明星员工（精选5篇）
明星员工 篇1
2014年11月, 在国网山东临朐县供电公司开展的“星级员工”评选活动中, 运维检修部配网抢修班班长李师献破格直接晋级, 成为公司系统22名“星级员工”中的“明星”。
“平时工作走在前, 重要任务跑在前, 关键时刻冲在前。”这是同事们对李师献的评价。因为大家都知道, 他是一个热爱学习、有责任心、业务技能强的人, 是一个敢于吃苦、作风扎实、能干成事的人;是一个执著认真、精细严谨、讲求工作完美的人。他带领班组成员, 出色完成了多项变电设备检修任务, 成为公司出类拔萃的技术人才。
学习:成就自我
1992年12月, 李师献被分配到临朐县供电公司变电工区工作, 先后担任变电值班员、值班长, 检修工区继电保护班班长和变电检修专工, 现任配网抢修班班长。
李师献坚持学习工作化、工作学习化。继电保护是电网安全的第一道防线, 技术性强, 操作要求高。为此, 他从继电保护原理、数值计算、现场校验、故障排除等方面学习, 全面了解、掌握继电保护的系统功能, 很快成为公司继电保护专业的行家里手。进入变电检修岗位后, 为弄清变电设备的结构、原理、检修方法和工艺, 他虚心向老师傅们请教, 废寝忘食地钻进书堆里学习, 不断给自己充电。即便有检修任务, 他也随身携带小本子, 遇到难题或工作重点就记录下来。面对新设备、新工艺, 他总是仔细观察研究、反复琢磨使用说明书、工艺要求等, 直到弄懂弄通为止。有时设备制造厂家来人, 他更是盯住不放, 虚心请教关键知识点。日积月累, 聚沙成塔, 李师献的业务技能水平得到全面提升, 成为公司变电设备检修的技术能手。
钻研:战胜自我
2006年夏, 临朐县供电公司新建的110 k V七贤变电站进入设备调试阶段。为提高供电可靠性, 公司首次采用了阿尔斯通继电保护装置。
当时, 阿尔斯通厂家技术人员因为时间关系仅仅在现场指导了2个小时就匆匆离开, 给第一次接触这种全新设备的技术人员出了一个不小的难题。设备调试无法进行下去了, 新设备是国产设备价格的3—4倍, 一旦调试不当, 就可能给企业带来巨大的经济损失。停工等待生产厂家处理是最保险的办法, 可工程进度又不允许。强烈的事业心和责任感使李师献顾不上考虑太多, 便做出了大胆的决定:“开动脑筋, 自己干!”他仔细研究技术说明书和出厂资料, 反复进行数据的输入与对比, 三天里他寝食难安, 脑子里除了程序就是数据。功夫不负有心人。经过良久苦钻, 李师献掌握了阿尔斯通继电保护装置的调试规律, 为七贤变电站按时投运创造了条件。正是这次磨练, 使他成为了潍坊供电系统能够解读阿尔斯通继电保护装置的第一人。
近年来, 李师献主持的相关课题研究项目为公司做出了“八项突出贡献”, 其中, 充分利用废旧保护装置电源板, 将废旧电源板重新改装, 将交流交换机改装为直流交换机并应用, 有效利用废旧物资, 为公司创造经济效益5万元;通过研究解决七贤变电站电压互感器并列装置频繁烧毁问题, 改造后, 装置不再发生烧毁, 减少了维修费用, 为公司创造经济效益4万元。
奉献:提升价值
“面对工作, 没有借口, 不讲条件。”这是李师献常说的话。变电设备安装、检修、技改、抢修……只要有任务, 他都主动请缨。
2013年10月27日是星期日, 李师献和变电检修班的人员却没有休息。早晨7时, 他带领大家前往110k V纸坊智能变电站, 开展预防性试验及保护定值校验。纸坊变电站是临朐县内第一座智能化变电站, 工艺要求严、施工标准高, 各种保护及自动化装置、远动测控装置、直流设备电测仪表等二次设备的检修、试验、校验任务也与常规变电站有很大不同, 尤其是各智能设备间的通信信号调试, 需要多个生产厂家协调配合才能完成。面对这一全新挑战, 李师献没有畏惧, 而是迎难而上, 积极与各设备厂家技术人员沟通, 及时掌握设备性能, 确定正确的接线方案。为了不耽误工期, 他放弃双休日, 加班加点, 全身心投入到工作中。
作为一班之长, 李师献每天时刻都处在备战状态, 随时准备处理电网的各种异常和缺陷。夏季电网负荷较高, 有时待检电气设备在白天无法停电, 工作须转移至夜晚进行, 他就和大家一起挑灯夜战, 填写作业措施卡、人员互保卡, 开展办理工作票及工作许可、停电、唱票、安全交底、技术交底、工作班成员签字、按检修流程进行检修、工作终结等工作任务, 对每个环节都毫不马虎, 有条不紊地完成工作任务。
付出总有回报。2011年10月, 李师献被国网山东电力集团公司评为“优秀人才”;2012年、2013年, 连续两年被临朐县供电公司党委授予“优秀共产党员”称号;2013年4月, 被中共临朐县委、临朐县人民政府评为“首席技师”。他的QC成果《备自投模拟断路器试验装置的研制》《二次安全措施灯的研制与推广》获得了国家专利。 (题头照片为李师献正在查看检测数据)
明星员工 篇2
汤茂林，男，现年40岁，职高文化，连云港市人，现任墟沟操作分部理货组长。
汤茂林同志从事理货行业近二十年，自从进入连云港中联理货公司以来对自己的要求更加严谨、细致、扎实、求实。并时时把它们作为自己的工作准则，力求把工作做到更完美。
在工作中，他严格要求自己，全面遵守公司各项规章制度，爱岗敬业，恪尽职守，任劳任怨，甘于奉献，善于学习他人长处，弥补自己的不足，认真刻苦钻研业务，积极参加公司组织的各项业务学习，不断的提高了自己业务能力，在公司每年举行的业务技术比武中取得了三届第一、二届第二的好成绩，并且连续被公司评为“一级理货组长”。
在思想上积极要求进步，尊重领导，团结同事，以诚待人。善于和港方、船方、及船、货代沟通，努力为他们提供优质的理货服务，做到有问必答，在不违反理货原则的前提下，积极为客户排忧解难，他的工作得到了客户的一致好评。
作为一名带班理货组长，他不仅干好自己的本职工作，严于律己，以制度、纪律规范自己的言行，以身作则，苦活、累活、带头干，做好带头工作，还积极做好班内成员的思想工作，使他们心往一处想，劲往一处使，发扬团队精神，共同完成工作任务，利用班前会，加强人员安全质量教育，布置工作要点及有关注意事项，对于重点船舶、重点货种，进行重点布置，充分做好船舶预控，全年该班组没有发生任何安全、质量问题，受到领导和同事们的好评。
这就是他，对待工作一心一意，不求得失，只为奉献。在平凡的岗位上，默默无闻，奉献自己，贡献自己的力量。
明星员工事迹材料二
张启忠，男，现年42岁，大专文化，连云港市人，现任墟沟操作分部理货员。
张启忠同志自加入中联理货公司以来，一直从事件杂货理货工作。他在工作中不断的学习，不断的总结，不断的进步，很快的提升了自身的素质和能力，2009年以硬朗的工作作风出色的完成了操作部交办的各项工作。
严格遵守公司的各项规章制度,积极参加公司的各项活动，配合班组长做好班组建设，团结互爱，充分发挥了团队精神。平时能立足本职，态度端正，勤劳务实，任劳任怨，以公司的利益为重，争做学习型员工，并在第五业务技术比武中获得二等奖，为今后的理货工作打下坚实的基础。
在工作中，能强化理论和业务学习，不断提高自身工作能力。件杂货是一项货种杂、票数多的理货工作，他平时注意总结和积累经验，逐步胜任各类货种的理货工作。严格执行公司安全操作规程和业务操作流程，确保了全年安全无事故质量无差错。在现场理货中能做到点数、验残、分票到交接认真负责、一丝不苟，曾多次纠正了保管和装卸工人的工作失误，避免了理货差错的发生。在操作难度大和复杂船舶的理货作业中，能勇担重任，冲锋在前。09年5月，操作部安排他参加“文锋3号”轮的随船理货工作，当时正赶上他老父亲重病住院，但他凭着对理货事业的执着与热诚，毅然参加了此次艰苦的大会战，和同事们一起扑在生产第一线，吃住在船上，不分昼夜，加班加点，从数字交接到和各协作单位的服务配合，都很好的执行了操作部下达的指令，诠释了一个优秀理货员的坚毅品格和为工作顾大家舍小家的优良品质。他的工作得到了货主和船方的一致好评，得到了公司领导的肯定和认可，维护和提升了公司形象。
两招管好明星员工 篇3
“深圳大学管理处的安管员王保忠今天将踏上旅途，前往新加坡旅游。这可是他平生第一次搭乘飞机，第一次出国旅游。同他一样怀揣兴奋和期待的还有他的13位工友，他们都是常年工作在一线的来深建设者。值得一提的是，此次旅游费用全部由他们所在公司——中航物业来支付。
此次出国旅游的这14人是从中航物业4000多位员工中评选出来的，对于这些工作中表现突出的‘明星员工’，中航物业除给予他们现金奖励外，还组织他们到国外旅游，开阔眼界。”(深圳特区报)
明星员工就是在企业中培养出一批训练有素、技术精湛的精兵强将，是企业的中坚力量、骨干力量，是企业的“顶梁柱”。如上面案例中提到的企业来说，对明星员工进行奖励，不但让这些明星员工感受到公司对其的重视，能够促使他们对企业更加努力地贡献自己的力量，同时，也可以作为普通员工的榜样，给他们向上的动力和目标。当然，对企业来说，管理明星员工决不是大加褒奖这么简单，因为剑有双锋，处理不当的话明星员工也是可能转化为问题员工的，那么，企业该如何对明星员工进行管理呢?
规避管理误区少走弯路
不要迷信“空降兵”
企业费尽财力、心力四处网罗明星级员工，寄望明星帮助公司成长。然而，让人失望、震惊的是大部分业界高手更像是彗星，曾经辉煌灿烂，一旦跳槽后光芒尽失，甚至还连累新东家。一般来说，企业盲目网络“明星员工”后，会遭遇到以下两个问题：
明星光环渐褪：明星的绩效急剧下滑，此后即在远低于他先前的成就水准徘徊。显然，明星不会突然变笨，或是跳槽后一夕之间就忘掉了10年来的工作经验。虽然多数公司忽略了这项事实，但是企业主管的绩效表现不仅依赖个人才能，也依赖他所服务企业的能力——诸如系统与流程。当他离职时，他无法带走那些协助他功成名就的企业特有资源。结果是，他无法在另一家公司复制自己的绩效表现，至少在学会运作新系统前办不到，而这可能需要好几年的时间。
毫不意外地，明星们不会长久在一家公司任职。而一旦明星开始跳槽，他们就会不断投奔开价更高的雇主，根本不容许雇主有时间从他身上累积业务。
团队表现下滑：大多数主管都了解，任用明星将会打击共事员工的士气，但是他们低估了这种余震。超级明星的上任，常常导致人际关系的冲突，以及瘫痪团体内部的沟通。于是，这个团队的绩效表现会变差好多年。有时候，只有在明星离职后，这个团队(或者是留下的部分)才会恢复正常表现。
明星员工的高薪并不是唯一的问题所在。共事员工常会觉得沮丧，因为他们感觉如果想要成长或争取领导职位，必须向组织外部寻求机会。即使两者的表现不相上下，高阶主管提供给新聘明星的资源，却远远超过公司老臣，此一事实更加深了共事员工的疑虑。企业亟欲讨好明星，并常以提供资源当作聘雇条件的一部分。忠诚的员工觉得忿忿不平，因为欠缺资源，他们的表现无法与延聘来的高手匹敌。资历尚浅的经理人会把明星人物的走马上任，解读为公司无意发掘他们的潜力。此种现象，往往造成团队的士气低迷。
而事实上，许多能人的辉煌业绩不是在短时期内取得，而是十几年、数十年扎根于企业孜孜不倦追求的结果。正是他们长期呆在一个企业，他们对企业的方方面面了解得更清楚，对企业发展和改革把握得更独到。而离开一个地方，他们的发挥往往不是很好。
因此对企业来说，要收获明星员工，他们更应该关注的地方在于开发、使用、留住，而不是通过招聘获得。在美国，为培养职业员工，形成了学校教育与企业教育既分工，又协作的体系，学校教育或培训机构只培养通用型人才，企业教育负责对人才的“精工细凿”，将其培养成职业型员工，进而培养成明星员工。
切忌打压人才
有这样一个案例：中大公司销售部经理老李，最近十分郁闷，就为部门那个能干的张强。“工作能力强、业务水平高是好事情啊，张强来的这大半年，确实为部门销售业绩提升做了很大贡献，但这个能干的张强太难管理了。”老李慨叹。
从年龄上看，老李只比张强大5岁；从在这个行业的从业年头来看，老李和张强的年头基本相近；更关键的是从能力上看，两个人业务能力相当，只是发展路线和机遇不太相同，老李已经做到公司的中层经理；但张强在来公司之前也在一家规模较小的公司做到部门负责人，手下也有5个兵。无论从工作经验、业务能力和人缘关系上看，张强并不“服”老李的管。部门同事也看得出来，这两个人的关系并不融洽。
每家公司都有“超级明星”职员，他们凭着优越的办事能力在职位上大放异采，对这些“明星”们，主管应乐于提供他们挑战、成功的机会，并且根据他们的表现给予丰厚的奖励。但事实并不然，大多数的主管面对这些杰出人员时，常常深感威胁，并绑住他们的手脚而不让其发挥所长。而当“超级明星”职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时，显然对企业是不利的。
那么身为一位“超级明星”的上司，应如何正确对待这类人才?
首先是观念的转变。
作为销售部经理，你的义务正是使你的优秀手下发挥他最大的能力，并且保护他不受排斥，“明星员工”的出现，既是公司的需要，也是员工个人发展的需要。老李的工作职责与下属员工张强的工作职责应有很大的差别，否则就是部门分工出了问题。管理的真谛在“理”而非“管”。老李的主要职责不应是亲自去完成某项具体业务工作，而是树立一个业务方向、建立一套合理的游戏规则，让每个“张强”沿着指定的方向实现自我管理。而且制订的游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
其次是做好绩效管理。
对老李来说，首先要做的就是审定自己部门的绩效评价体系是否科学，张强的业绩是否得到了充分的体现，是否在薪酬上得到了充分的反映。如果张强的业绩比老李好，他的薪酬也高出老李许多，而这薪酬方案都是老李提出的，张强还有什么理由发牢骚呢?而且一个有能力和魄力能对每个人的绩效做出科学评价的领导，谁还敢说他没有本事呢?张强大概也只有甘心拜服了吧?
最后，也是非常重要的是提高并展现自身能力。管理一个各方面都强于自己的人几乎是不可能的，一定要找出自己的强项。如果没有，让位。如果有，充分发挥且让对方意识到。没有让对方意识的优势，就是没有优势。
别把目光聚焦在一个人身上
许多公司以错误的方式管理明星员工，要么完全忽视明星员工，要么过分看重第一种“超级明星员工”，最糟糕的情形是让组织被他们“绑架”——超级明星得到所有的收入，而公司一无所得。后者的原因是，选择错了参照对象，他们把公司视为电影业那种
围绕明星展开的行业，超级巨星基本上就可以保证一部电影的票房成功。
公司如何管理明星员工，更好的参照对象可能是崇尚个人精英主义但又有严格量化标准的学术界，以团队方式运作的足球、篮球队，或者以合伙人制运作的专业服务组织如咨询公司、律师事务所等。
管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。
因此，管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来(这可能发生，但不能把全部希望寄托于这一可能)，他需要建立一个基于新的运行逻辑的团队。
认清发展轨迹对症下药
作为明星员工，肯定有他的过人之处，但是上帝是公平的，它让你在一个方面强，在其它方面就必定会弱，历史上的那些天才就是最好的证明。对于管理者而言，就是要想办法让明星员工的长处得以充分发挥，对于会阻碍其职业发展或者对团队有负面影响的那些性格特质帮助他改掉。
一般而言明星员工有四种发展轨迹，企业需要对症下药：
诸葛亮式的发展轨迹
诸葛亮是一个对企业和老板忠诚，精力旺盛，个人能力非凡而且很有人格魅力的管理者，他帮助企业开疆拓土并使企业在市场上站稳脚跟，最后让企业取得了非凡的业绩。但是，他也有一个致命的缺点，就是凡事亲力亲为：从制定企业战略、预算、流程，到分解目标、资源，然后制定战术，调兵遣将，最后连物流配送都要亲自抓。其结果是“出师未杰身先死”，在他死后，蜀国逐渐衰落，并最后被魏国灭掉。
从诸葛亮的职业发展轨迹来看，他犯了一个管理上的大毛病：没有组建强大的管理者队伍，他需要的只是一队听话的好士兵。但是，一旦天才离去，剩下的人就会像无头苍蝇般茫然不知所措。
在我们的管理中也经常会碰上这种情况，当某位经理或者主管离开职位时，手下无人能替。这时，就算能招聘到合适的人才，由于新人对业务和公司流程的熟悉还需要一定的时间，所以业绩的下滑是必然的，更何况合适的人才是可遇而不可求的。
如果你的下属在管理上有“诸葛亮”的倾向，不要单纯地认为他只是不会授权，其实在这种表象后面存在三种可能的原因：1)心理还有传统农耕社会的“教会徒弟饿死师傅”的思想；2)个人英雄主义：认为下属都不如自己，让他们做太费事，而且效果还不一定好；3)可能有“不法勾当”，自己一人做风险少。
所以，我们应该在分清原因后对症下药。对于第三种情况，是职业道德问题，如果属实就直接开除，情况严重追究法律责任，不然会坏了公司风气。对于前两种，则可以通过深度会谈，个别辅导的方式去引导他，如果依然没有效果就得想些招数了。
霍去病式的发展轨迹
霍去病是一位军事天才，但年少显贵，平步青云使他没法积累统率下级兵士的经历，缺乏对士卒的关心，最关键的是，由于职业发展太顺而经受不起任何挫折，受不了委屈和不公，背不了黑锅。这从他因愤恨三代功臣李广的儿子李敢因父亲的死而折辱其舅大将卫青，怒而擅杀之，并因此事受到汉武帝斥责后，郁郁寡欢而加剧其病情最后呕血而死可以看出来。对明星员工的这种管理方式，同为汉武帝臣子的主父偃有一句很精辟的评价：刀磨快了，锋利，但容易折断。
在很多企业都有明星员工因业绩优秀而被快速提升，如果缺乏相应的培训和经验的积累，他们的管理，协调等能力很可能会与其职位不相匹配，这样一来，他们的发展就会慢下来，而此时他们又往往意识不到这一点。由于长期“得宠”已使他们变得相当自负，认为自己应该继续得到提升，应该是公司加薪最多的员工；如果此时愿望落空很可能就会对上司或者公司产生“敌对情绪”从而在工作态度上发生变化，更有甚者会离开公司。如果是带着不满离开的，极有可能会对公司造成很大的损失。这样一来，明星员工就很可能变成了公司的“定时炸弹”。
对于霍去病这种明星员工，他的缺点是受不了挫折，背不了黑锅，但职业道德和能力没有问题，所以，对他的管理主要是心理上的，也就是进行“心理治疗”。但是，对于一个从来就不知道什么是挫折，或者一面对挫折就有悲观情绪的人，如果想通过培训来教会他如何去正确面对是不可能的。对于这种人，只有在不断地经历挫折，并通过一些方式来进行正面引导才能逐渐增强心理承受能力。
从管理者的角度而言，对于这种员工主要做好两件工作：
1)当你感觉到他正面对挫折或不公时，要及时想办法给他“打气”和“平反”，因为他承受挫折的能力还很差，同时也要对他进行引导，并教会他如何调整心态，也就是职业素质方面的培训。如果他能调整过来，相信他是能过这个坎的；如果面对小挫折都没法调整，这种员工是不会有职业前途的，因为他会带着情绪去工作，如果面对更大的挫折时，完全有可能背叛公司，所以，安全起见还是放弃的好。
2)为他“量身定做”一些挫折。这样做虽然有些用心良苦，但从人才培养的角度来看还是值得的。虽然汉武帝在对霍去病的管理上忽视了这一点，但在霍去病的舅舅卫青身上却用了这一招。当卫青被封为大将军后，作为皇亲国戚的他，开始求安稳而斗志逐渐低落。这时，汉武帝故意冷落他，不让他出征，而且一冷就是两年，让卫青感觉汉武帝好像已不再需要它，感觉大将军的职权好像就要不保。这时，他开始调整心态向武帝表白渴望出征的强烈愿望，在随后的战役中，卫青又立战功，最后被封为大司马。不过，在设计挫折时要注意做到可控同时还不能太大，而且还要记得见好就收，在他突破了心理障碍时要及时给予奖励，这样才不会打消他的积极性，否者极有可能会弄巧成拙。
年羹尧式的发展轨迹
据史书记载：显赫一时的年大将军，曾经屡立战功，威镇西陲，满朝文武无不服其神勇，同时也得到雍正皇帝的特殊宠遇。但是，他却自恃功高，妄自尊大，不守臣道，违法乱纪，最后被削官夺爵直至被赐死。
年羹尧的故事在今天的企业中也经常上演：一些优秀员工在得到老板的器重后，在同事面前作威作福，甚至对上司也不尊重。如果公司没有好的监督体系，而上司又因其与老板的关系而对其放之任之时，很可能就会从违反公司规定发展到违法乱纪，等老板发现时已为期太晚，其结果就是被开除，甚至因违法而被追究刑事责任。
由于雍正给予了年羹尧太多的特权，而又无法进行有效的监管，最后导致其走上了不归路。在今天的职场上，很多管理人员的违规行为也是这样造成的，所以，对于这种类型的明星员工，在管理上主要是做好预防和监督工作，具体而言有以下三个方面：
1)与下属要保持一定的距离，不要给予特权，同时还要给他威压感，使其不能居功自傲。
2)制定和完善监管制度，同时还要在职能分工上予以制衡，让明星员工没有犯错误的机会。作为管理者，不要等到员工犯了错才想着怎么去惩罚，而应该在预防和监督上下足功夫。
3)在发现员工有违规行为时，要及时警告和处罚，不能因为事小而放之，从而让下属“因恶小而为之”。
杰克·韦尔奇式的发展轨迹
杰克·韦尔奇是一位对人对事充满激情，善于激励和授权，满怀理想并能把理想变成现实的领导者。他从大学毕业就进入了通用电器，从基层做起一直做到CEO，他的一生都奉献给了通用，同时通用电器也成就了他。
对于具体怎么做，每个公司都会有自己不同的方式，但在管理时，以下几点需要注意：
1)不要把自己最优秀的人才派去做“救火队长”，而应该让他去最能创造业绩的地方。解决了问题只能让公司正常运行，而创造业绩则能让公司更优秀。
2)对于明星员工的评价，最重要的是看品质的好坏而不是学历、经验、技能和知识，不是说这些不重要，而是这些都能教会。而对于性格，职业道德，智商，价值观等或多或少是天生的，因为你要培养的将是第五级经理人。
3)让明星员工不要受“庸才”拖累。如果让“庸才”呆在团队里，对明星员工来说是件很不公平的事。因为迟早他会发现自己累死累活原来是在为差劲的同事背黑锅，更糟糕的是还可能会逼得他们另寻出路。
总之，明星员工是技能、经验、知识都很优秀同时能为公司创造杰出业绩的一个群体，他们是公司的希望和核心竞争力。但是，这个群体对公司也存在风险，就像“药”一样，能治病但同时也有副作用。作为管理者，就是要放大药的疗效，减少副作用，最关键的是要对症下药。
明星员工怎么管理 篇4
招人、用人、留人，一直是老板们在人事问题上永恒的主题，尤其是手下有几个明星员工时，那更是要想方设法把人留下来。人才呀，顶梁柱呀，骨干力量啊，那肯定是要管好，用好，并且一定要留住的。按照国人分析问题的习惯，任何问题都有其两面性，手下有几个明星员工，首先看到的一定是优点。例如在执行力，业务能力，业绩回报等等方面自然是有较高的价值，但也会同步存在一些对应的负面问题：
1.自身容易膨胀；2.会在员工面前摆老资格，甚至还会排挤新员工；
3.明星员工自己的经验无法复制到其他员工身上，也无法成为公司的工作体系；4.人事成本越来越高；
5.自己翅膀硬了之后，受外部的诱惑越来越多；6.会有意无意的控制公司的一些资源；
7.该知道的，不该知道的，都知道的太多了~~~~~以前一直有个说法，说人才是公司的核心竞争力！笔者一直不敢认同这句话，原因很简单，人才有腿啊！今天是你的员工，帮你赚钱，那是人才，可腿长在人家身上，改明儿跑了，帮你的竞争对手去了，那恐怕就不是人才了吧，那是人灾！作为老板，在面对下属员工时，不管是不是明星员工.有几个观念建议先整明白：1.所有的员工都将是离职员工，不要总指望着员工会跟随你一辈子，都只是阶段性成为你的员工而已；2.员工是社会人，不是公司人，更不是公司的财产；
3.用人和依赖人，是完全两回事；4.人才不是公司的核心竞争力，快速的人才培养机制才是核心竞争力。那么，对于当前明星员工的管理问题，建议分为两个阶段来实施管理：
第一阶段：1．掏空脑子。所谓掏空脑子，就是把储存在明星员工脑袋里的技术方案、经验、事故教训、客户资料等等都挖出来，并且是硬性的挖出来。例如通过月度业务技术分享会、完善客户资料、事故分析会等等形式，把这些存放在明星员工脑袋里的东西都给挖出来，变成内部学习资料，完善到业务流程，补充到客户档案里去。
2．与明星员工的家人建立联系，老板充其量只是员工的第二管理者，员工的家人才是员工的第一管理者，一定要联合员工的家人，联合员工的第一管理者，才能真正意义上实施对员工的管理。光凭老板自己一个人，是很难管理好骨头里谁也不服的中国员工。
第二阶段：发挥明星员工的价值更大化，既然价值度这么高的明星员工，不提供利用率岂不是太浪费了，以下有几件事可以考虑安排的。1.一定要把明星员工推到内部培训师的位子上，最有价值的员工不仅仅是来做事的，而且也要来教其他员工做事。同时，这也是对明星员工的自身能力不断提升的促进平台。
明星员工需要真正领导者 篇5
在本案例中，发生冲突的几个场景都不是什么大事，比如刘婷婷擅自定价。在销售一线，很多时候正在和客户谈判，老板电话打不通情况下，销售是可以通过事后确认的方式决定价格的，开明的老板一般也会同意事后确认。又比如关于调配客户讲师资源的事情，在销售确认讲师不用之后，销售经理当然有资格调配到其他客户，客户要求调回来，这事已经不可能了。如果是明智的员工，这时候不应该怪罪领导，而是要想办法调配到新的资源。
归根结底，这个案例冲突的原因在于，明星员工和强势管理者之间，完全没有信任关系。
上司和下属之间，要建立心灵连结，发生化学反应，而不仅仅是管理和被管理关系。从公司来说，第一次事件后，就应该火速把这两个人调开。双方连起码的信任都没有，一旦发生纠纷和争执，就会造成无法调和的局面。
对于管理者如何领导下属，属于领导力范畴。很多明星员工都有很强的个性，有自己成熟的做事情方式，但对于规则遵守方面可能会是短板。因此很多领导者在建立起个人关系后，就选择适当授权，关注员工需要的资源，帮助提高产出，然后才是关注员工的发展，以及一起完成更大的使命等问题。
对于这个案例，管理者和被管理者之间的关系，可以用约翰·麦斯威尔领导力五层次理论来比照下。
约翰·麦斯威尔认为领导力第一层次：职位;你的领导力是被授权的。第二层次：认同;领导者发自内心的去关心他人。第三个层次：产出;人们跟随你，是因为你能做出成绩。第四层次：培养人;人们跟随你，是因为你能将他们培养成他们想成为的人。第五层次：尊敬;人们跟随你是因为人们敬仰你的所做所为。
职位只是领导力的开始，在这个阶段，上级是靠权力去领导。下属之所以跟随你，是因为不得不这样做。你是老大嘛！依靠权力领导的团队，很可能出现口服心不服，士气低落，效率低下，沟通障碍等问题。团队里的人也只会按部就班地完成工作，没有发挥和表现的欲望，团队潜力被压制。这是所有领导人的开始，但好领导者决不能停留于此。
进入第二个“认同”层次后，关系成为了这一层次领导力的关键。团队跟随你的原因是认同。你需要掌握如何建立好的团队关系，如何关心团队的成员。
正如约翰·麦斯威尔所说，“如果你领导一群你不关心的人，你不是在领导他人，你是在操纵他人。”
在第三个“产出”层次，团队是因为你能做出成绩而跟随你。对自己不断地要求，替代了之前对别人的要求，通过让自己成功，获得下属的跟随。毕竟，人都只会跟随成功者的脚步。
接下来，当你开始可以培养团队成员，让他们成为他们想成为的人时，就进入第四个层次。在进入这一层次之前，你必须先完成好前三个阶段。许多“领导”都心怀“领袖梦”，希望能成为别人人生路上的指明灯，但是自己有没有做到呢？先自省，才能服人。
最后，也是最高的一个“巅峰”，需要长期的积累和坚持。当你赢得了足够的荣誉，为团队培养了足够的人才，做出了足够的成绩，这个“渴望而不可求的”巅峰，就会自动到来。
回到这个案例里面，双方的关系停留在第二个层面，更难以走到第三个层面。刘婷婷这样的强势明星员工，之所以有如此强烈的反应，正是因为她的上司无法真正领导她。
另外，更高层次的领导力，并不是让别人只听你的，只认同你，跟你走，而是在组织里面建立了做事和行为准则，并且让这些规则被每个人内心认同，最后变成文化，固化在组织的肌体里。这样当领导者走的时候，他的灵魂还在，规则和文化还在。
前平安大学校长姜宏宽先生说过，“西方成熟企业领导力发展体系中，往往把一线经理的培养、发展，作为考量企业培训机制（或企业大学）效用的核心。因为这是企业带兵打仗的‘班排长’，企业士气、战斗力、文化都靠他们来体现！但这个群体的特殊性在于大多为管理队伍中‘新人’，未带过人，何从谈起选人，未管理团队业绩，何谈绩效。”
企业应该把更多的精力放在如何把更多的一线管理者培养成领导人。在这方面，中国的企业还有很多事情要做。
[编辑 梁 爽]
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