企业永续成功的秘诀

企业永续成功的秘诀（共9篇）

企业永续成功的秘诀 篇1

二十世纪九十年代初期，世界著名哈佛大学研究企业文化的专家科特和赫斯克特教授将其潜心研究的成果《企业文化与经营业绩》公诸于世，旨在确定企业文化与企业长期经营业绩是否存在相关性。两位教授历时数载，对几十个行业、数百家世界知名企业进行了全面考察和深入研究，用大量的数据、可信的实例、冷静的分析和科学的论证昭示世人：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，重视各级管理人员领导艺术公司的经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司;不良的企业文化对企业的长期经营业绩具有明显的负面作用，即令公司人才济济也于事无补;企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素。

对于激荡在经济全球化和市场一体化浪潮中的中国企业，特别是亟待实现制度创新和管理创新的国有大中型企业，其经营行为究竟应当建立在一种顺应现代市场经济发展和企业自身要求的企业文化的基础上，还是建立在一种背离现代市场经济发展和企业自身要求的企业文化的基础上;是重视企业文化建设，积极培育适应时代要求、凸现企业个性的企业文化，还是忽视企业文化建设，把企业文化建设看作是一劳永逸或者是无足轻重的东西，这种选择直接决定着企业的兴衰与成败。

一、独具特色的优秀企业文化创造骄人业绩

誉满全球的麦当劳，自从1955年在美国开设第一家快餐店到现在，已走过了52个年头了。到目前为止，麦当劳已在世界范围开设了30000家分店，成为全球快餐业的巨无霸，仅在中国大中小城市开连锁店不少于600家。麦当劳何以取得如此业绩，其根本在于其优秀的企业文化，在于其注重“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和坚持“以人为本”、“顾客第一”的经营管理模式。通常喜欢在麦当劳就餐的顾客从不担心卫生问题，因为在麦当劳实行的是严格的食品检验制度，所有到达顾客手中之前都必须经过一系列严格的近乎苛刻的质量检验，检测标准达几十种;麦当劳餐厅每天打烊后都会对设备进行清洗消毒，次日开店前再次清洗消毒后才安装使用，洁净遍及厨房、餐厅的每个地方、环节、角角落落，清洁卫生几乎成了麦当劳的代名词，扬名世界;全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受到的便是服务员的灿烂微笑、干净、愉悦的用餐环境和麦当劳沁人心脾的香甜食品。

纵观世界知名企业的成功的经营实践，总会有一股强大的文化力量，支撑它在激烈竞争中脱颖而出，延续几十年，几百年，常胜不衰。这股力量就是在经营实践中形成、应用了并不断改进完善的优秀的富有特色的企业文化。

二、企业文化决定企业兴衰

在中国界，海尔理所应当是优秀企业文化巨大魅力的最好诠释。1984年，青岛电冰箱总厂是青岛一家生产单一产品的集体企业，全厂职工2600多人，年产冰箱不足10万台，企业管理混乱亏损严重。这时候，张瑞敏被委派出任了该厂厂长。在短短二十三年间，张瑞敏使这个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。海尔取得如此成就，根本原因在于海尔优良的企业文化。海尔是中国海尔企业文化的集大成者，它以独具特色的企业文化创造了企业经营的奇迹。

海尔总裁张瑞敏曾经对煤体记者透露了海尔经营的秘诀：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”

如今，我国已加入W T O，国内企业的生存和发展面临着更大范围的激烈的竞争，能不能适应新的国际形势下的游戏规则成为企业当前最关键的问题，从国际和国内知名企业成功的模式中，我们可以看出，注重企业文化建设，实现经营管理创新，应是国内企业特别是国有企业增强自身实力，走向国际舞台，成功决胜市场的关键所在。

参考文献

[1]、陈建飞;论市场营销与企业文化[J];常州信息职业技术学院学报;2006年04期

[2]、林泽炎.适合中国企业特点的人力资源管理3P模式.中外企业文化, 2001, (3) :53-54, .

[3]、许箫迪, 王子龙;新经济条件下企业文化管理模式重构研究[J];重庆邮电学院学报 (社会科学版) ;2003年05期

企业永续成功的秘诀 篇2

意味你会牺牲你大部分工作时间在你提出的这个想法上。这个激情也会点燃那些你吸引到一起的团队的每个人，努力走向成功。而且因着这个激情，你的团队和客户都更可能确信你努力要做的。

2、伟大的企业家都定睛在那些其他人看为没什么的机会上

定睛帮助我们去除浪费的努力和分心。大多数公司死亡不是因为饥饿，而是由于消化不良。企业受苦都是因为同时做太多事情，不是因为做好很少的几件事。定睛在你的使命上。

3、成功来自艰苦的工作

没有所谓的一夜成功。表面上的一夜成功都是多年辛勤劳动和汗水。幸运的人会告诉你没有容易的方法可以成功，成功都是光顾那些努力工作者。成功的企业家会对他们做的每件事付出100%的努力。如果你已经尽力了，那你就从不会后悔。定睛在你可以控制的事情上，定睛在你的努力上，结果就随他去吧。

4、成功的路是漫长的，记住享受这个过程

每个人会告诉你定睛在目标上，但是成功的人会定睛在这个过程上，并沿路庆祝每个里程碑。如果你不能享受这个过程，值得花大部分生命去试着到达这个目的地吗?你吸引到你的团队一起完成使命的成员难道会更喜欢这个过程吗?即使这个目的地从未到达，在这个过程中，你们一起的时间难道不更好吗?

5、信任你的直觉对于你的电子表格

真实世界中有太多变化是你不能放在你的电子表格中的。电子表格会从不真实的假设中产生结果，并给你一个虚假的安全感。通常情况下，你内心是你最好的向导。人的大脑就像一个二进制的计算机，仅能分析基于1和0的真实信息。我们的心更像化学计算机，他利用模糊逻辑分析那些不容易定义为1或者0的信息。

在生意场上，我们都会有这样的经历，我们的心告诉我们不行，而我们的大脑给出的逻辑的结果是行。有时候基于本能的微弱声音，会比无可抗拒的逻辑产生更强共鸣。

6、保持灵活，但也要坚忍。每个企业家在执行上都要保持灵敏

当 新的信息可行时，你需要不断进行学习和适应。同时，你需要对你企业的使命和动机保持坚忍。这也说明微弱声音为何重要，当你偏离轨道时，他会给予早期警告信 号。成功的企业家在迈向成功的路上，会在听这个声音和保持坚忍中找到平衡。因为有时，成功正好等着穿越那伪装成失败的过渡性阻碍。

7、依靠你的团队。这是一个简单的事实，不是每个人擅长每件事

每个人都需要那些具有互补性技能的人。企业家们都比较乐观，让他们相信他们不擅长一些事情有些困难。这需要自己在灵魂深处的反省，知道自己真正的技能和力量。人很容易吸引与自己想象的人。找到那些不像你，但是在你不能的事情上擅长的人是一个技巧。

8、执行、执行、执行

除非你是世界上最聪明的人，否则可能有很多人都在做你正在做的事情。成功不是来自那些突破性的创新，而是无错误的执行。但有一个好的战略不能赢得一个好的游戏或者战争。胜利来自基本的点点滴滴。

我们看见很多企业家浪费大多时间在写商业计划书和准备PPT。其实商业计划书超过一页都太长了。而且，事情不是像你拟定的发展的。无论你花多少时间完美你的商业计划书，你仍需要根据基础事实来适应。你会从行动，而非假设中学习到更多有用的信息。记住，保持灵活性，当新的信息可行时，适应它。

9、没有诚实和正直，任何人不可能实现长久的成功

这两个品格需要成为我们做的每件事的核心。每个人都有良心，但是很多人不听它。当你不是完全诚实，或者稍微偏离了一点正直的轨道，总是会有一个微弱的声音提醒。一定要听这个声音。

10、成功是一个长旅程，并且如果你感恩，会更成功

当 你成功时，沿路有太多人提供了帮助。你很明白，你很少有机会去帮助那些帮助过你的人。因为在大多数情况下，你都不知道他们是谁。还债的唯一方法就是帮助那 些你能帮助的人，希望他们去帮助更多的人，这种积累的东西才是真正的财富，而这些财富总有一天，会让你的财富更加升值。

揭秘德国中小企业成功的管理秘诀 篇3

创建企业是一回事，管理企业又是另一回事。要想发展壮大自己的企业，要想从打天下转变为坐天下，企业家就必须提高自己的管理技巧，实现从创业者向管理者的转变。

创业时期的企业家都是无拘无束、勇往直前的人，他们随心所欲、独断专行，他们天马行空、不断创新。他们不愿意学习管理，更不愿意被管理束缚手脚。

但是，正如管理学家戴明先生所说，管理是竞争中生死攸关的重要因素，任何一个企业都不能逃避管理。尤其是在企业出现危机的时候，更需要企业的掌舵人自己勇于挑战自我，超越极限。

中国引入企业教练概念时间还不长，我们需要明白，企业教练完全不同于我们常说的企业顾问。两者的主要区别如下：顾问只是某个范畴的专家，当事人聘用顾问服务时其实就是购买他的专业知识，顾问会为当事人的问题寻找答案，提供解决方案；而教练是没有既定答案的，所做的是引导当事人了解自己的真实情况，从中发现属于自己的答案。

如果你想摆脱繁忙的事务性工作，让自己免于陷入“越忙碌越容易失败”的怪圈，如果你想通过自我分析和塑造为自己寻找一种适合自己的管理方式，可以读下这本《超越极限》。

本书没有条条框框的理论性讲解，而是通过托马斯和拉迪斯的多次见面及对话来引领读者共同体会企业家奋斗过程的中起起伏伏。正因为如此，本书常年雄踞德国亚马逊经管类图书畅销书榜首位，被中小企业管理人士奉为《圣经》。

那么，就让我们看看《超越极限》书中这位“企业教练”拉迪斯是如何在短短的时间内帮助托马斯超越极限，并使得其濒临破产的小公司获得重生。

软件程序师托马斯·威尔曼曾经在那紧张而又殚精竭虑的4年中协同15位合作伙伴创建了一家小型公司。之后他因为工作过度劳累而病倒，并最终住进了医院。

住院期间，好友为其约见了一位“企业教练”——拉迪斯。为了尽快扭转公司目前的复杂局面，他不得不把自己的公司“死马当作活马医”，毕竟自己已经没有任何精力去收拾残局了。

企业教练拉迪斯首先帮他找出公司之所以出现目前这一瘫痪状态的关键性瓶颈——“信条”。托马斯一直坚信延长工作时间可以解决任何问题，而且公司所有的大小事务都亲力亲为，直至躺到病床之上。这两条信条正是导致托马斯的公司陷入困境的症结所在。

拉迪斯并不是以自己的专业知识按照以往企业顾问的形式直指问题的根源，而是层分缕析地引导托马斯自己去发现问题的所在。因为作为企业教练的拉迪斯相信，最好的答案早已潜藏在当事人的心中，只是托马斯先生当局者迷，暂时尚未发现而已。

在拉迪斯的引导和启发下，托马斯开始重建自己的思维方式和工作模式，并借助拉迪斯提出的“企业家体系”让自己逐步从繁杂的事务性工作中脱身出来，合理安排自己的工作计划，为企业量身打造了一套切实可行的管理方案和愿景规划。

但是，作为企业掌舵人的托马斯自身并未完成对自我的极限超越。公司几经改革还是尚未脱离即将破产的命运。

在公司距离申请破产还有20天的时候，托马斯勇于直面4年前那次一直回避的失败的登山经历，再次向自己发起挑战，最终完成对自我极限的超越。在成功登顶的那一刻，他顿悟到了公司重生的出路。

煤炭企业实现永续经营的对策研究 篇4

煤炭企业是提供我国能源的主体,对促进我国经济的持续、健康、合理的快速发展起到了不可忽视的作用。由于受到煤炭资源储量的限制,可采资源一旦采完,其生命就终结,不能像其他行业企业那样可以通过科技、开发新产品来人为地延长企业的生命周期。煤炭资源的不可再生性,注定了煤炭企业必然将经历一个由盛到衰的过程。因此,对煤炭企业今后如何发展问题的研究有重要意义。

20世纪下半叶,通过对一些国际卓越公司的经验总结,企业永续经营研究应运而生[1]。企业永续经营,不仅指要把企业做大、做强,而且要把企业做久,做成百年老店,做到基业常青。永续经营的核心应是“发展”,而不是“增长”,而企业资产的保值与增值可视为企业永续经营的量化表现[2]。由于资源的有限性和再生能力的限制,企业的生命周期往往与所依赖资源的可利用周期紧密相关。寻求生命周期接近临界点的企业在资源枯竭后“脱胎换骨”即产业转型,其难度不亚于重新获得生命。因此,煤炭企业必须走永续经营之路,实现资源型企业长久的生存发展和壮大,即在促进社会发展、资源有效利用和保护环境的基础上,以持续发展为核心、注重以人为本,积极配合国家相关产业政策,不断用创新发展的观念来督促企业进步,利用先进的经营理念和体制来建立有效的管理机制,提高管理者的素质,提升员工的知识水平和知识结构,构建先进的企业文化,吸引优秀的人才,不仅达到企业自己的目标和利益,同时最终达到企业、社会、自然的和谐共存,使煤炭企业永久长存,基业常青。

1煤炭企业实现永续经营的内涵与原则

煤炭企业由于永续经营的要求及煤炭资源的有限性,决定了企业需向非资源依赖型产业进行战略性拓展和转移,即由于任何不可再生性资源的含量都是有限的,其开采过程一般都要经过“开发———上升———稳定——衰减”四个阶段。因此,煤炭企业的发展必然受到资源开发规律的影响,最终都要走产业转型之路,逐步摆脱对原有资源的依赖,“以进为退”,“循序渐退”,实现非资源化退出[3]。煤炭企业实现永续经营应具有这样几个内涵特征:(1)要承担一定的社会责任;(2)有效合理利用煤炭资源,使煤炭资源的利用效益最大化;(3)以企业持续和长远的获利为目标;(4)在追求利益的同时正确处理它与经济发展、社会、自然资源之间的关系,努力与它们和谐共存。

煤炭企业要实现永续经营,在发展接续产业过程中,必须坚持好以下几个原则:(1)市场化原则,即依靠市场力量,实现产业结构的优化;(2)可持续发展原则,即针对企业的实际情况,大力发展绿色产业、生态产业与环保产业;(3)区域产业集群的经济原则,煤炭企业应围绕存在一个专业化劳动力市场、存在原料或设备供应商、靠近最终市场或原材料集散地、特殊的智力或自然资源的存在等方面,大力发展相关的中小企业,从而形成区域竞争能力,在区域分工格局中占据有利地位;(4)和谐共存原则,接续产业和煤炭主业共同支撑着煤炭企业,它们之间可以按市场需求、通过有序竞争实现资源合理配置和双赢发展目标,彼此提供改善和加快发展的空间;(5)全面创新原则,在发展接续产业时要有思路创新、技术创新、体制创新、政策创新、对策创新。

2煤炭企业实现永续经营的对策

2.1进行制度创新,增强企业活力

煤炭企业产业转型依赖其生存和发展的方式发生根本转变,企业需要直接面对市场去不断地发现、创造市场需求,用灵活的经营方式树立自己的竞争优势。为了适应这种变化,煤炭企业必须尽快实现制度转型,通过制度创新和体制改革,培养创新能力和自主生产经营能力,培养企业的核心竞争力。因此,煤炭企业产业转型能否成功与企业能否建立起灵活、高效的经营机制有直接的关系。

煤炭企业本身的制度创新,主要包括两方面的内容:第一,进行公司制改造,建立“产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度,实现产权多元化。第二,进行管理制度创新,提高管理水平,使企业组织活动合理化、有效化。此外,煤炭企业必须加强内部的管理制度创新,最重要的是加强以激励为重点的人力资源开发与管理制度创新,在生产成本、产品质量、财务、技术、营销等多个环节建立科学化、系统化的管理制度,将各项工作量化、细化、做到有章可循,加强安全生产管理制度建设,把风险降到最低限度,充分体现以人为本的现代管理理念。

2.2未雨绸缪,科学定位,及时实施产业结构转型

煤炭企业的优势在于资产集中,基础较好,企业周期具有可预测性。因此企业必须在资金、技术、人才相对充裕的情况下,居安思危主动转型,尽早筹划启动产业结构转型。企业在成熟期实施渐进式的产业转型,有坚实的后盾和缓冲区,可对产业转移的战略、策略进行周密的部署,能够容易地成功实现平稳退出原产业的目标[4]。现实中,较多的资源枯竭型煤炭企业只有到了穷途末路之时,才进行被动转型,不仅代价高,而且成功的可能性小。

煤炭企业实现产业结构转型有两种方式:一是通过支柱产业的发展带动相关产业,从纵向延长产业链条,发展接续产业;二是跳出原产业的范畴,另辟蹊径,从横向选择替代产业。发展接续产业体现相关多元化战略,能够较好的利用企业现有的资源、技术、人才等方面的优势,以较低的成本实现产业链的延伸,从而降低企业发展对原有资源的依赖,延长企业寿命,但不能彻底摆脱资源枯竭对企业持续发展所带来的威胁;发展替代产业则体现非相关多元化战略,即从市场需求出发,开辟新的生产领域和新的企业经济增长点,可彻底摆脱企业对原有资源的依赖,分散经营,分流职工,达到企业可持续发展的目的。煤炭企业进行产业转型的一般做法是:如果企业煤炭资源还有一定基础,且具备一定的技术条件,可以选择发展接续产业,但发展到一定阶段后,企业必然还会以接续产业为起点,再发展替代产业,并形成接续产业与替代产业互动的发展局面。因为只有发展替代产业,企业才能真正摆脱煤炭资源枯竭的危机。

2.3增强自主创新能力,发展接续产业

发展接续产业离不开自主创新。创新能力的提升依赖于六个基本的创新能力资源,即创新资源投入能力、创新管理能力、创新倾向、研究开发能力、制造能力和营销能力。一个企业不可能同时具备这六个资源要素,因此企业可以结合自身不同的资源能力进行专门性创新,也可以根据自己的资源优势联合具有不同优势资源的企业以战略联盟的形式进行技术开发。这种根据不同企业的优势资源而组成的战略联盟也是“技术引进消化吸收再创新”过程的一种有效的选择模式。

煤炭企业应该不断挖掘自身的潜力,充分利用自身的优势进入其他产业或发展接续产业。要把增强自主创新能力作为调整产业结构、转变经济增长方式的中心环节。作为资源型企业本身,要积极依靠国家的产业政策和自身的优势,培育替代支柱产业,利用结构调整淘汰的生产能力,积极开辟区外资源,实现生产要素与资源的跨行业、跨区域组合,转移和扩散传统的生产优势,以形成新的利益增长点。

2.4政府要大力支持煤炭企业转型,创造有利的条件

煤炭企业曾为整个国家和地区的经济发展立下过汗马功劳,其转型成功与否直接关系到国家资源安全及地方经济可持续发展。因此,政府必须为煤炭企业的转型创造有利条件,尽可能地进行扶持。

政府应该对接续产业和转型项目在财政政策、税收政策及产业政策上给予支持。比如,建立煤炭企业衰退产业援助基金、接续产业发展专项基金、转型项目的财政援助政策等,为煤炭企业的转型创造有利的条件。此外,煤炭企业转型必然要重新配置人力资源,大批职工转岗、下岗在所难免。政府可以与企业共同出资,建立专业培训基金,鼓励职工学习新知识,新技术,为转岗创造条件,并建立健全社会保障机制,为员工提供医疗福利和失业救济,妥善安置职工,免除企业的后顾之忧,并实现企业减员增效的目标。

3结论

目前,煤炭资源储量日趋减少,经济持续较快发展又需要大量的煤炭资源作保证的供需矛盾日趋突出,煤炭产品价格持续上涨,其价值在越来越被高估的形势下,资源储备量和开发潜力成为影响煤炭企业未来发展的重要因素。在此背景下,煤炭企业应积极探索集约利用煤炭资源的方法和技术无疑具有战略性意义。煤炭企业产品竞争日益激烈,要想提升市场竞争力必须更新经营理念,调整产业结构,在降低生产成本的同时,通过多渠道创新提升产品附加值,走永续发展的道路。

Re s e arch on the Solution of Mining Ente rpris e s’Pe rm ane nt Sus tainable Manage m e nt

LIN We n

(De pt.of Trans portation,J iaozuo Coal Co.Ltd of He nan Coal and Che m ical Indus try Group Co.Ltd,J iaozuo China 454002)

Abstract:This article firs t s tarts w ith the m ining e nte rpris e s’ope rating proble m s and difficultie s that the y confronte d pre s e ntly,the n puts forw ard the connotations and principle s of the m ining e nte rprise s’pe rm ane nt s us tainable m anage m e nt,finally it brings up the s trate gie s of prom oting the m ining e nte rpris e s’pe rm ane nt s us tainable m anage m e nt,aim e d at providing the ide a of m ining e nte rpris e s’s us tainable de ve lopm e nt.

Key words:m ining e nte rpris e s;pe rm ane nt s us tainable m anagem e nt;alte rnative indus trie s

参考文献

[1]张阳,戴薇,何似龙.论组织永续经营管理:对管理概念的开发[J].江海学刊.2008:82-86.

[2]邰海峰.论观念创新与企业永续经营[J].常熟高专学报.2001:41-44.76.

[3]陈一夫,何练.我国资源产业转型与发展中的障碍研究[J].辽宁教育行政学院学报.2006:27-28.

企业成功实施ERP的管理秘诀 篇5

无论是多好的ERP系统，仅仅是管理者需要借助的一个工具，而无法代替管理本身。在实际运作中，通过ERP系统，管理者可以发现仓库存在物资浪费的问题，这就要管理者去解决问题，分析是采购流程的弊端，或是生产工艺不合理，抑还是人力资源的浪费，然后，再作出相应的决策与改善行动。

假如管理者不去解决这一问题，那么ERP软件就会一直告诉管理者，仓库部门有浪费物资的问题，但这个问题却会一直存在下去，而不会自己消失。换而言之，ERP软件仅能快速告诉管理者，问题出在哪里，但是它不能自动地去解决问题。所以，企业在上ERP项目时，要仔细研讨组织的流程运作是否合理。

企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系，其影响是深刻而持久的。并且，要深刻认识到，企业信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上，需要进行的是一种企业管理上的变革，更直接的表现，则在于重新进行业务流程重组。

上ERP项目之前，企业必须要确定好想要达成的目标，再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面规划。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

事实上，企业实施ERP系统，只能在一定程度上提高企业的管理水平。而妄想将提高企业管理水平的希望，押赌在实施ERP系统上面，是万万不行的，

ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。

ERP的实施，不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既要覆盖到企业管理的方方面面，又要涉及现场生产的全过程。所以，用户在面对众多国内外ERP供应商时，除最直接的价格和功能因素外，还要认真考虑到其他诸多影响因素。

当初，企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大，包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。

一般说来，企业往往对于硬件的投资比较注重，相对忽视软件投资。可是企业在实际上用的ERP系统，甚至是软件的费用会更高一些。因此，以软件为导向选择硬件，是正确的方法。若是，妄想将提高企业管理水平，押在实施一套ERP系统的上面，是非常不现实的。

实施ERP系统，确实能够在一定程度上，提高组织的运营水平。但在启动ERP系统时，也并不是计算机、网络基础设施等硬件设备，越先进就越好。事实上，只有适合自己的，才是最好的。企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。如果没有做出合理的全面规划，就盲目上项目，往往会得不偿失。

并不是功能越齐全，价格越昂贵的ERP就是越好的。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人，一定要到这些企业实地考察，了解案例实施的成败得失，做到心中有数。在具体实施时，要分步进行，先易后难。ERP等应用软件，涉及企业管理的方方面面，与用户需求密切相关，实施周期长，所以选型特别重要，它决定着信息化进程的成败。

自主创新成就民营企业的永续发展 篇6

一、自主创新是民营企业的必然选择

如何选择企业发展战略, 对发展作出前瞻性、战略性和全局性的部署, 将直接影响国家现代化建设和建设小康社会的进程。改革开放二十多年来, 我国经济建设取得了巨大成就, 但经济高速增长依赖于资源的高投入和高消耗的粗放型经济增长方式导致经济运行成本大幅上升, 可持续发展面临的资源和环境压力日趋严峻;另外, 由于一段时间以来不断重复引进和对引进技术的持续依赖, 造成自主创新能力缺乏, 威胁到我国经济和国家安全, 影响国家竞争力的提升, 使我国在国际产业分工中处于不利地位。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出, 要把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变经济增长方式的中心环节, 大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。在国务院制定的《国家中长期科学和技术发展规划纲要》中, 自主创新始终是主线条。这是党中央和国务院把握全局、放眼世界、面向未来做出的重大战略决策。

当今世界, 科学技术的进步与创新是经济社会发展的决定性力量。大到一个国家小到一个企业, 如果不掌握核心技术和自主知识产权, 不具有自主创新能力, 就把握不了未来发展的主动权。党中央提出着力自主创新的方针, 既反映了我们党对世界经济、科技发展趋势和内在规律的准确把握, 也反映了全面贯彻落实科学发展观、加快经济结构调整和增长方式转变的新要求, 具有重大的现实意义和深远的历史意义。巴西在经济上依附于发达国家, 初期取得了较快发展, 1989年人均GDP达到3000美元, 但跨国公司占领巴西高端产品的市场, 甚至垄断了银行, 使其失去宏观调控的主动权, 从那以后的10多年人均GDP仍在3000美元左右徘徊, 到2003年人均GDP降为2824美元。韩国进入人均GDP1000美元的行列比巴西早一年, 从那时起韩国将其科技发展战略从引进消化吸收调整为模仿与创新结合, 后来更是明确为科技先导自主创新, 1987年达到人均3000美元, 到2005年人均GDP为巴西的4.6倍。中国人均GDP正处于1000美元到3000美元的攀升阶段, 建立创新型国家也成为经济规律的必然选择。

1. 创新型企业是建立创新型国家的基础

对于一个企业尤其是民营企业来说, 自主创新的觉悟决定这个企业对自主创新的态度, 决定一个企业自主创新能力的提升, 也就决定了一个企业未来的命运。传化集团董事长徐冠巨先生说:“以前我们单向走动, 就是做市场, 总是这样是不行的, 今后我们要在注重做市场的同时, 更要注重自主创新, 营造核心竞争能力, 从而形成双向走动。”我们要认识到:从自身的前途出发到使企业更科学地研究前瞻性战略, 从而进入一种自我主宰发展的新境界, 要靠自主创新。自主创新成就民营企业的永续发展。

传化集团从1986年的2000元借款起家到目前位列2007年度中国企业500强第445位、全国民营企业第82位、中国大企业集团竞争力500强第71位、中国制造业企业500强第259位、中国企业纳税500强第255位、资产市值超百亿元、利税超10亿元的大型现代企业集团;从一只液体皂产品到化工、农业、物流、投资3+1事业布局和600多个产品簇群;从邻近乡镇销售的一个洗涤产品到中国名牌、75亿元的品牌价值;从作坊的家庭成员到国内人才招聘;从纯粹私营资本到上市、并购资本实现社会化……回顾传化集团22年发展之路, 始终是以自主创新、开拓进取、永不满足的精神, 书写着民营企业永续发展的创新篇章。当初, 1986年传化集团诞生之时, “星期天工程师”就被企业创始人视为座上宾。1990年自主创新研制了国家级新产品“901特效去油灵”, 才使传化集团销售收入从300多万元猛增到2000多万元。在产品的自主创新中, 传化集团注重产品的延伸发展, 如今, 传化股份公司的有机硅印染助剂产品已经从前处理剂到各种后整理剂、染色助剂、有机氟防水剂系列以及化纤油剂、纺织印染用增白剂系列、皮革化学品和织物涂层剂, 形成了较为齐全的8大系列200余种产品体系。

2. 自主创新拓展了传化集团的产品和产业领域

以技术和产品创新为依托, 传化集团从纺织印染助剂到日化产品, 到造纸、塑料、皮革助剂, 再到功能涂料, 不断的延伸, 形成了“竹林式发展”。比如:日化产品是从印染助剂901延伸而来, 造纸增白剂又与日化产品具有技术相关性;有机硅纺织印染助剂的市场运作经验与造纸和塑料的技术服务又具有相关性, 于是一只新产品因为诸多的相关性而被导入传化化工板块, 再由这只产品衍伸发散, 形成另一个“竹林”。传化集团就这样形成了涵盖印染助剂、皮革助剂、造纸助剂、塑料助剂、水性功能涂料等精细化工族系和日用化工产品, 并诞生了传化股份、传化华洋、传化涂料、传化花王、传化贸易、传化精细化工等企业。其中, 传化集团在荧光增白剂产品的规模、市场占有率已经为亚洲第一。从产品纵向来说, 传化集团并购新安化工, 正是从产品链追溯寻找到的上游产品。这使传化集团一跃成为生产有机硅单体的中国第二大企业、草甘膦亚洲最大的生产企业。接着, 传化股份又从产品衍生并购了江苏泰兴市锦鸡染料有限公司、广州富联印染助剂有限公司等, 拓展了传化的生产基地。

二、民营企业首要的是理念创新

现在传化集团在有机硅纺织印染助剂领域已经成为领先者, 不仅因为产品生产规模和市场占有率, 也不仅因为其自主研发新产品、新技术、新工艺的能力, 而主要是传化集团时刻关注着整个纺织、印染、印染助剂等组成的产业链, 关注着社会进步的责任感。拿有机硅印染助剂产品为例, 传化集团一直实施“应用技术先导”策略, 形成了“定单式”的研发能力。传化集团的技术服务是在印染企业未采用传化有机硅助剂产品之前, 主动为印染企业分析把脉, 论证其通过使用传化有机硅助剂以提升工艺水平的可行性;在他们采用了传化有机硅助剂产品的使用过程中, 派出技术服务人员给予多方指导, 使印染企业能够按照科学的工艺去生产出高品质的布匹, 从而避免了过程质量事故的发生。因此, 更注重售前和售中服务使传化有机硅助剂产品的优势不仅仅在于一只只质量稳定、性价比高的产品, 更在于强大而创新的产品组合和技术服务。传化集团把优势产品科学组合, 提供客户印染工艺解决方案, 从而占领了更多的市场。

应该说, 传化集团的自主创新主要来自于传化集团的观念创新, 传化集团的观念创新体现了如下几个特征:一是个体价值到群体价值的转化;二是社会主流价值观的确立;三是寻求一种企业员工与员工、企业与资本者、企业与社会、企业与国家的协同与和谐;四是从物质财富到精神、文化财富的提升。

近年来, 随着经济全球化进程不断加快, 中国已经成为世界上最大的成衣生产、消费、出口国和世界最大的印染加工基地, 长三角又是中国纺织业最为集中的地区。令人担忧的是, 在全球纺织贸易博弈中, 中国大量的企业只是停留在简单的来料加工、订单式加工或贴牌生产上, 只是赚取微薄的加工费, 尚未形成自主品牌影响力和差异化竞争实力。在萧绍地区, 在全球金融海啸的影响下, 许多纺织印染企业由于产品缺乏创新、未掌握核心竞争能力, 因此造成大面积亏损运行或者倒闭关门的局面。这种现象的背后是人的观念、技术和信息的落后, 从而使中国的纺织印染行业落后于世界先进水平。把产业链条上的各家纺丝、织造、印染、甚至成衣企业, 通过技术、商情的交流, 使相关信息充分涌流, 根据企业需求确定技术和产品创新方向, 这是行业中每个企业的渴望。通过行业会议来促进整个产业的技术创新, 那么全国的纺织产品品质必将不断提升。主动承担社会责任是传化集团的理念和追求。于是, 传化集团主动站出来发出了这个声音。1996年, 传化集团下属传化股份公司首次以一个有机硅印染助剂生产企业的身份, 与美国道康宁公司共同举办的首届有机硅技术交流会。至今已持续8届。2007年5月18日, 传化股份公司与中国纺织印染协会共同举办了一个主题为“全球制造与自主创新”的行业技术论坛。中国纺织工业协会副会长许坤元、中国印染行业协会理事长李金宝、中国工程院院士周翔等业内专家、相关机构以及包括巴斯夫在内的全国1000余家知名的印染企业聚集一堂, 共商产业发展大计。传化又与日本大金株式会社举行了七届纺织印染技术研讨会, 今年5月12日、17日, 传化大金纺织印染技术研讨会分别在福建晋江和山东潍坊隆重召开, 日本大金工业株式会社中国氟化工 (上海) 有限公司总经理坂上隆彦先生等来宾应邀参加了会议。纺织染整的环保问题是本次会议的中心议题。这样的研讨会为广大纺织印染业界提供了交流和合作的平台, 共享先进的纺织印染技术和信息, 共商纺织印染大计, 为中国从纺织大国成为纺织强国作贡献。创新, 使传化股份以卓有成效的自主创新实践和“社会责任感”两个引擎, 实现了从纺织印染助剂专家到一个大行业推动者的角色升迁。

随着纺织品进入生态竞争时代, 纺织化学品的环保要求已成为阻碍我国纺织品发展与扩大国际市场份额的主要障碍。国际纺织品生态研究和检验协会先后发布了Okeo-Tex标准100等标准, 目前国内市场上所用的纺织化学品许多达不到这个要求。为顺应国际发展趋势, 传化股份公司积极进行科研攻关, 努力改变目前市场溶剂型产品占多、含磷、甲醛、偶氮染料、芳环物质、重金属残留等带来的污染环境、易燃易爆、有毒有害的现状, 并提高力学强度、耐磨抗撕裂及牢度等性能指标, 技术水平达到国内领先、国际先进。对于国内纺织印染企业来讲, 一定要认真关注节能和环保, 从工艺改进, 到助剂使用, 都要遵循绿色环保要求来进行。以烷基酚聚氧乙烯醚 (APEO) 被欧盟禁入为例, 按照国内目前的印染技术水平, 只要选用合适的工艺和助剂进行生产, 完全可以避免产生这种环境激素。对用蒽醌型染料取代偶氮型染料、对员工职业安全健康的关注等, 都是国内企业在进入全球制造时代后需要很好解决的新问题。传化股份公司在2001年实现了助剂无醛化, 2002年完成助剂重金属离子的危害性分析, 2004年开始研究无APEO化, 2005年无APEO产品上市, 这两年公司探索新的检测技术, 还配合浙江省出入境商品检验检疫局等单位一起承担国家公益性行业科研专项课题《工业制品中多种全氟化合物检测方法研究、风险评估及PFOS、PFOA替代品研究》。在节能与环保的创新上, 传化股份公司推出了炼染同浴、净洗同浴等多种产品, 使以往需多道工序才能完成的加工, 现在一步完成, 同时对于温度值、温度保持时间、压力值、压力保持时间的要求都大大降低, 从而也降低了印染企业的水电消耗支出。从前年下半年开始, 面对需求瞬息万变的市场和能源资源日益紧张的局面, 传化股份公司着重开发了超浓缩硅油乳液、超浓缩去油灵等产品, 不仅大大节约了企业的运输、仓储成本, 也给企业带去了一种新的观念, 倡导了行业发展方向, 投放市场后得到了广大用户的欢迎。

自主创新理念使传化股份公司取得了有机硅助剂合成、微乳化、复配增效、聚氨酯技术等多项国内领先的企业专有技术;在产品应用服务方面, 传化集团创立了组织明确、行动灵活的技术服务小组模式。面对萧绍地区化纤油剂客户密布、但客户油管清洗不勤的现状, 传化股份公司为所有的油剂客户建立了油管清洗台帐, 定期提醒客户清洗油管, 从而杜绝了因油管脏污而使丝色变黄的事故。这些创新的服务都深深感动和吸引了客户。

三、自主创新成就民营企业新的天地

2000年, 传化集团以化工为基石, 开始了多元化产业创新之路。当年10月, “浙江省农业高科技示范园区”成立, 传化集团进入农业产业。园区着重建立以企业为主体、产学研合作的技术创新体系, 其研发能力和科技成果转化通过资源整合得以提升。园区还凭借迅速提升的技术优势、市场网络优势和设施优势, 先后与日本、德国、法国、美国等国家的高科技农业企业、研究机构进行了技术合作。2006年11月20日, 杭州市萧山区政府授予了园区“浙江省生物工程产业萧山基地”的牌匾, 园区已成为浙江省科技厅认定的“浙江省农业科技研究开发中心”和“浙江省农业科技型企业”, 目前已经成为浙江省生物工程产业萧山基地。2008年11月29日, 由传化集团投资承建的浙江省生物工程产业萧山基地隆重奠基。该基地共占地910亩, 计划总投资20亿元施。该基地以生物技术为主线, 建设科技、人才、信息、资本等四个制高点, 以及硬件条件、产业集群、政策环境等三项基础, 引进和培育技术研发、产学研合作和总部功能型项目, 重点是农业生物、医药、环境保护、作物科技等高科技和服务产业, 致力于形成创新型产业集群。“清华长三角研究院萧山生物工程中心”在奠基仪式当天成为首家入驻基地的研究院。该中心依托清华长三角研究院和清华大学的人才、技术优势, 致力于发展长三角高端农业科技、产学研合作, 推动基地生物产业集聚, 促进服务企业加快运用生物技术改造传统产业和新兴生物产业在长三角地区快速成长。经过8年的探索, 传化农业园区已累计培训农民2.4万人次, 带动农业产值70亿元。

2002年传化集团进军物流产业, 一个以推动区域经济发展为己任, 集交易中心、信息中心、运输中心、仓储中心、配送中心、转运中心及配套服务功能于一体的物流平台“传化物流基地有限公司”正式运营。该公司引进物流企业400多家, 形成了30余万辆的车源运输网络, 每天2000多车辆进入该基地, 日承运货物量3万吨, 日承运货物价值达4~5亿元, 服务于7000多家工业企业和商贸企业, 辐射到达杭州、嘉兴、绍兴、金华、宁波、湖州等周边地区。去年该基地实现营业收入16亿元, 上缴税收6000万元, 为7000多家客户降低成本40%, 直接提供就业岗位5000多个。传化物流基地已经过成为杭州湾和“长三角”地区重要的公共物流运营基地, 获得了“中国最具竞争力的物流企业”和“中国物流实验基地”等多项荣誉, 并进入国内物流企业50强, 成为物流行业的强势品牌。2008年11月28日在北京召开的全国物流行业纪念改革开放30周年座谈会上, 传化物流以独特的公路港模式被授予“中国物流改革开放30年旗帜企业”、集团董事长徐冠巨被评为“中国物流改革开放30年突出贡献人物”。2005年10月, 传化集团与苏州综合物流园管委会签约, 投资8亿元打造占地900亩的苏州综合物流信息交易中心、货运交易中心。之后又在浙江舟山和四川成都布局, 实现物流产业的快速扩张。这是传化物流事业进行资源系统整合、实现“基地连锁复制”战略超常发展的一种创新。

传化集团创新的脚步不会停止。2005年, 传化股份公司在并购了华信印染有限公司以后, 立即成立了传化精细化工有限公司, 投资建成了高规格的质监检验系统、全套DCS自动生产系统、高效的公用工程系统。今年6月14日传化股份桥南厂区正式投入批量生产。今年, 国家标委会正式批准传化股份公司成为全国染料标准化技术委员会印染助剂分技术委员会秘书处企业。公司与沈阳化工研究院、天祥检验集团上海天祥公司等一起, 积极参与起草制订纺织印染助剂类产品的国家标准, 已经制订正式发布实施国家标准2个、完成报批4个, 继续坚持走自主科技创新之路。

自主创新也极大地提升了集团的科技含量、品牌形象和知名度。传化集团本部荣获中国名牌产品2个、中国驰名商标1个、国家免检产品2个、浙江省名牌产品1个。产品荣获浙江省高新技术产品证书29项。传化集团本部已经拥有国家重点高新技术企业2家, 浙江省高新技术企业4家、浙江省农业科技企业1家。集团设有国家人事部批准的博士后工作站、科技部认定的“农业技术创新中心”以及浙江省企业技术中心、传化纺织化学品浙江省高新技术研发中心、浙江省农业科技研发开发中心3家省级技术开发机构和浙江传化纺织印染助剂高新技术研发中心、杭州市荧光增白剂高新技术研发中心、杭州市水性功能涂料高新技术研发中心3家市级技术开发机构。今天, 传化集团已经承担完成了承担了国家火炬计划项目11项 (其中重点火炬计划项目2项) 、国家级重点新产品8项、国家星火计划项目2项、国家公益性行业科研专项项目1项、国家电子商务专项1项以及浙江省浙江省重大科技攻关项目、重点技术创新计划项目、重点高新技术产品计划项目、省创新基金项目、省火炬计划项目、省“958”赶超计划项目等数十项, 市级以下科技计划项目数百项。我们的自主创新科技成果, 已经取得经过省部级鉴定验收技术水平国内领先的科技成果64项、通过市区科技计划项目鉴定验收22项, 申请国家专利36项 (其中申请国家发明专利22项、实用新型专利3项) , 获得授权国家发明专利5项、授权实用新型专利3项。主持起草国家标准已经发布施行2项、上报待批2项, 主持或者参与起草并被实行行业标准5项。获省部市级科技进步奖和新产品新技术奖36项, 在自主创新的道路上迈出了提升企业核心竞争能力的可喜步伐。

从传化集团20年的自主创新过程中, 我们可以得到这样的启迪:一是自主创新始于一种内在的觉悟, 单靠外力不能所为。自主创新不是一时的冲动, 而是一种持续的内功修炼。这种觉悟需要对自主创新是企业发展唯一源泉的深刻认识。二是自主创新需要创新精神支撑。只有创新才能达到自主创新。传化的自主创新有从单个的产品、技术、工艺到一整套客户服务方案的创新, 也有从线形创新到整个商业模式的集成创新。三是创新是一个协同的系统工程, 它需要文化创新、制度创新和组织创新的支撑。“品牌的背后是品质, 品质的背后是技术, 技术的背后是人才, 人才的背后是文化”。创新要素组成了创新链。四是自主创新必须激发创新者, 人是企业创新的主体与本源。五是创新要能使创新成果迅速转化为生产力, 紧扣市场, 也要具有市场前瞻性。所以, 创新要有各种投入, 这些投入是一种投资概念, 是企业实现可持续发展的一种战略性投资。

建设社会主义和谐社会, 要求包括广大民营企业在内的所有企业和谐创业、和谐发展。一个优秀的企业, 从本质上看, 一定是一个不断进行管理创新和文化创新的企业。而这个本源的东西却常常被许多企业所忽视。因此, 为达到创新的目的, 必然要求一个企业的管理工作必须具有创新的灵魂。管理创新是一个企业从优秀走向卓越的巨大推动力。一个涵盖多产业的集团, 会给企业管理带来许多挑战。传化集团的管理创新在“以财务为中心、以结果为导向”的管理模式下, 绩效管理、业务流程再造、现场管理等基础管理方面取得了创新的突破。从情感管理到制度管理、从传统家族管理到现代化科学系统管理、从粗放管理到精细管理, 直到今天传化集团形成了一个基于战略导向的集团管理模式。这个模式就是战略管理、投资管理、资源整合和企业文化四大功能中心以及战略决策、目标确认、标准设立、管理平台创建、过程参与、指导和监控、资源整合、结果评价、公共服务统筹八大角色定位。这就是文化管理的新境界。为了保证这个管理模式运转的高效性, 传化集团一方面健全了集团董事会、管委会、各专业支持委员会等集团战略层面的决策体系, 及各独立法人公司以股东会、董事会为主的企业战略层面决策体系, 提高决策质量;另一方面, 加强以集团各职能线为主的执行运作体系, 并完善以企业总经理为核心的执行运作体系的建设, 强化执行力度, 确保决策能顺利实施。再就是队伍建设保障。而队伍建设集中体现在员工尤其是骨干和经理人的职业道德塑造上。和谐的企业必须是以人为本的企业。以人为本要尊重人的需要、重视人的发展, 关注员工的工作生活质量, 并善于营造环境激发人的潜能。企业要从发展的角度为员工的职业发展创造和谐的空间, 从工作生活环境的角度改进提升员工的身心健康。只有员工得到发展, 企业才能发展;只有员工得到尊重, 企业才能得到尊重。因此, 构建和谐的员工关系是企业和谐发展的人才基础。传化集团在“社会责任感”理念指导下, 形成“德才兼备, 以德为先”的用人原则, 以及“人格、品德、智慧、意志”的员工修炼八字方针, 企业组织从“利益共同体”上升到“命运共同体”和“事业共同体”。在这种文化形态下, 企业已不再仅是赚钱的工具, 而是推动人类社会进步的重要载体。传化集团正在通过以精神理念渗透、认同为主要内涵的企业文化建设, 追求管理的人本化、系统化、专业化和精细化, 促使集团成就新的经营业绩和新的创新天地。

小公司的成功秘诀 篇7

1. 兴趣永远比利益重要

如果你只关注诸如哪些市场正在飞快增长、一单生意能赚多少钱这样的问题, 坦白说, 你的企业已经离倒闭不远了。要取得长远的成就, 你必须花时间找到自己的兴趣点, 了解何种事业能激发你的热情。有哪些事情是你在拿不到报酬的情况下, 仍然愿意每天干上10个小时而不觉疲倦?要知道, 工作不是一天两天的事情, 而是需要你坚持做很久的项目, 兴趣很重要。

2. 找到目标市场是最重要的工作

别把宝贵的启动资金过多地投入在固定资产和办公场地上。公司启动之初, 你需要的仅是一部电话、一台电脑和一个助理, 或者不太费钱但是能使你的公司显得更成熟的设备, 把你的精力用于开拓市场。要知道, 与布置豪华的办公室相比, 销售和现金流才能让公司进入正轨。

3. 尽可能地雇佣最好的人

不论员工是刚毕业的学生还是工作经验丰富的老人, 你都需要确认他/她能给公司带来一些特别的东西, 而不仅仅是个温和好相处的家伙。你应该让他们像学习销售等关键业务那样去了解公司的愿景和经营风格, 后者是企业的生命力所在。你每付给员工10美元薪水, 他们就应该承担10倍于此的销售任务。我曾经见过一些小企业, 每个员工的销售业绩能达到50万美元。

4. 学习别人失败的教训

除非你的亲友是个成功的企业主, 否则不要指望他们能给你生意上的好点子, 他们的视野与你不同, 体会不到你的立场。与身边人相比, 不如去讨教有过失败经验的人, 这样的人能给你白金级别的宝贵经验。

5. 拿出30%的时间了解外界

外界是指办公室之外的活动。要与客户建立更深层的关系, 你需要与他们面对面地真正接触, 充分利用公关活动、交易会和行业研讨活动等机会。我见过一些金牌销售员, 他们熟悉客户的程度甚至超过了熟悉家人。

6. 永远不要停止接收信息、寻求与同行合作的机会

几家小公司形成合力, 就有可能吸引到更大的合同和客户。大公司往往偏爱能力全面而平衡的供应商, 如果你能通过与别家联合的方式提供全套服务, 他们就会倾向于选择你们的联合体而不是分开找两家供应商。1+1大于2.5。与过去那种与合伙人闹得鸡飞狗跳的传统模式相比, 这种公司间的联盟显然要好得多。

7. 没有什么能确保你一定成功

探寻学校成功的秘诀 篇8

赢在细节, 值得记取

何谓“细节”?细节是使命, 是责任, 是对事业的态度。学校工作纷繁复杂, 理清头绪、抓好细节是办好学校的关键。一是要追求细密的学校管理。管理的终极目的是为了解放人, 而不是束缚人, 应以关注人的生命成长, 尊重人的情感体验, 理解人的行为需要为基础。细密的学校管理更需要将科学的精神、人文的情怀倾注于学校管理的全过程, 从冰冷的管束走向温情的引导, 充分调动每个成员的积极性和创造性。如我校长期倡导“生命因欣赏而美丽, 氛围因宽容而和谐, 责任因自主而生成”的管理理念, 以互信互谅为基础, 以公平公正为准则, 以情感关怀为内容, 以制度管理为手段, 将教师的心向调整到最佳状态, 增强了方向感, 激活了内生动力, 真心实意地为社会、为学生提供了更为优质的教育服务。二是要建设细腻的校园文化。校园文化是以学生为主体, 以校园为场域, 以育人为宗旨, 以环境文化、制度文化和精神文化建设等为内涵, 以校园精神、文明为特质的一种群体文化。校园文化建设要一以贯之, 既注重物质文化和环境文化这样的表层文化, 又注重制度文化和行为文化这样的中层文化, 更注重观念文化和精神文化这样的深层文化。不论哪一种形态或层次的校园文化, 都在以不同的形式熏染着师生的思想意识、价值取向和行为范式, 塑造着师生的外在精神风貌和内在精神品格, 直接或间接地发挥着不可替代的育人功能。三是要组织细致的课堂教学。细致的课堂教学, 带给学生的是积极的心态、自由的精神、多元的互动、真实的体验, 这就更加要求我们建构有效的教学框架, 发掘知识的内在魅力, 探寻学生的发展可能, 使我们的教学策略设计更具科学性, 教学活动组织更具艺术性, 追求知识技能、社会生活与师生生命的深刻共鸣。近年来, 我校开展基于生本教育理念下的“绿色新课堂”实践研究, 以“生本、生态、生活、生发”为立足点, 逐步形成以“课前研学、小组讨论、大组交流、教师点拨、练习反馈”为要素的新型课堂教学模式, 让课堂从与师生生命成长相脱节或相悖的格局中走出来, 踏着学生生命节拍, 和着学生生命律动, 向着学生生命健康发展转型。全体教师深刻认识到:课堂教学只有深切细致地关注到学生的生命成长需求, 才能达到张扬生命之力、彰显生命之美的最终目标。

输在格局, 亦当警醒

解读刘邦成功的秘诀 篇9

第一点, 刘邦的脸皮厚。因为厚脸皮, 凭一个泗水亭长能娶到当地富贾的女儿, 令沛县百姓对其刮目相看, 这样愿意结交刘邦的人越来越多, 他在沛县有了更大的号召力。还有就是吕公家境富有, 刘邦再不用像以前那样, 连喝酒都要赊账不给了。经济基础决定上层建筑, 有了这些有利条件后, 自然为日后刘邦反秦打下了一个好的基础;因为厚脸皮在他走投无路的时候投靠了项家军, 在项家军里受了不少项羽的窝囊气, 但他都没有气馁过, 就算被项羽追得丢掉自己的老婆孩子他也没放弃, 而项羽只失败一次, 便无颜见江东父老, 横刀自刎, 丧失了东山再起的信心。

现在很多公司在招聘管理人才时, 会把应聘者的脸皮厚薄当成应聘条件的一项。这些公司认为, 如果一个人脸皮太薄, 在面对陌生人或者是一些重要场合时, 顾及的只是自己的面子, 这样会失去正确的判断能力。很多时候, 很多重要的事情就是因为面子问题耽误了, 错过了最好的解决时机。

第二点, 刘邦善于用人。张良、萧何、韩信三人是他取胜的关键。刘邦在洛阳的南宫开庆功宴, 宴席上, 他总结了自己取胜的原因:“论运筹帷幄之中, 决胜于千里之外, 我不如张良;论抚慰百姓供应粮草, 我又不如萧何;论领兵百万, 决战沙场, 百战百胜, 我不如韩信。可是, 我能做到知人善用, 发挥他们的才干, 这才是我们取胜的真正原因。至于项羽, 他只有范增一个人可用, 但又对他猜疑, 这是他最后失败的原因。”

陈平在陈胜吴广起义之后, 投靠魏王咎, 不久受谗言又跑到项羽手下做谋士。项羽不重视他。他认为刘邦将来必成大器, 在项羽帐下就暗助起刘邦。公元前205年春, 因司马卯背楚降汉, 项羽迁怒于陈平。对陈平出的计谋不再采纳。陈平便挂印封金投奔了刘邦。对于这样一个背信弃义的人, 刘邦却能重用他, 刘邦还摒除部分将领对陈平的诋毁, 比如卢绾曾对刘邦说, 陈平不是好人, 而刘邦却说:“我不管他是不是好人, 有时候好人未必有坏人好用。”刘邦提升陈平为护军中尉, 专门监督诸将。从此, 陈平一心一意为刘邦出谋划策夺取天下, 如果没有陈平的离间计, 怎么能使项羽对范增和钟离昧产生疑心, 最终使项羽失去羽翼。

第三点, 刘邦胸怀宽广, 善于纳谏。一个有宽广胸怀的人才能听得进别人的建议, 理性的分析和整理多方面的信息。刘邦的成功离不开韩信, 但韩信的居功自傲也着实让刘邦恼怒于心。在刘邦和项羽相持时, 韩信已在齐国取得绝对的优势, 大败龙且, 使项羽失去了最得力的助手。而当韩信在蒯彻的鼓动下要求刘邦封自己为假齐王时, 责骂韩信的话说到一半, 张良和陈平走到刘邦旁边, 轻轻踩刘邦的脚, 刘邦赶紧不说话了。张良和陈平说, 韩信现在的声望和势力都非常大, 您正要想办法拉拢他, 要不前面对他的恩情都会付诸东流。刘邦明白了自己的错误, 但是自己刚才说了不同意, 现在反悔, 使者也看在眼里听在耳里, 如果他回去对韩信一说, 事情就难办了。韩信要是知道自己是被逼才答应的, 不知道会发生什么事呢。于是刘邦把口气缓和过来, 装着仍然是生气的样子说道:“韩信也是, 大丈夫既然想做王, 就应该当真正的王, 为什么要做个假王?”

刘邦因为自己的失态, 怕引起使者的怀疑, 所以特别让张良代替自己持印绶去齐地封韩信为齐王。然后指示韩信出兵攻打楚国, 逼项羽后撤。

管理者经常面临的一个问题就是人才的使用。有一句话是这样说的, 真正有本事的人才都是有些脾气的, 有脾气就难以管理。作为一名好的管理者, 第一是要懂得分辨人才。另外就是要像刘邦那样, 知道怎样让人才服从管理。并不是每一位管理者都喜欢人才的坏脾气。但是遇到有本事的部下时, 管理者就要放下面子, 学做“二皮脸”。就算不喜欢部下的性格, 如果惜才, 就要给他一副好脸色, 这样才能留住人才为己所用。

第四点, 刘邦有着较强的自律精神。人的一生中会遇到很多困难和敌人, 但往往最大的敌人就是自己。一个有理想追求的人只要能严于律己, 每天坚持, 就会向成功迈进。在这一点上, 刘邦做得非常好。记得司马迁有一句话这样形容刘邦, 说他“好酒及色”, 可当刘邦胜利进入秦皇宫, 居然“秋毫无犯”, 而且退出秦王宫, 还军霸上, 项羽的谋士范增也曾经对项羽说过:昔日刘邦是个贪财好色之徒, 这次入关以后, 他却不贪财宝, 不近女色, 可见他志向不小。刚起兵时就定下规矩, 抢粮可以但不得杀人, 杀人即要偿命, 尾生在第一次下山抢粮时, 误杀了百姓, 不管弟兄们怎么劝说, 刘邦还是坚持杀人偿命, 给了尾生一把匕首。当雍齿被村民告发“奸淫”妇女时, 他义无反顾的判雍齿死罪, 当被妇女说出实情时他还是赶走了雍齿。

关于刘邦, 有很多传奇的记载, 《史记·高祖本纪》载:刘老太婆梦见与天神交合, 因此怀孕, 生了刘邦, 可见刘邦的来历不凡;刘邦长大后, 好酒及色, 这虽然是男人的共性, 但刘邦喝醉酒后有人看见他头上出现一条龙, 可见刘邦的背景不凡;做亭长时, 一个过路的老头见刘邦后说刘邦的相貌富贵得没法说, 可见刘邦的相貌不凡;刘邦押送苦役犯去骊山, 把苦役犯们统统放了, 然后醉酒挥剑斩蛇, 结果有一个老太婆来为死蛇哭泣, 说那蛇是她的儿子, 是白帝子, 被赤帝子杀害了, 可见刘邦的行为不凡。

正因为刘邦的这些不凡, 所以更多的人心甘情愿地臣服于他。刘邦的领导才能可以说是与生俱来一种力量。这类人也许就是我们现在通常所说的“天之骄子”。他们的身上注定会发生许多奇迹, 让人不可思议。如《史记·项羽本纪》载:项羽在彭城大败刘邦, 刘邦被楚军里三层外三层紧紧包围了。却不料西北方向忽然刮起一阵大风, 飞沙走石, 把天色弄黑得伸手不见五指, 大风迎面吹向楚军, 把楚军阵脚直吹得溃不成形。刘邦才乘此机会得以逃生。又如张良给别人讲《太公兵法》, 别人就听不懂, 给刘邦讲, 刘邦一听就懂, 因此经常采纳他的主张。张良感慨地说:“沛公的智慧, 大概是老天爷赐给的。”像刘邦这么富有传奇色彩的人怎么能不成功呢!

参考文献