企业成功

企业成功（精选12篇）

企业成功 篇1

2011年已经收官,由于受高铁投资减速以及基础建设中各地保障房建设与水利建设对工程机械行业销量并未带来实质性影响,从2011年4月开始行业整体销量下滑的态势一直在延续,迄今并没有止跌回升迹象。

种种数据印证了一个不可回避的事实,工程机械企业不仅面临市场低迷的困境,同时也面临企业持续稳定发展的课题。但“寒冬”亦不可回避,如何熬过这个“冬季”成为工程机械各层面不得不考虑的问题。

“冬季”不能就此“冬眠”。在市场低迷的情况下,不能因市场惨淡而悲观,而要更理性地把更多精力放在提升企业核心竞争力方面。那么,从哪些方面可以有所突破?笔者认为,在不考虑企业战略层面时,企业应从核心技术、创新能力、服务细节等方面入手,提升核心竞争力。

一方面,要加大产品研发的投入。在市场低迷时,竞争会更加激烈,要保持自己的市场份额,必须加大新产品的研发力度和产品可靠性的提升。国产工程机械经过多年的发展,产品技术、可靠性、外观质量均有不同程度的提高,但大部分机型中,产品综合性能及质量依然与国际知名品牌存在一定的差距,尤其在液压系统、电控系统和综合可靠性方面仍然具有明显差距。企业可以借助这个“冬季”,统筹安排如何提升核心竞争力,从产品研发经费投入,人力资源培养、制造设备革新提升等方面进行全面提高,从而提升产品的整体可靠性和质量。同期,加大创新力度,研发新产品,摆脱产品同质化竞争,做技术的引导者而不是跟随者,这样,不仅可以提高企业的抗风险性,而且还可以拓展企业的业务范围,成就新的经济增长点。

另一方面,要加强服务细节建设。在大环境不景气的时候,很少有新用户进入工程机械领域,这样必然会导致企业开发新用户的难度。如何更好地维护和保持现有用户群体,助力用户健康发展,从而使用户产生新的购买力,应成为当下工程机械企业必须面对的新课题。

如今,工程机械服务已经不单单是售前、售中、售后服务三个阶段,工程机械服务已经升级到产品全寿命服务和对用户的全流程服务阶段。如果只仅仅停留在产品服务阶段,而不去关注用户的个人及企业的发展,那结果也许就会是在一定时期内增加了销售数量,而不会实现企业和用户长期共赢的局面。

只有用户成功,才有企业的发展。此时,与用户可以不谈销售,但不能不谈双方的持续发展,可以帮助用户进行人力资源培训,设备检修或者为用户企业发展提供各种支持,这才是必须要做的。

企业成功 篇2

马云的六脉神剑文化。所谓六脉神剑是指：客户第一、拥抱变化、团队和作、诚信、敬业、激情。从口号 上说“六脉神剑”四个字比较响亮，其内容却是管理者们耳熟能详的一些词句。

一.倒立文化。 在淘宝里所有的员工必会提及的一个词。

这个从非典时期开始建立的企业， 这个倒立文化的起源也因于此。 阿里巴巴有员工被认 为患上了非典，整个公司的员工基本都被隔离在家里工作。为了健康，大家就选择了这 个倒立的活动作为在家里的健身方式。所以，从一开始，倒立也仅仅作为一项在有限的 空间内最容易完成的体育活动而存在。

但这一文化的推广也同时因于偶像效应。 马云的偶像便是那一时代的排球女将的扮演者 —荒木由美子。她为了扮演好这一角色，在家里天天练习倒立。同时马云邀请她参观阿 里巴巴本部，员工为了欢迎她便开始练习倒立，而且还立出很多花样。

直到马云下了一条死命令，将倒立当做政治任务推广，不论男女都要必须学会。

1、 你以为自己做不到，其实你一定能做到。女员工会觉得很难，马云说，要克服心理 障碍。 瘦小的员工会觉得难， 马云说， 倒立是最好的锻炼， 坚持练习， 一定有好处。

2、 你一个人做不到，在有人的帮助下，就一定能成功，这就是团队合作。在福布斯上 有一张照片，在西湖边柳树下，五六个员工笔直的倒立在草地上，没有墙做支撑，他们的脚被同事紧紧地抱着，马云拢着手，站在一旁笑着。

3、 每个人都要学会倒立，因为当你倒立起来，血液涌进大脑，看世界的角度和平时完 全不一样，想问题，也就能找到一个不可思议的角度。这一层次，倒立终于具备了文化上的意义。因为，他讲的是认知世界的角度和方法。

二.武侠文化。

在淘宝里每一个人都不会直呼对方真名，而会用花名代替。 第一次踏入淘宝的人，都会觉得很奇怪，因为接待你的人递过的名片，名字下面还有一 行绰号---花名。这个花名都是源于金庸武侠小说中的名字。 再一次深入淘宝，进入淘宝公司，接待外部来访者的会客室，门上都写着“桃花岛” ， 会议室上写着“灵鹫宫” ，VIP 办公室则是“光明顶” 。在这个几百平米的办公室里，可 以暂时忘记外面的世界， 行走于金庸创造出的地方， 抬头所见的人物都是张三丰、 萧峰、 郭靖等大侠或语嫣、小昭等美女。这些花名成为淘宝员工在淘宝网上唯一的 ID，所有 的会员只需要在淘宝旺旺上加上他们的名字，便可以直接与他们对话。 另一方面， 马云很显然是在其员工中培养出一种侠义的精神 ， 一种虽然只出现在武侠世 界中，但是在现实社会中因为稀缺而显得更加弥足珍贵的价值观。 在淘宝的企业文化中，从形式到内容，都体现出一种很明显的武侠文化，淘宝的客户来 自五湖四海，马云希望用金庸文化作为切入点，真正能够打造出一种最美好的秩序，行侠仗义、公平、合理、互利互现。

三.店小二文化

在淘宝原来的雏形中，熙熙攘攘的 BBS 交流孕育出----茶馆式结构。 店小二—用来指他们这些为网站服务的员工，这个词表现出一种我们对自己的定位，就 是为顾客服务的人。在电视、电影中可以看到，以前的那些茶馆、饭庄的小二，看到客 人就打招呼，照顾的非常周到。 只是希望淘宝员工们可以学习旧时代店小二哪种殷勤好 客的服务态度。店大欺客的情况绝对不会在淘宝中出现。

在淘宝社区中，可以找到这样的帖子。

1、 淘宝是大家的淘宝，每一位淘宝人都是淘宝的主人。

2、 淘宝人坚信人性向善。

3、 坚信人性诚信的一面必须通过规范成熟的社区制度作出良性引导。

4、 互利互惠、温暖、合理地追寻物质财富并注重精神收获与个人素质修养的提高。

5、 诚信与尊严是人生最珍贵的财富。

6、 淘宝社区盈利必须建立在社区成员盈利的基础之上。

7、 在公平、公正、公开的前提下充分尊重社区成员的隐私权。

“四无”企业怎样成功 篇3

所谓“四无企业”，就是那些“没有资金、没有品牌知名度、没有历史故事、没有政府背景”的企业。笔者先后服务了十几家“四无”企业，见证了它们的高速成长、至少是“一度高速成长”。

攻其所“不能救”

虽然不能说“强大的品牌都是纸老虎”，但我们可以说，“所有强势品牌都有纸老虎的一面”。也就是俗话所说的“强者弱处不经打”。

以高端酒为例，五粮液很强势。它给消费者的价值承诺很清晰、很有说服力：它代表尊重、敬重。用它请客，送礼，说明主人对客人、送礼老对受礼者的尊重，即使客人或受礼者不喜欢五粮液这种香型，喝五粮液、接受五粮液，也能感受到主人对自己的重视。五粮液牢牢占据了这类价值承诺的“老大”位置。

但是，“尊重、敬重”的位置越巩固，占领另一些市场的难度就越大。

水井坊就率先攻击了高端酒的另一市场——五粮液必须放弃的市场——“奢侈”。水井坊启动资金非常微薄，但巧妙定位于“成功人士的酒”，张扬请客者、送礼者的富贵、人生的成功，“为极致成就喝彩”，“高尚生活元素”。

所以，水井坊成功地在五粮液头上切下一块肥肉。

又如成都双叉奶，传播的理论是：“发酵奶优于常温奶、双歧杆菌活菌优于双歧因子、活菌繁殖快所以活菌的优质乳品保质期极短”。以“补充双歧活菌、提升生命活力”的价值承诺，攻击光明的常温奶、纯鲜奶、风味奶。光明为了避免引火烧身，不能反驳，只能装聋作哑，任由双叉奶挤压。

所以，双叉奶“蚂蚁吃大象”，也轻松切下一小块。

不走寻常路

现有的渠道，是成熟品牌的利益同盟者。成熟品牌在这里修筑了无数防火墙，如进场费、开瓶费；设置了无数陷阱，如终端拦截、终端促销等消耗战。

四无企业，举步之处就要追求“合作对象差异化、合作模式差异化”，建立自己的“企业链”。

浙江义乌的“马地奥智利葡萄酒”，2010年短期崛起，原因之一就是“合作对象差异化”。

在浙江市场，酒楼、商超、名烟名酒店、酒行等所有传统渠道，都被几个主要经销商控制。如果马地奥首攻传统渠道，肯定是陷入腥风血雨之中。

马地奥跳出“传统渠道”陷阱，跳出知名品牌的包围，另辟蹊径，与“外贸公司系统”合作，并在团购模式中实现了一系列的差异化，仅仅杭州著名的耀江进出口公司、厦门著名的帝采进出口公司，就解决了将2000万，全国销售6000万左右。进入2011年，继续保持高涨的进度。

同样的，金裕皖酒业在起步之初时，也屡屡被传统经销商拒绝。于是，领导层决心实现差异化战略，创立了一套专门为“5000元资本起步的创业型经销商”服务的模式，不仅达到了密集分销的效果，还把一大批怀揣5000元微薄资金的青年人，培养成了百万、千万富翁。

世界因“四无”而美好

市场竞争是一个“终点被不断移动的赛跑”，不是“先确定终点、再看谁先到达终点”的正规比赛。社会的发展，不断改变行业的竞争点。当新的竞争点出现时，越是强势的品牌，越不容易放弃现有地位，直到被抛弃。然而，并不一定“手续俱全”的企业就能活的很好，相比之下，“四无企业”更有市场。

其中，欧洲的食品企业的主力，是“四无”企业。荷兰众多的牧场，生产的液态奶、奶粉，是世界最好的；他们都是与联合国母乳育婴机构签署了“不做广告”协议的，也就是不追求知名度、不追求规模、甘于“四无”。

类似的案例还有很多：德国星罗棋布的啤酒厂，可能总量还不如美国一个企业，但它们的品质是世界最优秀的；巴黎的服装，论规模，没有一家能媲美美国的那些牛仔服、体恤衫厂家，许多口碑极好的服装出自设计师的个人工作室。

德国企业成功的秘密 篇4

专注产品:“工匠”心态引导企业发展

专注, 应该是很多企业希望做到的。那种三心二意的人和企业是完不成大事的、也成不了气候。德国企业往往偏安一隅, 像是个稳重又充满活力的中年人, 默默地坚持着自己的目标, 稳定而专注地在一个领域发展。

它们可能是“小公司”, 也可能是“慢公司”, 甚至还可能看起来是“笨公司”, 但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”;他们做起事情来始终如一, 像一个工匠只在乎自己的“艺术”般的创造有没有带来社会价值, 而不在乎是否赚钱快。比如西门子公司, 就是在“发明的基础上创建”的公司。如果是在中国, 你一定找不出。

文化打造:培养重视社会责任的企业文化

德国有一大批世界级的公司。这些公司除了拥有驰名世界的品牌外, 还有自己独特的企业文化。

比如宝马公司的文化理念是:“只有每一个人都知道自己的任务, 才能目标一致”。奥迪公司是:“竞争是从来不睡觉的。”西门子公司是:“过去总是开头, 挑战在后头”。这种形象不光是企业的品牌、效益, 更重要的是培养企业和职工对社会的责任感, 使企业从上到下、从里到外展示给社会的是美好的东西。

德国的企业文化还体现出企业员工具有很强的责任感。这种责任感包括家庭责任、工作责任和社会责任, 他们就是带着这些责任感去对待自己周围的事物。企业对员工强调的主要是工作责任, 尤其是每一个人对所处的工作岗位或生产环节的责任。

居安思危:是德国的一种商业文化

德企高管对未来几乎总是比当前要缺乏信心, 这种对未来的悲观似乎是德国经理人一种根深蒂固的集体性格。只有在全球金融危机最严重时期, 德国经理人才感到明天会比今天更好。

尊重人格、民主共享的价值观向导

德国企业普遍重视职工参与企业决策, 不论是大众、戴姆勒·克莱斯勒、西门子还是高依托夫、路特等中小企业, 员工参与企业决策是一种普遍现象。德国企业十分注重人际关系, 努力创造和谐、合作的文化氛围。例如, 1994年受世界石油危机影响, 大众公司在德国本土的公司经济面临困难, 需要解雇2万多名员工。然而, 公司的员工在参与企业决策时却表示:宁愿减少自己收入的20%, 把每周工作5天改为4天, 也不要让那些人失业。而同类的事情, 当大众公司在巴西的分公司也试图这样做时, 却被巴西员工拒绝了。

与所在国高度融合, 实施长远战略不图赚钱快

早年有中国媒体采访德国商会驻京办董事长伍德克先生, 他提到:德国企业在中国取得成功, 主要有四大因素:

一是彼此认识与理解;二是高度的本地化;三是良好的产品质量;四是实施长远战略。

他认为德国人细致认真, 中国人注重实际, 这样两种性格的人组合到一起比较合适。然而与其他国家的产品相比, 德国的产品要贵一些, 但德国人不打价格战, 德国人要让中国人知道, 多花一点钱, 还是值得的。

他还举例上海拜尔生产的一些假牙产品出现了次品, 但这些次品质量也不亚于有些厂家生产的正品。中方经理主张降价处理, 但德方经理坚决不同意, 严格要求将次品报废回炉。企业所有的产品都应该达到质量标准, 否则便意味着企业的自杀。德国人的产品应以质取胜, 决不能坑害消费者。

常说的创新、敢于打破陈旧、注重培养人才等当然也是德国企业所一直秉承的原则。

德国企业在世界都是不以“赚快钱”为准, 也不追求快速粗放式的发展, 而是追求建立长期的发展战略。他们首先详细分析潜在合作伙伴的经营状况、人力资源、市场发展前景等, 没有充分的把握, 德国企业决不轻易在市场中完成投资。

对此, 有人认为“德国人太死性”, 但这何尝又不是优点?没有慧眼定格以及坚持的精神, 何来成功?

德国有人文的文化、企业的文化、产品与工匠的文化、信仰的文化, 有成熟的商业体系, 又何来不成功?

企业成功的根本 篇5

很多企业成功了，也有很多企业失败了。也很多企业一直在随波逐流，追本逐利，茫茫然中不知道创办企业真正的目的是什么，只是一味的为了盈利赚钱，从而急功近利，鼠目寸光，看不到企业未来的发展，把一切的一切当初赚钱的工具和手段，并加以控制和奴役。也有少部分企业有明确发展的战略方向，有自己的追求的目标和事业愿景，能够有所为，有所不为，把握企业成功的关键因素，一步一步实现企业发展的目标。俗话说，成功的企业原因都是一样的，失败的企业各有失败的原因。那么，成功企业共同的原因是什么呢？企业成功的关键是什么呢？

结合多年研究管理和为企业提供咨询服务的经验，本人总结出，企业成功的关键因素即企业成功的的根本为：战略与人。

企业成功的根：战略。那什么是战略呢？大家都知道战略一词来自于军事。战略解释一：指导战争全局的计划和策略。战略解释二：有关战争全面的内容。战略解释三：比喻决定全局的策略。毛泽东军事思想关于战略的核心观点是人民战争思想，即广泛宣传群众、广泛发动群众、广泛依靠群众，使敌人陷入人民战争的汪洋大海之中。毛泽东的这一战略思想，指导中国共产党所领导的人民军队从胜利走向胜利。其在抗日战争期间发表的著名的军事著作《论持久战》，就是在这一战略思想指导下完成并自始至终贯穿着人民战争的观点，而且由八路军、新车军和抗日根据地干部群众进行了成功实践，为夺取抗日战争的最后胜利发挥了极其重要的作用。中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。西晋曾出现司马彪以“战略”命名的历史著作。英语中与“战略”相对应的词strategy，源于希腊语strategos，原意是“将兵术”或“将道”。近代，战略在世界各国先后发展成为军事科学的重要研究领域。现代战略涉及的范围日趋扩大，西方国家陆续提出了“大战略”、“国家战略”、“全球战略”等一类概念。“战略”一词现已被各个领域所借用，诸如政治战略，经济战略，科技战略，外交战略，人口战略，资源战略，体育战略，等等。

美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔·波特的新文章-《什么是战略》。在这篇文章中，波特不但对“战略”意义

作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。

笔者认为，企业战略战略包含两层含义：战略的“目标”即方向，和战略的“手段”即策略。企业的战略应该分为四个层次，即战略定位、模式战略、竞争战略和职能战略。战略定位就是企业的愿景、使命、宗旨等，它回答了企业应该成为一个什么样的企业的问题；模式战略包括企业实现战略定位的经营模式、管理模式和盈利模式，经营模式回答如何开拓市场，管理模式回答如何建立一定的组织流程职权职责体系和建立相应的治理结构，盈利模式回答企业如何创造价值等；竞争战略回答如何获得相对于竞争对手的竞争优势、如何和竞争对手竞争、如何培育核心竞争能力等；职能战略回答为了培育核心竞争能力，应该制定怎样的人力资源、财务、信息、研发、生产等等方面的战略。四个层次形成了一个完整的战略体系，相辅相成、环环相扣，确保企业可持续发展的实现。

为什么战略是根？因为战略解释了企业存在的原因，它要解释和说明的企业的定位、企业的发展方向，企业为什么和不为什么。有学者说，企业战略就是学会如何“放弃”的学问！因为企业自由的资源和可以整合的资源都是有限的，如果你不学会放弃，不会有效选择，那么你将在芸芸众企中，迷失方向、失去自我。所以，企业的战略还要回答企业的价值观、经营管理理念和行为准则等。那么，我们的企业可以问自己一个问题：企业的发展有跟吗？

企业成功的本：人。为什么说企业成功的本是人。因为战略制定出来后，最关键的就是培养一批与战略匹配的优秀的人，激励他们为实现战略而努力即可。有调查表明：企业失败的85％以上的原因是因为“人”与战略不匹配。我不同意将人定义为人力资源或者人力资本，人就是人，人绝对不能与资源和资本联系在一起。人是主体，其他一切都是附属物。企业首先是由人组成的，其他东西都是为人而配置的。所以，我建议以后将所谓的“人力资源部”改为“人才开发管理部”。

企业成功的本在于人，还可以理解为：内部的人即员工和外部的人即客户。内部的人要培养、管理和激励，管理要制定制度，最后上升到文化管理，通过文化来凝聚员工的心，增强员工的忠诚度－－文化是属于员工的；外部的人要经营，经营上要品牌经营，通过品牌来凝聚客户的心，增强客户的忠诚度－－品牌是属于客户的；所以企业成本的本，表达了实现战略的手段－－文化管理和品牌经营。这里介绍一个概念：服务利润链。

客户关系管理升蓝中的服务利润链理论，是由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组于1995年提出的，是在经历了二十多年对上千家服务企业追踪、考察和研究的基础上提出来的，目的在于从理论上揭示出服务企业的利润是由何种因素决定的。客户关系管理升蓝的服务利润链理论的核心可以用一句话加以概括，即企业的利润、企业的增长速度，顾客的忠诚度、顾客的满意度、顾客获得的产品及服务的价值，与企业员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接的、牢固的内在的联系，其中企业员工的满意度是核心中的核心。客户关系管理升蓝之服务利润链的实现的核心也就在于将这句话融合到企业的经营与管理之中。

众所周知，忠诚的客户会给企业带来异乎寻常的利润空间。在客户关系管理升蓝领域中流传着一个广为人知的故事，说得是某天美国西南航空公司的某位票务代理遇到了一位误了班机的乘客，该乘客要乘坐这次航班参加该年度最重要的商务会议。于是这位票务代理专门调拨了一架轻型飞机，将顾客送往目的地。这位票务代理之所以这样做，是因为他从顾客的姓名上认出了这位客户，知道这位客户在他工作的这七年里，每年都乘坐飞机300多次，每年可以给航空公司带来18000美元的收入。像美国西南航空公司的所有员工一样，这位票务代理在工作一年后就拥有了公司的股份，所以他将航空公司视为自己的公司。从这个故事中，可以清楚地看出，客户的忠诚是由企业员工来维护的，而忠诚的客户给企业带来的利润是巨大的。

其实，上面故事揭示的道理很简单。客户忠诚度是依靠客户的满意度取得的，企业提供的服务价值决定了客户的满意度，而企业员工的满意度和忠诚度决定了企业服务的价值。企业员工的满意度从根本性上决定了客户的满意度。

如果企业员工的满意度高，就会有为客户提供满意服务的可能性。在通常情况下，企业员工和客户这两个满意度是成正比的。试想，一肚子苦水、整天怨声载道的员工，怎么能为用户提供优质、满意的服务吗？特别是当员工长期处于一种不满意的情绪之中时，结果就必然会反映到客户身上，与客户间的争吵是不可

避免的，最终结果是员工离开企业，但同时也给企业造成了一些无法挽回的损失。企业员工的满意度可以从多个方面决定：企业氛围、工作环境、选拔培养、激励机制、培训机制等。

所以，企业中有满意的员工，才会有满意的客户，企业才会获得利润的增长，并实现企业发展的战略目标。关于企业成功之本的人，还强调一个价值概念：企业中80％的价值是由企业中20％最关键、最核心的人才创造的，只有20％的价值是由剩下80％的普通人才创造的，所以在价值分配时，理所应当向20％的关键、核心人才倾斜；而且，企业中，优秀的人才时免费的，不优秀的人才是非常昂贵的。因为优秀人才创造的价值远远大于其分配的价值－他们创造了企业80％的价值，其分配的价值相对于其创造的价值可以忽略不计，而平庸的人才在企业中经常初差错，经常出漏洞，他们给企业带来的简介损失是非常巨大的，所以其人才成本是非常昂贵的。因此，我们宁愿用高的待遇（价值分配）招聘、引进优秀的人才，也不要为了一味的节约成本，而招聘平庸的人才。所以管好人才，抓住企业的本，最关键是培养和激励最优秀的人才，即符合企业发展战略的人才。那么，我们的企业可以问自己一个问题：企业抓住的发展的本吗？

因此，企业成功的根本，即战略与人。企业就相当于一棵大树，战略是树根，人是树叶，只有抓住成功的根本，企业才能根繁叶茂，永葆长青！

快乐员工铸造成功企业 篇6

“店是租来的或是买来的，商品是供应商的。店是顾客和商品接触的地方，促进两者发生关系的是员工。”由此蓝屹推导出三个关键词的顺序：员工——商品——顾客。只有用正确的人，做正确的事，同时把事情做正确，企业才能不断发展。而在这个流程中，实际上是由人员到战略，最后到运营的过程。这两个体系中都涉及到关键因素——员工。

对于《2008中国连锁业人力资源调查报告》中人员流失的数据蓝屹提出了不同的看法，他认为报告中的数据过于保守，对于像华润万家这样的零售企业，人员流失率会高达50%，而这也是由零售业本身从业人员门槛低，待遇不高等客观因素决定的，尤其面对今年的经济形势以及新《劳动法》颁布带来的企业销售低迷与人力成本提高的矛盾，各企业在提高员工待遇方面都面临一个瓶颈。这种情况下，如何带给员工正向情感，树立员工的主人翁意识，对于解决人员流失问题可以说是一个良方。在这个过程中，人力资源部门所要做的事情有建立员工行业归属感、培养员工的敬业度，促进企业的人性化管理，帮助员工保持心理健康，为员工工作提供快乐氛围等等。

蓝屹提到，要建立员工的行业归属感，首先要让员工认识到“每一个员工都不平凡，每一分销售都不简单，爱顾客就是爱自己”，这就要求公司能够更好的贴近员工，知道他们的需求，让他们从公司的关怀中，体会到关怀顾客的成就感。他举了前不久华润万家华南区店里的一件小事：针对收银员长期站立的工作特性，华南区店的相关负责人想到了为每一位收银员铺一个脚垫，事情虽小，也没有花很多的钱，但是却让员工切身感受到了公司对他们的关心。这种方法对建立良好的员工关系是最为重要的。换句话说，以心换心，公司对员工的关心只有是真挚的才能达到最好的效果。

对于人性化管理，蓝屹认为：“所谓人性化，就是做事情要换位思考，站在员工的角度去想，把制度设计与员工内在需求结合起来。管理不人性化，既找不到人，也留不住员工。”这其中，在公司内部建立常年的健康咨询以及举办不定期的健康讲座等很好的体现出公司对员工的关注，而设立员工健康疗养机制则是一种很好的激励方式。同时在员工中组织员工部落群，利用公司的资源，以公司员工为原型、主角拍摄影视篇等等，一方面可以为他们树立学习的榜样，同时也让他们通过另一种方式看到自己的日常工作，增加对自己工作的认同感。

讲演中，蓝屹还特别提到了“80后”员工的管理问题。对于零售企业来说，80后日益成为员工的主要来源，80后员工有很多新的特点，比如他们更重视生活质量、忠于个人兴趣、弘扬自我意识、厌恶规则约束等等，这些都为人力资源部门提出了新的挑战。

解析深圳成功企业的特质 篇7

一、普遍建立了现代企业制度, 形成了良好的法人治理结构

深圳中集集团、招商银行、平安保险, 万科、华为和中兴通讯等都是股份制公司, 企业都很少受到行政干预。普遍建立起了董事会领导下的总经理负责制。中国平安的案例可能最为典型。1988年公司成立, 有招商局和中国工商银行两家股东, 1994年引入高盛、摩根士丹利、汇丰银行, 又相继在香港和内地上市。目前公司前4大股东汇丰保险、汇丰银行、深圳市投资控股有限公司和员工持股的新豪时投资发展有限公司持股均不超过9%, 形成外资、国有、民营企业、员工共同持股的格局, 并组建了国际化、专业化的董事会。

1984年4月8日, 招商银行成立。作为我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行, 作为中国金融改革的探路者和拓荒者, 招商银行带着邓小平同志“把银行真正办成银行”的深切嘱托走上了征程。从成立第一天开始, 招行就实行严格的现代企业制度, 董事会负责银行的重大决策, 行长向董事会负责。2 4年过去了, 招商银行由只有一个网点, 员工人数不足4 0人, 注册资本一个亿的小银行, 发展成为在境内3 0多个大中城市、香港设有分行, 网点总数超过3 7 0家, 并在美国设立了代表处, 与世界7 0多个国家和地区的9 0 0多家银行建立了代理行关系, 员工人数超过16000人, 成为国内总股本、筹资额和流通盘最大的上市银行, 并跻身英国《银行家》杂志2006年“世界1000家大银行”前114位之列, 连续多次被国内外知名机构评为“中国本土最佳银行”、“中国最受尊敬的企业”。

2004年招商银行成功在上海证券交易所上市, 前几大股东持股很分散, 形成很好的制衡机制, 保证了决策的科学民主, 能够避免出现一股独大, 现代企业制度下的市场化经营方式彰显出旺盛的生命力。其A股前8大股东如表所示:

二、专注主业的经营方针

选择一个大行业, 并且坚持做到最好, 万科如此, 招行如此, 平安如此, 深中集、中兴乃至华为也是如此。

现在提起万科, 人们的第一反应几乎都是“地产龙头”。事实上王石在深圳的第一桶金是做饲料贸易, 万科公司的前身做的也是进口录像机的销售代理, 进入房地产行业纯属偶然。然而后来因为走私的影响, 录像机的生意越来越难做, 房地产行业却越来越红火。1993年, 万科在上海开会, 反思了A股上市以来的经验教训, 决定放弃以综合商社为目标的发展模式, 提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针, 并确立城市居民住宅为公司的主导业务。住房改革, 以及多年来快速的经济发展, 注定了房地产行业将是一个大产业。万科选对了主营方向, 并且把目标瞄准了自己已经通过前期的试水积累了经验的普通住宅市场。直到最近的A股股东大会, 王石和他的搭档、总经理郁亮面对投资者关于万科如何应对房地产市场大幅调整的提问时, 仍强调万科会坚守一贯的。

招商银行在网点数量和资产规模上远不及国有四大行。那么招行依靠的是什么?是因客户而变的服务能力。当互联网对很多中国人而言还是新鲜事物的时候, 招行就已经推出了一网通产品, 并且实现了异地结算。今天的招商银行, 资本利润率水平居行业首位, 零售业务特别是信用卡业务树立了绝对的领先优势。

深圳中集集团, 公司主要经营集装箱、道路运输车辆、罐式储运设备、机场设备制造和销售服务。在世界集装箱领域, 公司是全球规模最大、品种最齐全的制造集团, 产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统, 在集装箱行业确立了世界级地位。

中兴通讯, 通信行业的领导企业, 在移动、交换接入、3 G等通信设备方面形成核心竞争优势。公司的管理与创新能力优秀, 保证了公司的可持续发展。其核心产品已经形成一定的垄断优势。

三、良好的企业文化

既不同于僵化的国企, 又区别于狭隘的家族企业, 成功的企业群落从企业家到基层员工树立起基于制度和职业素养的“公心”。这些成功的企业, 往往能主动借鉴西方私营企业的经营经验, 把国外先进理念与国内环境和企业本身结合起来, 基本建立起了完善科学的激励和留住人才的机制。, 摸索出一条适合我国国情和企业发展的路, 具有前瞻性、科学性和可操作性。

招商银行秉承“因您而变”的经营理念, 牢记“客户是我们最大的财富”, 把为客户提供期待与梦想的优质服务作为经营服务的目标追求, 不断完善“客户中心主义”的经营管理模式, 各项业务、产品、体制、技术和服务方式的创新, 都着眼于服务质量和服务效率的提高, 都紧紧围绕客户效用最大化的实现而展开。他们聘请外部顾问机构, 联合行内人员共同组成项目小组, 开始对自己的文化体系进行系统的梳理和提炼, 构建招银文化体系, 并进行有效的传播和推广。总行号召, 分行响应。各级领导率先垂范, 全面推动了招行的企业文化工作。招行实行竞争上岗制度, 员工可根据工作需要和个人所长申请到适合自己特长的岗位, 以尽可能地做到人尽其才。对于在岗员工亦根据统一安排, 在保持业务稳定有序的前提下, 实行多岗位交流。总分行之间多层次、多形式的岗位轮换, 使员工竞争意识得到进一步增强, 并使自身得到全面的锻炼和提高。在这种竞争上岗制度下, 大批德才兼备的人才脱颖而出, 为业务发展急需的业务和管理骨干不断涌现。在招行, 长期提倡的“六能” (即干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低) 机制概括了激励机制的基础性措施, 个人工作实绩与个人待遇和收入紧密挂钩。要想获得较高的待遇, 就得付出相应的劳动。庸庸碌碌想在招行混日子的人很难混得下去。

四、富于进取勇于担当的优秀职业经理人团队

领导这些成功企业的是王石、麦伯良、马蔚华, 以及马明哲、任正非等现在名声显赫的企业家, 正是由这些职业经理人主导, 由管理层推动, 企业才取得了长足的发展。成功企业领导者普遍有创业、变革的使命感和理想主义精神, 又有市场化、制度化的理念和勇气。在他们带领下, 企业逐渐摆脱国有企业的行政束缚, 又不像家族企业那样热衷封闭和权谋, 公司管理相对透明规范, 公司发展比较稳定, 也更容易接受新技术和新管理的变革。企业家普遍保持着良好的道德记录。他们既获得了足够的薪酬或股权激励, 又对公司没有股权上的掌控, 完全是以职业经理人的身份向董事会负责。

王石将自己定位为职业经理人, 他认为, "职业经理"概念应是"以管理为生, 精于管理"。王石在邀请中海深圳公司总经理刘爱明加入万科, 遵循的就是这个原则。中海作为一家以建筑业起家的公司, 其优秀的人才都是从基层工作做起, 经过摔打成长起来, 成为中高级管理人员的几乎都是业内的佼佼者。在2002年底, 万科抛出橄榄枝的时候, 另外一家公司以2 0 0万年薪的条件邀请刘爱明加入, 刘爱明最终选择了万科, 而且拒绝了高额的补贴, 表示选择万科就要按万科的体系办, 不仅展现了职业精神, 更有高级管理人员的气度胸怀。他加入后任集团副总经理, 和其他优秀的万科人一起组成了一支富有创新、合作精神的队伍。

万科公司根据职业经理级别及所担负职责的不同, 在以"职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系"三大体系为支柱的管理模式中, 也将根据计划授权体系给予相应程度的授权:如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权, 使责任与权利对等, 增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅考虑企业经营管理的需要, 也表示公司重视职业经理的态度;更为那些在工作中表现出色的职业经理提供广阔的发展空间。同时还为经理人安排各种培训和委任重大任务, 在实践中让他们经受磨练, 尽快地成长起来。

经过多年砥砺, 深圳这些当年的小苗, 都已经长成参天大树, 成功企业各有各的过人之处, 却也同时得益于我国改革开放的大的环境, 它们能否被复制, 能否嫁接, 我们不得而知, 但成功企业普遍具有的特质, 我们应当能够多多少少看出些端倪。

参考文献

[1]蒋飞:万科在深圳第一桶金揭秘.《第一财经日报》?2008.6.30 (3)

[2]王石和缪川:《道路与梦想》.[M].中信出版社2006 (1)

[3]以文化打造百年基业—招商银行企业文化简介.中国企业新闻信息网

企业成功 篇8

1.企业文化的内涵分析

企业文化是企业内围绕员工你、我、他身边的事和行为、为其反映并为全体员工所接受和认同的价值观念和行为规范的统称。价值观念是无形的东西, 而受其价值观念支配的员工行为和行动却是看得见的。成功企业的企业文化总是在做“真活”, 而不是一种摆设;笔者运用下面的封闭式、螺旋上升的图形来分析成功企业的企业文化在与员工的行为、行动的关系上是如何的“真”, 又是如何的“活”:

成功企业的企业文化价值观念这种无形的东西在指导员工行为、行动时要生动活泼, 而员工的行为、行动又要真实有效的反映他们的价值观念, 从而形成封闭式、螺旋上升而又不断提高的循环。这种循环能使企业的企业文化和员工的行为、行动在有形和无形当中得到不断转化、修正, 最终达到运用企业文化来经营每个员工, 让其为企业真诚奉献的目的。

2.企业文化具有的三重境界

企业文化具有文字、文化和基因三重境界。文字是指写在纸上、挂在墙上但员工未必真正记在心里, 行为和行动中未必真正体现的一系列规章制度, 它是企业文化的初级境界。

文化讲究“以文化人”、“攻心为上”、“制度束身”、“文化塑心”, 就是通过企业的规章制度去约束别人, 比如:企业的员工因为某种原因未按规定从员工的员工通道上下班, 企业根据有关规定罚他200块钱, 他必须得交上200块钱, 但他未必对这种规章制度表示理解和认同, 更谈不上自觉执行。

企业文化的最高境界是一种基因, 所谓基因是指一事物区别于其它事物的关键所在, 它具有明显的遗传性。成功企业的企业文化往往已经成为一种基因, 即:上层领导的观念、观点及做法已自然而然地为下级部门和员工认同和接受, 并自觉贯彻执行, 达到了企业文化的最高境界和成功企业具有的企业文化的典型特征。

二、成功企业的企业文化的特征分析

1.一把手的重视

成功企业的企业文化内涵孕育着企业一把手的心血, 一把手亲自参与、亲自制定、亲自监督文化的执行, 企业文化的内涵及表现在很大程度上是源自于企业领导人的, 并且与企业领导人的素质是息息相关的, 因而文化的传播首先是一个自上而下的过程。

企业领导人在制定、传播和监督文化执行的过程中特别注意方式、方法, 领导善于讲故事、善于讲案例、善于讲神话, 这样能保证在通俗易懂的前提下导出自己的观点, 利于员工接受, 这也正是成功企业的企业文化成功之处的关键所在。

2.员工的普遍参与和认同

企业文化制定的过程多与企业上层领导有关, 成功企业的企业文化还需要在实践中得到检验, 得到员工的普遍参与和认同, 将员工的行为、表现及时地反馈给企业文化的制定者, 因而文化的传播又是一个自下而上的过程。海尔企业从1998年开始让员工用自己的一只手、一张纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你、我、他身边的事用漫画的形式表现出来, 员工既亲自参与又对其认同, 形成了海尔独特的“员工画与话”文化, 充分调动了全体员工的热情, 是成功企业的企业文化的典范。

3.继承与借鉴的特性相得益彰

成功企业的企业文化的制定是一个继承与借鉴的过程, 并在继承与借鉴的过程中不断摒弃不适合自己的东西, 创造出本企业内企业文化的独特内涵, 本观点仍以海尔企业为例进行论述。

海尔企业文化的很多东西都是继承和借鉴来的, 但又不是照搬照抄。海尔大学的正门假山上有两个字“谦园”, 它取自《易经》里的第十五卦“谦卦”, 继承了中国传统文化中的谦虚谨慎;整个海尔大学园区内有四个字“慎终如始”, 它取自老子《道德经》中的一句话, 这与海尔后来的生存理念“永远战战兢兢、永远如履薄冰”是相符合的, 由此衍生出海尔人要始终保持创业的激情而不是守业。

中国的成功企业在制定企业文化的过程中, 不仅仅是“闭门造车”, 它们善于借鉴西方各国的先进理念和管理思想。海尔企业到上海肯德基总部学习人家的服务标准和规范;到天津丰田汽车总部学习它们的组织变革;到北京IBM、HP学习它们的二次流程再造, 这些都是这一观点的典型体现。

4.组织是企业文化制定、实施的保障

成功企业的企业文化在制定和传播的过程中都是以企业的组织、组织结构为保障的。在一般企业的组织结构中, 企业文化部是一个隶属于党委宣传部、工会等的三级部门, 但在海尔企业中它是一个直接隶属于总裁并同生产部、采购部、人事部并行的部门。

海尔领导出差都有企业文化部的成员, 负责记录、整理企业领导人的讲话。领导人的讲话字字句句都是“味精”, 但海尔人的“报纸”、“电视新闻”从来不整版登录领导人的讲话, 而是主要做两件事情, 即“听”和“做”:“听”就是听“一把手”的, “做”就是将企业员工当中发生的你、我、他身边的事情加上一颗“味精”变成一道“可口的菜”。可以看出, 成功企业的企业文化以组织为保障, 并善于从领导的讲话中提炼出主要观点形成具有理论高度的价值理念。

5.企业文化是与时俱进的

企业文化的与时俱进是指企业文化的内涵和表现形式要及时地随国家的经济、社会的发展而不断丰富和发展。成功企业的企业文化在企业不同的发展时期做法不一样, 在企业发展之初需要做加法, 集结众人之力去不断丰富和完善它;待企业成长、成熟后需要做减法, 从众多的观点中提炼出精髓。

海尔企业的“6S”现场管理法就是企业文化与时俱进的典型体现。所谓“6S”是指日文SEIRI (整理) 、SEITON (整顿) 、SEISO (清扫) 、SEIKETSU (清洁) 、SHITSUKE (素养) 和英文SAFETY (安全) 这六个单词, 由于这六个单词前面的发音都是“S”, 所以简称为“6S”。海尔将日本人最早提炼的前“5S”加上中国现实需要的第六个“S” (SAFETY) 形成了海尔独特的“6S”现场管理理论, 而且将“6S”的内涵提炼成了朗朗上口的顺口溜。

6.企业文化不离政治太近, 与政治的交界降到最低

企业文化不能离政治太近, 否则会给企业成本、社会成本带来增加。央视四套每晚八点半的“海峡两岸”栏目, 有段时间民主进步党要去中国话, 试图将“中正纪念馆”改成“民主纪念馆”, 当然台湾是中国领土神圣不可分割的一部分, 这一点不容置疑;但设想民进党想法一旦得逞, 所有在“中正纪念馆”周围包括公共汽车站牌做广告的企业都要改成与“民主纪念馆”有关的内容, 无形当中增加了企业的企业成本和社会成本。

海尔企业将“创新”作为自己持续发展的不竭动力永远不会过时, 不会因为政治的变化而变化。松下企业的企业精神概括为“把干毛巾再拧出一把水”, 告诉大家松下企业是一个能将“不可能的事情做成可能而且能做得更好”的企业, 它与政治的交集也是零, 这正是其企业文化的独特和成功之处。

7.企业文化真正落地、真正执行到位

这一特点是考察一个企业的企业文化成功与否的关键环节, 前面的若干特征能否真正贯彻关键在此, 以海尔企业为代表的成功企业做到了。

三、结语

笔者通过查阅海尔、松下、IBM、HP和丰田汽车等国内外知名企业的相关资料, 归纳概括和分析了这些成功企业在企业文化方面具有的若干相似特征, 相信广大企业的经营管理者对这些共性进行研究后, 能对自己企业在企业文化制定和完善方面有所启发, 加快各自企业向成功行列迈进的步伐。

参考文献

[1]海尔企业文化中心编.海尔企业文化手册[M].海尔企业内部印刷, 2003.

[2]王峰.创新是海尔持续发展的不竭动力[R].青岛:中国海洋大学信息学院, 2007.

[3]陈亭楠.现代企业文化[M].企业管理出版社, 2003.

如何成功策划和营销企业会议 篇9

大多数企业每年都会举行各种形式的、规模大小不一的会议, 但无论是厂家, 还是商家, 对于此类会议都已经习以为常, 因为按照大家的说法, 这些会议都是为“会”而“会”, 形式主义严重。但如果在会议召开前, 能够很好地做好策划和营销工作, 那么后期会议的成功便会顺理成章。

有的放矢——主题明确, 目的单纯

首先应明确会议主题:如经销商座谈会, 即将全国各地的经销商召集过来, 总结过去, 展望未来;将公司新年度的营销政策介绍给各经销商, 取得大家的支持和拥护;通过共同探讨, 发现以前营销过程中存在的问题, 预测市场发展趋势, 提出应对的方案和举措, 促进厂商“双赢”。

会议主题要吻合当前市场实际需求, 应该具有时尚、新颖、独特之处。拿经销商座谈会而言, 公司可采用一种时尚做法:如将“品牌缔造价值实力致胜未来——公司经销商赢销会”作为座谈会主题, 既能赢得公司高层的肯定, 还可吸引与会众多经销商们的眼球。

会议目的与主题息息相关。原则上, 一次会议目的应该尽量单纯, 只有一个, 最多两个。譬如, 通过总结往年销售业绩, 展望来年销售情况, 给下面的经销商打气;发布营销政策, 激励、刺激经销商, 提高经销商经营自身产品的信心;借助于企业实力, 提升品牌形象;为某次大型促销活动作铺垫;新进入一个市场, 或新品上市前的宣传造势;紧跟市场潮流, 借势热点焦点, 提高知名度和美誉度等。

主题与目的明确, 就相当于企业会议营销是“有的放矢”, 不至于偏离主题, 重蹈形式主义的覆辙。

当会议主题和目的明确之后, 会议的形式和针对对象也随之确定下来了, 这可使后面的筹划工作有条不紊, 按部就班, 真正做到“投入小、见效快、收益大、厂商双赢”的目的。

机不可失——选准时机选对地点

选择一个合适的时机对会议举办成功与否具有相当大的作用。在市场上, 往往有“先发制人、后发制于人”的说法, 会议召开的时机必须选择好, 否则, “机不可失, 时不再来”。

比如经销商座谈会, 可将时间选择在市场淡季后期, 同时距年底旺季还有一段时间。选择这个时机, 首先是公司营销政策已经出炉, 新品即将全面上市, 经销商可以参观到公司的整体实力和产品阵容;其次, 淡季正好是总结去年、展望来年的好时机, 经销商的业务也不是非常多, 避开繁忙的销售旺季;再次, 在濒临年底时, 经销商的心思多放在销售, 回收欠款以及打点各个上级主管单位和领导上。

在选准时机之外, 还要充分考虑到会议举行的时间和地点。一般来讲, 可结合公司实际情况, 将经销商座谈会确定为3天, 接待日除外, 第1天是参观厂房, 休息;第2天全天是经销商座谈会;第3天则是私下沟通兼游玩。

在会议举行的日期方面也要煞费苦心, 座谈会举行的日期选择最好避开双休日。

在会议召开的地点选择方面, 要通过实地考察, 提前预订一个风景秀丽的别墅山庄, 虽然不是很豪华, 但温泉、秀山、绿水, 加上四周典型的田园风光会避免片面追求高档豪华五星级酒店而导致的“费力不讨好”的惨痛结局。

敲门砖——成功的报告策划

举办会议是需要公司往外掏钱的, 但是会议究竟会达到什么样的效果, 谁也说不准。此时, 会议负责人应该及时向上级领导提出一个比较详尽的报告, 针对当前的市场环境、面临的挑战与机遇、举办会议的投入与预计的成效作详细的分析, 力争获取上级的支持。

对于上级来说, 是否支持会议, 支持力度多大, 取决于3个问题:为什么要举行会议营销?如何办好会议营销?付出与产出各是多少 (或付出与产出是否成正比) ?

第1个问题的答案在市场背景资料部分和会议的主题、目的部分;第2个问题的答案在于会议的具体内容, 包括形式、地点、时间、会议日程安排、人员分工等方面;第3个问题的答案在于会议预算费用表和预计收益表, 以及会议结束之后的总结报告。会议营销要想获得上级支持, 提交给上级的报告中就必须解决以上3个问题, 因此有人认为“报告是赢得上级支持、会议营销成功的敲门砖”。

上级领导对会议营销的支持体现在以下4个方面:

首先是直接的预算费用支持。会议的预算费用应该充分考虑到各种费用的预算, 愈周全愈好;同时, 还需要预算一部分意外费用, 比如, 飞机晚点, 接待人员和来宾的额外饮食费用, 或者是因为其他不可抗因素导致的额外费用, 这部分费用原则上占到预算总费用的5%-10%。

其次是营销政策方面的支持。公司应该提前制定出相应的营销政策, 包括在产品、价格、渠道、促销、服务等多方面的支持力度, 这些都是经销商最关心的问题。

再次, 通过上级相关部门的组织、协调, 获得其他相关部门及人员的支持。稍微大一点的会议, 就牵扯到生产、研发、销售、广告、策划以及其他众多部门, 在这方面, 如果缺少上级的支持, 下面的人可以说是寸步难行。

最后是得到其他各种资源。比如, 产品的陈列, 交通工具的提供, 住宿和饮食方面的支持, 以及其他各种资源的支援, 这些都必须在打给上级的报告中得到体现。

充分而合理的分工

一个好汉三个帮, 惟有充分调动起一切有生力量, 会议营销才有最终成功的可能, 因此, 会议要想大获全胜, 很重要的一个支撑就是进行充分而合理的分工。在会议举行前两个星期, 就应成立专门会务组。其中, 会务组成员包括:

公司领导, 他们的任务就是指定会议的具体负责人, 寻求其他相关部门和员工的支持, 取得公司高层领导的支持;对整个活动过程进行监控, 提出建议和指导性意见, 解决一些疑难问题和突发事件。

会议的具体负责人, 只有一个, 是此次会议的总负责人。他的责任重大, 也明确, 就是寻求其他部门的支持和协助;对会议的整个流程进行统筹规划, 挑选核心成员, 并对各个核心成员进行具体分工;取得活动经费;协调各个部门、成员间的工作, 将所有的工作串联在一起;监督考核下面成员的工作, 并解决一些疑难问题。

会务组核心成员, 也就是最底层干事的成员。这方面的成员具体又分为4类:

首先是负责宣传方面的成员, 包括撰写领导讲话稿、新闻稿件, 准备相应的宣传资料等, 各种条幅、横幅内容, 背景板、展板内容以及媒体接待的工作均由这部分成员负责。

其次是接待来宾的成员。包括会议前的电话、网络、传真联系, 发放邀请函, 收回回执;安排、负责接机、火车站接待及现场接待工作;安排好来宾的饮食、住宿及最后的送客等工作。

再次是负责活动现场布置的人员。包括准备好桌椅、花盆、条幅、横幅、地毯、背景板、展板、讲话桌、话筒、音响、电源、投影设备、礼仪小姐、气球、拱门以及其他。

最后一类是其他后勤人员, 包括准备资料袋、礼物、座次牌、嘉宾卡、乐队、舞狮队、交通工具等。这些工作都必须在会议开始前, 全部做到位。

惟有充分调动起一切有生力量, 会议营销才有最终成功的可能, 因此, 会议要想大获全胜, 很重要的一个支撑就是进行了充分而合理的分工。

精雕细琢——细节不可忽视

美国知名企业如何成功留人 篇10

西南航空公司:功夫下在招聘过程中

西南航空公司人力资源部总监利比·萨廷说, 公司招聘雇员一般采取谈话式的面试, 平等面对求职者。公司认为如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常, 便会放松心情讲出一些难以置信的事, 从而使招聘人员从面试中看出求职者是否能成功地适应“以客户为核心”的公司文化。公司人力资源部对公司雇员的行为进行了长达十年的分析, 不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属性的问题标准化, 而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题标准化。2008年, 5000名新员工是从16万名申请者中挑选出来的, 其中7万人进行了面试。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率总体只有9%, 而上层管理人员仅为6%, 大大低于航空业界其他公司。西南航空公司在发展过程中强调保持统一的企业文化, 注重在公司内部培养管理人才, 高级管理人员中外来者不到五人, 绝大多数管理人员都是从基层工作开始的。

通用电气公司:挖掘有潜能的人

每年春天, 通用电气公司都有一个“C会议”, 杰克·韦尔奇和高级人力资源负责人比尔·科纳蒂大约花160个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历, 看看有无未来领导通用电气公司的管理人才, 这些简历列出他们的成就、强项和期望的职位。

进入这个程序的人才是这样产生的:员工与上司讨论自己的期望, 看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的员工, 由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划。他们共挑选360名专业人员, 分为6个班, 每班60人, 学习“成功需要什么”, 教他们的人并不是来自商学院的老师, 而是学员们所要追求的重要职位的现任管理人员。这个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的, 一年一次, 他们研讨公司面对的重大问题, 然后在每年10月公司高层会议上汇报。通用电气公司认为, 给予高级管理人员在公司内发展的机会能留住这些人才。许多高级经理人员就这样留在了通用电气公司, 韦尔奇从中不断发现精明强干的接班人。

另一个计划是为有希望成为一般经理的人举办的, 一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题, 然后向公司经理委员会汇报。这些培训计划是否有效, 通用电气公司8%的人才流失率就是一个证明。

瓦莱罗能源公司:培养有爱心的企业文化

当奔腾的洪水袭击得克萨斯州时, 这家年收入80亿美元的公用事业公司立即投入行动。有3名雇员的家被洪水冲垮, 公司为他们每人捐款5000美元, 公司的自愿委员会还组织小队清理瓦砾。这个行动本身并无什么惊人之处, 让人感动的是瓦莱罗公司每天都在做类似的事情。公司的使命书要求雇员在社区起带头作用, 员工得到了许多环保奖和好公民奖, 实实在地执行使命。所有雇员都参加“共同关怀联合之路”的计划, 捐献收入的1%, 而公司在每一美元捐款上加上50美分, 多数雇员每个月为自愿委员会与当地慈善组织合作的项目工作两小时, 为了保证招聘的雇员适合这种支持慈善活动的公司文化, 瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试, 内容包括社区活动参与度等内容。

瓦莱罗公司的管理人员还注意公司自己的“社区”:如果一名员工要到医院做手术, 公司首席执行官格里希一定会同他交谈或给他写封信。以格里希为首的主管们努力到公司各处视察, 在员工食堂吃午饭, 一般情况下员工可以随时找他们。格里希说:“员工是很聪明的, 他们知道管理层是否真诚。”

第一资本金融公司:奖励推荐者

第一资本公司是一家以数字分析为业务基础的企业, 过去三年的收入增长了220%, 利润增长了190%, 与此同时, 雇员从5900人增加到1.55万人, 每年的流失率却还不到10%。公司总裁兼首席运营官奈杰尔·莫里斯认为, 在知识和情感两方面把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。1998年公司曾对1600名员工包括电话中心的话务员和高层经理进行了四到五小时的全面测试, 建立了一个用于衡量求职者表现的数据库。公司对所有求职者都进行两种测试, 一个是认识上的, 另一个是非认识上的。人力资源部总监丹尼斯·利伯森说, 测试结果使公司得到了能预测求职者工作表现的精确数据。这种周密的分析也帮助利伯森得出这样的结论:通过公司内部推荐计划雇用的人能力比较强, 留在公司的时间也比较长。因此, 利伯森更加重视这个计划, 增加了奖励, 推荐一个成功的求职者可获得2500美元, 现在几乎45%的新雇员都是公司员工推荐的。

安然天然气公司:建立公司内部流动机制

辛迪·奥尔森在安然公司干了15年会计和3年的社区关系工作以后, 于去年成为负责人事关系的执行副总裁。她说:“我们有许许多多不同的业务部门, 机会是无限的。”安然公司以其敢为人先的勇气建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不及的企业, 它期望雇员也是这样的。首席运营官司杰夫·斯基林说:“在这里要成功, 就必须成为创业者。”公司鼓励员工冒风险创建事业, 招募来的大学毕业生先在业务部门待一段时间, 再看哪里最适合他们, 随着员工的进步, 公司鼓励员工在公司内部流动, 掌握自己的事业前程。安然核心业务部门的雇员85%在公司内担任过两种职务, 公司还有一个在线简历数据库, 由员工定期更新, 这样经理可以从内部招到人才。公司2008年雇用的员工达5000人, 而流失率只有微不足道的3%。

家庭用品公司:使所有雇员成为“同仁”

家庭用品公司把它的销售人员称为“同仁”, 而不像其他企业, 仅仅是个称呼而已。这种公司文化是由内到外建立起来的, 高层职位有90%以上是公司的人填补的, 公司400名部门负责人中只有12人是从外面招聘的。公司认为, “同仁”意味着平等, 与挣工资的员工不同。商店销售人员的意见同地区经理的意见一样被受到重视, 有时甚至更加重视来自基层的意见, 因为销售人员与顾客有更多的接触。公司的股票购买计划也力图使所有雇员都成为真正的“同仁”, 所有雇员都可以在任何时候以低于公司股票价格15%的价格购买, 得到的效果是:虽然没有确切的离职率数字, 但可以肯定地说要比零售业的平均水平低20%。

SAS研究所:为员工创造舒心惬意的工作环境

据哈佛大学商学院最近的一项研究, 软件业人才流失率大约为20%, 而SAS研究所却保持在4%以下, 它使公司一年节省的人力资源相关费用达5000万美元。公司认为, 人员的稳定使它能更便宜有效地生产新型数据采集和统计分析软件。SAS的首席执行官吉姆·古德奈特说:“公司的兴旺与员工的福利紧密相连, 员工决定我们的兴衰, 如果我们努力为员工提高专业水平, 投入人力、物力和财力, 所有的人都将是赢家, 包括员工、客户和公司。”

公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境, 其中包括一个可容纳700个孩子的低价托儿所, 并配有餐厅, 使员工可以同孩子一起用午餐;一个占地3.6万平方英尺的免费健身房;一个高尔夫球练习场和一个按摩室以及一个为公司所有白领员工开放的办公室。古德奈特说:“如果你把员工看作对公司做出贡献的人, 那他们就会为公司做出贡献。”这样做是有效的:在技术人员炙手可热的情况下, 有2.7万人申请SAS研究所的945个工作岗位。

思科公司:从第一天始就尽可能使新员工感到受欢迎

思科公司素有“兼并之王”的美称, 在过去一年里, 思科公司收购了20多家公司, 但只流失了7%的员工。思科公司人力资源部总监巴巴拉·贝克说, 除非一家公司的文化、管理、工资制度与思科公司类似, 否则, 思科公司就不会考虑收购。收购之后, 思科公司尽可能让新员工得到好印象。新员工到来时, 他们会发现电脑、网络、电话等需要的东西已经安排妥当, “情况介绍会”告诉他们怎样登录公司的网站和网站上有关公司福利和规章制度的资料, 以及思科公司的企业文化, 并提出如何在公司内成功的建议。对于新收购的公司, 思科公司将分派一个过渡领导班子, 确保“蜜月”期是甜蜜的, 同时, 给每一名新员工分派一名辅导员。

到首席执行官约翰·钱伯斯进行定期的季度交谈时, 新来的员工已感到自己就是思科大家庭的一员了。公司每个员工都有购股权, 而公司的投标价格在过去三年增长了916%, 它磨平了公司管理剩下的任何“毛边”。

高盛投资公司:员工把跳槽看作降级

构筑企业成功的奥秘 篇11

上海复星长征医学科技有限公司(简称“复星长征”、曾用名：上海长征医学科学有限 公司，上海长征－康红医学科学有限公司)成立于1989年2月，是一家中外合资企业。注册资 金340万美元。从事研究、开发、生产、销售体外诊断及实验室试剂的先进技术型企业。现 由上海复星实业股份有限公司控股经营，是从事体外诊断试剂和实验室试剂研究的高科技企 业，其分销网络遍布全国。

公司着力开发生化诊断试剂和免疫诊断试剂。十多年来，公司坚持自主研究开发和引进 国外先进技术相结合，先后于1993年7月与1997年4月引进澳大利亚TRACE科学有限公司和美 国康仁诊断器材有限公司的技术全面向体外诊断试剂领域进军，历经艰辛与奋斗。

现代企业肩负着创造经济和社会效益的双重责任，注重股东、客户和员工利益的平衡， 追求三个主体利益的最大化，是“复星长征”的主要目标，并最终使股东、客户和员工均达 到高度的满意。这三者的利益是一个有机的整体，过分强调其中的一个，势必削弱其他两个 ，造成企业发展方向性的错误。过去的一些企业往往容易过分强调股东利益，这是一种短视 的做法。

让客户满意是复星长征的经营宗旨。让员工满意是复星成功的保证，让股东满意是复星 长征持续发展的动力。多年来，公司产品以质量优、技术含量高而畅销国内，已形成了临床 化学分析试剂(含干粉试剂、液体试剂、校准品与标准品、质控品)，酶联免疫分析试剂、免 疫透射比浊分析试剂、血气和电解质分析仪配套试剂等4大产品系列。“长征”已成为国内 最具影响的体外诊断试剂品牌之一，在广大用户中树立了良好形象。公司用户遍及祖国大陆 ，销售网络联接全国各地，从而能够快速、有效地满足用户的需求。

历经艰辛与奋斗，公司已发展为国内同行业中处于领先地位的企业，并先后获得国家卫 生部全国卫生行业先进单位奖状、上海市先进技术企业证书、上海高校明星产业化项目证书 、联合国技术信息促进系统中国国家分部“发明创新之星”“上海市高新技术企业”“上海 市双密集企业”等诸多奖状、证书。新千年来临之际，公司荣获了ISO9001国际质量保证体 系认证证书，为公司进一步发展奠定了坚实的基础。近年来公司在ERP信息系统建设上取得 显著的效果，同时也在积极探讨CRN客户管理工具的运用。

为适应临床检验事业的发展，满足诊断多样化的需求，“复星长征”不断加大产品开发 的力度，并积极寻求多方的合作，开发市场，利用品牌，管理及融资等优势加快向多品种、 多规格、多用途、多剂型的全方位发展步伐，可以预计，“复星长征”的产品将在体外诊断 试剂领域得到更为广泛的应用。

复星长征自1989年2月创办以来，坚持立足自身实际，不断通过制度、管理、技术三位 一体创新机制营造企业竞争优势，从一个最初加工企业发展成今天具有自行研制开发、生产 能力、不断有新品问市，在国内同行业中处于领先地位的企业。每年给国家的税收事业做出 了一定贡献。公司认为，企业在激烈市场竞争中得以生存，并实现可持续发展，关键看其是 否拥有企业创新能力这一竞争优势。加强队伍建设，人员具有的专业化、现代化的设施和设 备都是企业的保障。

未来中国经济的蓬勃发展，准确的产业定位，辅以科学的战术，坚持技术的不断创新、 创业可成；在确保公司高技术产业处于国内相关领域的制高点，提升公司整体发展速度，增 强企业抗风险能力。复星长征的领导表示，在当今瞬息万变的环境里，企业只有在变化中不 断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力变成惯性，通过有效的战术不断的表 现出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业成功。复星长征的目标：1保持在国内最 领先的水平；2拓展国外市场(包括和国外合作)；3发展系列化产品；4每年参加国外行业展 览会。

企业自主创新的成功之道 篇12

吉利汽车控股集团仅用了12年的时间就成长为中国汽车业最具影响力的自主品牌之一。在北京举行的一次“中国保护知识产权成果展览会”上，吉利的展台格外引人注目：拥有完全自主知识产权的中国第一台Z系列自动变速器;中国第一套智能电动助力转向系统(EPS);中国第一台采用智能可变配气正时系统(VVT)的全铝发动机……

吉利的这些“第一”，在我国汽车工业发展史上具有里程碑意义。因为其攻破了几代汽车人试图攻克的难题，实现了具有自主知识产权的核心技术成果。那么，如此多的第一，为什么会出现在几年前还是名不见经传的一家民营企业呢?

吉利的发展除了依靠自己的力量别无他途：缺少技术，自己摸索加上四处求教;资金不足，发扬“花小钱办大事、不花钱也办事”的艰苦奋斗作风;没有人才，自办汽车院校培育自有人才;没有“准生证”，千方百计借壳造车……吉利走的自力更生之路，最终铸就了自主创新的企业灵魂。

有这样一件事令吉利人刻骨铭心。刚开始，吉利豪情车用的是天津丰田8A发动机。令人无法理解的是，买得越多，丰田不仅不降价，反而加价，而且要先付款，也不管售后服务和索赔。这件事让吉利人蓦然醒悟，自主造车仅仅掌握整车技术还不够，还必须掌握核心技术和关键部件的生产技术，否则就会受制于人。组装式生产做得越大，风险就会越大。没有核心技术，企业将很难从产业高速成长中获得合理的利益，永远都是跨国公司的“打工仔”。于是，汽车的核心技术和关键部件变速器、发动机等，开始成为吉利的挑战对象。

后来又发生的一件事，更加坚定了吉利人自主研发核心技术和关键部件的决心。吉利刚准备研制自动变速器时，曾经与外国一家生产液压油的厂家谈妥了采购意向，可后来这家外国公司受到来自本国变速器生产商的压力，拒绝为吉利提供液压油。吉利变速器公司总经理感叹：“连配套件都买不到，怎能指望别人会把核心技术卖给你?”别人不给，只有自己研制。为了攻克轿车核心零部件技术，吉利投入了大量的人力、物力和财力，终于换来了今天的丰硕成果。

吉利在研发上舍得投入，每年拿出销售收入的6%进行研发，这一比例与国外汽车公司的研发投入相当。为了学习当代汽车开发技术的精髓，吉利先后与多家国际汽车设计公司开展联合开发设计。他们与意大利汽车项目集团合作开发一款新车，走完了从图纸设计到造型、再到样车的全过程。虽然这款车未实现产业化，但吉利人通过这一合作熟悉了现代轿车开发的流程，掌握了更多的设计细节和技巧，学会了汽车的造型设计技术。他们还通过与韩国大宇公司的合作，学会了如何实施“同步工程”，即结构设计与工艺设计同步进行。他们正在寻找合作伙伴，学习“一体化设计”，以突破目前产品开发的“瓶颈”，实现设计开发与验证同步，以提高产品开发的有效性，缩短开发时间。

人才，曾是制约吉利造车最大的“瓶颈“。为了“造老百姓买得起的好车”，千方百计地在国内外汽车业搜寻各类英才，将其聚集在吉利自主创新的大旗下。短短几年，吉利已建立起一支拥有10余名外国专家、上百名高级工程师、数百名博士和硕士的科研队伍，研发人员近千人。这些专业人才在吉利的战略决策、技术创新和管理、生产制造等各个层面发挥了重要作用。

吉利在广泛招贤纳士的同时，还创立了“高管带研究生，专家带助手，师傅带徒弟”的人才快速成长机制，并创办了浙江吉利技师学院、浙江吉利汽车工业学校、北京吉利大学，为企业的发展培养人才。目前，吉利这几所学校在校生近3万人。在吉利汽车研究院，来自吉利各院校的技术人员已占1/4;在生产第一线，则有60%的技术工人是吉利各学校的毕业生。

企业自主创新如何成功?

1. 必须树立自主创新的理念。

目前在我国像吉利这样具有自主创新意识的企业还不多。据一项调查显示，回答“您认为阻碍企业科技自主创新的主要内部因素有哪些”时，有55.07%的人认为是“缺乏创新意识”。究其原因是有一部分企业对于自主创新的认识较肤浅，体现在行为上主要是“不想”、“不愿”和“不敢”创新。因此，企业应提高认识，增强危机感和紧迫感，切实从“要我创新”向“我要创新”的理念转变。企业要认清三种危机、树立三种意识：一是要认清凡做先进技术的尾随者必然要被强者甩得更远的危机，牢固树立依靠自主创新才能赶超世界先进技术水平的意识;二是要认清靠购买别人设备、技术来扩大经营规模只会永远受制于人的危机，牢固树立依靠自主创新才能摆脱被别人控制的意识;三是要认清在市场竞争日益激烈的当今，不自主创新终将被淘汰的危机，牢固树立依靠自主创新加快企业发展的意识。

2. 必须突出自主创新的主体地位。

在市场经济条件下，企业作为投入主体、利益主体和风险承担主体，理应成为自主创新的主体。然而，据一项调查数据表明，在回答“您认为目前企业在国家创新体系中的主体地位是否突出”时，43.48%认为“一般”，8.70%认为“不突出”，1.45%认为“地位很低”，这三者之和超过半数。可见，我国企业目前在国家创新体系中的主体地位并不突出。为什么要突出企业自主创新的主体地位呢?这是因为企业最贴近市场，既了解市场的现实需求和潜在需求，又有能力将科技创新成果转化为产品而收回研究开发成本。科技研发需要投入大量的人力、物力和财力，只有企业通过市场才能体现科研成果的作用和价值。企业只有成为自主创新的主体，掌握产业技术的制高点，不断推出具有竞争力的产品，才能适应国际、国内市场竞争的要求，从而使企业在竞争中处于优势地位。由此可见，如果我国有更多的企业像吉利集团那样，极力突出自主创新的主体地位，并注重创新的实效，那么我国就能加快从“制造大国”转变为“创造大国”的步伐。

3. 必须加大自主创新的研发投入。

加大研发资金投入是推进企业自主创新的重要基础和前提。国际上一般认为，研发投入比率低于1%，企业因不能形成足够的创新支撑力而无法生存;研发投入比率为2%，企业可勉强维持;研发投入比率为5%以上，企业才有活力和竞争力。从我国研发投入状况看，研发总支出占GDP的比例长期低于1%，近年虽逐渐增加到接近1.5%，仍低于OECD(经济合作与发展组织)国家(>2.5%)。再从研发经费投入量看，世界平均水平每人为26.42美元，我国仅为1.32美元，而日本每人的研发经费高达1170多美元，居世界首位。可见，日本有能力成为世界科技强国，是拥有强有力的高投入做支撑。从调查数据看，有88.24%的企业“需要创业基金”，55.88%的企业“需要资金贷款服务”，42.65%的企业“需要引入风险投资”。这表明，当前我国企业在实施科技自主创新战略过程中亟需雄厚的资金投入做后盾。吉利集团正是由于保持稳定增长的强势研发投入(每年拿出销售收入的6%进行研发)，从而扩展了研发领域，提高了研发速度与质量，增强了自主创新的支撑力。

4. 必须注重自主创新人才的培养。