财务管理咨询

2024-10-11

财务管理咨询（共12篇）

财务管理咨询篇1

1 引言

1.1 财务管理咨询行业介绍

近年来,随着经济持续发展和产业不断优化升级,中国的财务管理咨询行业进入飞速发展的阶段。并随着国家对税收的征缴愈加严格,使得企业需要精准的财务咨询服务,这也导致市场对财务管理咨询公司需求更加迫切。代理记账是指小微企业或部分机构将企业经营所涉及的发票凭证处理、纳税申报等一系列会计工作全部委托给财务管理咨询公司完成。它们之所以选择让财务中介机构帮助处理财务方面的业务,是因为能够降低设置财务部门的固定成本,增加赢利,也能充分发挥财务管理咨询公司的会计团队在记账和税务处理方面的专业能力。

以浙江省为例,至2014 年年底全省企业数量达到了980多万家,同时浙江省中小企业局指出,中小企业的数量占99%。但由于中小企业受规模所限,会计工作要求较低,为了满足自身的需要,将近70%的小微企业选择购买财务管理咨询公司的代理记账服务,进而越来越多的财务管理咨询公司成立起来。

1.2 杭州嘉融财务管理咨询公司简介

杭州嘉融财务管理咨询有限公司是经过财政局、杭州市工商局批准的,于2005年在浙江省杭州市成立,由一支相对专业的会计师和会计员组成的财务管理咨询服务的机构。公司全面运用金蝶财务软件进行记账,能够保护好客户的财务数据,专业化的 “软件会计、审核会计、纳税会计”服务模式以及内部查账制度为客户提供良好的服务。

本公司主营业务有三项,其一,代理记账,主要为客户提供办理发票处理、凭证填写、整理成册的业务,这是公司目前主要收入来源;其二,纳税代理,主要是为客户代理缴纳每月需要上交的国税、地税;其三,工商注册,代理客户到工商部门完成公司注册登记或者注销等业务。

2 公司发展现状

嘉融财务管理咨询公司经营范围。经过近十年的发展,嘉融财务管理咨询公司的业务能力越来越强,专业化水平不断提高。目前嘉融财务咨询公司代理行业种类很多,涉及工业、商业、服务业、出口行业等。

杭州嘉融财务管理咨询有限公司于2005年成立,注册资本金100万元人民币。随着时间的推移,公司成立已经有十个年头,业务量不断增加,员工的人数也在上升,服务的客户也在不断增长。目前公司共有16名人员,其中:总经理1名,副总经理1名,会计部12人,工商部门2人。每一名会计部人员负责二十多家小型公司的代理记账,其中有一个会计员负责四十多家客户的纳税零申报业务。

3 公司存在的问题及建议

3.1 嘉融财务管理咨询有限公司面临的问题

财务管理咨询行业在我国已经具有了很广阔的市场,在很大程度上促进了我国经济的快速发展,但是随着我国代理记账业务的不断发展,会计管理中也呈现出一个突出问题,即怎样对财务管理咨询公司的代理记账业务进行更加行之有效的规范和监督。就嘉融财务管理咨询公司而言,虽然公司代理行业种类很多,但是考虑到公司目前人员的知识能力状况,没有高级会计人员和审计人员,公司主营业务仍然是代理记账和税务代理,有很多业务公司做不了,这样使得公司的成本进一步加大。公司目前还存在以下具体问题:

(1)公司员工离职率很高。离职率是企业用来衡量一个公司内部人员分配和流动状况的重要指标,通过离职率的计算数据,我们就能分析出公司对员工的吸引和满意的程度。离职率过高,一般表明企业的员工情绪较为波动,劳资关系存在较严重的矛盾,企业的凝聚力下降,同时它也导致了公司人力资源成本的不断增加,使得组织效率也在不断下降。公司的离职率偏高,表明公司的一些政策不利于员工个人的生存与发展。

(2)公司的福利待遇有待提高。嘉融财务咨询公司正式员工的基本工资和饭补,交五险一金,根据个人服务客户的质量以及客户交记账费的快慢来决定员工的提成,但是一个人要负责20多家公司的代理记账,并且要在每月的1~15日之前把国税和地税上交,压力很大。

(3)会计人员缺乏服务营销理念和市场意识。财务管理咨询行业属于专业性的服务行业,具有很强的服务特征。随着会计服务市场的进一步开放,导致此行业的竞争日益激烈。财务管理咨询公司的代理记账服务与客户的切身利益紧密相关,一旦提供的服务有所疏漏,将会引起客户的追究。所以,无论是经理还是会计记账人员都缺乏一定的营销背景,这在很大程度上限制了营销理念在财务管理咨询公司的使用。

3.2 解决问题的对策

(1)提高公司的福利待遇。首先介绍一下嘉融财务管理咨询公司的待遇,对于实习生, 基本工资每月800 元,还有饭补200 元。对于正式员工来讲, 工资也不是很多,公司交五险一金,另加提成,但是提成一般根据其服务的客户是否定期缴纳记账费,如果不能按时缴纳记账费,就不能拿到提成。根据2014年发布的中国城市GDP排行中,杭州排名第十,GDP达到了8343.52 亿元, 同比增长8.0%,可知杭州的物价很高, 所以, 嘉融财务咨询公司必须提高员工的福利待遇,使员工能持续工作下去,为公司创造更多的利润。

(2)给员工提供更好的生存发展空间。在嘉融财务咨询公司实习期间,笔者发现员工的业余生活比较单调,除了上班基本上没有别的活动,所以如果公司以后想要扩大自己的经营范围,就必须引进更高质量的人才,给小微企业代理记账,申报纳税,出具税务审计报告,扩大公司经营范围,使得公司赢利能力增强。

(3)加强内部环境的创新。一是学习理念的创新,财务管理咨询公司作为一个中介机构,是一个知识密集型和智能密集型的组织,要不断培养员工全新的学习能力使其适应不断变化的外部环境。二是管理理念的创新,树立以人为本的管理理念,同时建立民主、开放、公平的管理机制,为员工发展提供良好的平台,进而做到吸引人、留住人、造就人的良好局面。

4 未来发展前景

4.1 扩大经营范围

财务管理咨询行业作为一种服务业,在不远的将来会迅猛发展,这也迎合了 “专业化、标准化”的趋势,为了迎合客户的需要,杭州嘉融财务管理咨询有限公司要不断扩大自己的经营范围,引进更先进的金蝶软件系统和高质量的人才,在为小型微利企业代理记账的同时,不断扩大经营范围,未来为中型企业代理记账,并且,要不断扩展服务种类,向提供财务咨询、审计、税务报告等方向发展。

4.2 加强宣传,提高财务管理咨询公司的社会认可度

财务管理咨询公司的代理记账业务发展缓慢的一个重要原因是市场对财务管理咨询公司的认识不足或者是认识存在偏差。所以财务管理咨询公司应当加强自身业务的宣传力度,运用各种方式提高自身的业内知名度,增加自身的业务量,以吸引更多的小微企业找本公司代理业务,增加规模效益。

4.3 为淘宝、天猫等网上销售店主提供代理记账申报纳税服务

浙江省是一个经商大省,网购将近50% 的商品都是从浙江和福建发货,但是由于缺乏相应的法律法规的约束和规范,对淘宝商家的营业额很难估算,使得在很长一段时间没有按照规定征税。显然这样是不公平的,最近有多地天猫店主被约谈补税纳税风波,这将使得越来越多的淘宝商家规范财务处理,按照法律法规的规定申报纳税,此时对于财务管理咨询公司的代理记账业务需求将会进一步加大。面对这样一个机遇,财务管理咨询有限公司需要尽快创造出符合淘宝网店的代理记账服务,从而赢得更多的效益。

5 结论

当前,许多企业的财务控制目标是 “企业价值最大化”,而财务管理咨询公司能够为企业提供更加专业化的服务,同时为企业节约很大一部分开支,所以正在被越来越多的小微企业所接受,虽然财务管理咨询公司提供的代理记账服务存在着一定的弊端,但是它的优点是不容忽视的,相信财务管理咨询公司能够不断开拓进取,不断进步,迎来更好的发展机遇期。

参考文献

[1]宋文娟.对中小企业代理记账的探讨[J].经济师,2011(2).

[2]孙显锋.关于代理记账行业发展现状及存在问题[J].科技信息,2010(17).

[3]姜华.当前我国小企业代理记账问题分析——基于庄河数据的分析[J].决策与信息,2010(12).

[4]汪祥春.管理咨询公司的管理模式创新研究[D].成都:电子科技大学,2006.

财务管理咨询篇2

企业管理咨询到底是什么？这个问题对企业家来说一直是个疑惑。下面就让我们听听西安阿塔管理咨询资深培训讲师虎宥丞对企业管理咨询的分析：

企业管理咨询定义

咨询，是医学上常用的一种术语，其含义是以观察、诊脉的方法判断病人的病情和病因，并对症开出准确医方。而西安阿塔管理咨询将这种咨询方法借用到企业的经营管理上，就形成了企业管理咨询。企业管理咨询，是由具有丰富的经营理论知识和超强的实践操作经验的资深专家，与企业有关人员吻合配合，应用科学的方法和具有现代化的智慧找出企业经营管理上存在的问题，并对此分析产生问题的原因，提出改进方案，给予针对性地战略。企业管理咨询发展

企业管理咨询已形成了一种社会性必不可少的服务行业。企业管理咨询与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予见解性的帮助；企业管理咨询则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进行调查管理咨询，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。欧美习惯地称为“企业咨询”，日本则习惯地称为“企业管理咨询”。

企业管理咨询意义

市场风险管理与财务风险管理不同，但它们之间又有很强的相关性，财务风险管理是为了把企业正常的生产延续下去，而市场风险管理是为了应对在管理过程中由于一系列的市场波动而使企业难以通过自身努力解决的风险。“这些市场风险是不可能在企业内部通过管理进行规避的，必须通过财务的风险管理跟外部的市场去对抗，去抗消这种风险或将此风险降到最低，此时就需要企业CFO们要做的一件很重要的事。”中国银监会业务创新监管协作部主任李伏安曾在2009年中国国际财务管理师论坛上这样表示。但就现我国发展的情况来看，我国企业在现在的市场上还没有认识到应该如何避免，降低或解决企业存在的风险但是，从企业的现实情况来看，在企业内部构建专业的风险管理团队也是不现实的，尤其是对于民营企业而言，这样的投入太大，而当生存和冒险并存的时候，几乎所有的企业都将选择前者而忽略了去借力第三方咨询机构。但就目前的情况来看，我国市场上能够提供这种专业咨询的公司还是很缺少。所以，李伏安一直在浙江推广，引入银行和专门的金融机构来帮助企业管理这些风险。实际上，这意味着让金融机构来管理市场风险，而在银行里面最难管理的就是市场风险，因为由市场价格波动带来的损失和盈利对技术的要求也是最高的。但是在金融机构中，因为有系统、专门的团队，并且还有一套很严格的制度来管理这种风险，所以，由它们来控制这种风险会比企业专业得多。

管理咨询：不断随管理挑战演进篇3

第一阶段是个人智囊与策划人时代。这个时代自上世纪80年代中始到90年代中衰微，代表在管理战术领域中的点子与外部创意的价值得到承认，这一阶段的咨询服务普遍具有个体化的色彩，个人智慧素质较高，但知识的体系性与处理庞大管理问题的能力较弱。

第二阶段以1992年为分水岭模拟国际咨询模式的咨询机构创业时代的到来。这一阶段，本土咨询机构在方法论上模拟国际模式，面对解决中国问题，接受国际同业机构的分段外包，成为跨国公司接受的本土咨询代理机构。并为追求国际化的本国大型客户接受，这类机构具有在战略与策略层面提供解决方案的部分能力，它的发展延续至今。

第三个阶段是在上世纪90年代中后期开始，国际咨询机构大规模进入中国，这类机构顺应中国企业追求国际化、进入资本市场与规模扩张的需要，提供更为系统全国的管理整合，并在此基础上发展出为跨国公司在华的系统管理咨询与中国本土大企业的系统管理咨询两大类业务。具体的业务范围则从管理战略、管理策略与管理战术多个层面均有相应的机构提供服务，其中规模业务中最为突出的是IT咨询，即在系统管理整合的前提下，提供全面的信息化解决方案。

第四阶段是作为一个特别的插曲进来的，就是在本世纪初为一个拐点，大量的管理培训类的公司以管理咨询名义进入市场，由于培训学习比较管理咨询采购的低成本特点，这类业务在加工业集中的地区获得了广泛的市场。

在整个发展过程中，第二阶段与第三阶段其实是平行的。在业务规模上来说，当前的中国市场上，管理咨询机构占据主导，第二阶段管理咨询公司处在有影响力的成长位置，而第一阶段的机构已经严重衰微。管理培训公司则由于其成本特点与诉求的灵活性而具有非常强的市场活力。

这一发展说明了什么呢?随着经济的规模化成长，首先相对独立的管理咨询价值得到更多的认同。在复杂的管理挑战中，更多的规模企业将管理思路的梳理、管理工具的开发、管理能力的建设、管理难点的多角度解决尝试外包给专门进行管理诊断与提供选择性解决方案，让决策者判断；其次专业的咨询机构细分与精细化了客户管理的流程，并将许多来自各个方面的管理咨询带入管理改造与管理进化的进程中；其三管理咨询为日益复杂的公司政治与公司内部的立场分歧，提供了相对超然的思考参照。

管理咨询公司的自身的管理

今天的中国管理咨询公司在本质上面临的是一个自身的管理选择问题：如何为自己定位——是做单一行业单一业务，还是做多元行业多元业务；是集中在顾问型业务，还是介入到行动型外包工作；是做传统的研究咨询，还是结合进行IT等技术型产品的应用。现在来看，业务定位导致企业规模化发展能力的显著差异，比如国际咨询发展的最核心的动力来源于IT咨询与外包咨询，几乎排名在世界前列的国际化咨询机构就是干这个的，但是这也使得咨询与销售的结合更紧密，咨询与客户直接利益的联系更密切从而导致独立性的丧失，人们也因此质疑咨询业越来越变成了托管业。

标准化还是个性化

在咨询行业内部，核心的争议在于咨询服务模式的标准化问题，标准化显然可以使得咨询工作的规模化发展更快速，但的确也可能让客户的某些特殊需要得不到特别满足，而过于个性化的解决方案往往难以支持业务规模化的发展。但无论如何，现代咨询业与传统管理咨询一个重要的分野，就是工作模型化的水平，而模型化也决定了咨询企业管理模式的层级，这个部分恰恰是中国咨询机构最需要加强的地方。

财务管理咨询篇4

1 多客户咨询的特点和内涵

多客户咨询也叫企业群咨询或集团咨询[1,2,3]。在咨询行业, 可以看到不少多客户咨询现象。有的向客户提供行业市场的分析资料, 如“中国水泥行业市场调研报告”、“中国电信市场研究报告”等;有的向企业提供需要的行业企业名录, 如“中国花画工艺品制造行业企业名录”、“中国地毯、挂毯制造行业企业名录”;有的向企业提供解决方案, 如美国斯坦福国际咨询研究所提供的有关研究报告、中华英才网提供的各个行业各个部门的岗位说明书等。可以说, 多客户咨询现象多种多样, 概括这些现象, 与个别咨询相比, 可以归纳出如下几个特点:

(1) 对象多客户性。多客户咨询项目的展开和同时针对的目标对象是两个或两个以上的客户, 而不是像个别咨询那样是针对某一个单独的客户。这种多个客户往往是某一类型的客户或某一个行业或某一个地区的客户, 他们一般具有相同的咨询需求特点。如灯具行业的企业, 他们共同需要节能灯市场的分析报告等。

(2) 产品非个性化。由于多客户的咨询产品是针对这些客户的共同咨询需求来开发的, 形成的咨询产品一般就不能满足个别客户的特殊咨询需要。当然, 在销售时, 咨询机构也可以根据顾客的特殊需求, 对咨询产品内容进行适当的调整。

(3) 多为自选项目开发。个别咨询是个别客户根据自己的需要向咨询机构提出咨询项目 (经咨询机构调研确认后) , 并向咨询机构支付30%~80%合同费用后 (通常惯例50%) , 咨询机构再开始研究开发, 向个别客户提供研究报告。而多客户咨询主要是咨询机构通过市场和行业的需求调研, 根据需求热点自我选择确定课题或项目, 并在没有任何客户支付前提下, 自我投资开发, 类似于实体产品的开发过程。咨询市场上的“行业分析研究报告”就是如此。当然, 也有部分多客户咨询课题或项目由一些客户方共同委托提出。如“电视机各品牌不同市场占有率分析报告”, 一般是由多个电视机厂家的委托要求而进行的。

(4) 事后商品式销售为主。个别咨询在产品研究开发过程中实际上已经实现了销售, 是生产与销售同时进行的。而自选项目多客户咨询是自我投资开发, 只能是咨询产品开发完成后, 再进行销售。因此, 它主要是事后式销售 (不包括共同委托项目) , 是生产和销售分离的形式, 类似一般商品的销售方式。

(5) 咨询价格相对廉价。个别咨询由于是为特定客户所做, 是个性化服务, 咨询产品的价格通常是买卖双方谈判协商决定, 或是按咨询市场行情的固定费、或是按人均时间费、或是按销售额或投资额比例等方法决定。而多客户咨询主要是自选投资项目, 而且产品非个性化, 产权属于咨询机构所有, 可以销售给多个客户, 因而其价格与个别咨询的同类型产品比较, 往往相对廉价。按目前国内的咨询市场现实比较, 大体是个别咨询价格的5%~15%左右。如一个市场调研报告, 个别咨询需要8~10万元左右, 而多客户咨询大体在1万元左右。

总结以上特点, 可以把多客户咨询的内涵归纳为:咨询机构通过一定的市场调研, 根据两个或两个以上客户的一般咨询需求, 采用自我选题投资开发或委托开发咨询产品, 然后进行销售或加上个性化服务的咨询活动。

2 多客户咨询发展的必然性和意义

多客户咨询的产生, 应该是伴随着管理咨询的出现就有了, 至今应该有70多年的时间了, 但其真正的发展应该是伴随着咨询业高速增长及其商品化、标准化发展的结果。专业领域服务的商品化发展是经济发展的一种趋势。

“二战”以后, 伴随着咨询业的高速发展, 为了满足现有的或刺激潜在的咨询需求, 咨询公司为了提高自己的竞争优势, 需要树立自己管理咨询服务的“品牌”。大的咨询公司就开始提供越来越多的咨询“商品”, 即标准化的管理咨询服务。这种商品化和标准化的管理咨询加速发展, 实质上就是多客户咨询的发展。商品化和标准化的管理咨询产品可以是一个诊断工具、一个新的项目管理程序, 也可以是一套生产控制系统或企业资源计划 (E R P) 或客户关系管理 (C R M) , 甚至是解决特定管理问题的系统、方法和应用培训的集合包 (包括软件) 。它不再为特定个别客户设计不同的解决方案或量身定做的系统, 而是面向所有具有相同需求的不同类型客户提供标准化、系列的信息、工具、建议、技术诀窍和方案[4]。

多客户咨询形式的发展, 对个别管理咨询的发展具有一定的意义。由于商品化和标准化管理咨询服务产品的形成, 就可以取消个别咨询中管理诊断过程, 也可以减少个别管理咨询过程中对个别客户的调查工作广度和深度, 进而降低了个别咨询的运营成本。因此, 多客户咨询的发展改变了个别管理咨询的过程和结构, 也降低了对高级管理咨询顾问的需求。

3 多客户咨询的基本类型和形式

多客户咨询的类型和形式, 可以按不同角度进行划分。

(1) 按提供的咨询信息深度不同, 有不需要分析研究的数据类信息, 有需要进行分析研究或预测的研究报告, 甚至解决方案。

(2) 按课题来源不同, 有咨询机构自选项目型多客户咨询, 有某些客户共同提出的委托项目型多客户咨询。

(3) 按项目开发过程, 有咨询机构独立开发项目的多客户咨询, 有与社会机构、或社会研究人员、或客户一起共同开发项目的多客户咨询。

(4) 按多客户咨询成果的载体不同, 有报告类成果形式, 如多用户市场分析报告;图书类成果形式, 如行业企业名录;软件类成果形式, 如各种管理软件。对于图书和软件是否属于多客户咨询或管理咨询, 国际上有不同归类, 如国际管理咨询理事会、英国、日本、奥地利分别把“系统与数据处理”、“信息管理 (含IT) ”、“系统开发”、“软件工程”归属为管理咨询[2]。因此, 广义上讲, 多客户咨询可以包括出版业和软件业。但不是所有图书或软件都是多客户咨询, 区别的根本特点是看内容是否属于咨询机构多客户咨询的结果, 如一般的知识普及或科研著作就不属于多客户咨询范畴, 因为科研与管理咨询有项目提出、时间效度、成果用途和所有权等不同[4], 同样, 一般意义的软件也应除外。由此说明, 多客户咨询可以是数据、信息、分析报告、解决方案, 也可以是某些图书或软件。

概括以上分类, 若具体按内容不同划分, 一般主要有两类多客户咨询形式。

3.1 市场信息类多客户咨询

这类多客户咨询主要是向客户提供行业供求和行业企业方面的信息, 为客户自身进行分析和决策提供依据, 而不为客户提出解决问题的方案, 具体有三种形式:

(1) 一般数据多客户咨询形式, 即并不为客户进行分析研究, 而只提出过去已经发生的真实、可靠、经得住核实的具体情况和数据。如行业企业信息、行业新闻、行业历史数据等。

(2) 市场分析多客户咨询形式。这与一般市场信息数据相比, 需要对过去和现在的市场信息进行分析、诊断、研究和总结。如“中国陶瓷阀芯系列产品生产行业市场调研报告”、“冰箱品牌市场占有率分析报告”等。

(3) 行业预测多客户咨询形式。这里的信息是需要对行业未来的发展情况进行分析、预测, 做出未来发展趋势判断的信息。如“中国冰箱未来发展趋势分析报告”、“中国消费者消费特点发展趋势研究”等。市场信息类三种多客户咨询形式在现实咨询中往往是组合在一起的, 有的是一般数据;有的是一般数据加现状分析信息;有的是现状分析信息加预测信息等。

3.2 解决方案类多客户咨询

这类多客户咨询主要是为客户共同需要的管理问题提出一般性解决方案, 具体有两种形式:

(1) 固定式解决方案多客户咨询形式。这种多客户咨询形式的解决方案一般不进行任何改变, 可以是报告或软件。如美国斯坦福国际咨询研究所曾经研究“特种化学品取得成功的战略”销售给化工行业的相关企业等[5];如企业资源规划、ERP、各种财务软件等。当然, 销售给客户后, 咨询机构可以提供一些应用方面的咨询解答或培训。

(2) 可变式解决方案多客户咨询形式。这种解决方案往往在具体内容上设计了一定的可以调整的应用“接口”, 应用时可以针对不同客户的具体情况, 对方案进行适当的调整或改动, 以适应不同客户的要求。如“集团化企业协同办公系统解决方案”、“电子商务解决方案”等。可变式多客户咨询形式类似于个别咨询的解决方案, 需要进行个性化处理。

4 多客户咨询的运作模式

多客户咨询运作模式根据项目的来源不同可以分为两种模式。

4.1 自选项目型多客户咨询运作模式

这是多客户咨询的主要模式, 如图1所示, 其运作主要有四个环节。

(1) 项目选择。咨询机构要根据自己的经营定位, 对客户需求进行广泛的详细调查, 然后再选择确定。如通过查阅各种动态信息资料、调查听取行业协会介绍、市场问卷等方法调查客户急需的信息或亟待要解决的问题;同时, 要分析客户群体的规模大小, 在衡量项目开发的成本、难度、销售量、投资回报率等基础上比较确定。

(2) 项目研发。从多客户咨询信息报告来讲, 一般步骤是:组建课题组;明确课题组各成员的咨询任务和目标;收集整理资料;分析研究、形成成果;对成果进行评价。

(3) 销售订价。通常有三种订价方法:一是按单个客户订价, 即根据客户对项目成果的认知价值为每一顾客制定一种价格;二是群体订价, 即按不同细分市场制定不同的销售价格, 它适用于软件类和图书类多客户成果;三是版本定价, 就是按成果内容深度、时效、成本不同制订不同价格。

(4) 实施销售。多客户咨询产品的销售有多种渠道, 如代理商销售、批发商销售、专卖店销售、网上销售、人员推销等。不同载体的多客户成果有不同侧重的销售渠道。报告类成果通常采用网上销售渠道为主, 也可以通过会员制固定销售;软件类成果因为产品规范, 可以通过多种渠道销售, 图书类成果一般通过出版系统销售。

总之, 对于自选项目型多客户咨询运作:一要选择有市场规模的咨询需求热点项目;二要注重项目研发质量;三要适当灵活地制订价格;四要在销售中与使用客户签保密协议 (因为是非独立用户) 。

4.2 委托项目型多客户咨询运作模式

这种运作模式是接受多个客户的课题委托来进行的, 其最大特点是生产及销售同时进行, 没有明显的销售特征, 见图2。

其与个别咨询的运作模式比较相似, 主要也体现在四个环节:

(1) 联系洽谈。当多个客户提出相同或相近的咨询需求时, 咨询机构可以分别与各客户联系洽谈, 摸清各个客户的咨询目标、内容重点以及咨询需求的差异点等, 在征询客户意见基础上分析是否可以进行委托多客户咨询项目。

(2) 确认委托项目。如果各客户有意向进行委托咨询, 就需要进一步商谈确定项目名称、目标;具体内容;完工日期, 并商谈咨询价格和支付方式等。通常, 咨询机构还需要提供一份咨询项目建议书, 最后签订委托合同。

(3) 项目研发。该过程与个别咨询比较相似, 需要按项目建议书和合同的具体要求进行研发。

(4) 成果的评价验收。一般由各客户单位按合同要求进行评价验收, 如果未达到项目建议书和合同的要求, 就需要进一步研究、修改, 直至验收通过, 结清款项。

参考文献

[1]来玉申.工商管理核心技能操作指引——流程、工具、步骤、方法[M].北京:经济科学出版社, 2011.

[2]陈晓红.现代管理咨询[M].长沙:湖南人民出版社, 2006.

[3]金周英.工业企业管理咨询[M].北京:中国财政经济出版社, 1986.

[4]米兰·库布尔.国际劳工局:管理咨询专业指南[M].中国国际工程咨询公司, 译.北京:学苑出版社, 2006.

财务管理咨询篇5

A.迎强定位

B.避强定位

C.攀龙附凤

D.甘居“第二”

答案：D2、以下对企业的市场营销竞争策略的分析，不正确的是()。

A.价格竞争会导致利润大幅度损失

B.无差别化竞争会导致成本提高

C.专营化竞争要提高专营领域的可靠性

D.选择市场营销竞争策略要量体裁衣

答案：B3、按美国市场营销专家菲利普•科特勒提出了产品的“五层次论”，产品的附加层是指

()。

A.形式层

B.期望层

C.延伸层

D.潜在层

答案：C4、采用产品普及率判定法对某一产品的生命周期进行判断，此方法主要适用于()消费品。

A.低档消费品

B.中低档消费品

C.高档消费品

D.高档耐用消费品

答案：A5、商标法规定商标注册采用()的原则。

A.使用在先、自愿注册、注册保护

B.使用在先、强制注册、合法保护

C.自愿注册、申请在先、注册保护

D.自愿注册、申请在先、属地保护

答案：C6、下列对市场需求与价格的描述中不正确的是()。

A.市场需求与价格有密切的关系。

B.一般情况下，价格走低销售量增加，反之，价格走高销售量减少。

C.市场需求与价格有密切的关系可以用需求价格弹性系数来描述。当需求的价格弹性小时，即使高价格销售，也不会明显地影响销售量的变化，当需求的价格弹性大时，采取低价格政策就会有效地扩大市场的需求量。

D.需求价格弹性系数是销售量(即需求量)的变化对价格变化的比值，即价格弹性系数=△Q/△S。

答案：D7、某企业在高档耐用消费品的销售中有意识地把商品价格中的“零头”抹去，升为整数。该企业采用的是()价格策略。

A.档次价格策略。

B.尾数价格策略。

C.整数价格策略。

D.声望价格策略。

答案：C8、()是指由两个或两个以上的企业联合在一起所形成的一种新型的分销渠道。其主要特点是成员企业之间可以实现优势互补，以便更快、更经济地去实现产品在更大范围内的销售。

A.一体化分销渠道。

B.水平式分销渠道

C.传统式分销渠道

D.松散式分销渠道。

答案：B9、运用推进式促销策略的条件包括()。

A.利用传播力强的广告媒体

B.商标知名度较高的消费品

C.采取开放型流通政策，销售网络分布较为广泛

D.企业的人员推销活动要得到批发商、零售商的协助，对中间商或零售商要适当让利答案：D10、推销人员工作分工的组织形式中，()组织形式的缺点是推销员的活动范围太广、交通费用较高。

A.按人员分工

B.按区域分工

C.按产品分工

D.按顾客分工

答案：C11、统一润滑油在伊拉克战争爆发的当天，紧贴在央视《伊拉克战争报道》之后，播放了一则五秒的“多一点润滑，少一点摩擦”的广告片，共连续播出10天。此广告播出后，一下子就因其不同凡响的创意，含蓄、贴切的语言及清新的风格吸引了媒体和大众的注意，形成了空前的品牌影响力，使“统一”润滑油这一品牌不胫而走，同时，也为其销售带来了大幅度的飚升。当年与上年同比增长300%。短短一年，就由过去不为众人所知变成了一个大众熟悉的知名品牌。该企业采用的市场营销观念是()。

A.全球化营销

B.关系市场营销

C.事件营销

D.供应商市场营销

答案：C12、利用“利润贡献度和忠诚度分析矩阵”可以把客户分为四个类型，()是企业最为理想和可靠的客户。

A.伙伴型客户

B.功能型客户

C.游离型客户

D.情感型客户

答案：A13、美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大汽车公司之一”，从市场定位角度来看，它采用的是()市场定位方式。

A.迎强定位

B.避强定位

C.攀龙附凤

D.甘居“第二”

答案：D14、以下对企业的市场营销竞争策略的分析，不正确的是()。

A.价格竞争会导致利润大幅度损失

B.无差别化竞争会导致成本提高

C.专营化竞争要提高专营领域的可靠性

D.选择市场营销竞争策略要量体裁衣

答案：B15、按美国市场营销专家菲利普•科特勒提出了产品的“五层次论”，产品的附加层是指

()。

A.形式层

B.期望层

C.延伸层

D.潜在层

答案：C16、采用产品普及率判定法对某一产品的生命周期进行判断，此方法主要适用于()消费品。

A.低档消费品

B.中低档消费品

C.高档消费品

D.高档耐用消费品

答案：A17、商标法规定商标注册采用()的原则。

A.使用在先、自愿注册、注册保护

B.使用在先、强制注册、合法保护

C.自愿注册、申请在先、注册保护

D.自愿注册、申请在先、属地保护

答案：C18、下列对市场需求与价格的描述中不正确的是()。

A.市场需求与价格有密切的关系。

B.一般情况下，价格走低销售量增加，反之，价格走高销售量减少。

D.需求价格弹性系数是销售量(即需求量)的变化对价格变化的比值，即价格弹性系数=△Q/△S。

答案：D19、某企业在高档耐用消费品的销售中有意识地把商品价格中的“零头”抹去，升为整

数。该企业采用的是()价格策略。

A.档次价格策略。

B.尾数价格策略。

C.整数价格策略。

D.声望价格策略。

答案：C20、()是指由两个或两个以上的企业联合在一起所形成的一种新型的分销渠道。其主要特点是成员企业之间可以实现优势互补，以便更快、更经济地去实现产品在更大范围内的销售。

A.一体化分销渠道。

B.水平式分销渠道

C.传统式分销渠道

D.松散式分销渠道。

答案：B21、运用推进式促销策略的条件包括()。

A.利用传播力强的广告媒体

B.商标知名度较高的消费品

C.采取开放型流通政策，销售网络分布较为广泛

D.企业的人员推销活动要得到批发商、零售商的协助，对中间商或零售商要适当让利答案：D22、推销人员工作分工的组织形式中，()组织形式的缺点是推销员的活动范围太广、交通费用较高。

A.按人员分工

B.按区域分工

C.按产品分工

D.按顾客分工

答案：C23、统一润滑油在伊拉克战争爆发的当天，紧贴在央视《伊拉克战争报道》之后，播放了一则五秒的“多一点润滑，少一点摩擦”的广告片，共连续播出10天。此广告播出后，一下子就因其不同凡响的创意，含蓄、贴切的语言及清新的风格吸引了媒体和大众的注意，形成了空前的品牌影响力，使“统一”润滑油这一品牌不胫而走，同时，也为其销售带来了大幅度的飚升。当年与上年同比增长300%。短短一年，就由过去不为众人所知变成了一个大众熟悉的知名品牌。该企业采用的市场营销观念是()。

A.全球化营销

B.关系市场营销

C.事件营销

D.供应商市场营销

答案：C24、利用“利润贡献度和忠诚度分析矩阵”可以把客户分为四个类型，()是企业最为理想和可靠的客户。

A.伙伴型客户

B.功能型客户

C.游离型客户

D.情感型客户

答案：A

一、复习情况：

今年报考了2013年的企业管理咨询师考试，1月份报的名，2月份购买的书籍2本，4月份逐渐开始复习，真正复习的时间大概从5月份开始，从5月5日开始至5月26日，不间断的进行了复习，复习方法如下：

第一遍：按照某网校全程强化班的课程，对全书进行了学习。其中学习第一章时，对照做了练习题，从第二章开始，由于时间太紧，第一遍只是学习了课本知识，没有做练习。

第二遍：对照网校串讲班课程，再次将重点进行了再次复习，部分与案例相关的重点在本子上抄写了一边。

第三遍：根据练习册案例题，对相关知识再次进行了提炼、总结和学习。同时对练习册选择题再次进行了复习。

二、考试感悟：

该考试上午为选择题，其中单选90题，多选30题，上午的答题时间较为充裕，只要抓紧时间，应该能够通过考试，总体考试难度中等。这里我得提醒新手，多选题的答案是1-4个不等，全部选对给2分，部分选对按照0.5分/个的标准给分，错选一个不得分，新手不一定知道，特别是一些网校的老师也不说，提醒注意。

该考试下午为案例题，一共五个答题，每题4-5个小问，答题时间很紧张，一定要：一是提前到考场，老师发卷后抓紧讲考试信息填图完毕，然后在打铃正式开考前，利用时间迅速将题过一遍，按照题目熟悉程度排序作答，并对能够作答的题目先看对照问题开始阅读案例；二是考试是一定要带上手表，规划好每个题的作答时间，由于一共是五个题，共计3.5小时，因此基本上每个题的答题时间也就是210÷5=40分钟，相当于每个小问的构思、作答不能超过10分钟，否则将超时。总而言之，要想办法压缩时间，抓紧作答，否则答不完交卷的可能性很大哦。

三、复习策略：

1、对于新手，如果平时不认真复习，甚至连课本都不看的，想到时候进入考场闯关，通过的可能性基本上没有。所以请把精力放在复习、学习上，猜题等等的手段，除了浪费时间，没有一点好处。

2、学习主要是状态的问题。工作的人再要学习，首先面临的问题是坐不住，因为外面的诱惑太多了，要真正把心落到书本上的话，有2-3个月，这个考试就没有问题啦。怎么样沉下心，我也没有好办法，倒是有个办法可以尝试一下，就是一开始的时候，哪怕做个样子，也让自己坐在书本面前，不玩游戏、不上网、不看电视、不看电影，一张桌子、一本书、一个人、一台电脑（如果不是用来听课，这个也可以没有），慢慢的，可能能够进入状态，很多事情往往都是先有形式，然后才有内容的。

3、如果想通过考试，对于上班的人，还是建议大家报个网校课程，那样能提高学习的兴趣和积极性，毕竟大家都是上班的人，有人带着能保证进度，我是这样想的。

4、一定要买配套的练习题，特别是对于考试，书上的参考题有价值！

5、请相信：年龄、性别都不是问题，问题是看你能不能：坐得住、认真学、多练习、坚持再坚持！

物资总公司组织咨询

一、咨询背景

二、调查分析

㈠行业环境分析

1.物资流通企业销售开始回升，效益逐渐走出低谷。

2.大型物资企业的销售增长较为迅速。

3.物资流通企业行业特性突出，发挥行业特点，做大行业市场是保证利润来源的主要优势。4.生产资料市场供求关系趋向平衡发展，市场价格稳中有降。物资流通企业在资源市场上竞争更加激烈。

5.宏观经济政策为国有生产资料流通企业带来了巨大的发展机遇。

6.国内、国际经济形势的变化，使生产资料市场逐步活跃，价格回升，带动生产资料物资流通企业效益提高。

7.国企改革的不断深入，为流通企业的发展奠定了一个体制和机制基础。

8.国家连续降息减轻了企业负担。

9.加入WTO，对我国的流通贸易企业而言机遇与挑战并存。

10.随着国有企业战略性改组的实施，流通贸易领域的兼并、重组是大势所趋。组建现代化大型物流公司和流通贸易集团，是流通企业寻求长远发展的战略选择。

㈡贸易流通企业主要的运作模式和发展趋势分析

㈢物资总公司发展势态分析

1、总公司发展优势分析

2、总公司发展劣势分析

三、总公司战略框架研究

(一)总公司“十五”规划的战略目标

(二)总公司“十五”规划的战略重点和措施

四、总公司(近期)组织结构设置(一)根据物资总公司战略规划、管理模式和业务内容特点，物资公司近期的组织结构划分为三个层次(见图7-9)。

(二)总公司组织结构设置要点

(三)总公司各部门主要职责

管理咨询贵在精进以致恒篇6

又到岁末，忙碌了一年，突然想起三年前写的一篇文章，是对我所从事的管理咨询职业的感悟。在这个湿冷的冬天里，这些文字令我温暖：

从事管理咨询八载有余，时有“天下文章古人做尽”之感，但也有所悟道。终于悟到管理的真义：产业组织的唯一命题是效率，管理效率、结构效率和资本效率，最终必须“落地”到人的效率。成功的企业就是不断发现与复制优秀员工的路径、方法和作业行为，提高组织的整体效率。对咨询这样一个为客户提供解决方案的知识型服务企业来说，一批有知识、有能力、有经验的咨询队伍是我们的核心竞争力。我深刻地体会到员工的成长需要足够的经历，才能形成经验。但系统的设计、明确的目标和路径会大大地提高“人”的效率。八年的咨询生涯，虽然有了能够为客户切实解决问题的咨询能力和“传道、解惑”的内心喜悦，但回顾来路，正是缺少“系统的设计”，才有那么多“非增值的作业”和成长的迷茫、痛苦。

回顾我的来路，或许能对迫切需要成功的读者有所启发。

误入“歧”途，无怨无悔

我从小就是“又红又专”的学生。中学就入了党，轻松考上大学，我的名字甚至被记入了沈阳市志。怀着融入社会、学以致用的想法，我放弃了读研究生的机会，进入一家大型国有企业工作。因为“根正苗红”，我很快成为重点培养对象，在不同岗位上磨练，屡屡提拔，着实风光了一把。但是，风光背后，我有强烈的焦急感：国有企业存在的种种问题，以及根深蒂固的“症结”，如何走向未来?我百思不得其解；我的未来在哪里?更加找不到方向和答案。实际上，那时我对未来想干什么并不明确，只是对如何解决企业的问题，解决我的困惑有一种强烈的渴求。而老友的一个电话改变了我的人生轨迹：他说，来做管理咨询吧!做管理咨询有机会与各种企业接触。我为之所动，咨询可能是我向实践学习的路径，也是寻求解决困惑的机会。于是，我自废武功，抛开过去事业上的一切，离开老家，进入“北漂”江湖。

咨询的“江湖”远不如我的想象。曾经的又红又专、做人的成绩单和履历表背后的知识和经验，在大师和高人面前全部不留丝毫情面地哄然倒塌。我的化学专业在咨询这个领域几无用武之地，恶补的管理学知识，理论、工具和范式在客户面前只有招驾之功，全无回旋之力。那时互联网才刚刚起步，咨询的讯息少之又少，可学习借鉴的东西太少。那种焦虑、痛苦和迷茫真是难以言表!

事已至此，不能轻言放弃，而且必须主动忘记过去，一切归零，将自己化为一张白纸。所幸我的志向没有被击碎，我那时的心情就象孙楠在《I Believe》唱的那样：“看不到未来，却挡不住相爱”。细想那些成功的企业家，没有事先的设计，多是一不小心的进入，为了争一口心气，确立了志向，坚持到底事业乃成。很长一段时间，我充当大师和高人的跟班，去体会和感悟这个表面风光、对人的身心要求苛刻甚至极具摧残力的职业。

正如某位大师所云：个人的爱好与职业结合在一起，会产生非凡的动力。八年，每一个咨询项目都是对能力的挑战，也是学习的机会。在咨询项目中，我的一个个困惑有了答案，喜悦和自信也像牛市的股票，节节攀升。我在这个过程中体会到了咨询的乐趣。

咨询是一个促进人快速成长的职业，使人永远处于学习状态的职业，是一个每天晚上不打开电脑，不看一点东西就觉得活得难受的职业，是一个需要具有“方便了别人，陶冶了自己”这一境界的人从事的职业。

八年来，我对误入“歧”途，无怨无悔。

知彼须解己——一个漂亮女孩的诘问给我的启发

一次在广东做项目，我和客户对接小组的成员乘车行驶在珠海的城市大道上。我一边欣赏路边美丽的风景，一边思考着这样一个庞大的集团企业，战略项目应该如何切人才能更快地让客户认同，一边与客户有一搭没一搭地聊天。这时客户对接小组中一个漂亮女孩，闪动着睫毛长长的大眼睛问：“周老师，能不能给我做一个战略?”这个问题引来了车上所有人的目光，也引起了所有人对自己的思考。是啊，战略的三大主题：我们在哪里?我们将成为什么?以及我们通过何种路径、方法和手段实现它?同样适应我们每个人的成长。

每个人都需要给自己定位，人与人的不同可能最终也是战略的不同。大师、高手都是不世出的天才，我一凡人如何确立在咨询业的定位，必须认真思考。

知彼必须先解己。产业组织中不是只有领袖才能生存，世界也不是全部由天才和大师组成，唯其如此，世界才五彩斑斓。我的战略是什么?我就要成为我自己——以诚信为根本，以能力为基础，以沟通为关键，深入咨询第一线，为客户切实解决问题，在不成熟、不规范的咨询行业中坚守职业的信念，永远以“方便别人，陶冶自己”来对待管理咨询工作。

有了这样的定位，我发现心顺了，面对他人的成功、名望、地位，面对客户百万年薪的招唤，心平了；面对工作的繁重，学习的枯燥，心静了。

管理咨询贵在精进以致恒

八年的咨询工作，验证了《阿甘正传》中的一句话：“我妈说了，傻人有傻福”。确立了目标，一步一个脚印地走，身和心都很踏实。我深深地体会到企业是一个完整的整体，企业的问题就战略而战略、就组织而组织、就人力资源而人力资源地解决是行不通的。咨询师必须建立起企业管理的整体框架，就像汽车的底盘，管理职能中一个个零部件构成的总成，要磨合、要匹配。因此，我们帮助企业解决问题，必须在总体框架(底盘)下思考、逐步完善(总成、零部件)，精进以持恒。

企业组织机构的设置、公司治理模式的选择、薪酬的调整、考核的改进、战略的设计、盈利模式的选择、计划和预算的落实、流程的优化、会议效率的提高、制度的撰写、企业文化的变革……一个一个的课题，持之以恒地在咨询的过程中，通过与客户的共同学习，从理论指导到案例启迪，落实企业的方案、计划、制度和表格等操作环节。

这样一个过程炼就了我在客户那里现场回答问题、现场推动问题解决问题的能力，这样一个过程使我结交了很多企业界的朋友，与客户建立了良好的人脉关系，建立起了个人信誉。

单从经济上的投入回报上看，管理咨询是一个很不好的职业，有人就曾经感叹过：“咨询是最不挣钱的职业!”。从满足个人的求知欲和助人为乐的精神追求上看，管理咨询又是一个很好的职业，人的欲望无穷无尽，在金钱满足到一定程度后，追求精神上的满足可以让人生过得更有意义。从这个“意义”上讲，管理咨询的魅力和可贵之处就在精进以致恒，而只有怀着这样的信念和职业操守的咨询师才有可能成为高手，为迫切需要解除困惑和郁闷的企业贡献智慧，实现管理咨询和咨询师的价值。

财务管理咨询篇7

(一) 培训式咨询的定义

培训式咨询是一种基于培训的咨询方式, 以咨询师为基础, 以企业人力资源部成员为主导组成项目组, 咨询师传授理念、方法和工具, 人力资源部成员学习并结合企业的实际情况做出咨询报告。这种培训方式的好处在于, 既避免了传统培训效果不显著的弊端, 同时, 对于咨询企业来讲, 也节约了成本。从本质上来讲, 培训式咨询是在顾问的指导下, 充分调动企业积极性来解决企业本身问题的一种新的咨询方式。

(二) 培训式咨询的内涵

培训式咨询是咨询方以合同的方式与客户方签订顾问培训协议, 然后由培训师进行调研, 根据调研发现的问题, 有针对性地实施相关培训和指导, 为企业实际存在的问题给予解决意见和建议。这种融合了咨询和单纯培训的模式正成为企事业单位推崇的一种咨询新模式。它的主要作用是传递知识、启发思路、解决问题。相比较一般的公开课等通用培训课程来讲, 培训式咨询能够深入企业实践, 帮助企业强化培训内容, 并将其转化为执行力和生产力, 增强培训的效果。

(三) 培训式咨询的特点

1.成本支出低。

根据人力资源管理的特点, 每个人力资源管理模块的咨询报价为3万~5万元, 对企业来说, 尤其对中小企业来说, 成本低、收益大, 无疑是他们的最佳选择。对咨询公司来讲, 看似3万~5万元的收入比较低, 有些咨询公司不愿意做, 但从时间和所支出人力成本来看, 这样的收入不比拿到一个大的项目的收益低。

2.实用性。

培训式咨询运用咨询师在人力资源管理方面的经验和所掌握的咨询工具, 对企业人力资源管理的相关部门人员有针对性地传授人力资源管理知识、经验和咨询工具, 让人力资源部门的人员学会管理知识和运用咨询工具, 为自己的企业诊断问题、分析问题和解决问题。

3.为解决问题设立项目组。

我们知道, 企业咨询首先需要建立项目组, 传统企业咨询的项目组成员都是咨询公司的顾问, 企业人力资源部门的人员只是充当联络人和资料提供者的角色。而培训式咨询的项目组成员以咨询公司资深的顾问为导师, 其余人员都是企业与人力资源管理有关的部门人员。

4.咨询行为主动化。

咨询顾问提供管理知识、经验和咨询工具, 项目组成员具体运用工具为企业做出诊断, 提供解决方案。咨询业常讲的一句话是“最了解企业的不是咨询师, 而是企业自己的员工”, 因此, 让企业相关的员工参与项目组进行对企业自身存在问题的诊断、分析、提供方案具有可行性。

5.咨询时间灵活性。

培训式咨询活动分阶段进行, 把某一个咨询模块划分为不同的阶段, 每一个阶段咨询师到企业做现场辅导, 传授企业管理咨询方面的知识、经验、方法和工具。随后由项目组成员根据“导师”的指导, 以作业的方式完成布置的咨询任务, 待下一次辅导时, 咨询师对上阶段的咨询结果做出评价, 对没有达到要求的咨询方案做进一步改进。

6.方案易通过性。

大家知道, 咨询工作最终的结果是通过诊断清楚企业所面临的问题后, 推出一套适合于企业的指导方案。但是, 在推出最终方案前, 关于某些细节的问题, 需要做大量与企业员工、中层管理者、高层管理者的沟通工作。在培训式咨询中, 诊断问题、分析问题和解决问题的人员都是企业自己的人员, 首先他们的方案是贴近企业实践的, 而且与自己人沟通更利于方案的通过。

二、培训式咨询提供的价值

培训式咨询摒弃了传统报告式咨询, 为企业提供了切实可行的解决方案。

1. 培训方式。

根据企业中出现的问题, 综合性地分析和判断问题产生的原因, 主张渐进式的管理改良, 在包容企业原有文化的基础上, 针对主要问题采取综合性的“医治”方法, 避免不必要的企业震荡。

2. 培训计划。

以企业经营任务为中心, 围绕经营任务和问题进行培训计划按排, 不会给企业管理人员增添额外负担和压力。

3. 人员能力结构。

培训师要具有企业的管理经验, 熟悉企业的政治生活和文化习俗。教练式咨询师至少要做过企业的中层经理, 问题式、托管式咨询师一定要做过企业的高层经理。

4. 成果形式。

针对要解决的问题, 约定大致的工作内容, 不单以报告其方案为验收形式, 还包括培训总结和培训评估等。

5. 顾问费支付。

按月支付, 在每个月服务开始前3天支付月度顾问费。

6. 服务人员。

1~2人, 人数不在多, 而在精干, 最忌讳滥竽充数。

7. 服务形式。

教授企业人员学习管理工具和技术, 指导企业人员一起工作, 其成果是双方共同努力的结晶。

8. 工作方式。

以双向互动交流为主, 如现场培训、电话沟通、座谈会、讨论会、一对一访谈、非工作时间沟通等, 单向交流为辅, 如听取意见、讲座、汇报会等。

9. 工作状态。

咨询师的紧张程度是配合企业的工作要求, 靠的是能力和经验指导企业人员工作, 不一定要超时间工作。

1 0. 培训效果。

在培训过程中, 企业人员要能掌握管理技术工具和有实效的工作方法, 企业管理者能贯彻实施自己参与制订的管理改进方案。

1 1. 培训费用。

由于培训是按照企业存在的问题来界定, 解决的是具体的问题, 是对企业的继承和改良, 根据解决问题的难度和涉及的方面, 一般来说, 解决某个模块的费用一般在3万~5万元, 时间为1~2个月。

品类管理咨询项目篇8

零售企业的面临的困惑:

供应商不支持、商品结构混乱、商品定价无依据、促销力度小、售价无竞争力、商品不丰富、后台费用少、账期缺管控、预算不严谨?

解决方案——

■品类管理—差异化竞争的工具!

■品类管理——不得不用的武器!

■向消费者要市场,扩大市场增加需求,

■深挖市场提升销售

■粗放式管理的时代一去不复返了,

■精细化管理的时代已经来临!

品类管理的十大好处

项目模块及周期

项目服务周期:4-6个月,总计现场工作日:24天

品类管理是一个系统工程,是支撑企业业务经营利润提升的支点。IBMG品类管理项目从品类管理部组织架构搭建开始,通过对各个小分类销售、毛利等指标的预算制定、规划入手,对商品结构进行一系列的调整,并对品类供应商进行系统梳理,从而建立一套完整的品类管理体系。架构搭建、预算制定、合同管理、品类管理几个版块是品类管理项目的核心内容,几个版块紧密联系,互为支撑。

预算管理

■与零售商管理层讨论经营思路,协助制订经营预算,包括:销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算以及各项指标的可比预算、新店预算规则等

■协助将经营预算分解到各品类线,确定各品类线的月度销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算。

合同管理

■与零售商管理层分享行业合同管理经验,协助修订合同版本;

■协助零售商建立合同管理及供商监管的流程机制;

■协助零售商的采购部门制订供商预算分解表;

■召集零售商的采购部门进行合同预备会以及合同答辩会,做好培训工作;

■协助零售商领导审核2014年供商年度合同签约情况;

品类管理

■升级系统的商品组织架构表,满足市场需求

■协助采购及门店制订商品配置计划;

■协助采购及门店制订商品季节配置计划;

■协助制订商品定价策略;

■协助制订商品新增汰换操作办法并协助门店督核执行;

■全面清理商品信息,使系统效率提高;

■重新梳理商品售价并督核实施情况;

■结合市场情况及门店需求,补充引进必备商品;

■依据竞争激烈度分组研究,确定竞争对策及操作办法。

项目产出物:

品类管理模块:

《商品架构表》、《商品配置指导手册》、《2014年商品配置计划》、《商品定价指导手册》、《2014年商品定价策略》、《商品新增汰换操作办法》、《门店督核办法》、《门店竞争对策研究报告》、《信息清理方案》、《必备品引进清单》、《必备品引进流程》、《商品订货、上架、陈列、库存管理办法》、《畅缺商品处罚办法》、《供商缺交处罚操作办法》等

预算管理模块:

《预算管理调研报告》、《预算管理规范模板》、双方共同制定《企业经营预算分解报告》

合同管理模块:

《新版合同》、《合同管理办法》、《供商监管制度》、《年度供商的KPI指标库》、《供商预算分解方法》

企业绩效管理咨询项目篇9

众多零售企业都在关注绩效考核。然而，什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见，摸得着等是企业非常关注的管理话题。

绩效考核项目的收益在哪里

经过多年的研究和探讨，中国零售人力资源研究中心在零售企业缋效考核方面积累了丰富的经验和案例，总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。

通过绩效考核方案的设计及实施，项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益：

考核项目的主要工作内容及工作周期

企业绩效管理咨询项目篇10

众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。

绩效考核项目的收益在哪里?

经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。

通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:

考核项目的主要工作内容及工作周期

项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天

管理咨询顾问的三道坎篇11

咨询公司能否为企业提供这些专业服务和品牌营销服务，取决于咨询顾问。不久前，在浙江大学MBA学生创业的M＋Bar咖啡馆，我参加了一个对管理咨询感兴趣的同学们组织的沙龙讨论活动。我提出管理咨询顾问必须是一个拥有多元能力的人，涉及市场调研、咨询方法、逻辑思维、含义解读、分析问题、解决问题、洞察趋势、沟通能力、陈述能力、谈判能力、写作能力、抗压能力、项目管理、人机交往、客户关系、品牌营销等等。这也是为什么当咨询顾问可以进步很快，我提出“1>3”的能力提升概念，即做一年管理咨询顾问胜过做3年普通工作，因为咨询顾问往往是在高压之下做不同的项目，接触不同的企业，解决不同的问题，遇到不同的挑战，提出不同的解决方案，是加倍付出、加倍学习、加倍获取，所以加倍成长。然而，成为一个优秀的管理咨询顾问，要过三道坎。

这三道坎是管理咨询顾问的个人品牌营销必经之路：公司坎、行业坎、客户坎，每个坎都要求咨询顾问不断营销自我和提升能力，再营销自我循环进步。过公司坎要依靠专业能力和人际交往能力推销自己，得到公司内部认可。过行业坎，咨询顾问的专业知识和个人品牌要得到同行认可。过客户坎，是指解决方案和客户关系得到客户认可。三个门坎，从内到外，从专业到服务，涉及全方位的个人品牌营销，是管理咨询顾问成长的必经之坎。

公司坎的营销之道在于低球低抛和高球高抛。抛好低球要求一个管理咨询顾问拥有快速学习和解决问题的能力，这是专业技能的营销。低球意味着掌握基本功，涉及逻辑思维、含义解读、项目管理、定量研究、定性研究、知识管理、咨询方法、沟通交际、外语水平等等。学好用好这些技能，比如逻辑思维，道理简单，执行很难，一天能学明白，十年难以出徒，大到总裁、小到经理都不例外。比如“开会一二三”，一讲开会目的，二讲内容概要，三按内容开讲，多少人做到了这一点呢？再如头脑风暴会为什么主持人要强势，而焦点座谈会为什么主持人要弱势呢？其实很多人，包括不少电视台的主持人都貌似内行，实则外行。因此，基本功是非常重要的，是抛低球。如果这些基础活都没干好，在管理咨询公司评估体系的门槛前，一个咨询顾问就被拦下了，难成大器。

抛好高球，其实是一个咨询顾问展现自己的高级营销能力。在国际咨询公司，咨询顾问的晋升在经理级别以上更加看重的是营销能力、客户管理能力以及项目管理能力，级别越高的顾问一定是能卖项目和搞定客户的市场开拓与营销高手。而这些恰恰是国内管理咨询公司经理以上的咨询顾问欠缺的。国内的咨询顾问喜欢做项目超过拿项目。这样的转变对咨询顾问的要求就从初级能力提高到了高级能力，涉及创新创意、市场营销、客户关系、领导能力、管理能力、行业专家身份等等，是一个质的飞跃。

高级能力与初级能力都要求咨询顾问要向公司营销自己，证明自己能給公司创造价值，首先要得到同事认可，得到部门认可，得到领导认可。管理咨询行业是绝对以结果为导向的，如同体育竞赛，玩不得虚的。你的一举一动、一言一行时时刻刻都在营销自我，而且这个过程是一个循序渐进的提升过程，没有终点。你的能力水平提升了，客户的要求和市场的要求也提升了，所以一个咨询顾问必须不断充电、快速充电，关注趋势发展，关注政策变化，关注新的市场需求等等。所以，内部营销永无止境。然而，过了公司坎仅属于内部营销，更大的挑战是以后要过的行业坎和客户坎，也就是一个咨询顾问的营销要从内部走向外部。

过行业坎要求一个咨询顾问在自己提供服务的领域里逐步成为行业专家，打造专业权威，树立专家形象，写书著文开专栏，参加会议主持演讲，目的是在行业内有话语权、权威性、影响力。一个咨询顾问善于思考总结自己做的每一个项目，从中提炼核心，比别人看得深、看得透，然后提出新的观点、理论，再结合实际予以论证并提出建议，洞察深刻，与众不同。谈项目、写计划书、做项目、写报告、修改报告，这个过程自始至终离不开写作。所以，咨询顾问要早早动手开始把内部写作转为外部写作，充分利用自己的经验和资源争取发表文章，开设专栏，参加论坛，发表演讲，在行业内成为意见领袖。特别是在社会化媒体快速发展的今天，咨询顾问要成为新媒体营销的践行者，比如用好微博、微视频、微话题、微友、微信、微广播等媒介发出自己的观点和声音。跨越行业坎将大大提高咨询顾问的个人品牌和影响力，帮助咨询顾问积累社会资本，有助于咨询顾问更好地跨越行业坎。

客户关系管理是咨询顾问营销自我时面临的最大挑战，原因很简单，不可控因素太多，尤其是在中国。内部营销和行业营销可以说是咨询顾问自己掌握主动权，愿不愿意主动学习提升能力和投入精力著书立说取决于自己的意愿、条件、资源和悟性。但说服并征服客户掏钱购买你的智力服务绝非是一厢情愿的。零点咨询集团拿项目有个底线，绝不給甲方回扣，通过贿赂换取项目，项目可以丢，底线不能突破。这就对咨询顾问的客户营销能力提出了更高的要求。最好的营销是让甲方有求于你，换言之就是你能为甲方创造别人带不来的无形价值和有形价值。苹果給客户带来的有形价值是人性至上的优质产品，給客户带来的无形价值是引领时尚愉悦享受。苹果做到了谁都不求。换个角度思考，能够做到不求人就是你的产品和服务給客户创造了不可替代的价值，其实是满足了甲方、乙方的共同需求，是你间接营销的成功体现，而后者正是咨询顾问最难做到的但又必须做到的。

创意、研究、咨询、传播“八字经”是我今年給零点前进策略咨询公司提出的咨询新定位、新模式、新思路，要求咨询顾问从头到尾运用好内部营销、行业营销、客户营销的多元能力。创意有大有小，价值大小不分。关键是当你开口和客户交流时，你的想法和建议是独一无二的，是有价值的，是针对客户的，是满足客户未来发展需求的，是滚雪球的。创意可以是个点子，是思路、大纲、方向、愿景，客户一听就感兴趣，愿意交流了解，谈爽之后愿意掏钱埋单。要学会用数据和事实，加上高效务实的方法，帮助客户向他的目标群体证明创意很好，为了实现这个创意值得投入，未来前景有数据事实支持。然后是如何将你的创意落地有声，这就要设计咨询解决方案。因为有创意，所以有需求；因为有研究，所以有事实；因为有咨询，所以有结果；因为有价值，所以有传播。这是一条价值链，而衡量的标准就是创意产生的是一个项目还是多个项目，也就是怀一胎还是怀多胞胎，多胞胎就会衍生多个项目，多个项目就要求多营销，多营销就需要多元能力，咨询顾问的营销能力由此可以得到充分发挥。

一个好的咨询顾问，一定要非常“5加1”。“5”指五官要出众，“1”指笔杆子要出彩。大脑思考要想着未来，眼睛看戏要看后台，耳朵听话要听弦外之音，嘴巴说话要说故事，鼻子呼吸要嗅出异味。过去毛主席说：“枪杆子里面出政权。”今天我对咨询顾问说：“笔杆子里面出顾问。”五官出众是前提，但是要加上一支能写计划书、写报告、写文章、写专栏、写书的笔，那才是一个拥有多元能力的优秀咨询顾问。