管理基本职能（通用12篇）
管理基本职能 篇1
1) 经常巡视池塘, 观察鱼池动态。每天早、中、晚坚持巡塘3次, 观察鱼体活动情况、摄食饵料情况、水质变化情况、天气情况等, 做好投饵与水温及水质测量等工作, 判断鱼类是否有异常或鱼病发生, 做好预防工作, 防治浮头泛池。
2) 根据天气、水温、季节、水质、鱼类生长及摄食情况, 确定投饵、施肥的种类与数量。
3) 掌握池水排注, 注意调节水质, 保持适当水量, 防旱抗涝。
4) 随时除去池边杂草和池面污物, 保持池塘环境卫生, 发现死鱼要及时捞出并掩埋, 预防鱼病发生与传播。
5) 合理使用渔业机械, 做好维修保养与安全用电。
6) 做好安全生产, 防止意外事故发生。
7) 做好日常记录与统计分析工作。
来源:中国渔业报
管理基本职能 篇2
课时：2天
管理的四大基本职能：
1、计划职能
2、组织职能
3、领导职能
4、控制职能
第一节 计划职能
一．什么是计划
二．计划活动的作用表现在如下四个方面：
三．计划的内容
四．计划的性质
五．计划的步骤
第二节 组织职能
组织职能的含义：
–管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。–分工与合作，这是管理T***的组织职能的两大主题。
组织结构：
–组织结构是组织中划分、组合和协调人Q605556860们的活动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
组织g的重要性：
组织职能的过程：
认识组织的两类基本特征：
（一）结构性特征（Structural Dimensions）
（二）背景性特征（Contextual Dimensions）管理宽度：
管理层次的产生：
层次的副作用：
管理宽度与管理层次的关系：
扁平型结构与高耸型结构：
管理宽度是一个权变因素：
影响管理宽度的各种因素：
（三）典型的组织结构：矩阵式、网络式
第三节 领导职能
领导职能的含义和作用：
领导的原理和要求：
谁是领导者？
领导职能的定义：
领导的实质：
领导的作用：
领导的原理：
做好领导工作的要求：
第四节 控制职能
•控制就其一般意义而言，就是依靠信息反馈来维持一个系统的原
有状态，并在一旦发生偏差时，设法使它复原。
第四节 控制职能
作为管理职能的控制是指：
控制与计划的关系：
控制的目的：
组织中存在的两类问题：
管理突破过程：
实现管理突破的六个步骤：
控制过程包括三个步骤：
控制标准的类型：
第四节 控制职能
常用的制定标准的方法有三种：
合理的测量指标体系的特征：
因果图的应用程序：
根据纠正措施的作用环节的不同，将控制分为:
公共管理：政府管理职能重构途径 篇3
上世纪80年代兴起的新公共管理理论开创了公共管理的新视角，该理论所倡导的管理主体多元化，把私营企业的管理方法引入公共部门，在公共部门引入竞争机制等新观点对于我国公共管理有诸多借鉴意义。结合我国公共管理实际，提出新公共管理理论对我国公共管理的一起启示。分析传统公共行政与现代公共管理的区别，认清实现这一转变的紧迫性和必要性，从而进一步探索基本途径具有重要的现实意义。
◆现代公共管理对传统公共行政的冲击
传统公共行政最明显的特征表现在两个大的方面。其一，具有传统的独占主义倾向，缺少民主性，不能保证人民的平等。公共事务的主体是政府，忽略了人民的参与。不具备公开性、透明性。其二，在行政执行阶段，注重法律的规章制度，忽略道德品质；注重政府组织机构的等级，忽略民众积极的参与和自觉执行。
在某种意义上来说，公共行政是依照民族和国家的历史传承下来的，没有脱离历史的情况。不言而喻，公共行政必须存在着其独一无二的优点。它的优势之处在于把公共行政从一般包括政治活动中脱离出来，摆脱混杂的环境，使之专业化。它特别强调组织上和制度上的建设，把行政的执行力和效率放在第一位，从而强化了政府对社会的管理。在特定的历史时期，解决了社会上一些特别严峻的问题。比如，社会稳定、社会基本保障和公平问题。但是时代是在发展的，社会是进步的，在信息化高度发达的21世纪，如果依旧按照传统的公共行政模式进行执政的话，恐怕会与经济的发展相脱轨。
随着时代的发展，公共行政的缺陷越来越被人们关注。它无法有效的满足日益增多的公众需求。对与这个问题的解决，现代管理制度即公共管理，提供了更多的可能。公共管理的显著特征表现为：政府主要提供公共产品与公共服务，不提供私人产品，不干预私人领域的活动；政府负责执行市场经济法律，对市场秩序与市场运行进行平等的监管与公正执法，运用宏观调控手段实现公共政策；除了必要的社会管制和经济管制之外，政府不直接干预企业活动，不采用行政手段干预市场运行。
◆现代公共管理是大势所趋
作为发展迅速的中国，21世纪是一个转型的阶段。无论是经济结构的大调整，还是行政管理制度的转变，都显得十分重要。由传统的行政管理到公共管理的转变，是关系到政府社会管理和公共服务职能转变的一个重大课题。
◎从国际环境上看，由公共行政向公共管理的转变，是适应全球化时代发展的需要
随着科学技术的进步，世界各国经济的飞速发展，全球化的趋势必然快速蔓延。全球化不仅指经济上的全球化，还包括政治、文化、社会关系、社会矛盾以及解决矛盾的方式的全球化。其中的各种因素、各种环境相互影响，使之糅合、综合化。全球化具有超越国界的和意识形态的普遍性，但同时具有本身的特殊性。
全球化是各国政府公共行政面对的新环境，它形成了一种面对和解决全球性社会问题的新关系。这种新关系要保持各国为解决人类共同面临问题的政策的稳定性，使本土性在全球化的逻辑框架内运行，并意味着各国都要根据这种新关系进行改革，从而使本国公共行政的理念、政府职能和运作方式与之相适应。当今世界各国的公共行政的目标也由单一地追求行政效率发展到全方位追求社会公平、提高效率和服务质量、加强公共责任和提高社会公众的满意度。
我国政府公共行政在很大程度上仍处在传统阶段，自从2001年年底，我国加入WTO之后，受到各种因素的影响，不得不转变职能。首先，加入WTO就要遵守其中的规章制度和相应的规则，必须改变那些不适应发展的陈旧的行政理念与方法。其次，要保证行政的科学化、合理话，以正确的理论知识为基础，加强先进理念的学习。再次，学习发达国家的行政方式，改变行政的方式与理念。切实的把人民的利益放在第一位，为人民服务。最后，要提高办事的效率，简化办事的繁琐程序，改善行政的环境，真正的做到为民所用。综上，我们必须转变行政的思路，学习先进的执政理念，由传统的公共行政向现代的公共管理方式转变。
◎从国内环境上看，由公共行政向公共管理的转变，是适应社会主义市场经济发展的需要
现阶段，我国无论从经济上，还是文化上，都处于转型时期。在进一步完善社会主义市场经济的情况下，更加要注重公共管理的作用。由于受传统政治模式的影响，以及我国高度集中的计划经济体制的影响，我国在行政管理方面坚持高度集中的管理模式，政府作为执政的主体与核心，几乎包揽了一切，甚至干涉了不该干涉的事务。在当今市场经济的大背景下，企业是市场的主体，处于核心的地位。在做决策的时候，它们自己整合信息，制定相应的方案，当然它们自身承担相应的风险。对于资源的配置必须遵循最优化的原则，而作为制定政策的政府起到的是宏观调控的作用。更多的时候，政府提供的是公共服务的功能。传统的政府管理体制，在我国前期的计划经济体下是可以发挥积极作用的。但是随着经济体制的转变，要求我们必须改变传统的行政管理模式，学习新的管理理念，制定出适合社会主义市场经济体制发展的现代公共管理模式。这种模式不仅仅体现在政府内部的管理关系中，还要体现在社会上各种关系之中，即政府与各个阶层的关系，包括社会和政府、企业与政府、市场与政府、公民与政府等这种外部关联关系之中。我们既要遵循客观的规律，又要发挥主观能动性的作用，把握公共行政法治的规律，重新界定政府的角色，重新设置政府的职能，重新设计政府的运行机制。
◎从我国政府公共行政目前存在的主要问题看，由公共行政向公共管理的转变，是理清改革思路、深化行政改革的需要
在历史角度沿袭下来的政治制度，受到多个方面的影响，一直受到多种问题的干扰。比如机构臃肿，很多部门存在着虚设职位的情况，或者存在一个职位多个职务的情况；队伍庞大，各种不必要的职务的出现，造成了政府负担重的情况；效率低下，多注重形式上的框架，而不注重真正的效率；财政危机，因为众多不合理的因素的存在，必然引起政府内部的财政危机；官员腐败，因为传统的行政手段，缺少民主性、公开性、透明性，所以官员腐败也是其中的一个问题。面对这些问题，我国曾进行多次的探讨、研究、总结，制定了相应的解决方案，也发挥了一定的效果。但是，由于社会的发展和改革的一成不变，这些阶段性的措施也未能解决长期的改革问题。由于经济发展进程的加速，在90年代我国提出了建立社会主义市场经济的方针，相应的对我国政府的行政改革提出了新的要求。由于受到最基础的客观环境看的制约，我国行政的改革还是遇到了前所未有的困难，处于传统的管理框架之下，只是在政府内部的关系转变上做出了调整，并没有从真正意义上进行改革。从这些方面可见，改革的成效并不是那么明显。直到现在，我国的公共行政方式依然跟不上市场经济发展的脚步，存在着滞后的现象。其问题总结如下：一、政府管理成本太高，经济基础不到位。二、监管机制制定容易，但是实现困难，达不到相应的效果。三、重视表面工程，不结合实际，没有注重实践的作用。对于重要因素与非重要因素的界定存在衡量标准问题，没有真正的做到以实际出发。四、行政的效率低下，不能按照预期的计划和规定的时间进行管理。
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这些问题中有的已成为政府公共行政中的顽症，严重阻碍着行政改革的推进。这些问题是体制所固有的，在旧的体制框架下很难从根本上解决。而且随着社会的发展，社会公共事务越来越多，政府的职能也不断分化。每增加一项职能，政府就要设立相应的机构或部门来承担。职能越分化，政府的规模越庞大，随之财政预算也不断增加，机构膨胀和财政危机也就成为必然；而且在传统的官僚体制中，由于官员特权的存在和政府对公共权力的垄断，官僚主义和官员腐败几乎是不可避免的。这已经不能靠表层触及问题所能解决的，必须从体制的深层次来解决。
◆思路与途径：从多层次、宽角度转变
◎要在思想观念上突破
发展的实质是创新，是新事物的产生和旧事物的灭亡。创新是一个国家兴旺发达的不竭动力，所以进行政治改革，要注重创新的作用。思想是一个人的灵魂，也是一个国家改革的重要因素。所以政府在传统的公共行政到公共管理模式的转变的时候，要注重从思想上的突破。不要把政府当成万能的，不要把政府当成救生圈。政府也要注重接受新思想、新理念，自己的权力运用到关系到国计民生的重要事务上，提高政府的办事效率以及行政能力。
◎要在管理方式上转变
要从政府统揽一切的管理方式向多中心治理的方式转变。传统的行政管理是政府对社会实行全方位、多层次、宽领域的全面的直接管理，而公共管理要求压缩政府经济职能与社会职能，实现经济管理的市场化与公共服务的市场化。政府应该提供基本公共产品，放手让市场与社会提供私人产品。我国政府公共管理职能主要应在以下几个方面行使：其一，建立合理的科学的市场规则，完善当今的经济市场秩序，进行行为规范。其二，进行市场不能提供的物品的补给，做市场发展的坚实后盾，保证资源的足够供给。在科教文卫方面也要发挥政府应有的功效。其三，投资基本的社会设施和服务系统的建设，保证社会的正常福利的存在。其四，建立有效的市场机制，集中力量办大事，进行初次分配和再次分配的规定，有效的保证社会公平的实现。其五，运用特有的宏观调控的功能，进行各种手段的调控，保证公民的正常就业，保证经济、政治秩序的有效进行。
◎要在政府能力上提升
所谓政府能力就是指政府依据自己的权力和权威，通过制定政策和组织动员，实施自己承担的职能、贯彻自己意志、实施自己的目标的能力，从目前来说，要提升我国政府公共管理能力，应从以下几个方面入手：其一，不断的通过多种途径进行政府权威的强化，提高政府的地位，保证政府行政有效的执行。
当然强调政府权威不是要强调中央集权专制，也不是要削弱其它职能主体的权力，而是要以规范化、法制化的操作保证公共事务中的国家整体利益、社会公众利益更好地实现。其二，要提高政府公共政策能力。政策具有特殊功能，政府公共管理效能的高低，在很大程度上取决于政府公共政策能力的高低，但由于以前我们决策程序不规范，主观意志较重，导致政策能力低下，进而使政策执行走样、变形。因此，要提高政府公共政策能力，必须要在决策的科学化、民主化和法制化上作相应的制度安排。三是要提高政府公共管理人员的素质。政府公共管理职能的行使，最终还是要简化为人的具体活动，政府管理人员的思想素质、业务素质直接影响到政府公共管理能力的高低。
◎要在制度规范上完善
实现从传统行政管理制度向公共管理制度的转变，建立政府公共管理制度，一是要加强人大工作立法，树立人民代表大会的权威，充分发挥人民代表大会作为最高国家权力机关的作用，加大人大对一府两院工作的监督，加大人大在重大事项决策方面的力度和范围，约束行政立法的范围和数量，并加强对行政立法和执法的监督。二是要健全对行政领导与公务员的法律监督，进一步完善《国家公务员法》及相关的配套法规； 三是要细化部门预算，实行绩效预算和零基预算，实行国库集中支付制度，对政府预算资金的使用实行全过程的监督，建立公共财政体系。
实践是检验真理是否正确的唯一标准，要用联系的观点看待问题，从横向的角度学习国外发达国家公共管理的相关经验，面向世界，博采众长，找到适合我国行政管理的正确途径；从纵向的角度，对历史传承下来的传承手段进行一一分析，取其精华，去其糟粕，推陈出新，革故鼎新。用发展的观点看待问题，把政治、经济、文化的发展联系在一起，共同为社会的发展尽力。公共管理是科学发展观在实践中的运用，以人为本，全面、协调、可持续，保证了人人民的利益，又保证了社会秩序的正常运行，为我国经济、政治、文化发展做出了贡献。
（作者单位：贵州省都匀市委党校）
论管理的基本原理 篇4
一
组织是什么?在本质上, 组织是一个复杂的集合体, 它用特定的组织目标、组织结构、制度规范以及相关技术手段, 将一定的资源置于组织的麾下。而这种集中资源的过程, 就是组织通过其管理活动, 将游移于组织之外、处于自然分散状态的资源相对集中起来, 以形成一定的规模优势。比如:将分散的个人集中起来形成人群、群体、组织, 产生超越各分散个人力量总和的集体力量, 俗语云:“人多力量大!”如集体狩猎、作战、生产、科学研究等活动, 都是集中一定人力、物力, 明显地彰显“众人”集体力量的优势与效果;又比如:将分散的物质资源集中起来, 诸如土地、原材料、燃料、设备、运输工具等集中起来, 形成规模的生产资料、资本, 从而构成更强生产能力的企业, 增加产能、产出和效益。人类以往的实践活动, 都明白无误地告诉我们这样一条经验:基于组织及其管理活动而达成的各种资源的集中 (包括:人、财、物、信息、技术、方法等) , 都给人类带来了显著的“规模效益”, 人类发展的历史从这个角度来看, 就是不断集中资源和不断增进福利的历史。在人类进步和文明的同时, 人类管理活动在资源集中和规模的基础上, 进一步探索对资源的深度发掘和利用, 即从资源的“内涵”上做文章, 通过管理活动, 使资源配置更加合理, 使资源利用更加科学, 使资源效用最大化, 这就是所谓的集约性, 它是在资源量的集中和规模一定的基础上对资源功效的质的飞跃, 通常是在对资源的功能开发与提升, 资源之间的兼容与匹配上下功夫。如人力资源培训、扬长避短与优势互补、团队建设, 组织变革实践中的优化组织结构、优化劳动组合和组织功能再造, 生产活动中的技术改造与升级和资源的循环利用, 诸如太空育种、转基因食品等, 它是一种“内涵”式的管理增量活动, 这种管理方式, 在面对人口增长和资源稀缺的背景下, 是人类文明与进步过程中管理的最高境界和终极追求。
规模集约原理, 就是通过管理对资源进行量的相对集中以发挥资源的规模效应, 以及在资源量的集中一定的基础上对资源进行深度利用以增强资源效用和产出的管理活动。它的基本模型是:
资源集中——资源配置———资源利用———规模增量和内涵增量——高效率与效益
二
管理是一项组织性活动, 管理在本质上就是动员、配置和利用组织资源的过程。组织资源就一般形态而言, 主要表现为人、财、物、信息、技术等。在组织活动中, 相对而言, 人是组织资源中的核心和关键资源, 因为人是能动的资源和具有创造性特征的资源。因此, 管好人和用好人是组织管理活动的重中之重。人与人之间各有差异也各有所长, 管理好人首先是用其所长, 根据组织成员各人的特长进行分工, 将他们安排到最适合发挥其特长的岗位上去, 各尽其能, 优势互补, 这就是管理学教科书上常说的:“让合适的人做合适的工作!”如基于性别优势的分工, 男性做劳动强度大的工作, 女性做轻巧精细的工作, 俗语云:“男女搭配, 干活不累!”又如基于性格特点的分工, 细心沉稳者安排做财务工作, 粗放勇敢者安排做探索性工作。再如基于经验、知识、能力的特点, 强者安排做研发和高层管理工作, 差者安排做基础性或操作性工作。这样, 可以充分提高组织成员的工作效率, 增加劳动产出和成果;其次是在分工的基础上, 让在相应岗位的组织成员经过专项培训和长时间稳定的重复劳动锻炼, 养成专业能力, 成为相应岗位上的行家里手或技术专家;使他们在自己的岗位上, 创造出超过非专业人员几倍甚至几十倍的工作绩效。历史上关于“针”制作生产的分工实践就是非常直观的例证, 通过分工, 有专人切割、专人打孔、专人研磨, 劳动效率成百倍提高。分工是专业化的前提, 专业化是分工的产物。由于分工和相对稳定的工作方式, 使得劳动者在较长时间内反复从事相同劳动过程和劳动动作, 经验和技术变得更加成熟和娴熟以及不断提高和强化, 从而导致劳动生产率的不断提高, 明显地增加产出和提高产品质量。这一点, 在制造业中尤为典型, 因为专业化培养和造就大批的技术工人和技术骨干, 这些人也成了企业提高产出和产品品质的专业保障。正如著名管理学家罗宾斯所指出的那样:“工作专门化的实质是, 不是将整项任务交由某个人承担, 而是将之细分为若干步骤, 每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。” (罗宾斯《管理学》第七版, 中国人民大学出版社2008年4月P267) 分工解决的是适合做什么的问题, 专业化解决的则是更好地做什么的问题, 专业化是对分工的强化。分工与专业化, 是现代人劳动过程的基本方式和支撑, 也是管理活动一个永无止境的探索过程。
分工专业原理, 就是通过管理将组织成员基于其特长和潜能分配到相应的岗位上, 相对稳定地从事同一工作或劳动, 使其经验和技术不断得到提升, 从而提高工作效率、增加劳动产出的管理活动。它的基本模型是:
分工协作———专业化与技能强化———技术专家———增量产出和增质产出———高效率与效益
三
组织管理过程中, 要解决的问题之一:就是要建立和维持组织生存、运行所必备的秩序与环境条件。组织中的秩序如何建构?一般主要通过组织设计来实现, 包括组织的物理结构、职能设定、岗位设置、制度规范、运行机制、文化取向等, 以此来构建组织内的关系和秩序。而其中, 最基本的是对组织各单位 (部门) 、各团队、各成员的职责权限进行明确规定, 包括纵向的层级关系和横向的协作关系, 由此形成组织内的关系与秩序网络, 使权利与义务、利益与责任对应起来和对称起来。从纵向来讲, 就是建立基于职权的指挥链, 解决上级的命令权和下级 (下属) 对谁负责与报告的问题。从横向来讲, 就是建立部门之间和成员之间的协作网络关系, 解决在彼此分工基础上的协作与配合问题。在这一原理中, 首先是权力的界定与分配, 组织内各层级、各部门以及相应岗位有什么样的权力?比如决策权、人事权、财经权等;各种权利由谁作为主要责任人来享有和行使?比如:校长全面主持学校工作兼管人事和财经;副校长A分管教学和科研;副校长B分管后勤和学生工作等。其次是在确权的基础上明确相关部门和岗位人员的职责 (即责任或工作目标) 。比如:融资额度、人才引进层次及要求、后勤工作的保障程度与服务对象满意程度, 等等。权责关系的明确与对称, 是组织运行秩序的平衡器, 它能促使组织成员做到行使权力与履行义务对等, 分享利益与承担责任对称。这样, 组织内的秩序才可能有效得到维持和维护。罗宾斯在讨论指挥链问题时指出:“所谓职权, 是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。为了促进决策和协调, 各级管理者作为组织中指挥链的一环, 需要被授予一定程度的自主权以便履行其职责。而在管理者协调和整合雇员工作时, 这些下属员工也被认为负有执行任务的义务。这种对完成任务的期待或义务就是职责。” (罗宾斯《管理学》第7版, 中国人民大学出版社2008年4月P270) 如果说分工专业化原理是以组织资源的外在属性 (物质与技术的尺度) 为特征进行的管理活动, 那么权责秩序原理则是侧重于组织资源的内在属性 (思维与精神的尺度) 为依据而进行的管理活动, 并且这一层面的管理活动对组织运行的影响更加深刻。这一原理在本质上就是要解决组织有目标、部门有岗位、工作有标准、人人有权责;做到各司其职、各负其责、职责明确、秩序井然。
权责秩序原理, 就是通过管理明确组织成员各自的权力与责任, 并以此为基础建构组织内的层级和并行关系, 形成满足组织运行所需要的关系结构与秩序格局, 服务和促成组织目标全面实现的管理活动。它的基本模型是:
岗位与职责——权利与义务———指挥链与协作网——组织秩序——高效率与高效益
四
组织向何处去?组织如何运行?这是组织产生后要解决的基本问题之一。在可能性上, 组织面临着多重选择, 如设立一个企业组织后, 对行业与经营范围就面临多重选择;设立一所民办高校后, 就面临专业与学校类型的多重选择。如何取舍?如何准确地把握方向和目标?需要借助管理的决策活动来解决这些基本的问题。管理决策活动及其过程, 就是对多种可能性情况与信息进行分析、比较和权衡的过程。决策的过程, 就是广泛收集和分析有用信息和资源的过程, 在分析的基础上形成多套备选的临时方案;然后进一步对各种备选方案进行全面的比较, 根据各个方案的可行性与价值效用情况的程度差异排出先后顺序与等次, 经过综合权衡后做出取舍, 选择最佳方案作为正式方案实施与执行。决策的过程, 就是系统分析比较和辨别影响组织发展方向和运行目标的各种复杂因素的过程;在这个过程中, 因为有科学的决策理念、科学的决策方法、科学的决策程序等系统的支撑和支持, 能够确保决策 (方案) 的科学性、可行性, 从而在此基础上实现决策最优化, 即组织发展方向的正确性、组织运行目标的科学性、组织运行计划的合理性。罗宾斯指出:“因为涉及管理者的切身利益, 所以他们都希望制定正确的决策, 也就是选择最佳方案, 实施它们, 并且决定是否应考虑所处环境。” (罗宾斯《管理学》第7版, 中国人民大学出版社2008年4月P173) 决策, 科学决策, 是组织运行状态最佳、组织运行结果最优的基础和保障, 决策在本质上, 就是 (方案) 择优的过程。方案是组织行动的纲领, 统率着组织的各种活动与行为, 在组织运行过程中处于前置决定性的地位。所以, 著名管理学家西蒙认为:“管理就是决策。”决策是一项要求很严格的管理活动, 它不是简单地、随意地做出决定, 而是要求充分占有信息和材料、系统分析信息和材料, 同时还要求根据现实条件、环境状况以及对未来发展趋势的综合分析与判断, 尽可能形成具有代表性的各个方面的备选方案;在广泛听取组织成员意见和征求专家意见的基础上, 经过深思熟虑及时果断地做出抉择和决策。没有决策, 就不可能有择优;但有决策并不必然地就会产生择优的结果, 决策只能为择优提供可能。择优是决策的目的和结果, 它是在决策合理化、科学化基础上的产物。因此, 决策的理论、决策的方法、决策的程序, 一切影响决策合理化、科学化的因素都直接影响到“择优”。
决策择优原理, 就是通过管理的科学决策活动, 形成完整系统的方案, 并在此基础上对方案进行比较, 抉择、筛选出适合组织运行的最佳方案, 提高组织运行效率和效益的管理活动。它的基本模型是:
复杂性问题———可能性方案———择优方案———执行方案———高效率与高效益
管理的基本原理, 贯穿于各类组织管理的各个环节和全过程。在组织管理的过程中, 有时候用到管理的基本原理的一个或几个原理, 有时可能同时用到全部的管理基本原理。组织管理的基本形式, 按照主流的管理理论的表述, 通常表现为两种基本形态, 即管理过程和管理职能。从管理过程来看, 其基本路径为:决策———执行———反馈;在这个完整的管理过程中, 分别涉及到“决策择优原理”、“计划规范原理”、“执行效率原理”、“控制反馈原理”等原理的应用, 同时也潜在地或间接地运用到其他几个原理。而从管理职能角度来看, 管理的职能系列由决策、计划、组织、领导、控制等基本管理职能构成。每一种管理职能都比较直接地对应于一种管理的基本原理, 也同时内涵地涉及到运用其他管理的基本原理, 如“领导”职能就涉及“权责秩序原理”、“激励创新原理”等。虽然从理论和逻辑分析的角度可以明显看到管理过程对管理基本原理的分别运用, 但从组织运行的全过程和组织管理的全过程来看, 则是综合运用管理基本原理的过程。每个管理的基本原理在分别发挥作用的基础上, 相互呼应、相互配合、相互支持、彼此交融, 形成一个完整的组织运行过程中的“管理”支持系统。在一定意义上, 我们可以说, 组织运行的成功, 正是管理的基本原理分别作用与综合作用的结果。无论我们在组织管理过程中采取什么样的形式或方式, 上述管理的基本原理都必然地存在并作用于其间。任何卓有成效的组织管理, 也正是成功运用这些管理基本原理的结果。在管理学著作, 特别是管理学教科书有关管理问题的介绍和论述中, 基本上都是以管理的基本原理为主线, 是对管理的基本原理针对性运用和进一步细化的过程。因此, 全面、系统、深刻地领会和掌握管理的基本原理, 是学好管理学知识、用好管理学知识、提高管理效率的基础和关键。
了解和掌握管理的基本原理要解决的一个前置性问题, 是如何把它与管理的基本原则区别开来, 以及如何正确认识它们之间的关系。客观上讲, 这二者之间是明显有别的。管理的基本原则是给管理者在管理活动中确定范围、界限和底限, 是从事管理活动的基本条件要求和基本行为准则。它是决定管理工作成败的分界线, 遵守它, 则有可能把管理工作做出成效;违背它, 则管理工作必然失败。而管理的基本原理, 侧重于教给管理者如何把工作做好的方法和技巧, 更确切地说, 它侧重于管理工作的经济、便利、快捷和高效。它是衡量管理者是苦干还是巧干的标准或分水岭, 按它的要求去开展管理活动, 就能提高效率、事半功倍;不按它的要求去做, 则可能是事倍功半、效率低下。当然, 在管理学理论框架内, 它们之间的区别也是相对的, 二者也有一定的联系。管理的基本原则是管理基本原理的基础和前提, 它为管理基本原理的形成和运用提供范围、界限和底限, 它的作用就像高速公路上的护栏和行车标志与行车规则, 是确保车辆道路畅通和高速行驶的前提和保障;管理的基本原理内在地包含管理基本原则的精神与要求, 它是在遵循管理的基本原则前提下的提高管理工作效率的方法, 就像司机在高速公路上驾车的技巧, 如何瞭望、保持车距、控制速度、超车、安全到达目的地的情形。再直接一点, 比如司机驾车过程中, 必须“系安全带”是管理原则, 怎样“系安全带”是管理原理。管理基本原则的作用是“护驾保航”, 它告诉管理者做正确的事———应该做什么, 必须做什么?管理基本原理的作用是“驾轻就熟”, 它告诉管理者正确地做事———能够做什么, 怎样做什么?两者相互配合、相得益彰。
五
组织目标确定之后, 如何在更具可操作性上的层面上管理组织运行?需要对决策方案进一步细化、量化和程序化。例如, 某高等学校在作出创国内一流大学的决策方案之后, 就需要以该方案为基础, 制订出具有可操作性的融资投资计划、人才培养计划、学科建设计划、科学研究计划、校际合作计划、校企联合计划, 等等。计划就是将决策方案的大概念, 分解成一个个具体的事项、或项目、或任务, 并用一定的计量单位加以量化和指标化, 比如引进人才的计划, 包括数量和要求, 诸如专业方向、学历学位、职称、社会影响等;实验室建设计划, 包括项目名称、总投资额、设备购置与安装、调试、期限, 等等。计划是组织运行的路径图, 是组织实际运行的直接依据。因此, 计划的精细化和精确化程度, 也直接影响到组织运行的结果。制定计划, 在一定意义上就是给组织运行设计和安排系统的运行程序与路径。组织运行的过程, 也是贯彻和执行计划及其意图的过程。一个成熟的现代组织, 其运行过程本身就是在组织计划引导下的运行过程;组织目标的实现, 就是组织计划得到忠实执行和实现的结果。计划作为一种管理方法, 是由计划编制、计划体系、计划管理、计划修订、计划评价等内容构成的。计划的编制和实施, 是组织得以正常运行的基础和保障。也正是计划的这一特性, 确保组织运行的程序化和规范化——严格按计划方案和规定运行。如军队按作战计划打仗;企业按生产计划生产;学校按教学计划组织教学活动;国家按计划 (如五年计划和十年规划) 组织经济社会发展活动。著名管理学家莱斯利·W·鲁认为:“计划能使一个管理者或一个组织主动地影响, 而不是被动地接受未来。”“组织的成功总是与好的工作计划有关的。” (莱斯利·W·鲁《管理学》第11版, 北京大学出版社, 2006年10月P136—137) 由此可见, 计划在组织运行规范化 (程序化) 上的作用是十分明显的。计划是组织运行规范化的前提, 规范化是计划实施的结果。
计划规范原理, 就是通过管理的计划活动, 使组织决策的方案具体化、精细化、计量化和程序化, 从而在此基础上保障组织运行程序化和规范化, 提高组织运行效率和效益的管理活动。它的基本模型是:
决策方案———任务分解———指标与路径———执行计划———高效益率与高效益
六
决策和计划, 是组织运行意图的文本化。从管理的全过程来看, 他们只是处在纸上谈兵的阶段。真正付诸行动让组织运行起来的, 是管理过程中的执行环节和阶段。执行, 就是贯彻决策和计划意图的过程, 就是推动组织按决策和计划的基本思路运行的过程。决策和计划的目的, 就是让组织运行做到方向正确、目标明确、路径精确、程序规范、控制有效、结果最优。但好的决策和计划要真正发挥作用, 就需要有“执行”环节的紧密配合与支持。执行或执行力, 是现代管理的一个新名词, 它特别重视执行过程中对“决策意图”和“计划任务”的忠实程度, 并且强调“创造性”地执行“决策”与“计划”。管理的目的是提高组织运行的效率, 决策和计划是为组织高效运行提供行动指南。而组织运行过程的高效率, 实际依赖于管理过程的执行力。因此, 执行或执行力———严格地执行决策和计划, 既是组织运行高效率的前提也是组织运行高效率的保障。执行在本质上, 就是将决策和计划付诸实施的过程。执行, 一方面要求管理人员充分理解和领会决策与计划意图和内容, 在实施过程中忠实地按决策和计划方案行事;另一方面又要求管理人员充分研究新情况和新环境, 在不违背决策和计划基本意图的前提下, 创造性地执行决策和计划。执行不仅是一种照葫芦画瓢的管理工作, 更是一项创造性的管理活动。它是以决策和计划方案为基本蓝本, 在执行过程中对决策和计划不断创新的过程。并且通过执行的创新, 寻求实现组织预期目标的更好路径, 提高组织运行的效率。执行过程中, 组织中的全体管理者, 需要有共同认识和统一行动;需要彼此的默契配合和强烈的整体意识、系统观念。执行是一项特殊的团队性活动, 优化组合、优势互补、高度认同的团队文化与组织信念, 是执行力的基础和保障。所以, 有人总结说:“决策是基础, 执行是关键!”
执行效率原理, 就是通过提高管理活动中管理团队执行的水平和能力, 创造性地执行决策和计划, 从而提高组织运行效率和效益、更好实现组织预期目标的管理活动。它的基本模型是:
方案与计划——研读与理解———执行计划———创造性执行——高效率与效益
参考文献
[1]尤建新, 企业管理概论, 高等教育出版社2006.6.
[2]罗宾斯, 管理学, 中国人民大学出版社, 2007.4.
[3]莱斯利, 管理学, 北京大学出版社, 2006.10.
[4]杨孝伟, 管理学, 武汉大学出版社, 2004.12.
[5]贝特曼, 管理学, 中国财政经济出版社, 2004.6.
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[7]刘筱红, 管理思想史, 湖北人民出版社, 2007.8.
[8]郭咸纲, 西方管理思想史, 中国经济出版社, 2003.8.
[9]周三多, 管理学, 高等教育出版社, 2008.4.
管理基本职能 篇5
【导语】在事业单位公基考试中，从考试范围上来讲，一般涉及政治、经济、管理、公文、事业单位概况、道德、科技人文等知识。下面中公事业单位考试网为考生提供公共基础知识行政管理常识：政府的基本职能。
1.政治职能
政治职能亦称统治职能，主要包括：军事保卫职能;外交职能;治安职能;民主政治建设职能。其中，以通过政府活动，推进国家政权完善和民主政治发展为目的的民主政治建设职能是我国社会主义制度的根本要求，也是社会主义国家行政管理的基本原则。
2.经济职能
主要包括：宏观调控;提供公共产品和服务;市场监管。市场必须在一定的规则下才能够有效运行，正是在这个意义上，市场经济也称为“法制经济”。
3.文化职能
主要包括：发展科学技术;发展教育;发展文化事业;发展卫生体育事业。
4.社会职能
主要包括：调节社会分配和组织社会保障;保护生态环境和自然资源;促进社会化服务体系建立;提高人口素质，实行计划生育。
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班级管理的职能及意义 篇6
【摘 要】班级管理的目的是为了提供有利于学生学习成长的环境，培养学生丰富的知识、高尚的道德、健康的身心具有现实意义。班级管理的职能主要是针对对于学习环境的组织、制度、精神等各方面的管控，理解班级管理的职能及意义有助于认识班级管理工作方向和标准。
【关键词】班级；管理；职能；意义
班级管理是学校实行教育教学的基本单位，因此班级管理的好坏，一定程度上决定了学校管理的好坏，是影响着学校教育教学的重要因素。要做好班级管理的工作，就要从班级的各个方面的基础上进行，做好班级管理的基本工作，是实现班级管理的可行性。要有效地实行班级管理的职能，完成班级管理的基本工作，就需要充分认识班级管理的各项职能及其意义。
一、班级管理的组织职能与学生的学习成长
班级管理的组织职能是为了提供有利于学生的学习成长环境[1]。班级管理的制度是维持班级秩序的有效方式，在制度内的规范范围内让学生充分地自由成长同时给予相应的规范保护，是教育教学的责任担当。科学的、规范的、有序的、团结的班级管理制度可以保障教育教学活动的顺利实行，在顺利的教育教学活动中，学会逐渐学会自我认识、独立思考，以及与他人沟通合作、帮助他人。规范的班级管理制度还能建立正确的班级舆论和良好的班级作风，还能为班级树立健康的思想观念和集体主义精神。良好的班级作风可以营造出良好的学习氛围，富有灵活性、开放性、综合性、趣味性的教育教学活动，可以实现学生人人参与的荣誉感，有利于激发学生求知欲望同时培养学生优秀的学习品质和高尚的思想道德。班级体不仅学生学习成长的重要场所，更式发生身心的重要平台。班级体的一切教育活动以及影响，在班级管理组织职能上具有深刻的意义价值。
二、班级管理的计划职能与学生学习成长发展
班级管理的计划职能是班级管理工作的“指南针”，决定了班级管理的方向，对班级工作进行一系列的规划安排，以及班级管理的行动方法。班级管理的计划通常有两种，一是教育教学活动计划，另一个是教育学习计划[2]。教学活动计划周期以日、周、月、学期方式为主，一般活动具有文体活动、学科知识学习活动、社会实践活动以及家长会等。活动的主要作用基本同学生学习成长发展有着密切的关联，是帮助提高学生学习成长发展的重要内容。教学学习计划是指在学生学习的成绩、兴趣、爱好、志向等方面，在实际教学中，学生学习的水平具有一定的差异性。在班级管理的计划职能中，通过对班级整体的综合考量进行相应的班级计划，对学习水平好次的学生制定针对性的教育教学计划，有利于班级学生整体性的水平提高。在班级管理的计划职能中，班级学生还能为计划提供一定的要求，引导学生主动性的参与。学生的主动性能能发掘学生的创造力和想象力，同时又是激情的驱动力，有利于学生学习欲望增强，对学生学习成长发展具有深远的影响意义。
三、班级管理的教育职能与学生的全面教育
班级管理的教育职能是班级管理的基本职能，教育职能就是指在班级管理中对学生进行的实际教育工作。培养教育学生高尚的情操、丰富的知识、健康的身心是班级管理教育职能的重要内容，通过思想教育、智力教育、知识教育、体质教育、情感教育和劳动教育来实现。在各个阶段的学生，都有心理生理上的不同状态，教育职能通过思想教育、体质教育来帮助学生的身心发展。在学生文化水平上，教育职能又可以通过智力教育和知识教育来帮助学生文化知识水平提高。实现这种班级管理前提是要求班主任及各学科教师都具有丰富的文化知识以及教学经验，同时还需要高尚的教师品德，科学的教学方法，对学生无私的仁爱之心。对学生的教育不仅是在文化知识水平上，还要教育学生健全的人格以及深厚的文化底蕴，这种人文精神的教育是教育职能的终极目的。班级的教育教课人类传递几千年的文化过程，而文化知识的学习和熏陶式弘扬人文教育的基础。文化知识尤其是人文知识可以启迪学生智慧的心灵、拓展逻辑思维、建立道德观念、丰富人生哲学以及陶冶高雅情趣，也为教师建立了人文教育的标准。其次，丰富多彩的教育教学活动也能为学生将所学的人文知识化为内在的精神信仰，促进学生的人生观、价值观以及世界观的建立和完善。通过教育教学活动的展开，学生在活动中实践中吸取团结、奋进的精神，学会与他人相互沟通、相互合作、相互支持以及相互尊重，培养学生适应社会的能力，从而实现对学生的全面教育。在班级管理中，要着重于学生对崇高理想的追求、对道德情操的建立、对文化底蕴的积累，塑造健全的人格思想和超群的人生智慧，这是教育职能的挑战也是其重要的意义。
四、总结
综上所述，要实现班级管理职能及意义需要班级管理者的清晰的思维、高度的责任感和高水准的经验，从这个层面来说，班主任式班级管理的灵魂，一个合格的班主任才是班级管理职能和意义得以实现的主要条件。
参考文献：
[1]龚彩霞.班级自主管理结构模式分析与探索[J].读与写（教育教学刊），2015，06：162.
管理基本职能 篇7
“君子之度己则以绳, 接人则用曳。度己以绳, 故足以为天下法则矣;接人用曳, 故能宽容, 因求以成天下之大事矣。”这句名言出自《荀子·非相》, 为一句管理名言, 意指管理者在执行管理职能时, 应引导他人, 做到宽广包容。
所谓管理职能, 是管理过程中各项行为的内容的概括, 是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。根据管理过程的内在逻辑, 管理职能可划分为几个相对独立的部分———计划 (P1anning) 、组织 (Organizing) 、领导 (Leading) 和控制 (Controlling) 4个职能, 且相互联系、相互制约。而领导职能是其重要职能之一, 从管理学的定义上看, 领导是指在一定的社会组织和群体内, 为实现组织预定目标, 领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为, 并将其导向组织目标的过程。作为管理中最为重要的核心之一, 领导在企业运作中发挥着重要的作用, 有其“哲学”的存在。
二、领导的“哲学”
领导的本质是一种影响力, 是下级的追随和服从, 其作用主要表现为以下四个方面:
1. 指挥作用
马克思曾指出:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动, 都或多或少地需要指挥, 以协调个人的活动, 并执行生产总体的运动———不同于这一总体的独立器官的运动———所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己, 一个乐队就需要一个乐队指挥。”可见, 在企业经营活动中, 需要一名领导者, 拥有清晰的头脑, 能够纵观全局、运筹帷幄, 指挥、带领员工实现组织目标。
2. 协调作用
协调, 顾名思义便是照顾到各级员工的需求。领导职能的协调作用, 就是领导者在了解员工需求的情况下, 在不影响组织目标实现的前提下, 尽量满足各方面需求, 从而使下级能够心情舒畅、精神愉快, 能够在工作中投入全身心, 实现组织目标。
3. 激励作用
对于企业来说, 绩效是最为重要的。而好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力, 还与企业的激励机制有很大的关系。激励还可以挖掘人的潜能, 满足人自我价值的实现。作为一个领导者, 要基于企业的经营状况及其工作经验, 根据员工的具体状况, 以适当的激励机制激发员工的工作热情, 调动积极性, 实现组织的目标。
4. 凝聚作用
企业作为一个庞大的组织, 拥有众多的员工, 团队的凝聚力十分重要。同时, 企业面对复杂的现实, 会遇到众多困难与挫折, 当受到打击与重创时, 员工士气会低落, 此时领导职能的凝聚作用显得更为重要。
三、领导力的提升
1. 领导者需要提升自我素质及领导管理能力
何谓领导?美国前国务卿基辛格 (Henry Kissenger) 博士说:“领导就是要让他的人们, 从他们现在的地方, 带领他们去还没有去过的地方。”这话可以理解为, 领导便是领导者要发挥其领导才能, 带领其追随者开辟一个新天地, 改革创新, 为组织谋求新发展。所以, 领导者作为一个组织或团体的核心, 其自我素质与能力决定着其领导的能力, 极大程度上会影响甚至决定着组织的发展。
一方面, 领导者的受教育程度及其工作经验对其领导管理有一定影响。领导者需要不断提高自身的受教育程度, 不仅仅指其学历, 更多的是其在工作之余吸取的经验教训, 在闲暇时从他人的领导活动中总结的“领导之道”。领导者要提高领导职能的自觉性。恩格斯曾说过, “推动人去从事活动的一切, 都要通过人的头脑, 甚至吃喝也是由于通过头脑感觉到饥渴引起的, 同样通过头脑感觉到饱足而停止。”这说明, 行为的先导是头脑, 即思想, 人的一切行为都是由人的思想所支配的。领导者只有在提高自我素质与能力的前提下, 提高职能履行的自觉性, 深刻认识领导的必要性和重要性所在, 才能真正发挥领导的作用。
另一方面, 领导的才能不仅仅局限在其领导者本身的素质, 还有其识人、用人的能力。古时, 秦始皇虽然擅长激励士兵, 却忽略了招致贤士的重要性。秦始皇削平六国, 六个国家都不是小国, 也各有其人才, 却没有任何降臣降将任用了秦朝廷之中, 也无任何地方官吏是前朝遗留。所以引起相当多的怨怼, 以致陈胜、吴广揭竿而起, 天下就沸腾了。可见, 宽仁对待贤士, 让他们物尽其用, 人尽其才也非常重要。引人有术、识人有惠、尽人之能、用人不疑、留人有道, 领导者需做到此“用人五道”, 提高其领导管理才能。
2. 基于企业文化, 营造在组织中营造一种共有的文化追求和价值观
特伦斯迪尔与阿伦肯尼迪所著的《企业文化———现代企业的精神支柱》中提到, 企业文化是一个企业所信奉的主要价值观, 是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。而现代企业文化从狭义上可以理解为企业的使命与愿景、企业共有的价值观与理念等。企业文化作为一种软实力, 是企业核心竞争力的基础与灵魂, 对企业经营与发展有着重要的作用。
文化对于人的影响是潜移默化的。领导者正应该利用文化的作用, 基于企业文化, 在组织中营造一种共有的文化追求和价值观, 由此将其命令渗透到员工的价值观与追求中, 将把组织的目标有效地沟通到每一个组员中。以企业的价值观为本, 培育领导者与员工的认同价值观, 使其认同企业的价值观, 理解企业的宗旨、愿景、使命、理念, 努力做到使客户满意, 从而实现领导者领导力的提升和企业利益的最大化。
3. 善于沟通, 提高员工的忠诚度
领导能力由两方面构成:一是领导者, 二是心甘情愿的追随者。所以在领导的过程中, 领导者不能只看到领导权力的部分, 更应注重追随者的需求。领导者要善于沟通, 了解并满足底下员工的需求。领导的艺术, 不在于强权, 在于融合。领导人大而化之有两种类型, 一种是孔雀型的, 以个人魅力取胜;一种是老虎型的, 以发号施令树威。笔者更倾向于孔雀型领导者。马云就是这种类型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境, 追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。外人看来忽悠的马云, 对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他, 你在他眼中看到的都是自信, 我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”
沟通是一种自我推销能力, 是一种良好的口头表达能力, 作为一个伟大CEO, 须具备卓越的沟通能力, 因为只有沟通才能消除隔阂, 消除不理解, 最终达成默契, 最终在执行的过程中, 大家步调一致、统一行动。而我们能在马云身上看到这一点。从最初的小小的电子商务站点到如今的阿里巴巴帝国集团, 马云以其自身的魅力和出色的领导力集合这一个团队, 直到现在, 阿里巴巴都带有浓厚的“马云”味道, 因为他, 是公司的战略决策者和精神导师。
四、结语
企业中, 领导哲学运用存在举足轻重的作用。只有在发挥好领导者领导职能的前提下, 才能实现企业绩效的最大化。而具体企业领导的细化问题也值得我们进一步探究。
摘要：企业发展离不开管理职能的运用, 更离不开领导职能的发挥与执行。领导具有指挥、协调、激励和凝聚的作用。在企业经营过程中, 领导者的能力有着重大的影响。而在现代社会发展过程中, 企业的领导力面临巨大的考验, 需要多方面的提升。笔者将通过论述领导职能的作用及能力提升的方式来说明领导的“哲学”问题。
关键词：企业,领导职能,能力
参考文献
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[2]特伦斯·迪尔, 阿伦·肯尼迪.《企业文化——现代企业的精神支柱》[M].上海科学技术文献出版社, 1989
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[4]蓝浩溥.基于企业文化的领导力培养[J].沿海企业与科技, 2010, (08)
管理基本职能 篇8
关键词：医院,筹资,投资,财务管理
随着医药管理体制、医疗保障制度改革的深入、财政补助弱化、医疗竞争加剧, 部分医院的资金短缺已影响到医院正常的运行和发展, 为此, 医院筹资管理和投资管理已成为其财务管理越来越重要的内容和事项[1]。
一、加强筹资管理, 拓宽筹资渠道
1. 政府财政补助。
政府财政补助是医院筹资重要的方式之一, 其筹资额占医院筹资额比例视医院规模、业务、人员、床位、科研等系列因素确定。财政补助一般区分为经常性补助和专项补助。经常补助往往纳入财政预算相对稳定, 专项补助一般视医院科研、业务范围扩展、新技术应用、规模扩展等因素确定, 但主要依靠医院自身努力争取。医院争取财政补助筹资的核心是争取尽可能多的科研项目、新技术项目、基础卫生项目及其他医疗新项目。
2. 银行贷款。
银行贷款是当前医院筹措资金的主要渠道。医院要尽力争取低息、贴息的专项贷款和扶贫贷款, 减轻经济压力。
3. 融资租赁。
融资租赁是出租方将资产租赁给医院, 医院分期支付租赁费, 到期资产归医院所有的一种特殊租赁方式。随着中国金融体系、资本体系的健全完善, 该种方式已在医疗行业中逐步得到应用。因其具有租期长、风险低、报酬大、支付压力小、租约不可撤销等特点, 目前已是国外医院进行大型医疗设备投资的主要方式。
4. 并购其他医院。医院可以采用托管、租赁、购买等多种形式以小额资金控制其他医院或医疗资源作为自己的分院。
5. 医院股份合作经营、医疗技术合作等融资形式是日益活跃发展的筹资形式。
医疗项目合作是医院利用技术、场地、医疗人员、病员资源及其他与合作单位共同开展医疗业务, 以扩大业务范围、增加收入、减少投入的一种筹资方式。
二、加强投资管理, 统筹安排资金
1. 集中管理医院资金。
医院的所有收入都应实行全面集中管理。只有在全面集中管理的基础上, 才能做到统筹兼顾, 合理安排。医院资金由财务部门统一管理, 有利于医院财务管理的规范化、制度化。严格医院银行户头管理, 只有一个基本账户, 多户头容易使资金管理失控。
2. 合理使用经营资金。
保证资金的循环供给是加强资金管理的关键。一方面, 医院还要严格控制结算资金的占用, 及时清理和结算往来款项, 防止不合理的资金占用, 以避免呆账、坏账的发生, 减少资金流出, 增加资金流入;对医疗应收款, 要按月定期向医疗保险单位核对、结账, 避免拖欠。病人欠费要加强管理和催收工作, 确实无法收回的自费病人欠费, 按有关审批程度批准核销。另一方面, 医院储备资金的占用要科学合理, 储备是否在规定的一定限额内, 避免盲目采购带来的资金闲置, 从而资金利用率低下。
3. 科学调配固定资金。
在医院购置和更新大型、高精设备前, 财务人员应对设备的使用率、社会和经济效益等作全面充分的市场调研、预测分析、专家论证等可行性研究, 以免盲目、重复购置, 闲置或半闲置设备, 造成资金浪费。
4. 健全完善资金管理机制。
财务监督的主要目的就是提高资金的使用效益。财务人员要充分发挥资金管理职能作用, 做到事前有预算、事中有控制、事后有考核[2]。有些医院财务监督存在着微观监督失控、宏观监督乏力的现象, 不顾财力可能, 盲目搞基建, 买设备, 造成家底亏空。因此, 要把财务监督与管理有机地结合起来, 坚持监督是手段, 管理是目的, 把以病人为中心贯穿到资金管理的始终。
参考文献
[1]李秉成.论我国财务管理目标体系[J].上海会计, 2005, (6) :31-33.
《管理会计基本指引》发布 篇9
《基本指引》共六章29条。第一章为总则,包括《基本指引》的制定依据、适用范围、管理会计目标、原则、要素等内容。第二章至第五章分别对总则中提出的应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告这四个管理会计要素进行了具体展开。第六章为附则,规定了《基本指引》的解释权限和施行日期等内容。从公开反馈意见来看,各方普遍认可《基本指引》的框架和主要内容,认为其逻辑清晰完整,内容科学务实,重点明确突出,对单位系统应用管理会计具有指导意义。
财政部会计司有关负责人表示,制定《基本指引》是指引体系建设的重要内容,对制定应用指引和案例示范起统领作用。在制定《基本指引》的基础上,财政部将多管齐下,进一步抓紧制定管理会计应用指引和建设管理会计案例库。目前,已按照《基本指引》初步设计了应用指引的框架,开展应用指引研究起草工作,并在全国范围内广泛开展管理会计案例征集活动,收集、提炼管理会计实践案例,不断推进管理会计指引体系建设。
《管理会计基本指引》解读 篇10
问:《基本指引》的发布具有什么重要意义?
答:《基本指引》是我国管理会计发展进程中的重要文件,其制定发布具有重要意义。
一是有利于加强管理会计指引体系建设。《指导意见》明确了推进管理会计体系建设的“4+1”体系,即,理论体系建设、指引体系建设、人才队伍建设、信息系统建设加咨询服务市场建设。指引体系建设是其中确定的重要任务之一,制定基本指引是指引体系建设的重要内容,对制定应用指引和案例示范起统领作用,应用指引的框架设计、案例库的体系搭建等都将根据《基本指引》展开。但是,不同于企业会计准则基本准则,管理会计基本指引只是对管理会计普遍规律和基本认识的总结升华,并不对应用指引中未做出描述的新问题提供处理依据。
二是有利于加强单位管理会计工作。基本指引在管理会计应用实践基础上总结、提炼形成普遍适用的指导性标准,明确了管理会计的目标、原则和要素,为单位(包括企业和行政事业单位)全面准确理解管理会计、科学系统应用管理会计提供了基本框架和方向。
三是有利于推动管理会计理论发展。基本指引构建了管理会计概念框架,统一了各方认识,协调了各方意见,为引导会计理论界加强管理会计理论研究,建设中国特色管理会计理论体系提供了有力制度保障。
问:《基本指引》起草发布的过程如何?
答:《指导意见》印发后,我们立即启动了管理会计指引体系研究制定工作,系统梳理了国内外相关资料,秉承科学民主决策精神,进行了多次调研、座谈,历时近两年,制定周期长、制定程序严格完整、征求意见范围广泛,大致经历了四个阶段:
第一阶段,研究起草阶段。我们于2014年10月启动了《基本指引》起草工作,对国内外相关资料进行系统梳理,利用前期研究成果,探索《基本指引》框架结构,提炼基本指引核心内容。随即,组织专家进行了多次座谈,群策群力,集思广益,在此基础上,形成了《基本指引》草稿。
第二阶段,形成讨论稿阶段。在此阶段,我们借鉴了我部管理会计发展规划专项课题中的管理会计概念框架研究课题成果,并多次进行座谈,听取其他专项课题组、财政部管理会计部校共建课题组等意见;赴上海、浙江、广东等地,深入海尔、华为等企业进行了实地调研;组织英、美国外管理会计专业团体,就管理会计基本指引展开专题讨论,并与国际会计师联合会(IFAC)就《基本指引》的主要问题交换了意见,提高对相关内容的全球共识;征求了全体管理会计咨询专家和会计司司内意见,根据反馈意见进行了进一步完善,形成了《基本指引》讨论稿。
第三阶段,公开征求意见阶段。我们按照反馈意见和实务需要修改完善了讨论稿,并在此基础上形成了管理会计基本指引的征求意见稿,于2015年12月29日印发,面向社会公开征求意见,征求意见截止日期为2016年3月31日,同时,专门向部内相关单位征求意见。此外,赴山西、河北进行专题调研座谈,借助中国总会计师协会听取了部分企业财务高管意见。截至2016年3月31日,共收到来自有关部委、部内有关单位、地方财政厅局、各地专员办、高校、企业、咨询服务机构、个人等各方面意见89份。总体上,大家一致支持财政部尽快发布《基本指引》,指导单位管理会计实践,并普遍认可征求意见稿提出的涵盖目标、原则、要素等内容,以要素为主体的基本框架和主要内容;同时,希望我们抓紧推进管理会计应用指引和案例库建设工作。
第四阶段,送审稿阶段。我们对反馈意见进行了认真整理、研究,修改完善后,再次组织专家座谈,就某些重点问题专门听取业内专家意见。综合各方意见后,再次召开司务会进行讨论研究,报部领导批准后予以发布。
问:《基本指引》的框架和主要内容如何?
答:目前,国际国内尚无成形的管理会计基本指引可供借鉴、参考。为保证《基本指引》框架结构及其核心内容的严密性和科学性,我们对国内外管理会计、财务会计、内部控制的体系或规范等的概念框架以及相关著作等做了系统比较和梳理,并广泛听取高校、研究机构、企业、行政事业单位、咨询服务机构、国外管理会计专业团体、管理会计咨询专家、管理会计课题组等各方意见。
在深入研究和吸收各方意见的基础上,在《基本指引》中形成了涵盖目标、原则、要素等的基本框架,并以要素为主线铺陈章节。第一章为总则,包括《基本指引》的制定依据、适用范围、管理会计目标、原则、要素等内容;第二章至第五章分别对总则中提出的应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告这四个管理会计要素进行了展开;第六章为附则,包括《基本指引》的解释权限和施行日期等内容。从公开反馈意见来看,各方普遍认可《基本指引》的框架和主要内容的,认为其逻辑清晰完整,内容科学务实,重点明确突出,对单位系统应用管理会计具有指导意义。
问:如何理解《基本指引》中四要素的内在逻辑关系?
答:《基本指引》总结提炼了应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告这四项管理会计要素。这四项要素构成了管理会计应用的有机体系,单位应在分析管理会计应用环境的基础上,合理运用管理会计工具方法,全面开展管理会计活动,并提供有用信息,生成管理会计报告,支持单位决策,推动单位实现战略规划。
其中,管理会计应用环境是单位应用管理会计的基础。单位应用管理会计,首先应充分了解和分析其应用环境,包括内外部环境。内部环境主要包括与管理会计建设和实施相关的价值创造模式、组织架构、管理模式、资源、信息系统等;外部环境主要包括国内外经济、法律等环境。
管理会计活动是单位管理会计工作的具体开展。在了解和分析其应用环境的基础上,单位应将管理会计活动嵌入规划、决策、控制、评价等环节,形成完整的管理会计闭环。
管理会计工具方法是实现管理会计目标的具体手段,是单位应用管理会计时所采用的战略地图、滚动预算管理、作业成本管理、本量利分析、平衡计分卡等模型、技术、流程的统称。
管理会计信息是开展管理会计活动过程中所使用和生成的财务信息和非财务信息,是管理会计报告的基本元素。管理会计报告是管理会计活动成果的重要表现形式,旨在为报告使用者提供满足管理需要的信息,是管理会计活动开展情况和效果的具体呈现。
问:《基本指引》是否强制执行?
答:基本指引旨在指导单位应用管理会计,不要求强制执行,理由在于:管理会计主要服务单位内部管理需要,是单位内部的事情,管理会计应用更多需要依靠单位发挥主观能动性,财政部发布指引主要是起推动作用,引导单位系统应用管理会计,优化资源配置,提升价值创造能力;同时,管理会计个性化特点鲜明,单位所处的行业不同、规模不同、发展阶段不同,管理会计的具体应用也相应不同,需要单位根据自身情况,因地制宜,《基本指引》是对管理会计应用普遍规律的总结、提炼,对单位应用管理会计起指导作用,而不是做出限制性规定,制约单位灵活应用。
强化管理职能 切实保护耕地 篇11
一、坚决执行土地利用计划保护措施到位
严格执行土地利用总体规划和土地利用年度计划，认真执行建设用地“两审查，两备案”制度，坚决驳回不按条例规划的项目用地，一是赢实行节约集约用地，对依法批准的各类建设用地全部按要求上报备案，按期对建设用地信息进行了发布；二是正确处理保护耕地与经济发展的辩证关系，一方面优化发展环境，做好全县基础设施和重点建设项目用地报批的服务工作。另一方面，积极拓宽耕地新增渠道，通过实施土地开发整理项目，复垦废弃砖窑用地、旧村庄改造等，为建设用地占用耕地提供补充，并建立了科学规范的土地利用年度计划台账和耕地管理补充台账，确保耕地占补平衡。
二、健全制度，考核到位
一是制定和完善了《永宁县基本农田保护六项制度》，严格执行占用基本农田“五不准”的禁令，增加了基本农田保护检查责任的具体规定，落实严格的保护措施，对占用基本农田实行听证和公告制度。二是实行耕地保护目标责任制。每年县人民政府都会与五镇一乡签订基本农田保护目标责任书，将耕地总量基本农田保护及非农建设用地控制指标等作为责任书中的主要内容进行考核，兑现奖惩。乡镇和行政村、村与农户也逐级签订基本农田保护目标责任书，将基本农田保护落实到地块和农户，明确基本农田保护责任人和保护责任，达到了面积、责任、制度、标志“四落实”。三是通过年终耕地保护目标责任书的考核评比，与双文明建设结合起来，兑现奖惩措施，来调动乡镇、村组集体的积极性，建立起县、乡、村三层保护网络体系。四是投资20万元建起了永宁县土地利用现状数据库，结合每年的土地变更调查，建立基本农田管理信息系统，定期监测基本农田数量和质量变化情况。五是加大国土资源政执法力度。组建了国土资源执法监察大队，配备了专用的交通工具3辆，实行分片包干、责任到人、全面覆盖的工作方法，大力开展土地动态巡察。对外公布违法占用基本农田的举报电话，及时发现和纠正占用和破坏基本农田的行为，及时把违法占地、破坏基本农田的行为控制、消灭在萌芽状态。
三、实施土地开发整理项目占补平衡到位
在区、市国土资源管理部门的大力支持下，我们自2003年起积极争取国家和自治区级土地开发整理项目，实施农田水利、耕地质量和生态建设，提高耕地质量，增加有效耕地面积，确保耕地总量动态平衡。项目区实行平整土地、农田水利、田间道路、生态防护林网和配套建筑物的综合整治，提高新开土地的可利用系数，新增加有效耕地面积1716亩。通过对项目区土地综合整治，砌护支渠，深挖挡浸沟，配套水利设施，主干道硬化，加大农田林网建设力度等治理措施，彻底改善了该地区排水不畅，农田盐渍化严重、土地利用率低下等不得因素，为我县增加水浇地1380亩，提高农田质量2145亩。
四、建立基本农田保护示范区探索保护机制
战略成本管理基本框架 篇12
1 战略成本管理的基本概念
(Strategic management) 一词最初由美国学学者安索夫 (Ansoff) 在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出, 其定义为:企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析, 对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来, 战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法:是在对企业环境全面分析的基础上, 确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。
2 战略成本管理的基本框架战略定位分析
2.1 成本领先战略:
成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下, 企业的目标是要成为其产业中的低成本生产 (服务) 厂商, 也就是在提供的产品 (或服务) 的功能、质量差别不大的条件下, 努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平, 就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上, 成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者, 而不是成为竞争这一地位的几个企业之一, 所以, 成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产, 学习曲线效应, 严格的成本控制来实现, 企业必须发现和开发所有成本优势资源。
2.2 差异领先战略:
当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时, 这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。
当然, 这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位, 就可以得到价格溢价的报酬, 或在一定的价格下出售更多的产品, 或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质, 重在创新。
2.3 目标集聚战略:
如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势, 回报将是巨额的, 因为收益是累加的, 差异领先会带来价格溢价, 与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制, 要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位, 是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群, 某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场, 以取得在某个目标市场上的竟争优势。这种战略的前提是:企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式, 成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势, 差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。
目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。
采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力, 如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位, 并且这一目标市场的产业结构很有吸引力, 那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。
2.4 生命周期战略:
产品生命周期理论认为, 任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期, 这个周期可由几个明显的阶段加以区分, 分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段, 企业会面临不同的机会和挑战, 因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期, 可采取发展战略, 以提高市场份额为战略目标, 加大投入, 重视差异领先, 甚至不借牺牲短期收益和现金流量;在成熟期, 可采取固守战略, 以巩固现有市场份额和维持现有竟争地位为目标, 重视和保持成本领先, 尽可能延长本期间;在衰退期, 可采取收获与撤退战略, 以预期收益和现金流量最大化为战略目标, 甚至不惜牺牲 (有时是主动退出) 市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想, 不仅适用于产品的生命周期, 同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
3 战略成本管理的基本步骤
3.1 战略环境分析:
环境分析是战略成本管理 (初始或循环) 的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竟争地位———强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析, 通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竟争对手的价值链, 从而达到知己知彼, 洞察全局, 以确定战略成本管理的方向。
3.2 战略实施与控制:
战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中, 由于内部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差, 因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成本, 保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制, 控制过程包含研究控制因子, 确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统, 实行全面的, 全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
3.3 战略业绩计量与评价: