建筑业项目成本管理

建筑业项目成本管理（共12篇）

建筑业项目成本管理 篇1

一、业主基本概念分析

业主也称为建设单位，是指投资者、出资者、财产所有者，可统称：为项目的投资主体。业主是指由投资方派代表组成，从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营、归还贷款及债券本息等全面负责并承担投资风险的项目(企业)管理班子。在投资多元化情况下，投资主体指直接从事投资的各级政府、企业、事业单位、房屋建设开发公司、城乡个人和外商等。业主可以有多种形式，私人投资的项目，投资者是业主;合资方式投资的项目(包括中外合资)，由投资各方组成董事会，董事会是业主;原有企业投资的项目，原有企业法人是业主;政府投资的项目，我国实行企业法人投资责任制(即项目法人责任制)，先明确投资主体，后定建设项目，也就是说，要先明确企业法人，企业法人是业主。

二、业主项目成本控制管理分析

业主单位是建设工程项目的原动力，其行为对建设项目的各方主体行为有着决定性的影响作用。那么实现项目的成本控制呢，文章从以下三个方面进行探讨和分析。

首先在施工前，业主单位应该作到以下几个方面的工作：1)应该由项目的提出开始，就应按照工程建设项目的基建程序严格办理，因为各道程序均涉及工程最终造价的成本控制问题。2)在组建工程建设项目管理机构时，就应该有专业的工程造价人员参加。3)在提出项目设计任务书时，应客观、实际、量力而行，不要贪大。4)选择好有实力的、有信誉的咨询机构提前介入，以弥补业主在项目前期阶段业务上的不足。5)编制或控制好工程建设的招标文件，包括设计、监理、施工设备或材料等。6)要做好开工前的一切准备工作，特别是征地、拆迁、外围环境保障等。7)业主单位要经常组织项目管理人员学习，参观借鉴别的先进项目管理经验，不断地完善自身管理。8)业主作为项目建设的全权责任者，应在“三控制”上制定完善的规章制度，特别是涉及造价管理方面的，应系统、全面、并具有可操作性。9)要严格执行《合同法》中的基本原则，对投机经营的施工企业要有对策，切莫让其腐蚀了业主，使规章制度形同虚设。

其次在施工中，业主单位要到以下三个方面的工作，一是规范其招标行为和完善招标文件，制定合理的工期，从利益驱动讲，承包商关心工期胜似业主关心工期，工期只求合理，不求提前，非自然因素，不要人为设置工期节点，否则就会陷入泥潭，为工程的监督和管理控制造成麻烦，最终是牺牲工程质量。在选择施工承包单位中，要警惕工程最低报价中标，表面看是有利造价控制，实是麻烦多多，特别是对实力不强，能挣不能赔的企业。挣、赔本是市场正常行为，无可厚非。但面对真正赔的项目承包投标报价，其承包背后没有所图是不可能的、也是不存在的，其图的是什么，挣的是什么，业主应理性选择。二是以监理为中介，以合同为纽带，严格执行招标文件规定，切莫随心所欲地指东划西。避免监理、承包商投其所好，打破合同关系，为造价控制带来后患。三是对设计变更、合同外内容、审查方案确定造价的原则是：要回归到招标文件精神，投标单位投标文件精神，选择中标单位的原则上来，不能忘记初衷。防止迁就或忘记承诺。

最后在施工后，一是要保证参加工程建设管理人员相对稳定和固定，避免因人事变动造成的混乱。二是要统一认识，将认识统一到各方签订的合同精神上来，逐条逐项核对合同规定内容的执行情况、完成量、完成结果、质量和存在遗留问题，严禁合同签订同最终结算互不制约，两张皮现象。三是要按照有关行业规范、规程审查合同外签证项目，重新界定和落实责任，重点是查工作内容是否重复计算，工程量计算是否合理合法，造价调整依据是否有效、合法等。

三、结论

长期以来，习惯于把成本控制放在建设实施阶段。其实，投资控制、工期控制、质量控制等是互为关联的，存在着对立统一的辩证关系。要抓好投资控制，必须抓好项目的质量和进度等。因此，项目造价、工期、质量等是一个相辅相成的问题，项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科，只有做到各方综合平衡，才能做到直接有效。在工程建设项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制，才能保证建设工程造价的合理、合法、合规。

由于在施工前后，往往业主单位和施工主体的利益出发点，会有所冲突，常常会导致施工出现问题，从而不利于业主单位的项目成本控制，因此，加强业主单位的项目施工成本控制的理论研究，是一个具有重要现实和理论意义的课题。

参考文献

[1]纪燕萍,张婀娜主编.21世纪项目管理教程[M]北京:人民邮电出版社,2002.

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[3]李世蓉.学习、思考、启示一中国建设监理协会赴英考察报告[R]建设监理2000.

建筑业项目成本管理 篇2

二.当前我国建筑工程项目成本管理的现状

建筑工程项目成本管理一般是指施工企业为使项目成本控制在计划目标之中所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理是一个动态和复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，保证进度，提高工程质量，降低工程成本，提高经济效益，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，加强工程成本管理，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

建筑业是国民经济中一个独立的、重要的物质生产部门，是国民经济的主要支柱之一。但是我国目前建筑还未与国际惯例接轨，施工承包企业对建筑工程项目成本的管理较国外的先进水平还有很大差距。因此，中国的建筑企业要在世界舞台上逐渐成熟，就必须要在技术经济、管理和法规上不断完善，从方法、观念、组织和手段入手，为接轨创造条件。纵观我国当前建筑工程企业的项目成本管理中也存在着很多的问题，严重影响了企业的经济效益和长期发展。

三.建筑工程项目成本管理的意义1.施工项目成本管理是提供衡量施工项目管理的标尺

建筑施工企业对施工项目的绩效的评价，首先是对成本管理绩效的评价。由于施工项目成本管理体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容，因此施工项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。同时，施工项目成本管理的水平和结果，也可使建筑施工企业从最独特、最便捷、最关键的角度掌握施工项目的管理状态及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的左证。因而施工项目成本管理理所当然成为施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。这杆标尺的地位至少在可以预见的时间内是不可动摇的。对施工项目开展以施工成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖励奠定了基础，还可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工企业制定、实施有关的制度、办法提供依据。进而言之，以施工项目成本为重心的施工项目管理绩效评价、也为建筑施工企业人事干部制度、工资分配制度、专业技术职称评聘制度、人才培养制度等一系列制度的改革创造必要的环境条件，从根本上改变计划经济体制下的陈旧观念和行为方式。

2.项目成本管理是建筑工程管理的核心

一个建筑施工企业在社会主义市场经济中所反映出来的管理水平能力，表现为是否能用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异。建筑产品的价格一旦确定，成本就是决定的因素，而这个任务，是由施工项目来完成的。要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。我们知道，工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履约过程，它既包括了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这一切管理内容，无不与成本的管理息息相关。在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或者制约各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。企业所追求的目标，不仅质量好、工期短、业主满意，同时又是投人少、产出大、企业上获利丰厚的建筑精品。因此离开了成本的预测、计划、控制、核算和分析等一整套成本管理的系统化运动，任何美好的愿望都是不现实的。

四.工程项目施工成本的组成

工程项目施工成本是指施工企业为完成工程项目的全部施工任务，所耗费的各项生产费用的总和：

1.直接费：工程施工中所需的直接费为材料费(如水泥、钢材、木材、砂石料、白灰、砖、沥青等)、人工费、机械台班费等。

2.管理费：指服务于该工程所发生的一切费用，如施工管理人员的工资、工程所需的办公费、招投标费用及其他管理人员的工资等。

3.临建费：工程的施工人员和管理人员以及重要的机械设备所需要的临时房屋建筑费用，或者租赁民房的费用等。

4.业务费：工程施工现场所发生的其他费用，即现场招待费，当地社会治安维护调解费以及其他的协调费等。

五.建筑施工企业工程项目成本管理存在的问题

1.建筑施工项目前期预算管理中存在的问题

建筑项目施工前预算管理存在的问题主要表现在三个方面，首先管理者缺乏深入的调查研究，不能够根据实际的情况作出正确的判断，预算数据缺项或者是出现漏项的现象普遍存在，这种缺乏科学性和合理性的预算方案很难使成本管理工作顺利进行；其次，管理者的风险意识淡薄，对于材料市场和设备市场变动情况不了解，很容易出现管理不当的现象；最后，管理者的能力有限，对于工期过长、施工程序复杂的施工项目，很难做到全面的预算管理，对于工程的造价也不能够进行有效的监督控制并作出及时的调整，导致成本管理过程中出现问题。

2.建筑施工项目施工过程中的成本管理问题

成本管理工作的重点在于施工过程中，管理者需要根据施工实际情况制定正确的管理计划，在这个过程中存在的主要问题有以下几个方面。首先管理者的成本管理意识欠缺。建筑工程成本管理部门需要和施工部门协调工作，设置专门的成本管理责任人，这样能够更为细致深入的加强成本的管理，但是由于管理者缺乏这方面的意识，从而弱化了成本管理工作，导致施工者在施工期间随意的投入施工成本较高的施工设备和材料，或者是随意的扩大施工队伍，更改设计，这样无形中增加的成本的投入。其次，管理工作不协调，管理水平低下。建筑工程项目的成本管理不能够实现科学化和人性化管理的巧妙融合，各部门的联系不够造成了成本管理工作形不成统一的系统，出现脱节的现象，加上责权不明确也加重了成本管理实行的困难程度。管理水平低下，缺乏健全的管理机制和管理模式，不能够应用先进的管理手段和技术进行成本管理也制约了成本管理的顺利进行。最后，材料成本失控和设计变更影响成本的管理。作为管理者，需要加强对建筑材料的管理工作，做好来料登记和库存登记，严格监督，确保施工者能够适量领料，但是实际管理中会出现领料过量，登记不明的现象，这样工程结束之后往往造成余料回收不及时，导致成本管理的失控。加上施工中设计变更的出现，工程成本控制的难度增加明显。

3.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程成本管理也不例外。工程成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目工程成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某部门技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

4.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”

是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等几类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

六.工程项目成本管理的措施

1.施工过程中成本管理的措施分析

首先要增强管理者的成本管理意识。增强管理者的成本管理意识，能够通过意识的能动作用促进管理者更好的投入到成本管理工作中。为此可以通过各种形式的宣传手段宣传成本管理工作对于工程项目和施工企业的益处，或者是通过管理之前的培训工作，提高管理者的成本管理意识，明确成本管理职责，并进行相关财务管理的培训，以此来增强整个管理团队的成本管理意识。

其次要协调管理工作，提高管理水平。在这个过程中，需要实现成本管理工作的科学性和合理性，所以必须要健全工程项目成本管理的规章制度，如建立起有效的激励机制，落实项目成本管理的责任，设立相应的监督机制，保持各管理部门的协调等，同时管理者还可以根据施工企业的`发展实际情况建立起工程项目的成本核算体系等，这些都能够实现科学合理的管理。除此之外，要想提高管理水平，还需要建立起完善的信息流通体系，实现成本管理信息的及时反馈，方便管理层和决策层及时作出正确的判断，调整成本管理的方向，使得企业的成本管理能够更好的适应实际的发展。

最后要严格控制设计变更。设计变更将会增加施工成本的投入，影响到对成本的控制，为此，设计者需要严格的控制设计变更，这就需要管理者在设计方案投入使用之前认真进行分析研究，及时找出不符合施工要求的设计方案，要综合施工地的实际情况进行设计，保证每个设计方案都能够切实可行，这是管理者必须要认真检查的，只有这样才能够有效避免设计变更，顺利的完成成本管理工作。

2.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的工程成本管理体系，便于形成责权利相结合的工程成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性。

3.从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

七.结束语

建筑工程项目成本管理探讨 篇3

关键词：建筑工程 成本管理 项目 控制

1 建筑工程项目成本管理的特征

建筑工程成本管理具有以下特征：

1.1 工程参加者对成本控制的积极性和主动性是与他们对工程承担的责任形式相联系的例如承包商对工程成本的责任由合同确定，不同的合同种类，有不同的成本控制积极性。如果订立的是成本加酬金合同，则他们没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利，千方百计地扩大成本开支；如果订立的是固定总价合同，则他们必须严格控制成本开支。

1.2 成本控制的综合性成本目标不是孤立的，它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的平衡。

1.2.1 本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者，作为他们业绩评价的尺度。

1.2.2 在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。有时虽然实际和计划成本相吻合，但却隐藏着很大的危险。成本变更可能导致质量、进度方面的问题，或者引起新的工程风险。

1.2.3 不能片面强调成本目标，否则容易造成误导。例如，为降低成本（特别是建设期成本）而使用劣质材料、廉价的设备，结果造成工期拖延，损害工程的整体功能和效益。

在实际工作中，成本超支是很难弥补的，通常都以牺牲其他的项目目标为代价。

1.2.4 成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制(包括索赔和反索赔)同步进行。实践证明，成本的超支常常并非成本控制本身问题，而是由于如下原因引起的：第一、质量标准提高。第二、进度的调整。第三、工程量的增加。第四、业主由于工程管理失误造成的索赔。第五、不可抗力因素等。

这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施、技术措施、管理措施综合解决。

1.3 成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。

1.4 成本控制需要及时、准确的信息反馈，包括工程消耗、工程完成程度、质量资料。

2 建筑工程项目成本管理的基本内容

工程项目成本控制的全过程包括施工项目成本预测与决策、成本计划的编制和实施、成本核算和成本分析等主要环节，其中以成本计划的实施为关键环节。因此，进行施工项目成本控制，必须具体研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施，从而取得施工项目整体的成本控制效果。

2.1 成本预测施 工项目成本预测是其成本控制的首要环节，是事前控制的环节之一也是成本控制的关键。本预测的目的是预见成本的发展趋势，为成本管理决策和编制成本计划提供依据。

2.2 施工项目成本决策 施工项目成本决策是根据成本预测情况，经过认真分析做出决定，确定成本管理目标。成本决策是先提出几个成本目标方案，然后再从中选择理想的成本目标做出决定。

2.3 施工项目成本计划的编制 成本计划是实现成本目标的具体安排，是成本管理工作的行动纲领，是根据成本预测、决策结果，并考虑企业经营需要和经营水平编制的，它也是事先成本控制的环节之一。成本控制必须以成本计划作标准。

2.4 成本计划实施 即是根据成本计划所作的具体安排，对实施项目的各项费用实施有效控制，不断收集实施信息，并与计划比较，发现偏差，分析原因，采取措施纠正偏差，从而实现成本目标。

2.5 成本核算 施工项目成本核算是对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算。项目经理部应作为企业的成本中心，大力加强施工项目成本核算，为成本控制各环节提供必要的资料。成本核算应贯穿于成本控制的全过程。

2.6 成本分析与考核 施工项目成本分析为中间成本分析和竣工成本分析，是为了对成本计划的执行情况和成本状况进行的分析，也是总结经验教训的重要方法和信息积累的关键步骤。成本考核的目的在于通过考察责任成本的完成情况，调动责任者成本控制的积极性。

以上6个环节构成成本控制的PDCA循环，每个施工项目在施工成本控制中，不断地进行着大大小小（工程组成部分）的成本控制循环，促成成本管理水平不断提高。

3 建筑工程项目成本管理的步骤

根据建立成本管理体系的目的和要求，结合成本管理自身的特点，建立成本管理体系可以概况为两个阶段三个层次。

3.1 第一阶段:建立各层次的组织结构

3.1.1 公司层次的组织机构 公司层次的组织机构主要是设计和建立企业成本管理体系，组织体系的运行，行使管理职能、监督职能。负责确定项目施工责任成本，对成本管理过程进行监督，负责奖罚兑现的审计工作。因此，策划、工程、计划、预算、技术、人事、劳资、财务、材料、设备、审计等有关部门中都要设置相应的岗位，参与成本管理体系工作。

3.1.2 项目层次的管理机构。项目层次的管理机构是一个承上启下的结构，是公司层次与岗位层次之间联系的纽带。项目层次实际上是通常所讲的项目经理部的领导层。一般有项目经理部经理、项目总工程师、项目经济师等组成。在项目经理部中，要根据工程规模、特点及公司有关部门的要求设置相应的机构，主要有成本核算、预算统计、物资供应、工程施工等部门，它们在项目经理的领导下，行使双重智能，即在完成自身工作的前提下，行使部分监督核查岗位人员工作情况的职能。

项目经理部的成本管理职能是组织项目部人员，在保证质量、如期完成工程项目施工的前提下，制定措施，落实公司制定的各项成本管理规章制度，完成上级确定的施工成本降低目标。其中，很重要的一项工作是将成本指标层层分解，与项目经理部各岗位人员签定项目经理部内部责任合同，落实到人。

3.1.3 岗位层次的组织机构。岗位层次的组织机构即项目经理部岗位的设置。由项目经理部根据公司人事部门的工程施工管理办法及工程项目的规模、特点和实际情况确定。具体人员可以由项目经理部在公司的持证人员中选定。在项目经理部岗位人员由公司调剂的情况下，项目经理部有权提出正当理由，拒绝接受不合格的岗位工作人员。项目管理岗位人员可兼职，但必须符合规定，持证上岗。项目经理部岗位人员负责完成各岗位的业务工作和落实制度规定的本岗位的成本管理职责和成本降低措施，是成本管理目标能否实现的关键所在。

岗位人员负责具体的施工组织，原始数据的搜集整理等工作，负责劳务分包及其他分包队伍的管理。因此，岗位人员在日常工作中要注意把管理工作向劳务分包及其他分包队伍延伸，只有共同搞好成本管理工作，才能确保目标的实现。

表1列出的是与成本管理工作有关的相关部门和人员，不同的施工企业因机构设置不同而有所差异，在实际工作中，可根据需要进行调整。

3.2 第二阶段:制定各层次的目标、制度及管理实施细则或程序文件

3.2.1 公司层次工程项目施工成本管理办法(程序):①成本的确定及核算办法(程序)；②物资管理或控制办法(程序)；③成本核算办法(程序)；④成本的过程控制及审计；⑤成本管理业绩的确定及奖罚办法。

3.2.2 项目层次:①目标成本的确定办法(程序)；②材料及机具管理办法(程序)；③成本指标的分解办法及控制措施；④各岗位人员的成本职责；⑤成本记录的整理及报表程序。

3.2.3 岗位层次:①岗位人员日常工作规范(标准)；②成本目标的落实措施。

4 建筑工程项目成本管理的实施

施工企业在工程项目施工过程中，要通过有效的管理活动，对所发生的各种成本信息，有组织，有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，使工程项目施工过程中的各种要素，按照一定的目标运行，使工程项目施工的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。根据工程项目施工成本管理的要求和特点，施工项目成本管理的的实施内容和流程如下:

4.1 施工成本预测 由公司和项目经理部有关人员根据一定的规则和程序确定的项目施工责任成本。

4.2 施工成本计划编制 包括由项目经理部根据项目施工责任成本确定的施工工期内的总施工成本计划(目标成本)和月度施工成本计划的编制。

4.3 施工成本控制 主要指工程项目施工成本的过程控制。这是工程项目施工成本管理活动中不确定因素最多、最复杂、最基础也是最重用的管理内容。

4.4 施工成本核算 是对工程项目施工过程中所直接发生的各种费用，而进行的项目施工成本的核算。通过成本核算确定成本盈亏情况，为及时改善成本管理提供基础依据。

4.5 施工成本分析 成本分析是一个动态的活动，它贯穿于施工项目成本管理的全过程。成本分析的主要目的是利用施工项目的成本核算资料，将目标成本(计划成本)与施工项目的实际成本进行比较，了解成本变动情况，确定成本管理业绩，并找出成本盈亏的主要原因，寻找降低施工项目施工成本的途径，减少浪费，达到加强工程项目施工成本管理的目的。

4.6 施工成本考核及奖惩兑现 在工程项目施工成本管理的过程或结束后，都要定期或按时根据项目施工成本管理的盈亏情况，给予责任者相应的奖励或惩罚。只有奖罚分明，才能有效地调动每一位职工完成目标成本的积极性，为降低施工项目施工成本和增加企业的积累，作出自己的贡献。

参考文献：

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建筑工程项目成本管理 篇4

目前, 施工企业产值规模呈现上升趋势, 然而企业的产值利润率却没有随之上升, 分析其原因, 主要是由于目前企业之间的竞争能力加强, 企业自身的发展能力呈现下降的趋势所导致的。因此, 要加强成本管理, 提高企业的经济效益的一个重要的措施就是要施工企业努力降低成本费用支出。

但是, 目前随着市场经济的发展, 在工程项目实施过程中, 从投标到项目的施工的过程中各个方面都会出现一系列的变化, 从而给企业的成本管理带来问题, 这种情况势必导致需要新的成本管理模式, 本文从对工程项目管理的认识和工作的经验进行分析, 分析当前建筑施工企业成本管理中存在的问题, 探讨工程项目管理成本控制的方法。

1 建筑工程项目部施工过程的成本管理

建筑施工项目成本管理是对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动, 以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。

1.1 思想观念的转变

让企业员工解放思想、转变观念, 树立“低成本, 高质量, 高效益”的市场竞争观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础, 变为全体员工的一种自觉行动, 获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来, 用效益第一的观点来统领企业的各项工作。

1.2 降低采购成本

采购成本的高低对整体计划的实施有重要的作用, 从宏观环境上来说, 国家的宏观经济政策的变动、国家财政金融政策的变化、市场利率及汇率的波动等都会对采购计划的顺利实施有一定的影响;从微观环境上来说, 就是指建筑项目组织的内部条件, 在采购中, 主要有组织政策、方式和程序, 项目资金状况, 场地、道路、码头等收料条件。合理的将宏观和微观采购环境有效利用, 有效降低采购成本。利用全球化的国际市场, 对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应, 有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资, 如:钢材、沥青、油料等, 形成垄断供应, 严重影响项目执行和成本控制。因此, 在项目材料管理中充分利用采购环境, 是有效降低材料成本的根本途径。

1.3 建筑项目全过程的成本控制

建筑项目成本控制涉及到项目的整个周期, 这个周期从项目施工准备开始, 经过施工过程, 最后到竣工移交后的保修期结束, 项目施工成本控制工作伴随着施工的每一个阶段, 如在施工准备阶段, 施工人员要按照项目设计方案进行规范的施工, 利用现有的资源进行施工, 尽可能地减少施工成本, 同时还要保证工程的质量, 使工程成本控制在有效的范围内。

1.3.1 建筑项目全员控制及动态控制原则

1) 建筑项目全员控制

建筑项目成本控制需要部门中全体员工的参与, 这与每一个员工的切身利益关系密切, 因此要充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性。在实施目标管理的过程中, 目标的设定应切实可行, 越具体越好, 要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面, 既要有工作责任, 更要有成本责任;做到责、权、利相结合, 对责任部门责任人的业绩进行检查和考评, 并同其工资、奖金挂钩, 做到奖罚分明, 真正树立起全员控制的观念。

2) 动态控制原则

成本控制要受到不断变化的环境的影响, 因此要坚持动态控制的原则, 即将工、料、机投入到施工过程中, 收集成本发生的实际值, 将其与目标值相比较, 检查有无偏离, 若无偏差, 则继续进行, 否则要找出具体原因, 采取相应措施。如果实际成本支出低于标准成本过多, 这种情况可能造成项目后续工作不能顺利进行;此外还可能造成所做的工程质量低, 这样将会导致重新返工或者进行维修的费用, 同时也带来声誉方面的影响。

在实施成本控制过程中, 要特别注意要考虑到一些特殊的情况出现, 虽然这些现象不是经常出现的, 但是对建筑项目工程的顺利完成还是有重要的作用的。应当引起高度的重视。对于成本差异在控制线的上下进行波动的情况, 要进行及时的调整。

1.3.2 采取的技术措施

对建筑施工项目的机构设置和人员配备进行了解, 明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部的职责主要是对企业整体的利益进行负责, 协调好企业各公司之间的责、权、利关系。在施工阶段要充分发挥技术人员的主观能动性, 对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证, 以寻求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作等, 采取的技术措施主要有以下几个方面。

1) 材料费的控制:在全部的工程费中, 所用的材料费一般占全部工程费的65%-75%, 这直接影响工程的成本和经济效益。因此要先对材料的使用量进行合理的控制, 项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划, 根据计划坚持按定额确定材料消耗量, 材料采购部门, 对照施工预算, 当需求计划小于或等于预算书有关数据时, 编制采购计划, 开始进入采购程序。材料进场, 要及时办理入库手续。

2) 人工费控制:人工费在全部的工程费用中所占比例最大, 因此, 要对人工费进行严格的控制, 首先要对用工的人数进行有效的控制, 从而降低一些费用, 达到控制工程成本的目的。

3) 机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量, 对施工过程进行合理组织, 将机械进行相应的调配, 提高机械设备的有戏利用率, 同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支, 避免不正当使用造成机械设备的闲置;充分利用社会闲置机械资源, 严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题, 对价格高、利用率低、专用性强的设备, 坚决采取租赁的办法。

2 总结

综上所述, 目前企业的经营环境出现了复杂的变化, 对企业的管理也进入了战略管理的时代, 要摒弃过去传统的成本管理方法, 适应新形势的要求, 通过制定科学的成本管理目标和科学的成本管理的手段进行, 实现创新成本管理多元化格局。

摘要：工程项目成本的管理是项目管理的核心部分, 如何做好项目成本管理, 对建筑工程项目的顺利完成起着很重要的作用。本文结合工作的实际, 就项目成本管理做一定的探讨。项目成本管理主要通过技术方案、经济核算和施工管理活动达到预定目标, 实现盈利的目的。因此, 施工企业必须对工程项目成本实施管理, 旨在通过这些措施的实施, 能够加强施工企业的成本管理, 增强企业竞争力和提高经济效益。

关键词：工程管理,项目成本,成本管理,建筑施工,质量管理

参考文献

[1]陈玲燕.施工项目质量成本核算与控制研究[J].河南科技, 2012 (08) .

[2]陈小媚.浅谈建筑施工项目成本控制现状与对策[J].当代经济, 2011 (16) .

建筑项目成本控制 篇5

一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手。

（一）人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。

（二）材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招标采购：公司每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。采购每种材料一般选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。

2.切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。

3.周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板、木枋。周转材料重复使用的次数越多，投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。例如，对模板的管理就要求做到，一要在施工前通过对模板放样，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小，小板改无。三要经常保养，刷油，避免雨淋变形而降低模板的刚度。周转料具一般按件（吨）每月租赁使用，主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架，要求配置合理，避免积压或数量不够影响工期。

4.辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。

三）机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。

（四）临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。

（五）项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。

（六）分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。

（七）质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，如外墙偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并加大外墙荷载，且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。

（八）工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

（九）施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。

（十）索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

三、项目成本分析

项目成本分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。

（一）月度经济活动分析项目经理部预算员（或统计员）每月末对公司和业主上报当月完成产值的报表，对外报量作为当月回收工程款的依据，对内报量作为项目成本核算的依据，报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量，编制内部报量预算书，并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析。

由项目劳资员作当月人工费支出报表，材料员作当月材料耗用报表，机械管理员作当月机械费用、水电费用报表，然后汇总到项目成本员作项目当月发生成本的报表，再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用（即项目当月收入）对比，得出当月成本盈亏的数额。由项目经理组织项目有关的人员（项目副经理、劳资员、预算员、材料员、机管员、施工员等）召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。

（二）年（半年）度经济活动分析每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或的成本报表，再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。

（三）阶段经济活动分析阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工（即项目竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。

建筑装饰工程项目成本管理 篇6

建筑装饰工程项目成本管理的目标

所谓的建筑装饰工程项目成本管理的目标，其实就是根据企业的经营目标，在详细的、科学的对装饰施工进行预算的基础上进行的一些列科学的、系统的成本管理工作。建筑装饰工程项目成本管理的主要目标围绕着装饰施工企业管理进行的，对建筑装饰工程项目成本进行核算为手段，以项目工程管理的经济效益为主要目的，事前测定装饰工程项目成本，日常的工作中对装饰工程的项目成本进行控制，事后对装饰工程的项目成本进行考核，进而实现工程成本的管理人员由少数向多数的转变，建筑工程成本管理逐步从核算型转向核算管理；事前控制建筑装饰工程成本的管理，为各部门的通力协作明确了目标。以此形成多方位的、立体的、全过程的成本管理体系，以实现投入最少、利益最大的目标。

如何控制建筑装饰工程项目成本管理

第一，建立科学的、明确的、合理的成本核算机制，并在此基础上进一步明确核算的基本原则、核算的基本范围以及核算的基本程序等等。应当准确的核算建筑装饰工程项目成本管理中的每一个环节，将建筑装饰工程项目的施工形象、产值以及施工的实际成本有机的结合在一起。对于核算数据，相关的建筑项目工程的负责人员应当做到实时的跟踪分析与考察，每月都要编制相应的成本报告。

第二，设置科学的增收节支策略，例如，可以采用目标管理法对建筑装饰工程项目的成本进行有效的、科学的、合理的控制，应当尽可能的规范采购工作的流程，采购的时候应当以具体的计划目标来有效的控制成本的支出。

第三，进一步落实技术组织的相关措施，想要取得良好的经济效益应当将实行技术与经济有机的结合在一起，这样做，能够有效的降低建筑装饰工程项目的成本。材料成本在整个建筑装饰成本中所占比例较高，不仅如此，由于装饰材料的种类各种各样、等级繁多，因此，材料价格也不尽相同。如果建筑装饰工程的其他成本过高，那么此时我们就要在成本中下功夫了。现阶段，价值装饰工程中的人工成本直线上升，为了降低人工成本，我们就只能从材料这里节约成本，可以说，材料成本的节约是降低工程成本的关键因素。要实现动态管理建筑装饰工程的材料，应当做到以下几个方面，首先，应当深入的了解市场信息，及时的搜集建筑市场中有关建筑材料的价格信息以及数量情况。其次，对于供应建筑材料的厂家应当做到深入的了解，只有对其有了一定的了解，才能够保证购买到质量好、价格低的产品。最后，一定要加大对工地材料的管理力度，施工人员在领取材料的时候，一定要用多少领多少，材料人员在向施工人员分发材料的时候，一定要具备分布分项任务单，如果超出了用料的限度，应当具备材料追补用量单。月末的时候，材料主管部门应当及时的清点材料，如果发现库存不足的现象，要及时的购进相关材料，以免出现材料紧张的现状。

第四，要合理的控制和监控质量的实现成本，建筑装饰企业应当严格的依照合同的要求将质量标准控制在符合标准的、合适的一个度上，以避免出现由于质量的原因导致的建筑装饰成本的增加。在追求企业形象的同时，企业应当根据自身的实际情况，做到量力而行，对于超出标准的一些建筑装饰的创优工程，应当做到与自身的实际运营状况有机的结合在一起，在综合企业实力的基础上对那些想要进一步提高质量标准的要求进行妥善处理，处理这些要求可以从两个方面来进行，一方面是在管理建筑工程的项目上，做到严格的依照合同中制定的质量标准来执行，与此同时，还应当与公司的总体需求有机的结合在一起，以免出现超标准施工、成本过高负担不起的现象；另一方面是进行换位思考，从建筑装饰工程管理者的角度出发，避免相关管理人员为了自身利益的提高，而盲目实施超出标准的措施。严格控制建筑装饰工程的施工方案、材料等方面的选择，进一步提高建筑装饰工程项目的质量，避免出现任何事故的发生。

第五，进一步加强竣工结算以及审计的相关工作。在竣工结算的过程中，应当进一步提高结算管理人员的成本管理意识，及时快速的将结算工作办好。在进行结算的工作之前，应当做到以下几方面的内容，（1）及时的了解、深入的掌握工程项目的投标文件以及现场变更和工程实施过程中所做到会议记录。（2）总体分析工程项目中的工程量、材料用量等方面的内容。（3）在结算编制中，应当将各种有可能影响成本的因素，做到有效的控制。（4）对于编制的方法、手段，应当做到正确的应用，值得注意的是，在结算资料报备完成后，应当及时的做好审计工作，及时的进行跟踪调查，及时的将建筑装饰工程项目款回收回来。

（作者单位：扬州工业职业技术学院）

建筑企业项目成本管理分析 篇7

1 项目成本管理原则

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节,以便在企业的生产经营中起指导作用。在成本管理过程中要坚持的2个原则。

1.1 坚持目标管理原则

(1)保证成本目标制定科学,分解合理,落实到位,执行严格,形成目标管理计划、实施、检查、处理的良性循环。目标的制定应切实可行,具可操作性和可行性,例如技术人员选择的施工方法在技术上应切实可行,在经济上应符合成本要求。

(2)目标分解要尽量采取量化指标,确保落实到位。

(3)目标检查应及时全面,对发现的问题及时采取纠正措施。

(4)目标评价应公正、合理。

1.2 坚持责、权、利相结合的原则

在成本管理中,要给予责任人一定的权限,促使其行使对项目成本的实质控制;成本控制的考评应与责任人的工资、奖金挂钩,做到奖罚分明,调动广大职工的积极性,确保成本控制措施落到实处。

2 项目成本控制措施

项目经理部是项目成本控制中心,项目经理部要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,建筑企业的各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理,控制实际成本。努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本,以增加经营利润,保证成本目标的实现,要具体做好以下几点。

2.1 组织措施

(1)项目组织机构:精简管理机构,减少不必要的工资性支出,避免人浮于事;压缩非生产性费用开支,控制预算外成本开支。

(2)管理职责:通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本的指标,并加强考核工作来落实成本责任制。项目经理作为成本控制的第一责任人应全面负责并组织项目部的成本管理工作。项目经理应及时掌握和分析项目的盈亏状况,并迅速采取有效措施处理不良状况;合同部主管合同实施和合同管理工作,注重加强合同预算管理和索赔工作,对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程,应及时申报,尽可能地增创工程预算收入;工程技术部是对整个工程项目施工技术和进度负责的部门,其应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其他部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。

2.2 技术措施

(1)施工组织设计:在编制施工组织设计时,应按照经济合理、先重点后一般、先总体后细部的原则进行设计,要考虑重点与关键工程,但也要安排好衔接和配套工程。施工组织设计编制的优劣,直接影响工程项目成本的高低。合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式,周密、科学、巧妙地组织工序间的衔接,有效地使用劳力,提高机械设备的利用率,最大限度地挖掘企业内部潜力,做到少投入多产出,通过提高生产效率来提高经济效益。要不断优化施工组织设计,实行网络计划动态管理,统筹安排各生产要素,做到均衡施工并保持高效运转。

(2)施工方案:在施工准备阶段,准备多种施工方案,从中选择最先进、合理的施工方案。进行技术经济分析,选择可实施性的施工方法,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。科学地选用施工机械,采用紧凑、高效、连续的流水施工作业法,合理交叉、紧密衔接各道施工工序。

(3)在施工过程中采用新工艺、新技术、新材料等技术措施,降低施工消耗,从而降低项目成本、提高工效。

(4)严把质量关,杜绝返工现象;在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,节省费用开支,提高交付使用效率。

2.3 经济措施

抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收合格,方能结算工费。出现返工、返修时,浪费的材料费、机械台班费应由该项目的分包单位负责承担。如果该分包单位不能在规定的时间内返工、返修到位,该项目可安排别的单位处理,工费从原责任分包单位的工费中扣减支出。

2.3.1 人工成本控制

(1)人工费采用平方米包干形式:主体结构采用平方米包干;装修工程采用分项工程平方米包干,或扩大形式的平方米包干(即平方米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同施工队签订的劳务合同,必须注意整体性,加强各施工队的横向比较,并与经济利益相结合。

(2)特殊情况:不属于各分包单位责任范畴的零星用工,由工程部当天填写派工单,确认工作部位及内容,并由商务经理确认工作量,当天验收、当天办完手续。

(3)各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队的施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工的情况。

(4)对于合同范围外的设计修改或变更的洽商部分,须以由甲方、监理、设计院及项目技术人员共同签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。

(5)每月结算工费时,须由项目技术负责人及相关部门对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核,对施工队未履行合同要求而应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。

2.3.2 材料费控制

材料管理部门负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定相应措施,实现各项分解后的具体指标。具体措施如下:①材料采购时,做好询价工作,坚持“货比三家”的原则,择优购料。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应低于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。②严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。③周转材料不使用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。④考虑资金、时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。⑤控制运费,合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本。⑥做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。

2.3.3 机械费控制管理

对机械费的控制管理,主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理工作,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。具体措施如下:①对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。②中小型机械设备应注重结合工程进度,合理调配以提高机械使用率,尽量做到不停机、不闲置。③机械设备不使用时,应及时组织退场,以减少租赁费用支出。

2.4 合同措施

加强成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路,强化合同管理是促进成本管理的必要手段。加强合同管理,突出合同管理的中心地位,强化合同管理的控制功能,形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制,解决施工中长期存在的“重进度、轻管理,重投入、轻核算”问题,改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面。形成以合同管理为中心的责任成本管理体系。通过合同管理来联系和约束项目内外的经济关系,合同履约的过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。各级合同的签订,必须满足责任成本控制的总要求,通过强化合同管理,以加强和完善责任成本管理。

2.5 从质量、工期、安全中要效益

施工企业为了在激烈的市场竞争中求得生存和发展,确保与业主的合同条款中的承诺得以实现,必须有效地对“三大目标”进行控制,即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重,是企业的生命。所以,从可持续发展的角度来说,质量、工期、安全是提高经济效益的出发点,是企业发展的支撑点。

3 结语

综上所述,成本管理作为企业管理的核心,如何适应新时期企业经营管理的需要,成为企业兴衰的主要课题。因此,施工企业必须树立“低成本,高质量,高效益”的市场竞争观念,正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系,实现最佳结合,追求成本管理的极限效应。

摘要：建筑企业项目成本管理是整个项目管理的核心。进行成本管理的目的是合理使用人力、物力、财力,降低项目成本,增加收入,提高建筑企业对工程项目成本的管理水平,以创造较好的经济效益。

关键词：建筑企业,项目,成本,管理

参考文献

[1]成虎.工程项目管理[M].北京:高等教育出版社,2005.

建筑业项目成本管理 篇8

关键词：建筑企业,项目成本,控制,分析

建筑企业项目成本, 是建筑企业在日常经营过程中为获取和完成工程所需支付的一切费用支出。对于某一个项目而言, 可以控制的成本是项目本身的经营费用以及用于工程项目当中的直接费用, 对于其他的费用 (如:经营费用、利润和税金等) 是公司的高层管理人员需要考虑的问题。对于可以控制的这一部分成本, 其中直接用于工程项目建设的费用比例最大, 并且也是最难以控制的, 所以这一部分的成本控制工作就是项目部日常工作的重点。

一、建筑企业成本控制中存在的问题

(1) 部分项目经理素质低, 对成本管理的认识不当。项目经理就是一个项目的总组织者、总协调者和总指挥者, 项目经理素质的高低对整个项目的建设起着决定性的作用。但有些项目经理认为项目的成本管理是财务人员的职责, 和其没有关系, 如此一来就造成了施工技术人员仅负责项目的施工以及工程的进度, 并且有时为了赶工期而大量的增加施工人员和设备的数量, 从而促使成本的增加。

(2) 缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制。项目成本的管理应该坚持责任权利相结合的原则, 促进项目有关人员的积极性, 不能仅仅安排工作而不进行考核工作的效果。对于任务完成较好的项目要给予一定的奖励;相反, 对于没有完成任务的项目部, 应该让其查明原因并总结教训, 还要给其一定的处罚。如此一来, 不仅利于企业内部各个项目部形成一定的竞争效应, 也同时为项目的成本管理奠定了一定的基础。

(3) 成本核算体制不适应市场发展。以前的施工企业的成本管理, 主要就是依据财务部门的预决算报告, 这种核算体制经常会因为相关人员提出报告的滞后性而不能充分发挥成本的管理作用。因此这种成本核算体制已经不再适合现在企业的发展。

二、建筑企业工程项目成本控制原则

坚持成本的最低化原则。建筑企业施工项目的成本控制最基本目的就是通过对项目成本的管理控制, 以及使用多种手段不断促进降低建筑施工项目的成本, 以求能够实现的最低的预期成本的要求, 从实际出发, 制定出能够在主观努力的情况下尽可能的达到满足需求的最低的成本水平。

坚持成本全面控制的原则。成本全面管理就是全企业、全员以及全过程的管理, 也被称三全管理, 项目成本的全员控制应包括项目的各个部门、各单位的责任网络以及班组的经济核算等内容。项目成本的全过程控制就是要求项目的成本控制工作要严格跟随着项目的施工进展的每一个阶段连续的进行。

坚持成本的动态控制原则。项目的施工是一次性的, 成本控制应强调的是项目的阶段控制, 也就是动态控制。因施工的准备阶段的成本控制仅仅是为了以后的成本控制做更好的准备, 而项目竣工之后的成本控制, 因为项目成本盈亏已成定局, 即使发生了差错, 也已经无法纠正。

坚持责任权利相互结合的原则。在项目施工过程中, 项目经理与各部门、各班组在共同肩负成本控制责任的同时还应享有对成本控制的权力, 同时项目经理还要对各部门、各班组在对成本控制中的业绩上进行多次的不定期的检查及考评, 并实行奖罚制, 只有真正的做好责任权利相互结合的成本控制, 才能够获得预期的结果。

三、建筑企业项目管理中成本控制措施3.1投标阶段的成本控制

随着我国经济的发展, 部分施工企业经常处于接不到项目的紧张状态, 忙于招投标, 忙于找关系。为了能够中标, 施工企业把投标价压的越来越低。甚至有的项目, 如果管理的好, 就能盈利, 若管理松散, 就会亏损。因此, 做好投标前的成本预测, 科学合理实际的计算项目价格, 显得很是重要。同时, 投标要发生多种其他费用, 包括投标书费、出差费、咨询费、招待费等。因此, 提高中标率并节约投标费用的开支, 成为降低项目成本的重要内容。对于投标费用, 要进行总额控制, 规范成本开支的范围和数额, 并让专业人员进行管理。

3.2施工准备阶段的成本控制

编制合理的施工组织设计。施工组织设计是项目施工的主要依据, 在项目施工中要充分发挥利用技术人员的能动性, 鼓励支持他们对投标的施工技术方案做出一定的技术验证, 并结合施工现场的实际情况, 根据规范、合同、工期等的要求, 对施工项目的施工方法、质量、安全等的各方面做出最佳的施工顺序安排, 合理分配资源, 制定出综合利用资源的措施, 确定最优的施工顺序, 使项目的施工过程具有科学性, 以保证项目施工的顺利进行, 进而提高项目经济效益。在制定施工组织设计时, 应该充分考虑施工过程的连续性、协调性和均衡性之间的相互关系, 它是项目施工的最基本的组合方式, 是计算分析与合理分配各种资源的主要依据, 其目的就是为了使建设项目能够以最经济的方式得以实施, 从而避免发生重复施工的现象。

3.3施工阶段的成本控制

(1) 人工和材料的成本控制

对于人工费而言, 主要从控制用工数量上入手, 根据劳动量的大小, 合理的计算出所需的用人数量, 同时提高公认的施工技术水平以及管理人员的组织能力, 提高施工效率。对于材料的成本控制, 主要在材料的用量以及价格上进行合理的控制。在施工过程中, 材料的用量必须严格按照施工要求及施工量而定, 并尽量使用节能的新工艺新材料。并且材料的购买者要在确保质量的情况下择优购料。

(2) 加强安全管理, 控制安全成本

安全是项目施工中必须特别注意的一个重要环节, 其不仅影响着工程的质量, 也同时影响着施工人员的人身安全以及工程的成本。加强安全管理, 做到安全文明有序施工, 对于降低建筑企业的项目成本起着巨大的作用。因此, 必须加强安全管理, 使安全事故的成本降到最低限度。

(3) 项目采取承包制, 降低成本

工程项目由于施工的规模、工期以及进度等的不同, 项目之间又存在一定的差异。对于规模较小的项目, 就可以采取承包制, 把一部分工程量承包给他人, 并严格要求安全施工, 定期检查施工质量。承包时必须计算好工程量的大小, 以确定所需的成本开支, 尽量做到以最少的开支满足工程的需要。

结语

项目成本的管理是一个复杂的工作, 其贯穿于工程施工的整个过程, 牵涉到企业的各个部门、各个环节以及人员和材料的管理。每一个项目都有其独特的特点, 这同时也对建筑企业提出了更高的要求。施工企业应坚持每个项目单独核算, 落实项目成本, 以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标, 如此, 才能使建筑企业以最少的成本投入获取最大的效益。

参考文献

[1]刘牛生.施工项目管理中的成本控制[J].施工企业管理, 2009 (9) .

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[4]李星慧.建筑施工企业项目成本控制分析[J].铁道工程学报, 2009 (3) .

浅析建筑工程项目成本管理 篇9

工程项目的成本管理是反映施工企业经营管理工作质量的一个重要指标。施工企业可以从以下几个方面来加强工程项目的成本管理。

做好成本管理的基础工作

为了使工程项目成本管理的各项工作具有良好的客观基础和真实可靠的数据来源, 施工企业应组织各职能部门, 在企业领导、总会计师和技术主管的指导下, 认真做好以下各项基础工作:

1、建立与健全各项原始记录。企业要建立各种原始记录的责任制, 统一规定各种原始凭证的格式、内容和计算方法, 制定凭证填制、审核、传递、整理和存档等制度。

2、完善定额管理。定额管理是对企业生产经营各方面活动所规定的一种标准。它是企业对成本预测、计划、预算的基础, 是成本控制、分析、考核的依据。利用定额管理合理安排使用人力、物力、财力是企业成本管理的主要手段, 也是厉行节约, 降低成本的主要方法之一。

3、做好材料物资的计量、验收与保管。物资的收发、领退过程都必须有准确的计量制度和完备的验收手续, 包括对材料的提货、入库、出库的计量验收, 从而保证成本中的物资消耗部分得到如实反映, 以便准确地计算成本和进行合理的分析考核。

4、准确反映工程成本。施工企业在工程项目施工过程中发生的各项实际成本、支出应准确归集和反映, 不得以预算成本、计划成本、估算成本代替实际成本。采用计划成本核算的, 应按照规定的成本计算期及时调整为实际成本。

建立责任目标成本

工程项目的成本管理, 应首先做好成本预测。项目部接到新工程, 与建设单位签订施工合同后, 应在最短时间内将工程施工预算编制出来, 把施工预算中的人工、材料、机械台班按工程部位, 分项计算出总的用量, 并与工程标的做出对比, 结合市场价格对工程成本做出相对准确的测算。这样, 对工程各项成本的支出就做到了心中有数。工程项目的各项成本预测出来后, 在实际工作中就能“带着指标干活”, 而且这样也能更好地发挥一线施工人员的潜力。当然, 在工程质量、进度、安全、文明施工等方面, 还应严格按照ISO9002质量认证标准执行, 既做到降低工程实际成本, 又保证工程质量的高标准。

在科学地编制预算成本的基础上, 施工企业应与项目经理签订经营目标管理合同, 合同中应明确目标成本责任, 落实责、权、利。项目经理应将目标成本指标层层分解, 落实到各个部门和个人, 层层进行控制, 分级负责, 形成一个成本管理网络。经验证明, 成本归口分级管理, 是动员职工参加成本管理工作的有效方法。要注意防止把岗位责任制混同于成本目标责任, 使目标责任空洞无物。无量化的成本责任, 无具体的奖惩条款, 成本责任就难以落实到具体部门和个人。

加强目标成本控制

1、人工成本控制。在项目施工中, 应按部位、分工种列出用工定额, 作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时, 应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组, 小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家外包队伍进行公正、公平的打分, 选择实力强、信誉好、工人素质较高的外包队伍。并尽量采用工程项、量包死的方式, 以便做到在施工的初期就可基本确定人工成本。在签订人工承包合同时, 条款应详细、严谨、明确, 以免结算时出现偏差。另外, 一些无法包死的工程项目, 在与外包队伍结算时, 应严格按照合同执行。每月末进行当月工程量完成情况核实, 须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算, 控制每一分人工成本的支出。

2、材料控制。材料消耗控制是降低成本的关键, 施工材料是构成工程成本的主体, 约占总成本的70%。因此, 对材料消耗的控制非常重要。既要做到保质保量, 又要做到合理使用, 减少浪费。工程项目所用材料应以部位、项目为单位, 详细列出用量, 作为采购的依据。在采购时应采用招标制。各项材料的采购应货比三家, 在与材料供应商签订合同时, 应对其产品的质量、价格、服务、验收方法、交货时间等进行规定。在采购有指导价格的材料时, 必须要在业主定价以后, 再与供货商签订合同, 避免出现业主定价比采购价格低的情况。对于大批量的材料, 应“总量订货、分批购买”。既避免材料的积压与浪费, 又有效利用资金。在施工过程中, 应准确使用和管理工程所用模板、架具, 尽量做到不损坏、不丢失, 减少赔偿, 以降低模板、架具的租赁费开支。

2001年我公司在上地北区的工程施工中, 项目部精打细算降低材料消耗, 在顶管施工中, 顶坑的平基需要一百号混凝土水泥。但当时低标号水泥货源供应不足, 而工程需用量又很大。为了不造成高标号水泥的浪费, 在不影响工程进度的情况下, 项目部对混凝土的强度进行施工配合比的试验, 在满足施工条件、保证施工质量的前提下掺入部分粉煤灰, 结果其强度丝毫不受影响, 这样既节约了水泥用量, 又降低了施工成本。

在施工中我们在保证工期、质量、减少返工的前提下, 还对材料的计划安排, 周转物资的使用等方面加大了管理力度。2001年, 在太平桥电力工程施工中, 为了降低成本、节约原材料, 对材料的使用进行周密的计划安排, 我们采用了隔窗同槽的施工方法, 这样材料转运既方便, 又节省时间, 并减少材料的浪费。仅此一项在不足1公里的电力沟施工中就节约材料近30%。在保证工程质量的前提下, 又降低了工程成本。

3、机械费控制。从施工方案看, 机械费的支出在于技术方案的编制是否经济合理, 在工程开工前就应对方案进行财务可行性分析, 做好成本预测, 如发现成本效益不理想, 应及时在规范许可的范围内进行方案的修改调整, 权衡整体效益, 选出最优方案。方案的确定将直接和间接影响施工工程中的多项成本支出。

从机械来源看, 采用外部机械的, 租赁之前应对该项工程的各类机械用量与价格进行测算, 再进行包干租赁, 以便施工初期能基本确定机械费的支出。

建立、健全工程项目成本管理制度

工程项目成本管理制度, 一般包括组织系统、责任单位与职责、权限、开支范围、标准和手续, 成本的预测、计划、核算、分析与考核办法等。其中要严格遵守成本开支范围的规定, 准确区分收益性支出与资本性支出的界限。要使工程项目成本管理有章可循, 按章办事。

建筑工程项目成本管理探析 篇10

1 建筑工程项目成本的构成

1.1 按生产费用计入成本划分

按生产费用计入成本的方法划分, 可分为直接成本和间接成本, 结构如图1所示。

直接成本是指施工过程直接耗费的构成工程形成的各项支出, 包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费。所谓其它直接费是指直接费以外施工过程发生的其它费用。

间接成本是指企业的各项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。它包括现场管理人员的人工费 (基本工资、工资性补贴、职工福利费) 资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其它费用等。

1.2 按成本发生时间划分

按成本控制需要, 从成本发生的时间来划分, 可分为:预算成本、计划成本和实际成本。工程预算成本是反映各地区建筑业的平均成本水平。它根据施工图由全国统一的建筑、安装工程基础定额和由各地区的市场劳务价格、材料价格信息及价差系数, 并按有关取费的指导性费率进行计算。预算成本是确定工程造价的基础, 也是编制计划成本和评价实际成本的依据。

建筑工程项目计划成本是指建筑工程项目经理部根据计划期的有关资料, 在实际成本发生前预先计算的成本。如果计划成本做得更细、更周全, 最终的实际成本降低的效果会更好。

实际成本是建筑工程项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。不管计划成本做得怎么细致周全, 如果实际成本未能很好及时得到编制, 那么根本无法对计划成本与实际成本加以比较, 也无法得出真正成本的节约或超支, 也就无法反映各种技术水平和技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。所以, 项目应在各阶段快速准确的列出各项实际成本, 从计划与实际的对比中找出原因, 并分析原因, 最终找出更好的节约成本的途径。另外, 将实际成本与预算成本比较, 可以反映工程盈亏情况。

2 建筑工程项目成本管理的作用

2.1 建筑工程项目成本管理是项目成功的关键

建筑工程项目成本管理是项目成功的关键, 是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。对于任何项目, 其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期, 其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门, 它们有各自的经济利益。例如, 在概念阶段, 业主要进行投资估算并进行项目经济评价, 从而做出是否立项的决策。在招标投标阶段, 业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价, 即标的;承包方要通过成本估算来获得具有竞争力的报价。在设计和实施阶段, 项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围内的有力措施。这些工作都属于项目成本管理的范畴。

2.2 有利于对不确定性成本的全面管理和控制

受到各种因素的影响, 项目的总成本一般都包含三种成分。其一是确定性成本, 它的数额大小以及发生与否都是确定的;其二是风险性成本, 对此人们只知道它发生的概率, 但不能肯定它是否一定会发生;另外还有一部分是完全不确定性成本, 对它们既不知道其是否会发生, 也不知道其发生的概率分布情况。这三部分不同性质的成本合在一起, 就构成了一个项目的总成本。由此可见, 项目成本的不确定性是绝对的, 确定性是相对的。这就要求在项目的成本管理中除了要考虑对确定性成本的管理外, 还必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理。对于不确定性成本, 可以依赖于加强预测和制定附加计划法或用不可预见费来加以弥补, 从而实现整个项目的成本管理目标。

3 项目成本管理现状及存在的问题

中国当今尚处于经济发展的初期, 有大量的工程等待建设, 施工企业为了快速扩张, 普遍采用了粗放型经营战略。建筑工程项目是施工企业生产经营的前沿阵地, 是企业管理的落脚点和企业经济效益的源头, 抓好成本控制, 降低工程成本, 提高经济效益是项目管理的根本目的。

目前普遍存在的问题:

(1) 项目经理的成本意识较弱。目前, 不少建筑工程项目开工前没有编制项目成本计划, 即使有编制, 也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问, 有的项目经理管理靠经验, 个人说了算, 缺乏健全的规章制度, 管理基础工作不落实, 如领料无限量, 用工无定量, 费用开支无标准等, 导致成本管理失控, 以致出现亏损时找不出问题的症结, 更提不出应对的措施。

(2) 缺乏成本的事前和事中控制。当前, 许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理, 仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算, 那时已为时过晚。

(3) 有些项目缺乏必要的成本管理环节, 不进行成本预测和计划, 管理存在随意性, 对建筑工程项目成本管理的计划与核算功能不重视。有些项目成本计划和实施“两张皮”, 没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高, 无法依据成本计划进行成本控制, 使成本管理走向形式化。

(4) 工程质量事故始终存在以及不能在有效的控制之中, 在一定程度上成为项目成本管理的巨大障碍。质量的失控意味着各级项目管理水平低下, 导致项目在资金、人员、质量、进度管理等方面严重失控, 导致质量的故障成本成几何级数上升, 严重消耗了项目成本管理的已有一点点效益。

(5) 建筑工程项目成本管理中严重缺乏风险应对机制。目前建筑工程项目管理所面临的挑战和问题包括风险和诸多因素的不确定性, 这些风险和不确定性产生于众多的相互作用的力量和变量、快速进步的技术、不断上升的成本压力、日益激烈的竞争、频繁的资源短缺和众多的利益团体的要求等等。风险及不确定因素的存在严重削弱了企业及所在项目的竞争能力, 有时甚至是刚刚扬起的风帆又在风浪中折羽, 缺乏风险应对机制严重制约了企业及所在项目的健康发展。

建筑工程项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要, 是当前项目管理中出现的问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争, 只有建立同项目管理深化改革相适应的科学的成本管理体系, 才能使建筑企业摆脱困境, 得以生存与发展。

摘要：由于建筑市场的竞争非常激烈, 施工企业都在以低价标承揽工程, 施工承包利润微乎其微, 有的施工企业甚至亏本。因此, 向管理要效益、加强施工项目成本控制, 健全成本管理责任制, 挖掘降低成本的潜力, 进而提高经济效益, 是摆在每个施工企业面前函待解决的问题。

关键词：建筑工程,成本管理,施工企业

参考文献

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[5]崔健.完善项目成本管理提高项目经营效益[J].华北电业, 2001, (11) .

浅议建筑工程项目成本管理 篇11

【关键词】建筑工程；施工企业；成本控制

成本管理是整个工程的核心，是施工企业积蓄财力增强企业竞争力的必由之路。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，企业之间竞争日益加剧。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。项目管理的好坏也决定着企业竞争力的强弱，由于目前企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，存在许多问题，需要施工企业特别重视。

1.我国建筑工程项目成本管理现状及意义

近年来，我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，激烈的竞争是不可避免的。另外，在经济发展的初期，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，从企业成本战略的角度来看，企业只有推行成本战略，才能适应战略发展的需要。

我国施工企业虽然起步晚，但发展很快，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业。同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。

2.成本控制存在的问题

2.1没有建立完善的控制体系，工作人员成本控制意识薄弱

虽然大多数施工企业在施工过程中成立了项目管理小组，但由于没有规定其负责区域，以及管理人员没有對成本控制引起足够的重视，没有及时将工作落实到实处，导致管理小组成了摆设，没有发挥应有的作用。还有少数施工企业连项目管理小组都没有成立，而是直接将相关工作交给财务部门处理，不但给财务工作人员增添工作压力，也达不到成本控制的预期效果。另外，为了提高施工质量，往往将工作人员与相应的工作细分化。如安全管理人员负责工程安全生产问题，材料人员负责材料的购买，库管人员负责材料设备的看护等。虽然分工明确，但也产生了隔阂，容易使人们产生错误观念，即成本控制只是造价员一个人的事。他们为了提高自己的工作质量，根本就不关心成本问题，甚至还要靠增加成本来完成自己的任务。殊不知，建筑项目成本控制是贯穿于整个施工过程中的，需要每个人参与其中。

2.2缺乏相应的激励手段

施工企业在明确了项目管理人员相应的责任与义务外，为了促进员工的工作积极性，还可以规定一些激励手段。可以通过发奖金、物品或提名表扬等办法来奖励那些为企业降低成本出谋划策的员工，激发员工的工作热情，使每一个员工都成为成本控制项目的间接负责人。

2.3生产过程中忽视对施工人员和材料的管理

工程建筑现场施工人员大多是由各个分包商招来的一些临时工，比较分散，不好管理。他们大多没有受过高等教育，对成本控制的概念理解模糊，在生产过程中容易造成材料浪费；还有一般情况下，他们是按日工结算拿工资的（如80元/日），工作的时间越长，拿的工资越多，导致人员窝工、消极怠工等现象经常发生，无形中增加了施工企业的开销。在建筑工程成本主要是由人员、材料、机器设备三者组成的，在施工企业中有部分工作人员在采购材料时，与厂家合作拿回扣点，利用职务之便中饱私囊，根本就不在乎材料质量的好坏，材料质量不合格，容易造成工程不达标而进行返工，无形中增加了成本。

2.4合同管理不到位，索赔意识差

任何工程的施工都是在双方签订施工合同的基础上展开的，工程施工项目施工中的合同种类多、范围广，经常因为各种原因发生违约现象，若施工企业单位缺乏索赔意识及能力则往往不能及时有效的进行索赔和反索赔工作而导致成本增加。

3.完善成本控制的建议及对策

3.1建立科学的投标制度，做好成本核算工作

首先，要以科学的手段进行简单的成本预算，得出估算的工程成本造价，其次还要积极收集一些业主和其他竞争对手的信息，在知己知彼的前提下，进行综合比较，找到既能盈利，又能中标的报价决策，避免仅为提高中标率而造成的未中标已亏损。最后在建筑企业成本管理当中，可引入一些现代的关于成本控制的管理方法，例如目标管理、本量利分析法、ABC管理法等，这些方法可以对成本进行提前预测、提前计划，使成本控制、核算分析能够有机的统一起来，互补互存，使成本管理变被动为主动，变繁琐为简单，有条不紊的进行。

3.2加强现场管理力度，加大安保产品的投入，确保员工在安全的环境中工作

加强参建员工的安全教育培训，增强安全意识，建立健全安全管理制度，坚持“预防为主，防治结合”的方针，做到“不伤害别人，同时不被别人伤害”。现场管理是保证建筑生产顺利进行，清除安全隐患的重要环节之一。因此，我们必须严要求、高标准的对待现场管理工作，做到全员参与，文明建设，实现全方位、全过程、全天候的动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加企业的无形收益。

3.3加强团队建设，培养员工经济意识

人是生产力中最活跃的因素，能否建立一个团结、高效的项目管理团队是实现项目绩效最大化的关键。企业组建管理班子，应遵循动态与优化的原则。有专业，有才华的新生一代是企业的未来，所以，企业在进行全员技术培训的同时，应加大对新生力量的培养力度，使之快速成长。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，要组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

3.4加强索赔管理意识和加大索赔管理力度

加大对工程及组织工程索赔收入的管理力度。索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、施工企业签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作，严格按程序办事。

4.结束语

施工项目成本控制是一项复杂的动态工程，其最终目的就为了提高施工企业的竞争力。因此，在进行成本管理工作时，必须寻找降低工程项目成本的方法和途径，在保证质量的前提下，提高企业竞争力。■

【参考文献】

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［３］赵建华.工程项目施工成本控制的探讨[J].大众商务,2010,(08).

建筑施工项目成本管理研究 篇12

1 加强建筑施工项目成本管理的意义

随着社会经济的发展,我国建筑行业不断壮大,建筑工程规模越来越大,在项目工程施工过程中出现的问题也越来越多。在竞争激烈的市场环境下,怎样才能保证工程施工质量,保障施工人员的安全、提高工作效率、降低工程成本,这一系列的问题影响着整个工程项目的成败。降低施工项目成本、增强企业竞争力、提高经济效益和盈利能力是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键,是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。成本管理已经是当今建筑企业管理中不可缺少的一部分。成本管理在整个项目管理中,重要的目标在于在保证质量的情况下减少浪费、降低成本,使企业收益最优、利润最大。

加强建筑施工项目成本控制,有利于提高企业的市场竞争力,有利于促进企业资金的积累,为企业发展提供保障,更有利于项目承包责任制的推行。建筑施工项目成本控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工过程中的成本控制、竣工验收阶段的成本控制等。在建筑施工项目管理中,我们要增强项目成本控制意识,建立项目成本控制管理机构,重视对建筑项目的成本管理,严格把控工程预算,提高企业员工的素质。只有这样,才能使建筑企业的管理运营更加顺利。

2 建筑施工项目成本管理存在的问题

2.1 成本管理意识不强

在建筑工程项目成本管理中,我国部分建筑工程承建企业上至高层、管理者,下至基层员工均未对成本管理形成正确的认识,未充分考虑成本管理的重要性和必要性,整体管控意识薄弱。大部门基层员工都认为成本管控是高层领导的任务,与己无关;高层管理者认为成本管控是项目经理的职责所在,与其没有交集。如此一来,本应全员参与的工程成本管理活动,变为了项目经理一人的努力方向,自然难以达到其预期效果。即使各岗位职责明了清晰,各部门往往也是各自为政,部门之间缺乏配合,导致成本管理未发挥应有的作用。这些都表明建筑企业在成本管理上严重缺乏成本意识,未形成完善的成本管理体系。

2.2 成本管理制度不完善

目前,我国部分建筑企业仍然沿用传统管理模式,对企业最重要的成本费用管控并不重视,企业内部也没有对成本费用管控作出明文规定,即使有规定,也会因存在各种制度不严格和奖罚不分明的情况而无法有效执行。尤其是在工程项目的预算阶段,由于企业的管理不严格,预算人员存在虚报、多报的现象。此外,在施工过程中也会因为企业未形成一套完整的管理制度,导致基层的施工人员在材料的使用上出现大量的浪费情况。这些都是因建筑企业未形成一套完善的管理制度而导致的。制度上的不完善易导致企业中拥有某些职权的人员谋取不正当的钱财。因此,目前国内的建筑企业成本费用管理制度更多体现的是形式,而失去了其实际意义。

2.3 成本管理监督机制不建全

未对成本管理进行严格的监督也是工程建筑管理中存在的问题之一。相关部门未建立完善的监督机制,在监督管理中不可避免地出现了各种问题,比如对施工工人的专业技能、施工设备、材料等方面的管理都缺乏严格的监督。部分承建企业往往采用单向渠道对成本信息进行反馈,基层员工只能被动地接受上级管理部门下达的各项指令,对工程成本进行机械化管控。即使发现指令中存在问题或有建设性的意见、建议想向上级部门反映,也无处交流和传达,这种被动、僵化的管理模式缺乏上、下级之间相互监督。

2.4 项目成本管控措施落后

建筑企业很多都没有设立专业的监理制度。在工程项目施工过程中,基本都是外聘监理人员或直接挂靠监理单位,导致工程监理不严格,且监理人员的专业水平参差不齐,给工程带来了许多不稳定因素,加之施工人员的文化程度和技术水平普遍不高,没有严格的监理和技术人员进行现场施工指导,易出现施工质量问题,严重影响了项目进度,给企业带来了额外的成本费用。因此,企业整体管理模式和措施的落后是造成企业成本增加的一个重要原因。

3 建筑施工项目成本管理的主要内容

3.1 项目成本预测

项目成本的预测是成本管理的重要工作之一,一般由专人进行信息审核、项目估算和未来成本的发展趋势,并对项目的盈利空间进行科学、全面的估算。项目通常都会事先制订一个目标成本,通过成本预测、对总成本和成本降低的可能性进行预测分析,并运用合理的预测方法,制订合理的项目目标成本。项目成本预测能为最初的投资决策作重要依据,从而直观地了解项目收益及在工程中所产生的问题,针对需要改善的环节进行分析,对项目进行全方位的预测和观察。

3.2 项目成本计划

企业生产经营计划中非常重要的是成本计划,且成本计划是成本会计和成本管理中非常关键的组成部分,工程的建造时间、成本降低率、生产费用都是计划中非常重要的组成部分,需要进行书面记录。在成本管理的计划中,成本管理的核算是非常重要的组成部分,也是管理的基本文件,在整个计划中起到了至关重要的作用。

3.3 项目成本控制

项目的成本控制是指在项目的运行中采取相应的管理措施和技术措施进行人力、物力消耗的管理和监督,是严格、谨慎的运行过程。

3.4 项目成本核算

项目成本核算是整个管理体系中非常重要的一个环节,也是成本管理工作组中的关键,管理控制必须要出现在工程施工项目中的每一个环节,每一项开销都需要报备,项目成本的核算必须遵守这样的规定和原则。在绝大多数的情况下,及时降低成本开销、优化工程管理、计算盈亏等可从经济角度全面了解项目的效益情况,使利益最大化,这是成本核算的目的所在。

4 强化建筑施工项目成本管理的对策

4.1 强化全员的成本管理意识

企业领导应充分认识到成本管理的重要性,加强自身的成本管控意识,从而完善企业内部的管理制度;突出成本管理的地位,加强各部门的考核;开展全员成本管理教育,强化全员的成本管理认识,使企业员工充分认识到成本管理对企业发展的重要作用,从内心和实际行动上将成本费用管理重视起来,由上而下影响每个部门、每个岗位、每名员工,使所有人重视工程项目的成本管控。在进行成本控制时,应尽可能地避免工程建设中不必要的浪费,对资源消耗进行合理控制,实现节约成本的目的。只有整个企业的成本管控意识不断加强,才能使企业在严峻的行业竞争中不断发展壮大。

4.2 积极引进先进的管理人才

企业要想获得最优的成本控制效果,离不开先进的管理型人才。因此,施工企业应树立全局观念,组建起一支优秀的管理团队,并不断为其扩充新鲜血液,既要配备经验丰富、基础过硬的老资历管理人员,又要引进充满创造力与活力的年轻人,充分发挥人才的能动性,使工程成本管理事半功倍。

4.3 编制合理的施工方案

施工方案是工程建设的重要依据,施工方案的合理性影响着整个工程的质量。完善的施工方案应是对工程施工工艺、施工进度、组织管理的准确把握。在严格执行合同要求的前提下,应积极实现工程成本的有效降低。工程质量是企业形象的代表,而施工进度影响着企业的效益,因此,企业应在确保工程质量的基础上,兼顾施工进度和工程效益,编制科学的施工方案,对施工成本进行科学预测,制订行之有效的成本管理方案。

4.4 对工程项目成本进行科学分析

成本预测是进行项目成本控制的重要前提,因此,在工程建设开始前,相关部门应秉持“实事求是”和“节约”的原则,合理预测项目的总成本,并将其作为工程考核的参考依据。此外,还应将成本分析贯穿到项目建设的整个过程中。在项目施工阶段,定期对项目成本进行分析,深入分析项目超支环节产生的原因,并提出相应的解决措施。在项目验收阶段,应系统、全面地对工程建设的整个过程进行分析,探究造成成本预算与实际成本不一致的原因,为今后的成本管理提供借鉴。

4.5 加强材料成本的控制管理

材料支出在工程项目的总支出中占据着较大的比例,材料成本的有效控制是工程效益的重要保障。为了加强对材料成本的控制管理,在材料采购环节,应对材料价格进行严格控制,严厉打击通过材料采购谋取个人私利的行为,采购人员应保证合理的采购价格;在验收材料的环节,验收员应严格依据相关规范做好材料验收工作,对材料的质量、数量进行认真的检查和核对;在材料入库环节,应定期检查库存,确保账面与实际支出的一致性;在领用材料环节,应加强对材料使用的监督和管理,确保材料真正用于工程建设中。

4.6 加强机械台班控制管理

应最大限度减少施工中机械台班的消耗量,由专人负责,合理组织施工、调配机械、提高机械设备的利用率和完好率。同时,应加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免因不正当使用而造成机械设备的闲置;加强对租赁设备计划的管理,合理利用社会闲置机械资源,对负责机械管理的部门和个人采取相应的奖惩措施,从各个方面降低机械台班的使用价格。

4.7 强化项目的监督管理

建筑企业需要在项目施工过程中建立严格的监理制度,聘请专业的监理人员,加强对工程项目的监督管理。监理人员必须在施工中依照图纸对现场施工人员进行严格的监督和合理的指导,避免在施工中出现质量问题。同时,相关监督部门应加大对成本管理的控制力度,严格履行岗位职责,将监督管理贯彻到工程建设的始末,确保工程建设的顺利开展。

摘要：加强建筑施工项目成本管理,能促进企业经济效益的提升,使企业实现更好更快的发展。研究了加强建筑施工项目成本管理的意义,分析了建筑施工项目成本管理中存在问题,介绍了建筑施工项目成本管理的主要内容,并提出了建筑施工项目成本管理的对策。

关键词：建筑工程,成本管理意识,成本控制,施工设备

参考文献

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