25万名员工。但他对手下人的能力深信不疑,他确信正是他们创造了“联合利华”450亿美元的全球总销售额。

“成为本地化的跨国公司”是“联合利华”的全球经营宗旨。裴聚禄认为:成功的本地化离不开员工的本地化。员工本地化、多元化的组成,为“联合利华”深入了解各地迥异的文化、消费者的需要和生活习惯提供了良好的帮助,为公司的全球业务积累了宝贵的知识和经验。

裴聚禄感觉东方对自己来说还有“神秘感”。因此在中国实施员工本土化策略就更加重要。他确信国际资源的本地化运用,将为“联合利华”的中国合作伙伴、中国员工和中国消费者提供最直接的利益。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求。为此,“联合利华”启动了一项雄心勃勃的本地化项目,使中国经理级员工占管理人数的95%。同时,公司还每年招收130名应届大学毕业生,对他们进行国内外的培训,以保证人力资源的要求。(安 伦)

联合利华 篇12

投资合肥缘于一个关键的细节

《中国外资》:当初为什么离开上海选择在合肥投资建厂?

曾锡文:当时在上海感觉到生产成本越来越高, 不仅仅外籍人员多。1998年又遇上亚洲金融危机, 中国坚持人民币不贬值, 愈发突显在上海的生产成本高。当时印尼生产的力士香皂进口中国还有利润。解决的办法只有两条:一是整合14家工厂, 建立新的生产基地, 二是减少管理成本, 包括外籍人员。当时14个工厂非常分散, 每家都有一套动力车间和后勤服务, 效率很低。

为此, 公司分几路外出考察, 主要在长、珠三角。当时, 按国家长江流域规划, 长三角是包括安徽的, 如含长江中下游甚至还算上武汉。我们到浙江嘉兴、绍兴、湖州等地考察。湖州条件非常好, 与杭州、南京、上海基本上同等距离, 一个多小时。投资意向已基本敲定。

但改变决定却因一件不起眼的事。

当时浙江省政府一位秘书长陪同, 他详细介绍了湖州的情况, 还专门提到留出建工人宿舍的土地。当时我就感到奇怪:为什么要建宿舍?他说, 你看这些来投资的工厂都建宿舍。这一问才明白, 这里的工人大多来自安徽, 还有来自湖北、河南和江西。晚上问及外资情况, 他说, 外资很喜欢进来, 沃尔玛、家乐福都准备进来, 因为这里收入较高, 且年增30%。

这令我们思考并得出:本地劳动力缺乏, 可能不适合劳动力密集型企业。劳动成本增长快, 是适合商业投资和高科技合作。因此, 我们来到了安徽的蚌埠和合肥。我们在合肥原有一个小型洗衣粉厂。

近8个月的考察分析, 我们做了一套模式, 把人均收入、GDP产出等数据做成染色图后发现安徽周围全是收入高的绿色, 中间呈收入低的红色盆地。事实上, 合肥方圆500公里有好几亿人, 上海、南京、杭州人口密集且收入高, 从宏观的角度来看是非常好的。再仔细研究发现, 安徽是一个农业大省, 有6000多万人口;合肥有铁路但需从蚌埠转过来, 从上海到合肥需十几个小时, 当时的高速公路都卡在南京长江大桥。交通不畅限制了人流和物流。这个问题如何解决?我们查政府规划发现, 国家已经有规划就可放心了, 以我们的经验, 只要国家讲的话就一定会实现。在细算合肥到各地的物流距离、人员成本, 我们果断下了决心, 投资合肥。

《中国外资》:当时关停上海全部工厂, 这可不是一件轻而易举之事。

曾锡文:绝非易事, 上海就难以接受。当时主管的副市长和我谈了三个多小时。他说, 你是第一批进来的跨国公司, 现在撤离影响不好, 你们不能走。我说, 第一, 我们不会走, 上海是我们最重要的城市;第二, 我们现在是做“梯度转移” (我当时提出的这个词成了当今的流行语) 。何谓梯度转移?我们将把上海作为管理、研发、物流采购中心。上海的蓝领工人成本高, 但白领和科研人员恰恰相反。可以说, 国外研发中心的综合成本是上海的三倍。而且国内的科研人员工作干劲高, 经常加班, 不像国外一天就工作6个小时。我们开玩笑说, 上海的效率是国外的九倍。总之, 在上海做研发是低成本的。

这么解释, 上海理解了。

《中国外资》:现在回过头来, 你是如何评价这次“梯度转移”的?

曾锡文:1998年上海公司2700人, 管理、科研人员不足200人, 到2004年总人数降至不到1000人, 而白领占800人。当时向温家宝、习近平、俞振声汇报时, 他们都很惊喜。到2010年, 上海将达到2500人, 但100%的白领和科研人员, 其中有200多名高管, 他们不是管中国, 而是在中国管全球。

经过10年的梯度转移, 上海成了研发中心和全球部分区域的管理中心。在上海的税收也改变了, 过去上海公司以流通环节税为主, 现在是营业税, 最主要的是个人所得税。我们仍然是长宁区的第一纳税大户, 一年2亿多, 一半以上为个人所得税。过去上海有60万吨货物的运行, 每天几百辆卡车出入, 给上海交通造成很大的压力。如今我们每年有上百次会议, 大量的外国人士常来常往。

合肥发展成为综合性产业中心, 产品不仅在中国销售, 还出口十几个国家和地区, 有意大利、日本、澳大利亚、新西兰还有中东国家。我们还关掉了日本、中东、台湾和香港等地的工厂。

集团总部对这次梯度转移一致认为非常成功。

“听总部的话, 跟共产党走”

《中国外资》:你认为投资安徽成功的最基本要素是什么?

曾锡文:我曾总结为一句话:“听总部的话, 跟共产党走”。在中国一定要研究并遵循国家的宏观形势, 国家号召往中、西部走, 你就得顺势而行。

2005年温总理到芜湖考察, 还有国家发改委马凯主任。在座谈会上我说, 中部崛起首先是填平鸿沟。中部的问题不在软件, 人流不畅就不可能有开放的思维。实际上要解决的是硬件, 铁路、公路和航路, 三路解决了, 自然也就流通起来。当时, 一天2个航班, 每个航班都有我们公司十几号人, 这样如何开放?中部的发展国家是下大力气的, 现在看合肥, 两条高速铁路, 都是以合肥为中心, 还有几座长江大桥, 动车组两个小时, 飞机近10个航班。可以说, 当时的梦想都实现了。

我们首先是要根据中国政府宏观战略的布局;其次要了解国家的整体规划。安徽几百公里的铁路是在2005年芜湖座谈会后才开工的, 现在全程畅通了。

“春江水暖鸭先知”, 你应该在政策提出来时, 就研究并跟踪。跨国公司的本事, 就是你有长远的规划, 资金的支持, 你不在乎一时一地的利益, 你可以抢先布局。安徽就是实例, 当中部崛起时, 你已经成规模了。我们到合肥还带来了配套的厂家, 如日化产品的各种外包装。

不管你是否从事过宏观经济工作或研究, 你至少要了解中国国家的战略规划、宏观政策。识时务者为俊杰, 顺势而动。

《中国外资》:全球金融危机对联合利华在中国有何影响?

曾锡文:短期看有些影响, 因为我们的产品很大部分是通过大卖场销售的。经济危机时期, 大卖场过冬压缩库存。长期来说, 消耗品是属于防守型商品, 一般来说, 危机反倒是个机会。我们集团股价最差的时候 (相对而言) 是互联网泡沫时期, 那时, 所有人都把钱投到里面了。只要恢复市场常态, 重视基本消费, 那就是我们的天下。而且在跨国公司中, 我们做的是大众消费 (mass marketing) , 当然我们几个高档品牌, 如DK、伊丽莎白雅顿也都卖得不错。

《中国外资》:你是如何看待中部崛起战略?