百货零售行业

百货零售行业（通用10篇）

百货零售行业 篇1

一、前言

虽说零售行业的潜力很大,但是也受到电商的冲击。目前实体零售行业的问题是缺乏高质量的服务人员及有谋略和能力的中高层管理人员,而要想弥补这一不足,除了引进高素质高能力的人才,更重要的是对企业员工进行全面合理的培训,培育适合企业发展的人才。

二、相关理论概述

(一)实体零售行业的概念

所谓的实体零售行业就是在实实在在的经营场所内,把工农业产品通过买卖的方式销售给居民用作生活消费品和为社会集团提供公共消费的销售行业。

(二)培训的概念

培训是一种有组织的管理训诫行为。即为了达到统一的科学技术规范、标准化作业,通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程,让员工通过一定的教育训练技术手段,达到预期的水平。

(三)专业化培训实施系统的理论

把培训四要素进行科学合理的整合,在实施过程中充分利用培训四要素对员工进行指导性教育,其中专业化培训实施系统包含:课程、讲师管理体系、培训效果评估、培训管理制度。

(四)培训的意义及作用

企业为员工安排的培训不仅仅能够为员工谋取福利,提升自身的能力,而且还有利于企业战略目标的实现。培训可以提高员工的自身价值;可以增强企业文化的影响力;培训可以优化企业人员配置;培训可以保持企业生命力。

三、潍坊百货公司专业化培训实施系统存在的问题

潍坊百货集团股份有限公司作为山东省零售百强企业,自公司改革以来,公司高层领导意识到人才的重要性,一再强调公司人才队伍建设的重要性,并加快人才的选拔和培训系统的建设,培养了一支善于创新、积极进取、忠于企业的员工队伍。所以把潍坊百货集团股份有限公司作为实例来分析研究,可以很好的为山东省内乃至全国实体零售行业培训实施系统的构建提供理论依据。

(一)对培训意义认识不足

1、领导层看轻员工培训的意义。领导层更看重企业经营的直接利益,对于培训带来的长远利益存在盲区,因此对于员工的培训只是停留在口头和形式上,并没完全真正落实到实践中。在实体零售行业的企业中普遍存在这么一种现象,每当安排培训计划时,领导层或者老员工就以经验丰富或者工作繁忙没时间为理由不参与整个企业的培训安排进程。领导层对整个企业培训的认识不足,会导致整个培训计划难以执行,影响到员工培训的水平和质量。

2、员工消极应对培训,为完成培训而培训。员工不能了解培训带来的实际效果,从而使得员工感觉参与培训不仅浪费自己时间而且还影响到自己本岗位上工作的完成进度,员工带着负面情绪参与到培训中,使得培训的效果大打折扣。另外,员工在培训过程中为了完成培训,在应对培训任务时草草了事,这种行为不仅影响到整个培训计划的推进,而且还影响整个培训的质量和水平。

(二)缺少真正的培训人才

大部分企业采用传统的内部有经验的员工对有培训需要的员工进行培训,在这种模式下很容易出现老员工按照以前老一套的方式对学员进行培训教育,不能根据企业实际发生的变化进行有针对性的培训。老员工都不愿担任培训导师,因为他们都有自己的岗位,被从岗位上抽调过来之后,自己岗位上的工作没人干,最后培训结束后还是自己去解决,这样很耽误自己的工作进程,所以他们在培训过程中授课的培训效果会大打折扣。

(三)培训资金不足

潍坊百货公司人力资源部门在制定培训目标计划时由于与其他部门沟通不足,使得培训计划存在严重纰漏,从而使得整个培训并不能完全符合各部门对人员的培训要求,降低了培训的效果和水平,经过培训后的员工自身技能并不能完全符合岗位的需要,员工仍旧不能胜任本岗位或者新安排的岗位。

(四)培训过程执行力不到位

在培训过程中的执行力不到位无非就是受训者和培训者之间的协调问题,但这两者的协调问题目前在该企业中主要存在以下两个方面:首先,该企业中的培训者不能很好的起到带头作用,作为培训者一般多为企业的老员工和企业的领导层,他们在面对比他们经验少的受训者时不能很好的实现自我的约束,不能遵守培训时的规章制度,这样就导致了受训者从心理上的一种松懈和行为上的懒散。其次,该企业培训需求调查工作由人力资源部制定相应的培训和实施计划。对于这种做法,在开始的时候便把培训经理推向边缘位置,也将导致培训经理似乎不求做好,但求无过的敷衍态度,他们无法做好培训。

四、完善实体零售行业专业化培训实施系统的对策

从上面的分析可以看出,当前实体零售行业的企业培训仍旧存在不少问题。解决这些问题的关键在于,进一步使整个培训实施工作制度化、规范化、标准化。这就要求所有企业构建适合自己企业发展的专业化培训实施系统。

(一)构建专业化培训实施系统的主要层面

首先,是培训制度层面的建设,它包括培训管理相关制度以及培训工作流程。其次,是培训资源层面的建设,培训资源涵盖培训人员的选拔、培训课程的安排、培训环境的选择、培训物资的供给等方面。最后,是培训过程的管理与控制,培训计划的制定、培训后期的跟进工作,对整个培训结果的评估。

(二)建设企业专业化培训管理队伍

目前,企业培训管理力量相对薄弱,培训管理人员素质参差不齐,是影响企业培训实施质量的重要原因之一。搞好员工培训实施工作,要建立起一支素质过硬的培训管理队伍。

1、建立企业专业化内部师资队伍。内部师资队伍由于最为了解企业实际情况,授课针对性非常强,是提高培训质量的关键。建立专业化师资队伍,首先,规范师资资格,进行内部师资认证。对内部师资任职资格,从学历、经验和能力等各方面对内部师资提出要求。其次,明确授课职责,清楚授课要求,并做好培训效果评估。第三,有效激励,制定授课津贴支付标准,给予授课报酬,同时给予内部师资充分的尊重。第四,提高内部师资授课水平,为内部师资提供必要的培训。

2、建立企业专业化培训课程体系。专业化培训课程体系必须要有针对性,为不同的员工安排不同的培训计划。对于实体零售行业来说,要建立专业培训课程体系就必须让所有员工从基层员工做起,让所有工作人员掌握销售和服务的技能。专业化培训课程体系还必须要做到针对不同员工做出不同的培训,横向培训和纵向培训相结合。横向培训即根据员工岗位的需要和部门职能的需要,对员工进行专项培训,增强员工在本岗位上的工作能力,使得员工更加适合本岗位的工作。纵向培训即对不同岗位、不同级别的员工进行胜任能力的培训,为企业储备不同岗位的人才做好准备,锻炼员工的胜任力。

3、编制企业专业化培训教材。结合企业的实际情况,充分体现教材的针对性、实用性,并且能够代表企业先进的技术管理水平是自编教材的关键。在企业员工培训工作中,自编教材不仅有助于企业知识和文化的传承,也是提高培训质量和效果的有效方式,更能实现企业对员工的工作要求。做好专业化教材编制工作,应注意三个关键:一是要明确企业对项目管理、对项目管理中员工的要求,以及了解员工的需求。二是根据企业的要求和员工的需求来确定教材内容。三是要考虑材料编辑的方式、手段,编辑让员工更喜欢或更容易接受的教材。

(三)设计动态的调查评估工具

首先,进行培训需求调查。对于要想搞清楚实体零售行业的培训需求,可以利用制定调查问卷和访谈相结合的方式来进行需求调查。这种方式从不同层次进行问卷调查、访谈,再加上现场调研即能很好地把握培训需求,而且花费的时间、精力、成本较少,结果也能较好的反映需求。其次,对培训效果进行评估。设计一套定位清晰、结构完整、可操作性强、作用明显的评估体系是专业化培训体系中不可或缺的一环。

五、结语

针对实体零售行业中的潍坊百货公司培训存在的问题,本文提出的构建专业化培训实施系统措施,希望在今后的市场运行中能够对实体零售行业的各企业人才的培养方面起到一定的借鉴作用,为实体零售行业的各企业的健康持续发展做出一份贡献。

摘要：零售行业企业规模的不断扩大,产业结构的不断调整,就要求企业搞好培训工作,增强企业人才队伍整体实力,适应企业发展需要。本文通过案例分析法,对潍坊百货公司的培训系统的现状研究,寻找整个零售行业中存在的培训问题,并提出解决问题的方案,从而为零售行业的专业化培训实施系统的构建提供借鉴。

关键词：实体零售行业,专业化培训实施系统,潍坊百货公司

参考文献

[1]杨方方,培训的三阶段规划,中国人力资源开发,2013年第9期。

[2]郭粉花,浅谈体验式培训在企业培训中的运用,中国电力教育,2013.10。

梅西百货如何打赢圣诞零售大战 篇2

在刚刚过去的2013 圣诞节，美国老牌百货业巨头梅西百货又一次打赢了圣诞零售大战， 保持了圣诞季不间断营业107 小时的纪录。

直到平安夜晚上6 点钟 梅西百货37 家门店已经营业超过4 天。这种通宵营业的战略还要追溯到2006 年，当时梅西百货的皇后中心店第一次进行24小时通宵营业。

当时，梅西百货位于纽约海诺德广场的旗舰店决定延长营业时间，在周三晚上的8 点钟开门，在圣诞游行后已经有15000 名购物者排队等候在店外。8 点钟准时开门后，顾客蜂拥而入长达12 分钟。

延时经营只是梅西百货常胜的方法之一。当各大卖场和百货商店还在为区别于彼此，为了与亚马逊等购物网站竞争得不可开交时，梅西百货已经将发展方向转移到让顾客同时体验实体店和网店两种消费模式。

这一计划被称为MOM 战略， 在2008 年被推广至所有梅西的店铺。该战略的第一步是“我的梅西”，就是集中一共69 条街区，840 家门店在内的每一家门店的所有商品和购物体验。

这一计划如何实施呢？在梅西门店所在的每一条街区配备一组规划师，他们负责掌握本区域内消费者在寻找哪些商品，不久以后会需要哪些商品，商品的尺寸是多少等等。

在调查的过程中，梅西百货告诉店内的服务人员在商品记录中，写下每一个顾客在店里找不到的商品，随后区域规划师就会根据记录，寻找顾客们需求的共同点。

比如：在芝加哥市中心，女士11 号的鞋子特别畅销。在大学城的店，2 月份正是春假学生准备度假的时候，泳衣就成了大热商品。

调查还发现，长岛的消费者，比滴流式咖啡机更喜欢购买电子过滤式咖啡机。在匹兹堡，当地的人们偏好使用床罩，而美国其他地区的人们则很少购买。而在明尼苏达州的乡村，人们在假期常常购买一种制作华夫饼的机器。

而这些细节要求是如何帮助梅西百货保持住盈亏底线的呢？从短期来看，在商品减价大清仓之前，配备准确商品和尺码的店铺就可以销售成功。

根据当地的需求客制化商品，这个点子源于一次会议中，一个纽约地区的经理回忆起法拉盛（亚裔人聚集区）的故事，有一段时间纽约皇后区的店内库存有许多8 号和8 号以上的女鞋， 而同时布鲁克林区的店里有5 号 6 号的女鞋库存的剩余。最后，他决定租一辆卡车，装上两家店的鞋子进行产品互换。这样，布鲁克林区的女士们就能找到更大号的女鞋，而法拉盛区的顾客们也能找到小号的女鞋了，最终两家店的女鞋全部销售一空。

贝卢什资本顾问公司 （BelusCapital Advisors） 首席执行官布莱恩。 索兹表示“梅西百货的库存管理能力在同行业中的最强的。”“与沃尔玛不同，梅西一直牢牢掌控好自己的库存。”

MOM 战略的第二部分是全渠道（omnichannel）。这一创新使得梅西的顾客通过多种途径进入了梅西的库存中。2010 年，梅西替换了4 万条商品登记，重新整理库存系统。

比方说， 一个顾客在门店里找不到8号的夹克，店员就可以通过网络库存帮助他寻找，找到后可以直接邮寄到顾客家中。如果网上也找不到，该系统会再次扩大搜索范围，在500 家大型的门店内搜寻，也是作为一个小型的物流配送中心，找到顾客需要的商品。

现在，这个搜索系统进一步升级，能够找到商品的最佳配送地点。比如，亚特兰大的网购顾客购买的领带会从纽约的店里寄过去，而不是更近一些的城市，为什么？因为更近的店里只剩下两条这种领带，而纽约的梅西店里有20条领带库存，如果库存过多很可能日后就要打折处理掉。

梅西百货的高级副总裁兼发言人Jim Sluzewski 表示，“这个系统已经成为梅西的毛利润保障体系。”

MOM 战略的最后一部分就是 “魔法销售”，意味与顾客进行互动，培训员工给予消费者他们想要的东西。

“魔法magic 是我们寓意的首字母，意在推动消费者家庭与我们的店员们交流，这个过程中他们会见面（Meet）询问（ASK） 做出（GIVE） 选择， 给出建议，鼓励（INSPIRE）购买并赞赏（Celebrate）你购买的商品，” 梅西百货总裁泰利。 郎德根在给股东的信中这样说到。

他还说到“在过去两年里这一战略已经帮助我们有效地改善了服务质量，顾客反馈表的得分已经充分的印证了我们的成绩。”

今天的梅西百货，与1858 年纽约市第6 大道和第14 街的拐角那家干货店比起来，已经不可同日而语了。在干货店开业的第一天，36 岁的罗兰·梅西赚了11.06美元，当年他赚得了9万美元。

纵观梅西的发展史，并购与转型是公司规模扩张与业绩成长的关键所在：1994 年和2005 年的两次重大并购案让梅西百货迅速扩张。当梅西百货在2008 年提出MOM 战略时（我的梅西，全渠道和魔法销售）使得公司2010到2012 年的收入复合增速达6%，业绩复合增速达60%。未来的梅西百货将继续投资发展库存能力，满足消费者需求，为传统的百货行业注入新的活力。

解惑百货零售业2016困局 篇3

近年来和百货业有关的话题,最多提到的就是百货购物中心化,笔者之前也探讨过类似的话题。那么百货店为什么要购物中心化?购物中心以后究竟能够带来什么样的改变?在这个瞬息万变的大时代里,我们从创新的角度继续探讨。

之前的文章里说过百货零售业进入2014 年开始,进入频繁的“闭店”调整期,或者有的店闭了以后就至今没有开,彻底关了,原因大家一致认为是受到了电子商务的强烈冲击。一时间还有“究竟是实体店战胜电商,还是电商消灭实体店”的话题存在。我的看法是这类提法根本就不科学,根本就没站在百货零售业和电子商务形成的商业环境上来考虑问题。百货店自身的原因占了95% 以上,电商只不过是推进实体店进行调整升级,搞改革开放的最后一个动力。

先来看百货店形成的历史原因和内部经营模式,鉴于国内外情况不一,这里仅以国内市场的西安市场为例。西安最早一批的百货商场是唐城大厦(1955 年)、民生百货大楼(1959年)、解放商场(1960年)、方汇商厦(1960 年),这是建国后第一个五年计划到第二个五年计划时期的产物,所销售的商品全部是计划供给制,凭票购买,没票有钱也买不到。这个时期的百货店信誉好,货真价实,赢得了广大消费者长期以来的信赖和支持,发展了数以百万计的忠实会员,基本上时间从1955—1995 年,跨度长达40 年,主要服务于20 后、30 后、40 后、50 后、60 后等长达半个世纪跨阶层跨年龄的消费群,这也是当时我国特有的国情决定的,我们称之为百货零售业启蒙阶段的1.0 时代。

1990 年前后,随着改革开放的逐步深入,西安市场的商业开始出现变革,越来越多的外来流行商品开始进入市场,有少部分的进入商场销售,且全部非常的受欢迎,因为他们打破了近40 年一成不变的货品单一属性,甚至挑战起了计划供给制度,当然都知道他们挑战赢了。解放商场率先改制,以股份制经营的模式改组成开元商城,打破原先的计划供给制,全面的接轨市场,引进各种品牌,还于2002年闭店整改提升,现今已经成为西安现代百货零售行业一支中坚力量。民生百货大楼、方汇商厦、唐城商厦持续跟进,并在同一时期,秋林商厦、太白商厦等地方商场也都整改转型成功。至1997 年,立丰集团引进马来西亚金狮百盛算起,西安的商业正式步入了现代零售百货业,开启了2.0 时代。这个时期的百货店具备品类全、品牌新,现代服务植入感强、店堂环境明显较之1.0 时期有了显著的提升,人们的购物热情更高,享受的服务更好,自然销售业绩是成几何倍数增长的,这个时期的西安人也初步形成了在民生开元,金花百盛的本土四强购物的概念。2.0 时期的百货店,60 后和70 后等新锐消费群体开始崭露头角,成为消费的主导客群,而各大百货门店也一改往常供给制公家自营的经营思路,全面采用更先进的联营方式,即售后扣点的模式,并逐步发展到保底联营,个别利润大的品类以不超过总量的5% 的部分商场自营的形式,全面引进更优质的商品和年轻人更喜欢的品牌,结果获利甚丰。时至今日,大多数地县级市场百货门店成为主流的经营模式。

随着城市化进程的加快和人们消费水平的提高,至2006 年前后,西安出现了SHOPPING MALL的叫法,伴随出现的还有一些儿童、家居类的专业门店。这个时期的代表门店有李家村万达广场(2007 年),东二环立丰国际广场(2008 年), 西大街唐人街购物中心(至今仍未能完全开业),骡马市兴正元国际购物中心(2009 年)等一批融合现代百货店、大型生活超市、餐饮娱乐休闲、时尚零售、教育金融等业态组成的全新商业形式,有人叫美式购物中心,万达加入社区概念升级后定义为城市综合体,这其实都是SHOPPING MALL的变种和延伸。至此西安百货零售业进入了全新的3.0 时期。这个时期的明显特点就是打破了商场单一的购物功能,加入了互动体验的业态品类,谁的品类全、玩法新,谁的人气就旺、生意就好。并且一开始以西安市场的开元民生金花百盛四大巨头选择不跟进,外来的新玛特、大洋、银泰、金鹰等也没有跟进为特色,这个时期也就是在主力消费客群产生剧烈变化更替的前提下发生的事情,笔者以为这才是传统百货零售业困惑的开始。这个时期主力消费群体已经开始由70 后,甚至精确说是75 后到85 前的社会中坚力量成为主导。这代人有着老一辈的思想教导,但对于新生事物接受能力也比较强,这也客观上成就了电子商务发展的基础。

电子商务做为零售业态的一种线上补充形式,充分说明了科技进步的结果,让购物变得更简单。1999 年8 月份,邵亦波和谭海音在上海创立了易趣网,初始是想让参与者体验到交易的乐趣,结果一不小心却做成了当时全国最大的线上交易平台,有了近千万的粉丝。2002 年画风突转,易趣因为个人原因,全部股份卖给美国EBAY的时候,著名的马云才创立了淘宝,结果大家都看到了,淘宝网现在成了世界第一的线上交易平台。邵亦波的让路从侧面上成就了今天的马云和阿里。其实电子商务的兴起最早在我国是1992年前后,只是碍于当时电脑和互联网的普及程度等客观的因素,缺乏大力发展的基础环境。反而在10 年后的2002 年开始,随着科技的进步和电脑手机等载体的普及,以淘宝、京东、百度为代表的企业开始做强做大,从PC终端到手机APP,让电子商务无处不在。

这也是很多人认为百货零售业最应该恐慌的地方,其实不然。抛开电子商务不提,就简单的一个进入3.0 时传统豪强的漠视而选择闭关锁国,SHOPPING MALL也能把传统的百货零售业干趴下,其实也就是个时间早晚而已。而电子商务繁荣最大的作用就是让百货零售业提前进入了4.0 时代。笔者常说,做好自己才能改变环境。当初的大佬不改变不创新,不去适应商业发展的细微变化,就总有走下神坛的一天。

百货零售行业 篇4

从2012年开始出现的中国百货行业关店潮，到2015年有着愈演愈烈之势，无论是外资百货还是内资百货，国际巨头还是百年老店，在本轮行业大调整中，都难以做到独善其身。不完全统计，截止到2015年4月份，全国共有近180家内外资实体百货零售店关店。今年羊年春节刚过，天津百货行业也出现关店“寒潮”。先是在本市的几家易买得连锁店关闭，紧接着在天津只有两家远东百货和百盛百货店，也相继于2015年3月闭店，紧随其后的是劝业场的西南角店，津乐汇百货今年5月10日宣布正式闭店。据了解，今年上半年全国共关闭25百货店。面对突如其来的百货零售业的颓势和落寞，人们都在问，实体百货零售业怎么了？

笔者通过业内专家对实体零售业接二连三地出现关店进行剖析，经梳理，找出了五点共性问题：一是商品的同质化和营销模式的雷同化，导致各百货店之间恶性竞争加剧，打折促销等价格战常态化，使经营惨淡，利润下滑甚至出现负增长的局面经常上演。二是近年来百货零售业又遇租金上涨、人力成本上涨，使各百货店的经营成本上涨。三是百货业也包括购物中心，遭遇到来势汹汹的电商攻击，在电商立体化全方位的围剿攻势下，多数百货零售企业沦为电商的“试衣间”。四是受政策影响，过去占实体百货零售业销售额一定比例的集团消费下降了七成多。五是目前被关掉的是那些经营不善、成本高、地理位置不好、人流不旺的店。

面对日渐清淡的百货零售市场，我和天津中德职业技术学院连锁经营系的陆鹏老师，利用将近半年的时间，对天津的滨江道、南京路、小白楼和滨海新区塘沽的解放路等几大核心商圈的重点百货店进行了实地考察后发现，化妆品类可为实体百货零售的困局破解增添活力。我们在多个实体百货零售店的化妆品销售区域看到，平时的知名品牌化妆品专柜前，购买的人流虽比周末的要少，但基本人流不断。到了周末或是黄金周期间，各百货店再辅以大力度的促销，化妆品的整个区域人头攒动，摩肩接踵，熙熙攘攘。尽管化妆品市场与前几年相比出现了一些回落，但对于百货店或者购物中心来说，化妆品类还是他们招徕和取悦顾客不可舍弃的重要的商品大类，在实体百货零售的各类促销广告中，仍把化妆品的促销当作吸引顾客的“杀手锏”。这种现象在全国各地的百货零售业中，特别是高端或高中端百货店里表现更明显。从各地反馈的信息表明，不甘寂寞的中国的化妆品市场，在国际二线化妆品牌、国内知名品牌和国产众多品牌的共同参与下，不仅带头搅热了化妆品市场，而且热温传感，很快带动并掀起百货市场的热销浪潮。目前世界多数经济发达国家普遍感到百货业经济遇到前所未有的困难，严重威胁着本国经济发展，在中国的一二线城市以化妆品为代表，在百货店、大卖场、专卖店等地，却掀起浪高过一浪的促销风暴，激发起人们极大的购买欲，业内人士认为，中国百货市场尽管也出现经营困难，但不像国外那样明显，其中能够在一定程度上遏制我国百货市场经济出现的萎靡，与多数知名的国内外大品牌化妆品频出促销高招有一定拉动作用。近日笔者从不同侧面采摘了几个有代表性的化妆品牌紧跟市场、迎合消费共同应对百货市场经济困难，在经营方法、经营策略以及服务创新等方面的一些做法，很值得业内人士玩味、思考。

应季商品新款多多掀促销风暴

“防晒产品一年四季店中都有售，只不过到了夏季，防晒产品铺货量增加了7成，”这是众多百货店、商超、专卖店共同的声音。随着气温一天天上升，“防晒”市场迅速成为各品牌商和代理商的必争之地。进入四月以来，防晒市场开始预热，几乎所有的化妆品企业都把“防晒”二字当作市场重中之重。从企业到零售渠道，从新品发布到铺货，前期的市场已经如火如茶，“防晒”已然成为市场鏖战的焦点。笔者在走访时发现防晒产品促销气氛空前热烈，小幅涨价的有之，打折让利的更多。涨价者说，经营费用逐年上涨加上石油等原材料价格的飙升，他们代理的品牌一般有15～20%的提价幅度。多数品牌认为，目前还不明朗的经济环境，防晒产品的价格应该稳中有降，这样才能吸引和留住顾客。但是从目前的终端价格来看，“促销价”和大幅度、大范围促销折扣活动，已经成为一种趋势。从天津化妆品市场提前掀起的“五一黄金周”促销风暴中我们看到，折扣幅度和促销组合装的形式比去年要多。全场防晒产品8.5折、“买一送一”组合套装，些大品牌的防晒单品除7～8折促销外，还推出赠送产品从晒后修护到护肤霜、沐浴露，打出了促销组合拳。在这里天津海信广场的化妆品促销就和有代表性。阳春三月，春色无限，天津海信广场举办的春季化妆品节为爱美的男女特别奉献鲜艳，别具质感的时尚美妆和令人心动的系列优惠活动。他们制定凡会员购层指定化妆品品牌最高享20倍积分，当日满980元/满1480元/满2980元/满5980元分别加赠100元/150元/300元/600元化妆品券。同时还将举办帕尔玛之水珍粹高贵鸢尾系列新品展，DIOR、兰蔻、赫莲娜、GIVENCHY、SHISEIDO、希思黎、欧舒丹等顶级美妆品牌也纷纷推出大力度满额赠礼活动，如购兰蔻满980元赠美白明星6件礼；满1880元加赠美白甄选5件礼，“三八妇女节”中，消费者购任意产品赠精美3件礼等，另有顶级品牌优惠礼盒臻献！对于爱美人士来说，美容养颜讲究三分妆七分养，内在调养至关重要，天津海信广场负一层滋补保健品区同仁堂、集品堂、东风灵、尊品金海参、汇珍天下等众多品牌，特别为爱美人士精心准备了阿胶、雪蛤、燕窝、珍珠粉等养颜尊品，让爱美人士调养出绝佳好气色。此外店内各美容美体品牌还将举办一系列精彩活动，为消费者带去美丽体验。天津海信广场首次体验持金卡、钻石卡会员到思妍丽美容中心单次做美容项目或购本店会员卡可享受3.8折，同时会员体验美甲项目还可享5折，体验健发项目可享7折。3月1～10日天津海信广场对持金卡或钻石卡会员到玛花纤体店可免费体验价僮230元蜜蜡手部护理一次和体脂肪通透测试次。他们举办的“让脂肪动起来——288元特价体验明星课程”专业打造瘦身计划。同时女性会员还可享受佩霖自然养生会所98元特价体验指定护理项目一次，德根造型也特别推出特价尊享酸性护理染发、头皮更新养护。持女性会员在星巴克购任意手工调制饮料还可享受免费升杯服务。

红红火火的促销阵势和大力度买赠，对于消费者来说获益不少，但对于品牌商和渠道商来说，无疑是巨大的资金考验。应季商品抢占制高点，对产品及柜台形象进行升级，是今年应季化妆品品牌笼络人心、抢占市场份额的唯做法。

拓展营销新思路

在传统的“打折”、“满减”、“买赠”等促销手段已逐渐演变成种常态，频繁打折促销难免使消费者产生审美疲劳。因此，如何吸引消费者眼球，成为所有商家面临的共同挑战。从今年的几大节的促销大战中，有不少商家将传统的低价促销与一些创新形式进行组合，带给消费者更加丰富的购物体验。

一是挖掘“夜经济”成为不少商家促销的新招。在北京、天津，从元旦、春节、情人节等假日里，多数百货商店都行应延长了营业时间，有的甚至将闭店时间延长至凌晨，为吸引消费，有的店还加大了夜市打折力度及赠品的供应量，让每位来逛夜市的消费者都能享受到更大的实惠。今年以来众多小品牌代理商均已完成了由“坐商”向“行商”的转变，为迎佳节，他们的业务员把产品带到各区县，并派驻美导帮助专卖店销售其产品，服务质量进步提高。据了解，博美化妆品公司有12人，只有3个留在公司总部，其他9人则在市区及区县、城镇跑业务。一个业务员负责4～5个区县，为了让客户了解其产品，业务员还把产品带到各区县，让客户能亲自了解产品，提高了订货率，公司代理的8个品牌，平均每个品牌的销售额都达到了几十万元。嘉年华品牌是小品牌，实现自我突破是他们目前考虑的重点，因为该尚处品牌培育阶段，公司除了派驻业务员外，每个月对各个网点派1～2名美导到店做品牌培训，并且为专卖店清理库存，帮助进行促销，遇到产品滞销，他们还帮助客户分析原因并给予退换货支持，这样一来不管哪个县城开了超市还是专卖店，他们对品牌销售情况都了如指掌。

二是商家在促销时走起了“情感路线”。春节期间多数商家在商场内搞起母子情、母女情和为父母做点啥活动。因此，在促销活动中，把孝敬父亲母亲节作为主要内容，推出了专门针对老年父母的大量特价商品。有时尽管离黄金周节还有20多天，一些大型百货店早早提出了“妆靓‘××，时尚妈咪”口号，对女性钟爱的化妆品展开满减和积分加倍等优惠活动。近两年在天津兴起的商场内购会，着实为化妆品热卖推波助澜。以当下正在热搞的天津金元宝商厦的内购会为例，他们通过微信和朋友圈，向外传递金元宝商厦举办内购会信息，并将获得信息准备参加该活动的消费者认定为“金属”。凡获得金属短信者可参加活动并享有高积分。据说不少“金属”们参加内购会多是冲着品牌化妆品和珠宝金饰品以及高中端服装去的，因为内购会的品牌化妆品等销售的折扣力度空前。据说当天晚上就有不少品牌化妆品卖脱销了。

三是拓宽渠道，拓展网点是进入中国十几年的薇姿等药妆品牌挺进中国的重要战略。当知名度较高的药妆品牌捕捉到，不少三四线顾客有专程跑到一二线城市的药店去寻找薇姿等大品牌的信息后，他们就加紧占位我国的三、四线城市和乡镇。这些优质的药妆品牌在三四线城市和乡镇市场的份额随着媒体广告的影响、三四线和乡镇居民对药妆品牌认知意识日益成熟，进步增强经销商对品牌的认可度，同时配合电视广告，药妆品牌又将部分单品分销至各个乡镇网点让广大消费者使用，以体验式营销模式吸引乡镇居民。

需要提及的是，为使新思路长足发展，让药妆在共赢的道路上走得更远。在拓宽渠道和拓展网点中，一些药妆知名大品牌重点抓管理、抓细节、抓执行力，规范公司所有的运营环节。针对乡镇人口数量多但网店分布分散，当地化妆品需求量有限的状况，公司以百货、超市、药店、地县专卖店等渠道为单位分配团队，一个团队运作一类品牌，要求团队深耕细作现有网点，提高产量。落实到具体工作，则是将服务体系化。如陈列数量、陈列位置、客情管理、经销商品牌意识教育等，每一个细节工作都要求业务员尽可能地做到规范。此外，他们还打算通过培训的方式使管理更科学。首先要求每个品牌都设有一名培训师，每周向负责该品牌的导购员进行有关产品知识及销售技巧的培训。其次，公司每天都会派出美导下店巡查，除指导工作外，美导还要收集网点问题，并将问题反馈至公司，公司团队商讨后给出解决方案，并由美导具体执行。

四是俱乐部营销模式使国产品牌显威力。在商业发达的城市，精品店往往是化妆品市场主要渠道，而目前百货业发展迅速，一部分顾客被分流，在几乎所有的国产品牌渠道都在下沉的时候，化妆品专营店终端开始显出疲态，受到营业面积和顾客数量的限制，终端品牌之间开始相互抢食对方的奶酪，专营店的年销售总额难以实现质的突破。笔者在一媒体上读到，为了进一步提升国产日化品牌的竞争力，耕谊日化公司联合汉芳品牌，在温州适时推行的耕谊慧女养生俱乐部模式，主要由40余家精品店构成，各家均安装ERP管理模式系统。俱乐部模式不同于般的前店后厂实行会员制定期为会员召开沙龙会，聘请专业人员为会员讲解个人日常护肤知识，提供个人形象设计咨询，教育并引导消费者理性消费。汉芳推行俱乐部营销模式，通过服务提升综合竞争力的能力。围绕俱乐部模式进行深耕细作和深度营销，不仅全面提升加盟店档次，有效建立品牌的知名度，而且对消费者影响力更显著，加速完成销售任务。汉芳的俱乐部营销模式已显威力，在温州地区销售额较去年同期增长了倍。据了解，在接下来的几个月，汉方还将还在温州召开个几千人的见面会，大力推广俱乐部式营销模式，极大地吸引人流量，最大限度提升产品销售量。

五是创新宣传模式成化妆品营销新趋势。在当前消费者更加碎片化、个性化，媒体形式日益多元且互相融合形势下，广告的制作要更加了解消费者，创造出更多能让消费者产生共鸣和分享的机会，在传播中更好地与消费者进行对话、构建关系、形成价值共同体。互联网的高速发展带动了微电影的兴起，无论是国际品牌还是本土品牌，均纷纷搭乘“微电影”品牌推广这趟列车。如“高柏诗十周年微电影女主角选拔赛”在合肥启动，宣告高柏诗正式迈入微电影营销时代。活动以“人人都是女主角”为口号，从高柏诗众多消费者中选取微电影女主角，让喜爱高柏诗的消费者有机会成为品牌的代言人，让品牌“流行艺术大众彩妆”的形象更加深入人心。据说在合肥启动式前，就已有多家化妆品企业涉足微电影。无论是拜尔斯道夫日化为舒蕾品牌拍摄的微电影《让爱成为永远》，宝洁与爱奇艺合作的《Hold住25岁》系列微电影，还是欧莱雅公司拍摄的《不变的心》，抑或金蔻面膜为其新品本草源打造的微电影《艳欲》，佰草集推出的微电影《逆时恒美》，均在不同程度上推动了品牌宣传，均在释放个信号：化妆品“恋上”微电影，微电影或成为化妆品营销新趋势。

百货零售行业 篇5

不过, 在实行社会主义市场经济的今天, 大型零售商业企业无论采取何种走出困境的办法, 经营者都必须在经营的商品、目标市场定位、战略及战术运用, 即卖什么、卖给谁、怎么卖等方面下功夫、勤研究, 并及时根据市场的变化做出灵活的调整, 只有这样企业才能在市场中生存与发展。所以我们认为当今大型零售商业企业走出困境的关键在于企业自身是否能够打破由强大的行为惯性和思维惯性所形成的“路径依赖”, 从而摒弃传统的经营方式, 树立现代营销观念, 注重对市场营销的研究, 并采取有效的营销策略。故本文主要从企业营销的角度出发, 来讨论一下大型零售商业企业走出困境的若干选择。

一、市场定位决策

随着生产和生活水平的提高, 消费的个性化、多样化时代的到来, 专业化经营越来越受人们喜欢, 而“大而全”的综合化经营优势明显弱化。我国的现实情况是:大型零售商业企业经营的商品大都是衣、食、住、行, 无所不包;而且在商品档次定位上几乎都趋向于中高档次, 形成了“千店一面”的现象。为了适应消费者需求的变化, 零售企业就需要明确自己的目标市场, 进行合理的市场定位, 改变眼下“千店一面”的现象, 使各企业都形成自己的经营特色和独具个性的竞争优势。

所谓合理的市场定位就是指对商品品种和档次的合理选择, 换言之, 今后大型零售企业不是要致力于满足太多的市场, 而是要进行市场细分, 开辟专门针对某一类消费群体的商品市场, 找出新的发展空间。不过选定的消费群体不应是狭窄的群体, 要保证它的市场规模与购买力潜量足以使企业赢利目标的实现。另外, 经营者要清楚的认识到今天商品经营上的不为实质上也是一种有为, 选定目标市场时, 要做出某些“牺牲”, 放弃一些自己没有竞争优势的利益或市场, 集中力量于一个或几个细分市场, 从而最大限度的发挥自身的优势, 取得竞争的有力地位。最后, 企业要界定自己要管理的具体品类及品类档次。它们的界定一要根据企业自身的能力而定;二要根据目标消费者的个性特征 (如收入、年龄、性别、职业等) 而定。根据以上的分析并结合我国大商场的内在特性及面临的市场环境, 我们认为企业应选择那些挑选性强、时尚性强、附加值高的商品经营, 商品的档次要以中档为主、兼顾高低档。

二、产品品种与采购决策

零售企业通过市场定位确定了商店的产品品种和质量水平以后, 其真正的挑战开始了。竞争者用相似的品种和质量与其竞争。其挑战就是制定一种产品差异化战略。企业可以采取以下几种建议来推动该战略的施行。一是以新奇多变的商品为特色, 率先推出最近或最新的商品, 保证商场内每天或一较短的时期内都有新品展卖, 引导顾客消费, 满足顾客求新的消费心理;二是提供定做商品的服务, 满足顾客个性化、多样化的消费需求;三是突出其有特色的销售活动, 加深消费者的印象, 使企业在消费者心目中有一个适当的位置。

产品差异化战略的实施需要采购部门一要能够不断的为商场开发新品种, 引进新项目, 二要能够研究和掌握商场的销售情况, 调整卖场商品结构, 随时组织适销商品、清退滞销商品, 使商场适销对路的商品品种不断增加。在这种状况下, 采购就必须是一项专业化的职能和一项专职的工作。然而目前在我国零售企业内采购部门的工作仍局限于采购商品方面, 并且采购人员的素质也不是太高, 这就使企业的采购工作无法保障产品差异化战略的有效实施。因此我国大型零售商业企业需要强化采购管理工作, 具体办法如下:第一加强对采购人员的培训, 使其逐步掌握商品选择、需求预测、存货控制、商品陈列等知识, 改善其采购技能;第二扩展采购人员的职能, 由其专职采购商品发展到开发新品种、调整商品结构等多项功能, 并且在采购部门中要指定专人负责开发新品种、引进新项目;第三建立产品销售跟踪制度, 从新产品购进后的第一个星期起, 采购人员就要跟踪监控产品销售情况, 然后根据不同商品的表现情况, 增加有需求的品种, 同时删除表现不好的商品;第四建立激励制度, 奖励那些工作特别出色的采购人员, 引导他们为采取最佳交易条件对卖方增加压力。

三、价格决策

目前我国大部分消费者处于温饱或由温饱向小康过度的阶段, 其购买力水平仍十分有限, 因而他们希望获得物美价廉的商品。但这并不是说只要价格低, 商品就有人买。其实单纯的低价并不能足以吸引消费者。顾客在选购产品时, 往往从价值与成本两个方面进行比较分析, 从中选择出价值最高、成本最低, 即顾客让渡价值最大的产品作为优先选购的对象。由此可见, 顾客在购物时并不是仅仅考虑产品的货币成本, 他还要考虑诸如产品品质、服务水平、商标信赖程度等非价格因素, 这就会抵消顾客对价格的敏感程度。在这种情况下, 竞争者降价就不可能夺取本企业较多的市场占有率。此时, 企业就可以采取维持价格不变的策略, 所谓的“不变”是指不随竞争者的产品销售价格的变动而变动。但此策略的实施需要企业做好以下两方面的工作, 以抵消或部分抵消目前顾客较高的价格敏感度。

1. 强化服务营销

我国的大型零售商业企业大都是百货商店这种业态形式, 与其他业态店相比, 在大商场购物所花费的总成本比较大。因为它需要花费较多的时间成本、体力成本。针对这种情况, 企业要提供一种全面细致和以人为主的服务, 诸如送货、退换、安装、预定、协调、关爱等服务, 来大大节约顾客的精力和时间成本, 增加附加价值。以人为主的服务, 说明企业要提供顾问式、向导式服务做顾客的帮手和参谋, 帮其挑选到真正满意的商品, 这也是由商品选择性强的特性所决定的。但顾问服务并不是硬性推销, 热请要有度, 这就要求营业员要真正把顾客的利益放在首位。

2. 加强与生产商的合作。

如今消费者需要的不仅仅是优良的商品, 而是全面的解决方案。这单靠零售企业的能力显然是不行的, 需要结合运用生产商的信息资源和专业技能来最大限度地满足消费者的需要。大型零售商业企业可以与区内、国内甚至国外的一些重要商品生产厂商建立区域性的经销关系, 不断从产品价格、稳定总体销售和健全售后服务等方面构建起长期稳固的业务关系, 使之逐步趋向规范、成熟和完善的轨道, 以减少垫付资金, 增加购销业务, 取得批量交易规模效益。这样企业才有可能降低产品的价格, 吸引购买力低的顾客, 加大与其他低价格业态的相抗衡能力。

总之, 大型零售商业企业通过降低成本和提高附加价值, 使顾客认为其支付的每一元都是物有所值得, 价格相对质量而言还是廉价的, 来稳定顾客的购买信心, 从而保证维持价格不变策略的成功实施, 防止企业陷入价格大战。

四、促销决策

现今零售商广泛使用促销工作来产生交易和购买。它们发布广告, 进行特价销售, 发放节约金钱的赠券, 最近增加了经常购买者的优惠活动。不过由于受我国消费者收入水平因素的制约, 这些促销工作只能增加企业的短期销售额, 而不能改变总需求。在这种状况下, 零售企业要想提高自己的销售额, 就需要采取新的促销方式, 来增加消费者即期购买力, 减少收入较低因素的制约, 从而提高销售总额。

目前我国消费者的消费观念已有很大的转变, 消费方式从自我积累型开始向信用支持型转变。我国大型商业企业应当注意到消费者这种日益转变的消费观念和日益增强的债务处理能力, 通过向消费者提供销售信用, 来刺激顾客消费支出。结合国外企业的先进经验和我国的现实情况, 我们认为大型零售商业企业适宜采取分期付款这种新的促销方式。因为如今为了扩大内需, 我国银行已开始实施消费信贷业务。银行业已开展了小额贷款, 简化了手续, 并且针对不同的贷款品种和信贷对象, 在利率、期限、还款方式方面向消费者提供多项选择。这些都为商家实施分期付款的促销方式创造了有力条件。但这需要企业的营销核心理念转变为:更方便、更快捷、从消费者利益出发。只有转变了营销理念, 企业才有可能从以高商业利润为经营目标转化为以服务来获取恰当利润。这样商家为了自己的长远利益着想, 就不会因为分期付款高资金成本及目前自有资金的困难而放弃。

参考文献

[1]周忠兴:重塑百货商店的核心竞争能力[J].江苏商论 1999 (2)

[2]李 飞:百货店, 进入成熟期的困境与对策[J].中国商贸, 2001 (8)

[3]胡保玲 徐 玲:城市连锁商业向农村零售商业扩张的营销策略[J].安徽农业科学, 2007 (34)

[4]胡保玲:论开拓农村市场的促销策略[J].江苏商论, 2009 (1)

百货零售行业 篇6

一、百货零售企业区域财务管理的新形势

我国传统百货店将会从两个方面发生变化。从经营形态上看, 我国传统的百货店有超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场。其中, 专业店、大型综合性超市和仓储式商场是近年来发展较快的零售新业态。从传统百货向现代百货、从综合百货向主题百货、从单体经营向连锁经营, 我国的零售业正经历着一场华丽的转身, 呈现出多业态并存的局面。一方面百货店原有的中低档商品和五金家电等商品会分流出去, 让位给超市和专业店;百货店中高毛利、低周转的商品比重增加, 并提高服务, 从而走上规范化的道路。另一方面一部分百货店仍然以大众消费需求为目标市场, 但将自身改变业态, 向大型综合超市转化。在这种转型期和微利时期, 百货零售业的区域财务管理要转变连锁项目财务管理的现状, 更好地控制资金链条, 避免百货零售区域在连锁管理的过程中一直处于财务高危状态。新的发展趋势也强调了对“微利”的完整核算, 在核算管理的过程中, 财务管理能够控制货币资金的流量, 避免过多沉淀资金, 为百货零售企业的区域内运营留下资金发展空间。

二、百货零售企业区域财务管理的措施

(一) 集中管控资金

百货零售企业财务管理必须要重视资金的集中管控。集中管控是针对连锁零售企业管理的关键措施, 能够保证企业内部资金的高度集中, 有利于统一调配, 也有利于更好地控制财务资金, 避免出现资金舞弊案件。在具体执行过程中要循序渐进地完成。第一, 选择有针对性的公司进行试点。第二, 在集团全资控股的二级企业全面推行。第三, 集团所有各级企业全部实行资金集中管理。试点企业运转中暴露的问题可以及时解决, 并促进管理层改进措施、总结经验, 更好地完善推广。对各项步骤实施中存在的问题, 积极与各成员企业沟通。在推行集中管控资金的管理制度时, 要注意用销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系:一是要扩大销售收入;二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示, 有利于企业进行成本费用的结构分析, 加强成本控制, 以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。例如, 以买一送一、随货赠送、捆绑销售等方式销售货物, 如将销售货物和赠送货物的各自原价和折扣额在同一张销售发票上注明的, 按实际收取的价款确认销售额。另外, 还可以借助百货零售企业的总公司建立“资金管理中心”, 进行全面统筹。例如, 上海市供销合作总社的“资金管理中心”承担起了对资金进行集中管控的重要任务, 有效地调配资金、提高资金的使用效率, 帮助企业解决资金管理分散、监控不力、资金使用效益低、资金风险大等问题, 在通货膨胀的环境下做到保值增值。

(二) 控制财务预算管理

百货零售企业财务管理要控制预算, 利用各式人资指标、营销指标、毛利指标、费用指针等, 检视所编制人力、收入、毛利、费用及损益预算的合理性与可行性, 以确保预算编列的质量。具体的预算管理包括以下三个方面。第一, 销售预算。要针对零售企业周期内现金流量进行全面的预算, 根据预算的结果确定销售成本和现金流量的平衡。第二, 存货预算。过去企业产品单一, 根据预计的销售量, 即可确定相应的周转库存和保险库存。如今, 随着用户对个性化产品需求的增强, 企业产品花色品种增加, 为每种产品保持库存将导致企业总库存大大上升。零售企业存货的水平线是预算的关键内容, 预算要保证各类产品的存货维持在较低的水平中。第三, 成本预算。在金融危机的影响下, 中国企业的财务现状出现了更为紧缩的表现, 多数企业会选择“现金为王”的企业战略管理措施, 以便保证企业的生存实力。在这种背景下, 企业财务管理的价值有了创新化的新要求。成本预算是零售企业财务管理的关键, 对成本内容进行详细分解, 保证预算能够控制企业的资金流量和成本拓展计划。全面预算可以作为公司绩效考核的标杆, 企业资源分配的重要依据以及控制风险、提升收入与节约成本的主要手段, 结合自身行业特点、要求和运作情况, 建立起各自的办事程序和业务操作规程, 形成双层的制度网络, 确保公司的规范化运营。

(三) 推行资金运营管理

零售企业的财务管理过程中会定期预留一部分的资金, 针对这部分资金的管理科员采用短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作, 通过这些政策能够让企业的收入进一步增加。例如, 从银行融不到资金, 中国零售企业的资金来源只能依赖负债, 特别是短期负债, 即各类供应商应付款和商户应付货款、消费卡预收款等运营负债。调查表明, 当前我国零售业的收益有很大一部分来源于非经营性收益, 主要包括股票投资、非自用房地产投资及对非零售企业的股权投资等, 大概占企业收益的10%左右。企业应当建立交易监测系统、预警系统和交易反馈系统, 完善相关的安全设施。投资指令应当进行审核, 确认其合法、合规与完整后方可执行, 如出现指令违法违规或者其他异常情况, 应当及时报告相应部门与人员;建立完善的交易记录制度, 每日投资组合列表等应当及时核对并存档保管。有效的制度需要对财务全过程进行控制, 对资金运营的发展、业务操作的全过程实行风险控制, 全方位管理, 包括战略、财务、市场、运营、法律等方面的风险均要进行管理。

(四) 构建财务管理队伍

百货零售企业的财务部门工作贯穿于整个企业生产经营活动的全过程, 其价值管理的观念要深入到企业各个职能部门。要加强财务管理, 财务人员自身素质必须不断提高, 为提高财务信息的有效性, 财务人员要努力学习现代化的管理方法。经验丰富的老会计有着自身的实践经验, 对公司的业务也比较熟悉, 由他们来指导新加入的会计, 这样就使刚加入会计行列的员工迅速熟悉公司情况, 快速成长。同时, 最重要的是培养财务人员的综合能力, 从一线工作中发现问题, 解决问题, 满足企业日益增长的财务需求。财务工作人员要定期进入百货销售地区进行实际工作的考察, 保证对财务问题有全面的了解并客观地反映出来, 深入分析, 寻找经营管理中的薄弱环节, 提出改进措施, 堵塞漏洞, 提高效益, 加强成本管理, 以更低的成本获取更高的效益。另外, 财务人员的管理要做到全面的资金管理制衡, 将资金管理与账目管理做出明确地区分, 保证会计机构的部门全面, 尽可能做到互相之间有必要的牵制作用, 其根本目的在于通过这种制度安排, 以达到内部相关利益主体之间的权责利的互相制衡。

从以上百货零售企业区域财务管理实践分析过程中可以看出, 零售企业的财务管理要符合百货企业发展的新形势, 推行集中资金管理, 控制财务预算管理, 推行资金运营管理, 构建财务管理队伍, 保证百货零售企业在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]张家琳, 王积田.中小企业投资决策的行为金融学分析[J].商业经济, 2010 (09) .

[2]许振.浅析企业财务管理中存在的问题及对策[J].财经界 (学术版) , 2010 (07) .

[3]刘建平.强化财务管理, 有效应对金融危机[J].经济师, 2011 (10) .

百货零售行业 篇7

一、传统百货经营现状

曾作为我国零售业主导业态的大型百货商场, 在20世纪90年代后期的发展达到高峰, 随后由于受连锁超市等新型零售业态快速发展的冲击, 以及经营商品品种、档次的雷同, 且大型百货商场数量超过市场需求而造成同行业之间竞争激烈程度的加剧等原因, 经营状况一度处于困难的境地, 利润下降, 亏损面扩大。据中华全国商业信息中心统计, 2007年统计范围内的大型百货商场利润总额同比增长约6%, 亏损面达31%。2008年状况有所好转, 利润总额同比增长31%, 平均利润总额约为2000万元, 但亏损面仍有10.2%。

传统百货突出的优势为:在某个地区历史悠久、口碑良好, 很容易在区域里得到良好的社会认同;一般在超市、电器、家居等行业都有自己的业务模块, 流程成熟, 运作规范;一般都有国资的影子, 因此在很多方面都或多或少的得到了政府的支持。

但同时也应该看到, 传统百货业的发展经历了几十年的时间, 随着社会的发展, 消费者人口特征和消费行为的变化给传统百货业带来了冲击。目前普遍存在竞争激烈、零售店面过度膨胀、零售业利润下滑等问题。主要原因为:人们时间观念的增强及社会老龄化的趋势, 使得很多人不愿意采用传统的购物方式买东西;消费者的购买行为受品牌的影响在降低, 更加注重产品的质量和价格, 消费行为趋向于理性化。

二、传统百货机制创新的内因分析

(一) 过分依赖厂店联销形式, 企业失去经营自主权

传统百货零售企业过去依托强劲的商业资本, 主宰流通领域的商品经营, 在货源组织上实行的是自主采购, 勤进快销;而如今由于流动资金的匮乏, 货源供应只能通过“招商”来解决。“采购”演变成“招商”, 经营内涵发生了根本变化, 商家实际上已丧失了自主进货的经营权, 在相当程度上只能听命于供应商的摆布, 不仅难保原先的经营特色, 而且拱手让出了可观的商业利润。同时, 商家自身对市场供求信息也逐渐生疏和闭塞, 从而使得一些大百货经营能力每况愈下。

(二) 价格恶性竞争, 失去经营特色

不少传统百货零售企业, 在丧失经营特色、销售业绩走低的情况下, 为了追求维持生存需要的现金流量, 不惜大打价格战, 以致“买就送”成了众商家经久不衰的经营促销法宝。甚至由换季清仓商品蔓延到旺季当令商品, 原本应抓住商机赚钱的季节, 却因同行业间完全是无序的残酷竞争、相互自残, 致使本应到手的商业利润白白丢失。甚至低成本运作所降低的经营成本, 还抵不过让利销售所增加的成本。因而, 不断重复低层次的营销手段.必然进一步导致企业走入困境甚至消亡。

综上所述, 传统百货零售企业向现代百货过渡转型, 首先要解决一个经营思路的问题。大商厦的主业则应迅速从资产经营的误区中分离出来, 实现商品经营与资产经营的分轨运作。而且, 商品经营本身还须走出低层次竞争的误区。创新不仅是传统百货零售企业走出经营困境的必由之路, 而且也是传统百货业向现代百货过渡、转型的必由之路。尝试引入电子商务, 走双渠道营销之路不失为一个不错的选择。

三、传统百货发展双渠道营销的外因分析

(一) 网络购物渐成未来商业趋势

网络购物已成为被越来越多的消费者, 特别是年轻消费者重视和认可的新型购物方式。甚至, 在年轻消费者群体中, 网络购物已经演化为一种时尚和生活方式, 是彰显个性和求得群体认可的必要身份象征。据艾瑞市场咨询发布的《2008年第一季度网络购物市场监测报告》研究显示:从2007年开始, 网络购物季度交易额同比增长幅度始终保持快速上升趋势, 2007第一季度同比增幅为42.9%。2008年我国网络购物成交额更是达到了 1281亿元, 比2007年飙升了128.5%, 是2003年的66倍。如此巨大的数额和增长幅度充分昭示了我国网络购物市场已经进入了爆发性增长的时期。具备如此发展潜力的电子商务自然成为商家不可忽略的重要战略点。

(二) 居民消费低端化

据国家统计局数据显示, 内地的CPI指数正在快速回落, 其中日用品价格回落最为明显。自2007年以来, 受股市与楼市的财富效应影响, 消费不断升级, 大部分百货公司不断加大高档货的铺面, 进行品牌升级。但突如其来的次按危机, 急剧改变了消费者的收入预期与消费理念, 百货公司现在不得不转而争取更多的低端品牌入场了, 这将降低其盈利率。内地居民消费开始出现低端化的倾向, 这对百货公司来说更是雪上加霜。出口与投资增速双双下滑, 导致居民收入增速下降, 消费者越来越理性, 谨慎支出, 社会零售总额增速预计仍将继续下跌, 百货零售受到严重冲击。

四、传统百货实施双渠道营销的战略选择

传统百货的电子商务应用, 包括双渠道零售模式的实施, 需要一个高效、有序运行的网络营销系统。而科学的战略规划, 是实现这一目标的必要保障。考虑传统百货的发展状况和企业的内外部资源、条件, 立足于网络环境下的营销变革, 现阶段应着重采取以下战略措施。

(一) 促进企业组织结构变革

传统百货业的内部信息通常是垂直并分层次传递, 而网络营销支持更多的正式信息横向或越级运动。在不同职能及业务环节间, 大量的协作信息能够迅速、准确地沟通, 藉此实现信息共享, 还能避免来自 “正式交流渠道” 的障碍, 减少对信息的篡改和过滤。网络环境下信息运动程式的变迁, 将有力推动企业组织结构的横向革命。以此为契机, 传统百货应改变组织构造的固有模式, 加大管理幅度, 促进企业组织结构的扁平化发展, 为开展网络营销提供充分的组织保障。

(二) 优化营销物流体系

从目前的情况看, 可以从两个方面做出战略安排: 一是通过连锁方式整合现有零售资源, 扩大企业经营规模, 建立相对的节点优势;二是更多地采取共同配送和第三方物流模式, 逐步利用先进的物流技术, 推动物流过程的智能化、自动化与柔性化发展, 提高物流系统的运行绩效。

(三) 发展专业化网络营销平台

从战略角度看, 传统百货网络营销平台建设的核心在于方式的选择。无论从技术或者经济层面考察, 利用外部力量较之自建平台都具有更大的优势。利用专业化网络营销平台, 企业就可以集中资源执行自身的优势职能, 而无须在并不专长的技术领域耗费不必要的精力。相应地, 平台供应商并不涉足网上零售业务, 而是专门从事营销平台的开发、建设和维护, 因而能够充分发挥自身的技术和管理优势。就零售企业而言, 通过与平台供应商的合作, 不仅可以有效节约网络营销平台的运行成本, 而且能获得更为先进和专业性的服务, 确保企业营销平台的高效、有序运行。

(四) 重组和优化业务流程

在网络背景下, 传统的企业运作方式及其流程难以得到有效的技术支持, 这也是一些零售企业虽然在信息技术开发和系统应用方面耗费了大量投入, 但效果却不尽如人意的症结所在。要完成从传统营销到网络营销的战略转变, 零售企业必须认真分析原有的业务流程, 在信息共享的基础上重组和优化业务流程, 用信息技术来支持和实现新的业务流程。

(五) 强化企业供应链的协同

供应链的战略协同是零售企业、供应商和客户实现共同利益的前提。通过因特网, 零售企业与上游供应商共享商品销售、库存信息, 在电子订货、商品验收、退货、促销、价格调整、结算、付款等环节为其他企业提供协同支持, 改善与供应商、客户之间的关系, 塑造在供应链层次上的整体竞争力。

(六) 培育顾客忠诚

无论在传统经济体系或者网络世界, 忠诚的顾客都是企业长期稳定发展的根本保障。顾客的忠诚取决于他们所获得的价值, 而客户关系管理是顾客价值得以充分体现的基础。客户关系管理具有明确的理念导向, 即顾客被视作企业的核心资源, 而且, 这一理念作用于企业的每一个员工、每一项具体职能和每一个业务环节, 使顾客价值真正成为企业经营活动的起点和归宿。从发达国家零售业的实践看, 客户关系管理不仅能够培育顾客忠诚, 还能有效配合供应链整合、业务流程重组以及组织结构的优化, 全面改善企业的经营绩效。

参考文献

[1]张春法, 韩耀.传统零售业的电子商务导入及网络营销战略[J].经济问题, 2005 (12) .

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[3]张玲.零售企业发展互联网经营的对策[J].TWICE CHINA消费电子商讯, 2008 (10) .

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[7]蔡黔鹰.传统零售企业进军网络销售的策略[J].商场现代化, 2006 (5) .

百货零售行业 篇8

关键词：百货店,网络零售,挑战,应对

0 引言

自2003年以来, 中国的网络零售取得了惊人的发展, 市场增长率在世界主要国家中名列前茅。尚普咨询的行业数据显示, 2013年中国网络零售市场交易规模比2012年同比增长40.99%。截至2014年6月, 中国网络零售市场交易规模达10 856亿元, 比2013年上半年同比增长43.9%。尚普咨询在其零售终端分析及行业发展报告中指出, 我国的网络零售业会向差异化、专业化、融合化方向发展, 而线上线下加速融合成为零售业的发展趋势。

传统百货商场面对逐渐成为网络销售的试衣间、体验处的市场现状, 感受着电商价格低、送货到门的压力, 生存空间被无限压缩, 转型成为了必须面对的生死考验, 早在网络零售发展之初, 国内有实力的百货店就开始了网络销售的探索, 中国百强连锁企业中百货业态已有过半企业从事电子商务业务, 开始加速线上线下的融合以实现全渠道经营, 打造全新的消费体验。但整体来看, 其在转型过程中仍存在一系列的瓶颈未突破。

1 传统百货店开展网络零售的挑战

1.1 传统百货店网络零售缺乏专业人才

据中国连锁经营协会调查显示, 60%的传统零售企业认为电商人才的缺乏是阻碍其网络零售发展的主要原因。传统百货店在其发展过程中虽已建立了健全的企业信息管理系统, 但是这与网络零售中所需的网页制作与维护、数据分析与管理、消费者行为分析、网站推广及营销策划等方面的技术要求有着明显不同。大部分零售企业将网络销售设在企业信息管理部门, 信息部人员从事网络销售的推进及管理工作, 电子商务专业性人才比较少, 同时熟悉百货零售管理和电子商务推广的复合型电商人才更是缺乏, 总体来看缺乏专业的网络销售团队。由此导致零售商在网络零售的业务操作上依然依靠传统的管理方式推进运营, 缺乏互联网思维和独立有效的电商治理结构。数据显示, 国内市场有近40%的零售商的电商业务没有独立运营。潍坊百货集团股份有限公司旗下已开设小蜜蜂购物网、天猫中百官方旗舰店、天猫宝洁中百专卖店、天猫中百强生专卖店4家网上商店。在对其进行调研中发现, 其工作人员均为企业策划部、信息部工作人员。

1.2 传统百货店网络零售缺乏清晰的战略定位

传统百货店进入网络零售是零售企业未来发展的必然趋势, 要想摆脱现阶段企业开展网络零售的困境, 必须明晰企业发展网络零售的思路。多数开展电子商务的百货店把网络零售作为开拓自身销售渠道的新途径, 期望通过线上交易在短期内增加市场回报, 电商只是其传统销售方式的服务延伸, 甚至一些企业仅作为公司业务的宣传手段, 传递其商品信息及促销信息的网站。这些充分表明了目前国内实体零售企业延伸至网络销售时更多是被动接受, 缺乏清晰定位, 使得自身各项优势无法得到充分应用。

1.3 传统百货店网络零售缺乏稳定的消费群体

与网络零售商相比, 传统零售商难以吸引并留住消费者在自己的网站购物, 形成稳定的顾客群体。连锁经营协会在其《电商的促进与规范》的报告中指出, 网络零售企业在市场充分竞争的状态下, 面对更加自由多变的消费群体, 将更多的资源投放在研究如何提高顾客忠诚度并改善顾客黏性, 在提高物流配送的效率、改善售后服务的后台功能等方面积极探索, 努力提升顾客体验。传统零售企业在配送网络覆盖、网站界面维护等技术开发方面受到人才及技术的限制, 多数零售商不知道如何构建一个友好、简洁、易操作的电商平台, 也不知道如何更好地利用社交和移动等领先技术去提升顾客多渠道体验, 竞争力弱, 获取消费者困难。目前中国重复购买率最高的十大网站无一来自传统零售商的电子商务业务。

1.4 传统百货店网络零售缺乏完善的供应链服务

传统百货店开展网络零售业务, 网络平台及设施普遍不完善, 已开展网络零售业务的企业支持线上业务的供应链服务能力普遍不强。在开展线上业务的零售企业中, 只有50%左右拥有可以覆盖全国的配送网络, 支持货到付款的企业同样刚刚超过半数。传统零售企业供应链与电商供应链存在考核指标、订单数量、配送方式及补货周期等方面差异, 传统百货店更注重商品毛利率考核、大批量订单及分布式配送, 后者则关注价格低批量大、混合订单、直面终端用户的交互式配送。

1.5 传统百货店线上线下业务协同发展难

价格低作为网络销售的主要竞争力使得零售商担心线上业务会影响线下业务, 现阶段大多数零售企业未能实现线上购物与线下业务的有效互动, 线上线下的商品、价格、服务体系、库存协调等不尽相同, 两者仍然作为2个独立渠道存在, 致使线上线下的整合困难重重。中国连锁经营协会在其报告中指出传统零售企业线上线下价格冲突, 员工供应链体系不支持业务发展, 使得传统零售与网络零售的协同效益尚未得到发挥, 两者能否协同发展关键在于供应链的整合, 需要对现有资源进行整合, 打通线上线下各个业务单元, 对供应链系统及流程进行重新规划和信息化改造。

2 传统百货店开展网络零售的对策分析

基于以上对传统百货店面临挑战的分析, 结合网络零售成功的3大要素:购物体验;购物便捷;物流配送。抓住网络零售与传统零售的本质差别是前者可以利用自身的网络平台, 缩短与顾客在空间上和时间上的距离, 明确了传统百货业从事网络零售不能够简单地沿用互联网电商的做法。

2.1 调整人员结构, 打造专业化团队

从电商行业转到百货企业的管理需要很长的磨合期, 因此传统百货店在组织层面上需要进行人员结构的调整:一是现有员工要向电子商务的思维模式转变;二是需要懂互联网和电子商务运营的专业人才。专业的工作要求专业的人才, 电子商务系统的开展需要针对企业、产品、顾客信息等工作进行深入了解, 例如如何拟定一套完整的会员管理制度, 如何管理和吸引会员、留住会员等, 因为网站的会员就是电商网站的财富和资源, 也是企业目标顾客的潜在消费者。企业需要专业团队对网站技术、服务功能、页面体验不断改进, 以满足不同顾客的体验需求。

2.2 注重本土化经营, 提升顾客体验度

传统百货店可以利用自身的品牌和已有的会员优势, 进行用户转换, 实行会员营销, 而不能像专门电商平台一样漫无目的地寻找新用户。在此过程中能够使传统百货店充分发实体店的经营优势、地理位置优势以及完整的购物体验, 在区域内实现重点突破, 做到以区域内消费群体为主, 辐射周边区域消费群体, 逐步与消费群体建立信任感。

在提升顾客体验方面, 传统百货店可以借助其在区域中获取的顾客信息及资料, 利用其建立的顾客档案, 对顾客进行分类管理, 借助网络平台进行促销信息优化, 实现购物信息发送适应顾客需求, 增加顾客的访问兴趣。在购物便捷及物流配送方面, 传统百货店可以借助实体店面网点分布的优势实现快速配送。

2.3 清晰定位, 实现线上线下协同发展

企业对电子商务业务认识不足, 定位不清晰, 致使线上线下无法实现联动融合, 线下优势的品牌以及供应商资源无法在线上得到很好的发挥, 因此无法吸引消费者。传统百货店能够最大限度地满足消费者的购物体验、售后服务等方面的需求, 而网络零售能够打破消费者在购物空间、购物时间和购物环境上的限制。两者实现线上线下的联动融合协同发展, 一方面可以利用传统百货店的优势降低品牌的宣传成本, 另一方面可以利用网络零售的无限空间填补实体店面空间局限性。企业应将网络零售作为一个重要的战略方向, 整合供应链、区隔线上线下品牌及商品解决价格矛盾。例如, 苏宁云商实现线上线下同价, 为业务发展探索新的出路。

参考文献

[1]丁伟.传统零售商面对的挑战[J].销售与市场, 2014 (9) .

[2]中国连锁经营协会.电商的促进与规范[R].北京:2013.

[3]王忆南.传统零售商开展网络零售对策探析[J].淮北职业技术学院学报, 2012 (12) .

百货零售行业 篇9

说道这里我不得不说一下商务部推出的百货“金鼎”工程。“金鼎”工程是商务部集合了大量专家、业内资深经理人制定的一套百货评比标准，应该说完全可以涵盖当前百货公司应达到的基本管理内容和应进行加强的重点细节。当然，因为其推出的时间比较短，其中也有待更新和完善的地方。下面，我就节选一下这里的主要内容供大家分析参考。

一、财务状况：

一个百货公司的财务状况可以直接反应出百货公司自身的经营状况。同时财务安全又是最重要的风险控制指标。表格1是“金鼎”手册里规定的相应指标。

在这里我要补充的是这样一些内容。

1流动负债控制和流动资产的对比分析。

零售企业中流动负债最大的一块是供应商的应付账款。那么，大家有个常识，流动负债越大企业的现金流状况越好。为了保证现金流风险的可控，百货公司都将自己的帐期尽量变长。但是，这也给零售企业埋下了隐患。一般说百货公司的流动负债占到了总负债的95％以上，而支付供应商账款占到了流动负债的6成～7成。因此，在流动资产的中的货币资金项目里的数字必须大于流动负债，以保证企业不会因为负债到期而“周转不灵”。但是，销售额的下降又会直接影响货币资金的收入，很有可能在某个时间造成现金的枯竭。

处理的办法大致有三个：

其一，大量发行储值卡。通过不高于银行利息的基础上进行奖励销售，推高货币收入。

其二，错动结款周期，防止集中结款。

其三，加大大客户营销，特别是政府和事业单位的赊购赊销。并以此做为优质债权对银行进行抵押，获取短期贷款。(目前政府正在做这方面的努力)

2费用的管理

首先，费用的增长率必须小于业绩的增长率。同样，当业绩下滑时，费用也应当是负增长的，比率要高于业绩下滑的速度。我之前的文章也说过，百货的费用中，电费、人事、企划作为可控费用的三巨头是最值得我们注意的。而裁减人事费用又是目前最简洁的办法。

其次，通过连锁发展整合总部功能，加大集约化管理降低费用也是百货发展的必然。

其三，暂时关闭不盈利门店，将费用率降低。

其四，尽量不要开新店，防止费用的突然暴增，继而影响现金和负债的冲突。

其五，严格按照费用率控制支出。

3利润的控制

目前，百货公司利润提升的手段比较少。一般可以通过自有品牌开发的比率和自营经销品牌的比率来解决。

二、顾客管理

顾客管理其实是老生常谈的内容了，应该说很多百货在这个方面也做了些工作。但由于其见效周期长，投入的成本高没有引起足够的重视。目前顾客管理大概涵盖以下三个方面的内容：

1在CRM系统支持下的VIP管理。

2顾客满意度管理。

3客诉管理

其中据我公司调研，百货客诉管理是各个公司起步最早，做的最好的内容。而顾客满意度管理近些年得到了应有的重视也取得了很好的成果。发达地区的百货店都进行了“神秘访客”类的服务调查。但是，CRM管理系统没有得到重视，拥有CRM信息系统的就寥寥可数，而VIP动向周报，月报，季报，半年报，年报的分析报告体系就更不必说了。

另外，VIP销售也应该得到我们的重视。“金鼎”表格4的内容要求百货VIP达到30％，这个标准定的有些低了。在我们看来，VIP销售金额应在40％以上，若能保持在50～60％就完全可以保证自己的销售的稳定性。同时，也可保证竞争的优势。

三、企划控制

企划控制的前提是对费用的精算。目前看百货企划的粗放管理仍然是亟待解决的问题。对销售的预测往往不准确，企划投入与产出的效果没有历史数据的累积，因此每次活动都是短期决策的结果，而不是推算的结果。

另一方面，企划毛利控制的目前也是一个难题，尤其是在企划活动之前如何进行计算。目前，我见到的部分企业是通过计算机模拟推算初步核算企划毛利，误差在正负2个点，还算不大。根据实际经验来看，满送的毛利水平准确计算是比较难的而且不好控制，满减的相对明晰。

百货零售行业 篇10

近年来, 随着消费市场的逐渐成熟, 中国零售业发展迅猛, 零售业态也从单一走向多样化。自从中国取消了对外资零售业在地域、股权和数量等方面的种种限制之后, 国际零售业巨头蜂拥而至, 香港新世界百货、八佰伴、太平洋/远东百货、ISE-TAN百货、久光百货、西武百货、美美百货、新光三越、来雅百货、巴黎春天百货、伊藤洋华堂、JUSCO等国际顶级百货巨头都制订了不同数目的开店计划, 实力雄厚的外资百货大举进入我国市场的同时, 当然不可避免地给我国本土百货企业带来了巨大的冲击。目前全球50家最大的零售企业, 已有40多家在中国广设店铺, 在我国主要分布在珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区等东部沿海地区, 在继续抢占东部零售市场的同时, 外资零售商投资区域由发达大城市向经济比较发达的地级城市延伸, 并且逐步进军中西部省会城市, 个别外资零售商甚至开始进入中西部地级城市, 外资零售业在我国进入快速增长期。

外资零售商的进入给我国带来的积极影响却是客观存在的, 包括扩大就业、促进我国零售业变革等等。但外资零售商给本土零售商带来的更多的是负面的影响:挤占国内百货店的市场份额, 导致国内百货企业利润率下降、部分国内百货企业倒闭、国内零售业地区分布进一步失衡等。与强大的外资零售相比, 中国国内百货企业的竞争力整体偏弱, 有的甚至已经陷入危机重重的境地, 中国零售业将面临严峻的生存考验。内资品牌不仅要通过销售量带动销售额, 同时还要提升品牌形象, 多渠道赢得与外资品牌齐头并进的机会。在这样的背景下研究中国本土百货企业如何正确进行市场定位, 应对来自外资的挑战, 就显得非常有必要。

二、市场定位理论

市场定位是企业及产品确定在目标市场上所处的位置, 指企业针对顾客对该类产品某些属性或特征的重视程度, 根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, 为本企业产品塑造其特有的形象, 并将这种形象生动地传递给消费者, 从而为该产品在市场上确定相应的位置。

市场定位策略就是企业根据自身条件和外界因素, 在市场细分的基础上, 从不同的市场角度, 确定目标市场的策略。根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, 针对消费者对该产品某种特征或属性的重视程度, 塑造出本企业产品与众不同的形象, 并把这种形象生动地传递给消费者, 从而使该产品在市场上确定相匹配的位置。

三、外资冲击下的本土零售企业市场定位存在的问题

外资零售进入中国的这几年, 国内本土的零售企业受到了巨大冲击, 原因在于我国本土零售企业的建立和经营无法正确定位, 多数零售企业的经营方式缺乏特色, 主要存在如下问题。

1、定位盲目

表现在脱离实际, 片面追求大型化、高档化。随着经济水平的提高, 我国百货业也正积极与国际接轨, 目前一些大城市百货店的硬件都已达到甚至超过国际水平。在消费升级的带动下, 百货店的定位上调也逐渐成为业内的发展趋势, 但在调整中还是应该找准自己的定位, 认清自己所面向的是哪一层消费者, 步伐不能太大。由于国内百货企业缺乏科学性的管理意识, 未能真正地地了解顾客, 分析顾客的需求, 也未充分地考虑自身的综合实力及所处的市场环境, 盲目地把品牌都盯向国际大牌, 盲目地跟风经营, 长期摇摆不定, 无法确立自己在市场中的合适的竞争位置。

2、定位静止

国内本土零售企业市场定位普遍缺乏创新意识, 说到底, 一个核心的问题就是死守传统经营模式和业态观念。在今后的发展中, 百货店、专卖店、连锁超市等各种业态全面发展, 不同业态因不同需求而存在, 新兴业态不断细分市场, 覆盖各层次、多方面消费需求, 由于中国消费需求的迅速增长和需求的多样化, 决定了新兴业态和百货业将会共同发展。

目前我国百货店在市场的洗礼中正在逐步分化。一部分更能体现城市品位的高档百货商店, 作为“都市橱窗”的独特地位在提高商业品味、满足个性化需求、繁华都市等方面, 仍具有不可替代性。然而可以预见的是, 未来的百货业一个趋势是会减少, 即一部分百货店通过竞争被淘汰, 退出百货业。再一个趋势是走专业化、特色化道路, 如中小百货店向专业店发展, 加强服务功能, 体现高档次、精品化、休闲化;分布过于密集、结构布局不合理的中心商业区, 要搞好错位经营, 积极发展特色商业街。第三个趋势是从我国国情出发, 百货店将兼有餐饮、娱乐等购物中心的功能。

3、定位模糊

没有遵循定位的等效性原则, 千店一面, 创新不力, 加上盲目投资造成的重复建设, 导致区位优势弱化。我国国内零售企业市场定位并没有反映其鲜明的经营理念, 缺乏商店整体经营上的统一, 主要表现在:商店的外观装饰、内部陈设与定位准则不一致, 商品品种类别与定位准则不一致, 提供的服务项目与定位准则不一致等, 而零售企业的定位如果模糊不清, 必然会导致商店营销方式上的疏漏, 从而影响商店的整体经营形象。

大凡沿袭品种齐全的传统零售业, 都己举步维艰。国内百货店经营方式很少创新, 竞争力不断下降。在市场定位上, 多数百货商店定位在高收入的年轻白领身上, 特色百货店还很少。缺乏专为老年消费者服务的银发商厦, 为青少年服务的专业商厦更是少之又少。国内百货店在经营商品的品种类别、价格和促销渠道方面也缺乏个性化的战略组合, 不断加剧了与同类外资百货店的竞争。随着近几年我国经济的增长和假日经济的拉动, 百货商场应加强内部改革, 突出定位, 调整种类, 细分市场, 突出特色, 注意错位经营和相互区别, 发展连锁形式, 增加自营部分, 力图让百货企业成为经济增长的新亮点。

4、定位过度

虽然百货业长期以来占据着我国零售业的主导地位, 但由于市场体系的欠缺和诸多体制上的障碍, 我国百货业未能实现高效的集中, 而企业自有资本薄弱、技术能力不足又在主观上限制着百货商店的扩张。规模劣势使我国零售企业在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位。同时, 由于行业过于分散, 许多百货企业长期消耗资源, 低效运行, 使本已微薄的行业利润进一步被稀释。值得注意的是, 企业规模扩大并不等同于单店面积的扩张。零售企业直接面对消费者, 其经营面积直接受到商圈内购买力水平的制约。现阶段, 许多大型百货店对规模发展的认识还停留在扩大营业面积的层次上, 致使许多百货店越盖越大, 越盖越豪华, 事实上, 伴随着城市化进程的加快, 相当多的顾客分布在城市的郊区或城乡结合部。这种不顾人口变化、消费者购买力以及交通条件的盲目扩张行为, 极易造成传统百货商店盈利水平的下降。实践证明, 在购买力一定的情况下, 经营规模越大, 规模经济效益越低。

四、我国本土百货企业市场定位策略

1、实行复合式业态经营

我国零售业已初步形成了由百货商场、超市、仓储式商场三足鼎立, 专卖店、连锁店、便利店等为补充的零售业态新格局。不同的业态各有自己的优势、经营特色和消费人群, 习惯型和变化型的消费者购买商品追求廉价和一次性购齐, 为大卖场和大型超市构筑了市场基础;而复杂型与和谐型的消费者购买商品则注重商品的特色、消费过程中的精神满足和心理享受, 这又成为百货商场存在的根基。从现代商业发展趋势看, 一种零售业态不可能完全取代另一种业态, 也没有哪一种业态可以独霸市场;另一方面, 各种业态又都不会满足于在一定竞争层面上的平衡, 而是相互竞争, 从而形成不同业态之间的交叉融汇。全球零售业百强企业大多经营两到三种业态, 有的甚至五种业态同时经营, 这种趋势在我国近几年的零售业发展中已初露端倪。但是, 随着市场竞争的加剧, 各种零售业业态已竞相出现, 大卖场、折扣店、会员店、购物中心、连锁超市、网上商店等相继登场, 内资、外资、合资零售业纷纷开张营业, 新兴业态与传统业态、实力雄厚的与势单力孤的同台竞技, 使本已激烈的竞争更趋白热化, 我国传统百货零售企业因此受到严重冲击, 市场份额有所萎缩, 百货业态的整体优势也有所弱化。

对国内百货业建议选择“超百”模式。“超百”模式是指大型百货店在自己的卖场内辟出一定空间 (一般为负一楼、正一楼) 经营超市, 而较高的楼层 (二楼以上) 仍为百货商场的混业经营方式, 实现两种业态的同时并存, 实现优势互补、错位竞争的经营新模式, 这将是传统大型百货店在今后业态定位上的一个重要方向。

2、实行差异化经营

发达国家的百货商店多数走的是专业化路线, 经营面积一般在4000—9000平米。其重点经营某一大类具有自身优势的商品。我国目前由于城市规模较大、人口密集, 百货的规模普遍较大, 但随着消费意识升级, 顾客对于个性化和专业化的购物场所需求增加, 近几年来专业店的迅速崛起已经印证了这一点, 并且经营品种类别的专业化有助于避免一味的价格战争而使商店利润降低。即使在业态相同的情况下, 也要使自身的服务水平、规模、形象、功能等方面与众不同, 建立起某种差别优势。

在商品采购方面, 百货店首先要选择合适的商品门类。百货店可以选择宽而深的商品门类, 这种类型的定位主要是巨型百货店, 比如南京的新街口百货、中央商场;还可以选择较窄的商品门类, 这种类型的定位则是专业类百货店。其次, 百货店要根据其所经营的商品门类进行相应的品牌管理。如高档店主要经营世界一流品牌, 比如南京的金鹰国际、德基;大众百货店则以经营国内品牌和自有品牌为主。此外, 百货店还可以通过开发引进新品牌、自有品牌和对同类品牌进行取舍等手段实现差异化经营。销售服务主要是指由销售人员将商品销售给消费者的过程, 它是百货店完成其商品销售过程的最后一步。在这个环节中, 销售人员的基本素质和销售技巧以及销售人员在服务工作中的行为规范与否都会影响到百货店的服务水平, 同时以上因素也是百货店实现差异化经营的途径。百货店可还以通过有特色的售后服务内容, 如退换货制度、免费上门维修服务、免费送货等实现差异化经营。

3、发展主题百货

主题百货是指百货店凭借自身资源和实力, 重点提供数个品类的商品 (服务) , 并且每个品类商品 (服务) 都贯穿于鲜明主题之下, 进而形成自己的经营特色。外资零售企业对国内百货业的冲击使国内百货业必须发展主题百货, 而主题百货需要的是个性化的市场定位。发展主题百货, 提倡错位经营, 在消费能力日益增强的我国大中城市有很好的发展前景。主题百货店不是追求“天天平价”的超市, 而是为一部分顾客提供量身定做的产品和品牌的场所, 能使他们获得全方位得感官享受和心理愉悦。主题百货强调现代百货店无论是选址、内容还是商品结构, 都应该符合时代的发展, 符合消费结构和特定消费者的价值观, 营造与其主题相适应的经营环境。主题百货店在日本等国非常流行, 它改变了传统百货店大而全、针对性差的特点, 从消费者体验出发, 针对不同对象细分卖场, 保证一定的商品规模种类, 保证一定的档次和质量。实施主题百货, 可以使百货店为自己的目标消费者提供更好的服务。

4、补缺性定位

即将顾客急需而本地又缺乏的零售业态形式、经营理念引入企业经营之中。这种定位既可以通过对类似地区零售商业的市场定位分析加以确定, 也可以依靠企业经营方式、组织形式和手段创新来实现。在一个特定时期内, 选择补缺性定位的企业作为某一种零售业态的创新者, 既可能赢得一个新的市场, 也可能承受因为对市场判断失误而招致经营失败的风险。当年郑州亚细亚商场的定位在经营理念、营销策略、卖场设计、企业文化乃至整体形象等方面都与众不同, 很快成为郑州零售业的一面旗帜。但后来它试图依靠连锁经营的方式, 把这种定位快速复制到全国所有的加盟店和直营店中去, 结果在北京、成都、广州等地出现了“水土不服”的现象, 最终导致这艘商界巨轮的沉没。

上述几种策略相互之间并不是完全孤立的, 而是可以相互交叉、相互渗透的。比如某一个本土百货企业可以同时实行“超百”模式和差异化经营, 也可以同时实行“主题百货”和“补缺型定位”两种策略, 这样可以多管齐下, 更加正确地引导本土百货企业在应对来自外资百货零售企业的冲击时正确进行市场定位。同时, 由于各个城市的经济政策、经济发展水平以及地域的差异, 不同的本土零售企业有着不一样的发展情况, 这样就要求这些本土百货零售企业在选择市场定位策略时, 必须根据自身的具体情况, 有针对性地选择不同的市场定位策略, 做到有的放矢, 只有这样, 才能增强自身的竞争力, 有充足的准备去应对来自外资的挑战。

摘要：近年来, 随着消费市场的逐渐成熟, 中国零售业发展迅猛, 零售业态也从单一走向多样化。由于我国本土百货店无论是在资本实力、科学技术、企业规模和人才素质上, 还是在经营手段、管理水平上, 都与外资零售集团存在着不小的差距, 特别是在物流配送方面, 差距尤其明显, 实力雄厚的外资百货大举进入我国市场的同时, 当然不可避免地给我国本土百货企业带来了巨大的冲击。本文运用零售业态演化理论分析了国内百货企业遭受外资冲击的深层次原因, 着重从发展主题百货、实现差异化经营、实行“超百”模式等几个方面归纳并总结零售企业市场定位策略, 希望能给中国本土零售业提升竞争力提供一些有益的指导。

关键词：外资零售企业,本土百货企业,市场定位,策略

参考文献

[1]郎咸平:零售连锁业战略思维和发展模式[M].北京:东方出版社, 2006.

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