中小企业经营创新探讨论文

中小企业经营创新探讨论文（共12篇）

中小企业经营创新探讨论文 篇1

企业经营管理可以使企业的运作效率大大增强, 让企业有明确的发展方向, 使每个员工都充分发挥他们的潜能, 从而推动企业的可持续发展。企业经营管理科学的发展大体经历了三个阶段:从传统经验管理阶段到科学管理阶段, 到现代管理阶段。20世纪40年代进入现代管理阶段, 特别是二战以后, 科学技术和工业生产迅猛发展, 市场竞争日趋激烈, 各种矛盾进一步加深。这都对管理提出了新的要求, 发展了市场调查与预测, 开展民主管理、应用运筹学、实行系统管理等, 促进了管理学在思想内容、组织方法、形式手段等方面更快发展。因此, 企业的经营管理方式应该是一个动态发展的过程, 必须随着企业的发展需要、市场环境的变化而做出相应的调整和选择。

一、搭建企业经营管理工作的基础

(一) 提升部门管理水平

第一, 寻求高层管理者的支持。企业部门管理者可通过帮助高层管理者处理一些棘手的问题, 站在高层管理者或企业整体的角度去思考问题, 或满足高层管理者的需求及期望等方面来取得高层管理者的支持和信任。

第二, 有效的沟通管理。首先要做到知己知彼, 即企业部门管理者必须要能掌握员工的思想动态, 而且要了解员工的个人特点, 并针对不同的对象, 合理使用不同的沟通方式。要达到有效的沟通, 企业部门管理者还可以运用标杆管理的方式, 例如通过了解其他企业内部的做法, 或是将调查方向与市场竞争力作结合, 以加强对高层管理者或其他部门管理人员的说服力度。当然有效的沟通也常以推理的方式来进行, 所以企业部门管理者必须以数据作为沟通的支撑, 或是运用一些特定事件, 再以数据或资料来辅助说明。企业管理者可以通过信息系统的运用, 来掌握必要的信息。另外, 企业部门管理者要达成有效的沟通, 还需抓对时机以收事半功倍的效果, 充分利用自身资源, 找对沟通的窗口, 掌握住小团队的关键人物, 以及适当的介入游戏规则的制定等。

第三, 培育独特的企业文化。一方面要注重长期培育的文化理念, 完善企业的内部管理, 塑造企业独特的个性, 整合企业的各种资源, 在员工中树立起良好的形象。必须把企业文化的培育过程作为企业的长期战略, 精心设计、长期坚持、认真维护、全员参与, 使企业文化成为保持企业持续、稳定发展的动力。另一方面, 建构文化训练管理制度。企业要有一套文化训练管理制度来强化和引导员工行为。除了集中培训以外, 企业要建立定期或不定期的培训制度, 通过长期不断的训练, 使企业文化达到塑造人、发展人和提升企业执行力的目的。

(二) 办公自动化的推广使用

办公自动化并没有一个统一的定义, 是指将现代化办公同计算机网络技术等结合起来的一种新型的办公方式。实际上, 凡是在传统企业中采用各种新技术、新机器、新设备从事办公业务, 都属于办公自动化领域。在行政部门, 习惯上将办公自动化称为电子政务, 而企事业单位则习惯叫OA。办公自动化涵盖了行为科学、管理科学、社会学、系统工程学等多个学科的理论与技术, 通过办公自动化, 能更好的优化管理组织结构, 调整管理体制, 既能有效的提高办公效率, 又能提升协同办公能力, 强化决策管理水平。

信息化建设是整个社会所面临的一场深刻的革命, 企业担任着“上为组织分忧, 下为员工解愁”的重要职能, 承担着救灾救急、双拥优抚、社会福利、社会责任等重要工作, 因此必须加快企业的信息化发展进程, 这样才能真正体现以员工为本、为员工解困、为员工服务的工作宗旨, 更快、更好地解决组织与员工最直接、最关心、最现实的利益问题。因此, 从企业的管理任务入手, 采用面向过程的方法, 基于工作流理论, 深入分析企业的工作内容和工作流程, 构建起一套符合企业日常办公需求的办公自动化管理系统, 以实现企业日常办公的信息化管理, 规范企业办公流程十分必要, 能够提升企业的管理水平和管理质量。

二、创新企业经营管理模式

(一) 思想上重视企业管理工作

企业要在思想理念上高度认识企业管理工作的重要性, 思想理念层面的重视是开展企业工作的基石。如果员工不能够从思想层面对于企业管理工作进行深入认识与认同, 那么无论采取何种措施都无法保证企业管理工作的高效开展, 自然也就无法取得管理成果。因此, 企业管理工作的创新, 必须从思想层面提升企业员工对于企业工作的认识, 尤其应该纠正对于企业各项管理工作的错误认识。为了摒弃这种错误的认识, 不仅应当在工作过程中将其与生产、服务工作加以结合, 还应当倡导一种全员参与的模式。另外, 组织也应当重视企业管理工作的实际效益, 将其落到实处, 并且持之以恒, 从战略层面给予规划。

(二) 创新管理工作的载体与工具

企业管理工作必须要有新的载体与工具对该项工作进行支持, 从而真正使其具有可操作性与可见性。也就是说, 在时代不断进行变迁的条件下, 企业管理工作的内容应当不断的进行创新, 并且紧密结合具有创新理念的员工培训、先进组织文化创造等内容, 运用新的方法与工具来确保管理工作的落实有效性。在这种思想理念的指导之下, 企业管理者必须不断创新自身的工作方法, 将现代化的科学技术融入到各项工作当中, 从而极大的丰富工作的路径与空间, 在紧密结合实际条件的情况下, 赋予企业员工参与到工作中来的机会, 为员工的长期、快速发展提供很好的平台, 确保员工能够从日常工作与挑战性工作的结合过程中实现自身的价值。对于管理工作载体与工具的选择, 必须要考虑管理实践、充满活力等相关内容, 这就需要做好如下两项工作:首先是管理工作载体务必要符合组织日常经营活动的要求;其次是管理工作应当与组织战略决策进行很好的结合。

摘要：随着企业的发展, 内外部条件的变化, 企业原有的管理模式不能适应发展的需要, 就要进行相应的创新。在这一背景下, 本文首先探讨了搭建企业经营管理工作的基础, 进而分析了创新企业经营管理模式, 以及重视企业综合控制管理。

关键词：企业,经营管理,方式,创新

参考文献

[1]王小洁.浅析如何提高企业管理水平[J].现代经济信息, 2009 (24) .

[2]王钧, 姜沈利.信息化建设是提升企业管理水平的重要途径[J].管理观察, 2009 (12) .

中小企业经营创新探讨论文 篇2

在大量玩具企业逐渐崛起、国内的玩具市场的竞争日趋激烈的前提下，玩具管理者们开始考虑转变经营模式。一些玩具企业通过和电商企业进行合作，一些玩具企业则与动漫产业进行联系，以动漫形象来促进玩具等衍生品的展。各个玩具企业各出奇招，在玩具市场中寻求多方位的经营之路。而近年来，很多玩具企业不再满足于传统的超市、商铺等销售模式，一些玩具企业也在不断创新，寻求新的经营模式，争取比其他同行更快一步抢占商机。创新，在玩具企业的经营之中变得尤为关键。

作为一个新兴的玩具品牌，都市贝贝看准了我国玩具行业的经营模式相对较为单一这一特点，独创了租售一体的经营策略，以优质的产品品质和多样化的营销方式打开了广阔的玩具市场，为企业的长远发展带来了多重利益。

所谓租售一体，就是一种更为灵活的经营模式。都市贝贝玩具的所有产品都可以进行出租和零售，为家长们预设了购买与租赁两种方案，极大范围地迎合了我国国民在玩具产品方面的消费理念。这让很多家长大大地节约了购买玩具的成本，也让孩子们可以自主寻找自己喜欢的玩具进行玩耍。孩子如果喜欢某一款玩具的话，家长可以先租赁回去给孩子玩，如果孩子玩耍之后还是喜欢这款玩具，那么家长还可以以购买的方式将玩具带回去给孩子。

都市贝贝玩具企业这样的经营模式无疑是贴合我国的玩具消费市场的行情的，也促进了我国玩具市场消费能力得到空前的提升。相

中小微企业的创新经营之道 篇3

十大营销策划人赵强：“全网营销”

企业应该根据自己的情况去转型。现在大多数中小微企业的老板都是上世纪六七十年代出生的，他们的企业也多是传统企业。在企业互联网转型的事例中，小米是较为成功的。雷军在讲小米成功转型时说了3句话，第一句是有无限大的市场，第二句是有花不完的钱，第三句是有一流的人才。但是这些转型条件是明显不适合中小微企业的。在没有指导的情况下，中小微企业只能在一次次的实践中不断探索前进。

由此我开的药方是，第一创新我们的商业模式，第二升级我们的营销模式，第三创建资本模式。中小企业做企业营销战略时，要重新思考3个条件：变化、竞争和资源限制。不论是今天的营销还是过去的营销，都是在一个充满变化的市场上开始并完成的，唯一不变的就是变，激烈的竞争环境要求我们要在有限的资源里做营销战略，合理配置这3个条件。

未来，我们要“全网营销”，主要包括“天网”——互联网、移动互联网，“地网”——专卖店、商场、连锁店，以及“人网”。其实移动互联网时代做的就是“人网”，是人的链接，是熟人和熟人之间的生意，一个圈子和一个圈子的联盟。而传统互联网做的是“天网”。

中小企业家缺什么，第一缺品牌意识，第二缺渠道，第三缺钱，第四缺人。在这个残酷、变化多端、资源有限、推陈出新的环境里，中小企业想要转型，想要继续走下去，必须要依靠经营和管理这两条腿走路，经营先走，管理跟上，抓住机会努力存活下去。

点子大王何阳：创新离不开生产

我国从上到下一直鼓励创新，大量投资建设创新基地，但成效却小之又小。在影响人类发展进程的100多项发明中，没有一项是中国人发明创造的，在国际诸多发明奖项中，中国人的发明创造也是屈指可数。但是我国却有世界上1/5的人口，在享受着别人的发明成果的同时，做着简单重复的组装工作。比如在很多工业产品上都能看见“Made in China”的字样，足见“世界加工厂”的地位。浙江义乌是我国大型生产制造基地，产品产量大，却没有任何创新。企业不需要创新的员工，更多的只是需要一个监工生产的员工，导致很多大学生找不到工作，反过来也导致我国的创新能力落后，其实这就是一个环环相扣的过程。

我们生产大量的产品，对外却号称“自主产权”，其实抄袭、仿造占比99%。德国在其发展初期也经历过“德国制造”的屈辱阶段，在创新创造方面，每个国家都是从摸爬滚打中探索出来的。我国企业具有劳动力便宜、工业基础好两大优势，这使得今天的产品已经假冒不伪劣了，偷工不减料了，产品的创新也指日可待了。

辩证地来看，生产力永远是第一位的，只有生产了产品，企业才可以在此基础上研究创新；没有产品的生产，企业只能是纸上谈兵。所以创新的实践是靠生产来体现的，两者缺一不可。在“大众创业、万众创新”的大背景下，有了政策支持、政府引导，企业就可以尝试探索研究出一条适合自己的创新之路。中小企业的优点是“船小好调头”，经营形式灵活、适应能力、专业性更强，找到适合自己创新发展的路径，就会立足于市场，企业的面貌将会焕然一新，迎来属于自己的春天。

中国品牌教育家梁中国：

品牌引领企业“步步高升”

创业如果没有正能量引导就会变成一场闹剧。首先，品牌管理是非常有必要的。不管是在互联网上购物还是聊天，不管是利用众筹创业还是开发项目，都需要一个承载的品牌，如果没有品牌，这些都不能继续下去。

大众对品牌意识的欠缺有两点原因：一是创业者或经营者不懂其道，自身对品牌的认知就有欠缺，认识不够全面，不了解在经营过程中会出现上述问题；二是创业者或经营者不重视品牌的重要性，就像人们对待体检的态度，正常人一般应该是一年一次体检，年老者一年两次，但是体检的重要性很容易被人们忽略，如果早半年通过体检检查出身体的异样，就可以避免病情加重。现在很多企业过于重视营销，满足于账面上的进出账，而忽略了长久的经营之道。

品牌对企业越来越重要，所以就需要专业人士以及专业的部门来管理。比如宝洁公司，它旗下有很多品牌，不可能都对董事长负责，由此就产生了首席品牌官。以前我认为首席品牌官只是一个职务，但现在越来越感觉到它更是一种思想，一种观念。不仅是大企业，中小微企业也同样需要具备这种品牌意识，把品牌放在战略高度，进行专门化制度上的管理。

对于中小微企业的老板来说，其本身就是首席品牌官，这样不仅可以节省成本，也可以避免人才难找的问题。作为老板，必须得有品牌意识，不能有偏差。品牌是由内而外的，是我们对价值的一种定义，比如餐厅为何而开，面向什么样的客户群体，这就是对它价值的定义。

品牌同时也是合作关系的载体。品牌越强大，客户对其忠诚度就越高，合作双方的关系也就越紧密。品牌可以让企业的经营、发展更加稳定，所以品牌的维护很重要。如果企业产品的质量很差，得不到消费者的认可，那么这个品牌就会无人问津，因此不管是大型企业还是中小微企业，品牌都非常重要，可以说是创业和经营的第一课。

99世界众筹节发起人张迅诚：

“众”人拾柴火焰高

2015年被定义为“股权众筹的元年”，众筹，一方面是“众”，即要有人气；另一方面是“筹”，即筹集资金。众筹就是筹人、筹资源、筹智慧。

智慧转换成生产力，是未来众包、众筹的一个核心思想。筹智慧，顾名思义就是专家集思广益，充分发挥主观能动性，为企业提供好的点子。比如“滴滴快的”已然渐渐取代了传统路边“招手停”的形式，只需手指一点，便可预约车辆，这就是“筹智慧”的结晶。很多时候消费者买的不是产品本身，而是产品的创新创意。俗话说得好“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，在众筹平台，中小企业可以找到符合企业本身的对口资源，筹集众人智慧为企业出谋划策。

当然众筹可以帮助中小企业转型升级，但不是所有企业都能转型成功。企业既是个体也是整体，企业自身需要转型，决策人的思维方式也要转型，否则就只能是“治标不治本”。如果企业在各个层面还没完全达到应具备的素质，就容易导致失败，企业的转型升级是从量变到质变的过程，需要企业达到足够的积累。

中小企业经营创新探讨论文 篇4

关键词：石油企业,经营管理创新,存在问题,策略

近年来由于国际油价低位震荡, 国内外竞争空前激烈, 石油企业生产经营形势严峻。加之受我国法规与市场需求的影响, 石油企业的利润被进一步压低。在这样的大背景下, 石油企业只有转变传统思想观念, 实现管理机制、体制创新, 才是新时期石油企业发展的必由之路。

1 石油企业经营管理创新的现状

1.1 缺乏创新意识和手段

很长一段时间以来, 我国的石油产业都处于垄断经营的状态, 作为行业中的“龙头老大”, 石油企业中很多管理人员都缺少相应的创新意识, 对于市场变化波动敏感度较低。现阶段很多石油企业的创新主要集中在管理模式与方法上的创新, 对创新经营活动只是简单的进行局部的创新, 而因长期缺少创新实践, 创新经验与手段较为匮乏, 很难实现真正的突破与创新。

1.2 创新方式简单

与国外的石油企业相比, 我国的石油企业管理创新参与的主体较为狭窄, 因此大面积的创新很难真正开展起来。同时, 从创新方式上来看, 我国石油企业的创新还仅仅停留于从其他领域借鉴知识与技能, 实用性较差, 创新程度较低, 没有立足于行业本身, 因此难以取得大突破、大革新。

2 石油企业经营管理创新存在的问题

客观来看, 石油企业经营管理创新受到的局限一方面是因为石油与其他行业相比需要更多的资金投入, 加上风险较大, 成本较高, 石油企业的创新条件相较于其他行业要更为苛刻;另一方面, 管理成本居高不下, 管理思想观念陈旧也是石油企业经营管理创新所面临的重要问题。

2.1 思想观念老旧

在社会主义市场经济的大背景下, 石油企业需要掌握市场的动向, 及时调整经营生产战略, 防范市场可能出现的风险。但是就石油企业管理的现状看来, “等, 靠, 要”的思想依然十分普遍, 很多企业管理者没有对市场, 对企业发展形成正确的认识, 改革思想, 忧患意识较弱。加上一部分员工虽然对薪酬水平有着较高的期待, 但缺少改革的意愿, 认为任何事情都应该企业包办, 安于现状的思想十分普遍。

2.2 管理体制问题

在传统计划经济的影响下, 我国的石油产业一直处于垄断地位, 对于市场波动反应速度较慢。虽然随着社会主义市场经济的不断完善, 我国的石油企业也开始了转型但由于长期受到传统思想观念影响, 其改革大多不够彻底。在管理时依然存在管理机构冗杂, 管理幅度较大, 管理制度繁琐, 责权未实现完全统一。管理体制中出现的诸多问题直接反映于石油企业经营管理中去, 石油企业的生存与发展也受到了进一步制约。

2.3 管理机制问题

管理机制较为刻板, 没有形成完善的员工激励机制, 依照传统的管理机制对新时期的石油企业进行管理, 部门间、员工间就缺少相应的沟通联系桥梁。很多企业员工对于企业经营管理的创新大多十分被动, 很多创新措施很难真正落实下来。

3 石油企业经营管理创新的策略

3.1 转变思想观念

石油企业由于受到传统计划经济的影响, 造成企业的员工甚至领导都缺乏创新的意识。随着经济体制的转变, 企业要想发展生存就要面对激烈的市场竞争, 企业只有不断的根据市场需求进行企业管理理念以及管理方法的改变, 才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。同时, 企业在实际的经营管理中, 还需要贯彻落实“以人为本”理念, 发挥企业文化对员工的感染力向心力, 并且企业还要敢于摒弃求稳怕变的思想观念, 要勇于创新、敢于变革, 推动企业更好更快的发展。

3.2 管理体制创新

管理体制创新是石油企业经营管理创新的重点及难点, 这需要企业在科学管理理论的基础之上, 结合企业实际运营的现状和市场的实际情况进行组织机构的变革与创新。加上很多石油企业都存在着部门间的相互排斥, 工作脱节现象, 因此企业内部难以有很高的凝聚力, 且人员之间很少合作和交流, 这就容易造成企业员工思维的僵化, 创新很难真正实现。对传统的管理模式进行优化, 改变管理机构冗杂, 管理幅度较大, 权责不统一的现状, 精简机构, 强化各部门间的合作与交流, 进而促进员工间思想的碰撞, 提升管理效率与管理水平。

3.3 管理营销机制创新

石油价格市场波动极大且走势难料, 石油销售企业需要将强化销售的立足点转移到提高效益基础上来, 不断的挖掘市场中的潜力, 让潜在市场为企业增加活力。这就需要企业在管理营销机制上进行创新, 一方面要构建零售增量的新体系, 另一方面要及时根据不同时期的市场变化情况提出相应的销售营销策略, 注重销售节奏的把握, 及时降低甚至规避市场中的潜在风险。在新的时期, 石油企业需要抓住机遇, 实现自身管理营销机制的创新与发展, 按照现代企业管理制度, 制定出一套符合市场规律的管理营销机制。

4 结语

受多方面因素影响, 全球石油价格持续走低, 这就使得我国的石油企业在石油销售项目上面临着更多的问题与挑战。作为石油企业管理者需要正确地认清形势, 正确对待石油企业管理创新中所面临的问题, 并积极提出相应的解决方案, 实现管理机制, 管理体制的创新, 转变传统观念, 抓住机遇, 迎接挑战。

参考文献

[1]石俊.石油企业绿色人力资源管理模式研究[D].西南石油大学, 2014.

[2]张玉珍.基于核心竞争力的石油石化上游企业并购研究[D].上海交通大学, 2010.

现代企业经营管理体制的创新 篇5

摘要：在经济全球化、社会信息化时代，企业必须树立现代管理新理念，企业经营管理体制的创新，就是要革除原有管理体制中的弊端、弥补现行管理体制的不足，理顺各方面关系、健全运行机制，形成更加科学、更有效能的社会管理体系。经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，只有明确企业经营管理创新的方法及其重要性，才能开创新局面，取得新业绩，企业才能实现可持续发展。

关健词：现代企业 信息化 经营管理 管理制度 组织结构

一、树立创新理念

人类历史就是不断创新的文明史。人类社会从农业社会、工业社会、再到后工业社会； 社会经济从农业经济、工业经济、再到知识经济；社会交通由人力车、马车到火车、汽车、飞机；企业管理从泰勒时代把人当作机器一样对待，到现代企业管理的“以人为本”，都是不断创新，不断发展的过程。所以，企业要持续发展，必须立足创新，包括理念创新、科技创新、制度创新、管理创新。以开拓创新为动力，走出一条以科技为主导的质量效益型发展路子。实践证明，创新是企业发展的成功之路。

市场经济是竞争经济，市场经济的主体要在市场竞争中求生存，求发展。企业竞争首先 是产品适销对路，质量要高，成本要低，服务要好，即按照市场经济的价值规律、供求规律、竞争规律经营企业。要达到这些要求，就要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现 创新。企业领导者、管理者、广大职工要全面提高素质，包括思想观念、技术业务、道德素质以及积极性、创造性、凝聚力等。

二、依靠科技进步创新管理体制

科学技术是现代企业发展的主要动力。管理是企业永恒的主题，是最现实的生产力。以信息化管理来替代原有的传统管理，是“一场没有流血的革命”，它带来了一种新的经营管理思想，它影响着所有的管理者，不管他们是否意识到这一点。不是要不要，也不是愿不愿意，而是历史的必然，是企业进入二十一世纪的“生存之路”。否则，企业将在竞争中被历史淘汰。为此，要实现企业信息化，首先就必须实现企业管理体制创新，这既是企业保持竞争优势和成长活力所必需的，也是企业长远发展的根本。

我国企业管理水平的落后在很大程度上又集中体现在管理思想和理念上。比如，推行现代物流管理方式，以订单流带动物流、资金流，实施流程再造，建立适应市场竞争要求的供应链，大幅度减少中间管理层，弱化行政色彩等等，都是管理思想上的重大突破。一些企业的实践表明，企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。为此，企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程。企业信息化中的许多先进成熟的软件系统，如ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等，不仅是一种先进的管理程序和手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念，是许许多多优秀企业管理经验的结晶。企业管理体制要创新，就必须确立先进管理思想和理念。企业信息化建设为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。当然，学习国外先进管理理念有一个从中国国情出发、从业实际出发的问题，不能照搬

照抄，要在“结合”上做文章。

建立现代企业制度是企业制度创新的核心内容，企业业务流程重组是企业管理创新的核心内容，企业信息化是实现制度创新、管理创新的重要的技术基础。从某种意义上讲，企业信息化的实现是建立在现代企业制度的基础之上的。建立现代企业制度，接受现代企业经营理念和建立现代管理体系，信息化起到技术支撑的作用，没有这个技术支撑，就达不到好的管理。实施企业信息化不是简单地用计算机等现代信息技术来代替现行的人工管理过程，而是一个由表及里的、涉及到改善和优化企业管理的管理创新过程，因此，在实施过程中不能完全沿用原来已有的管理方法，由于企业信息化的实施具有涉及面广、技术难度高、综合协调工作复杂、投资较大、效益难以直接计算及需要坚持不懈的努力等特点，因此，必须以增强企业竞争力为出发点，以取得实效为目标，采用创新的管理办法来进行严而有序、新而有效的管理。

三、改革股权结构，调整企业内部股金比例

经营机制创新，有利于激发企业活力，建筑业属高度竞争的服务行业，积极推行以优化产权为核心的国企第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其它优良资产，实行投资中体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切人点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》《公司章程》规定，建立一系列议理规则及监督机制，股东会、董事会、监视会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是企业的最高权利机构，庆充分行使其权利来决定重大问题，选举产生董事会，修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，治定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其它高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司权益不受侵犯。

四、确立资本经营理念

所谓资本经营，是指把公司所拥有的各种资本，包括固定资产和流动资产、自有资本和 借入资本、有形资产和无形资产，变为可以流动、可以交易的价值资本，通过重新优化配置 进行有效运营，以实现最大限度的资本增值。

资本经营的最大特征就是资本流动性。资本只有在流动中才会实现增值。资本流动的原则就是指把企业存量资产和增量资产、有形资产和无形资产都作为可

流动的经济资源，实行动态整合的营运。通过改善企业生产经营，改进技术，提高经济效益，创造更多的利润，扩大生产规模，实现资本的内部积累。通过资本活动，实现横向经济联合，发挥资本联合的优势，扩大生产能力，产生的新生产力，取得规模经济效益。

资本经营不仅要充分利用自有资本，而且要尽可能多地支配和使用社会资源。所以，除 了管好用好自有资本，企业还必须善于利用一切融资手段、信用手段或其他方式扩大利用资 本的份额。如果是上市公司，可以发行股票、配股等方式，扩大吸收社会资本，扩大企业经营规模；也可以用横向兼并办法，实现规模经济。上市公司在高成长期间，应当通过对企业 内外的资本运营和资产重组达到资本扩张的目的。上市公司对其他企业进行部分的股权收购 或整体兼并，以达到同行业内提高竞争力和在某类产品上扩大市场份额的目的。在保证效益 的前提下，企业兼并是实现规模扩张的好办法。兼并要坚持优势互补，增强竞争力为原则，防止为兼并而兼并。不断进行资产优质化。不断地进行剥离和淘汰不良资产和注入优良资产，加强劳动力素质的培养和提高。在坚持主营的基础上，拓宽投资渠道，把资金投到那些超 过社会平均利润率的产品领域，积极开发高附加值和拥有独特技术的产品。

五、现代企业经营管理体制的创新重要意义

组织机构创新，可以增强企业发展动力。组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同企业相适应的科学的经营管理体制。创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则。

企业内部全面推行工作和经济责任制，按照”全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

管理制度创新，壮大企业经济实力。创新管理制度，是企业提高经济效益的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业、法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。提高资金宏观调控和整体运作能力。

坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对各个部门实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管

审计，形成有效的检查监督机制。

公司管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到各个部门管理上，实行部门经理为主导，建立起科学的管理组织体系，推行强制性标准和部门经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对各个部门的运作控制及服务监督力度。总之，企业管理应以管理人员为龙头，以质量、效率为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

健全管理体系的保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实企业管理责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化理念，加强各个环节的监督考核。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益等为主要考核指标，董事会与总经理订立资产经营责任书，总经理分别与各部门签订经营管理责任书，各部门的收入分配与企业业绩直接挂钩。

中国企业跨国经营的创新策略 篇6

如果说低成本策略是中国跨国公司国际化的阶段性策略，那么这种策略只适应于国际化的初步阶段。因此，国际化策略的演进也是一种“与时俱进”的。鉴于此，在利用比较优势的同时，中国跨国公司有必要采取一些新的策略。

利用低成本发展民族品牌

哈佛大学著名教授刘易斯·威尔斯是研究发展中国家跨国公司的权威，在其开创性成果的著作《第三世界跨国企业》中，威尔斯认为，发展中国家跨国公司的技术优势是一种特殊优势，这种特殊优势与母国市场特征紧密联系，而母国市场规模与发展中国家东道国市场规模的相似性，确保了这种特殊技术优势在发展中国家东道国投资过程中的比较优势；此外，民族特色产品也可以获得比较优势，如中国的丝绸、茶叶、中药等具有民族特有的优势。在我国，有一些颇具实力的企业以此为理论指导，开始了以品牌为核心的经营。比如，鄂尔多斯集团为世界上规模最大的羊绒制品生产加工基地和制造中心，占有世界市场羊绒制成品的25%份额，又由于羊绒制造业是劳动密集型产业，鄂尔多斯因此在劳动力成本上又有明显的优势。在此情况下，鄂尔多斯集团致力在全球内树立品牌形象，其战略措施有：加速营销网络国际化，在美国、日本、英国、意大利、法国、俄罗斯等30多个国家和地区建立自己品牌的专卖店，大力推进本土化营销战略；实施以创新为导向的品牌提升战略，加大产品结构调整，针对国际市场需求，大力提高产品的科技含量，研发具有高附加值产品；进一步完善与国际化相适应的现代企业管理机制。与鄂尔多斯集团相似，北京同仁堂股份有限公司于20世纪90年代也在摸索一条以“品牌为主”的跨国经营之路，发挥同仁堂在医药行业的品牌优势，以绿色药品为切入点，坚持特色发展，实现了在美国各大超市销售的目标。

由低档逐渐向高档过渡

一般来说，中国跨国公司可以把中低端市场当作进军国际市场的突破口。这是因为：同跨国公司相比，我国企业的技术水平、生产水平、工艺水平等因素决定了目前我国企业生产的产品只能处于中低端市场；由于国际分工的细化，许多发达国家都是中低档产品的进口国，这就为中国企业以中低档产品拓展国际市场提供了空间；我国产品在中低档市场因质量较好、价格较低而具有较强的竞争力。当然，低成本低价格并非是低质量，相反，质量是品牌的生命，是品牌的灵魂，没有质量，品牌就如“无水之源”，失去了立足点。优秀品牌的显著特征就是能提供更高的更可依靠的质量。

产品从中低档向中高档过渡，逐步树立高档形象。从中低端市场着手，并不意味着放弃高端市场。中国跨国公司在品牌国际化初级阶段实力较弱，可以从中低端市场入手，通过中低端市场积累经验，逐渐发展中高端品牌，是一个合理的发展轨迹。日本和韩国在品牌国际化上，都经历了这样一个过程。他们进入国际市场特别是欧美市场时，开始时候产品采取低价，但并未受到消费者的欢迎，反而给消费者带来低档、低质的印象。后来，通过不断改进产品，并提高产品价格，逐渐受到消费者的认可。韩国的三星就是典型代表，在几年前，它还被看作廉价低质产品，但通过逐步向高档产品过渡，最终摆脱了低档产品形象。中国跨国公司完全可以借鉴日本、韩国企业品牌国际化的教训和经验，采取产品由低档到高档、价格由低到高的策略，并不断推陈出新，树立品牌的高档形象。海尔的营销策略，就是借鉴了日本和韩国品牌的教训和经验。如今，在纽约的大型商店，海尔的产品经常和美国最大的电器公司——通用电器的产品摆放在一起，两者的价格一分不差，树立起来了高端产品的良好形象。

实施技术创新和营销创新

由于品牌依托于产品质量和技术，品牌定位从低档走向高档，必须以产品的技术含量为基础。因此，技术创新是

中国跨国公司的一个重要课题。它包括：建立和完善技术开发中心，增加研发投入，加快技术创新产业化发展步伐，完善产学研结合等各种技术创新手段。此外，中国跨国公司直接在发达国家投资，特别是采取与具有最新技术的企业合作或合资，雇佣当地管理和技术人才，购买当地或世界市场上的先进设备，有可能直接获得许多在国内得不到的先进技术和专利。如：TCL收购德国施耐德电气、与法国汤姆逊合资，不但可以利用其销售渠道，还可以得到其技术和专利的使用。

在技术创新的基础上还要不断进行营销创新。创新可从两个方面开展。一方面，基于向竞争者学习的营销创新。不少学者认为，跨国公司适应市场环境是其成功的首要原因，只有追求适应——创新的公司才能长青。可口可乐在中国20年的本土化和安利（中国）的转型就是很好的例证。中国跨国公司可以借鉴这个经验。另一方面基于实践的自我创新。跨国公司在中国的适应创新，昭示中国跨国公司同样可以自我创新，而中国跨国公司的实践证明了自身具有自我创新的能力。现代市场竞争的瞬息万变，使“以速度冲击规模”是中小企业应对大企业的一个策略。以洗发水行业为例：上世纪90年代后期，国内商业经营业态呈现出多元化发展格局，零售业态迅速演变，在这场企业应变能力的挑战中，宝洁高度程序化的管理体系暴露出了弱点：一是宝洁在很长时间内漠视了零售业态的变化，二是宝洁未能察觉消费者购买行为与消费心理的巨大变化，过于看重既往的成功以及带来的巨大收益，坚持撇脂定价策略，失去了消费者对产品价格的满意，给了国产品牌成长的机会；国产品牌抓住“船小好掉头”的速度优势，和宝洁展开竞争，从根本上改变了中国洗发水市场的竞争格局，甚至在后来使成都宝洁成为了纳爱斯的OEM工厂。宝洁公司的润妍品牌经过3亿美元的市场开拓之后黯然退出市场，舒蕾等中国洗发水品牌的演进，都说明了中国公司基于本土的优势，可以创造新的游戏规则。由此，一些中国式的营销手段引起了跨国公司的注意和仿效。中国持续了约8年的低价策略正开始对国际产生新影响。一方面，越来越多的对中国企业的反倾销，从某种程度上表明了中国产品对国际市场的冲击和影响在上升；另一方面，在中国式降价冲击下，跨国公司也一反常态，开始更多地采用降价策略。

新阶段下中国跨国公司的国际化，从生产看，是产品低档向中高档过渡的过程；从竞争战略看，是从追随者或补缺者到挑战者甚至是领先者的过程；从营销策略看，是从无到有的品牌创建过程。在这个过程中，中国跨国公司利用其特有的低成本优势进入国际市场，通过塑造民族产品的特色和优势赢得市场；通过技术创新和营销创新，实现从品牌的低端过渡到高端，从而在更高层次上与西方跨国公司进行竞争。

中小企业经营创新探讨论文 篇7

1 我国石油企业在管理和创新上的情况分析

1.1 目前创新手段是极其有限的

在很长的一段时间中, 我国的石油产业一直都处在一种被垄断经营的情况, 并且其也成为了行业里的“龙头老大”, 石油企业里多数的管理人员都缺乏相关的创新思想, 对于市场变化波动的敏感度比较缺乏。当前阶段许多石油企业的创新主要体现在其管理模式以及管理方法上的创新, 对创新经营活动只是简单的予以局部的创新, 所以缺少创新实践, 创新经验与手段比较匮乏, 无法真正的实现突破和创新。

1.2 创新的方法非常简单和单一

总的来说就是石油企业当前在企业进行管理的过程中, 管理的形式比较老旧也可以说是比较单一的。当前进化型相关理论的学习存在一定的局限性, 并且也不利于自主创新形式的产生。所以其在很大的程度上限制了我国石油公司和国外公司的竞争能力。

1.3 创新的动力不足和意识不明显

目前, 石油公司的高管不高的创新和质量, 缺乏相应的技术经验和技术知识, 对许多复杂的转变, 无法适应, 同时也不能够很好的掌握主动权, 这是很难实现的创新要求, 也就是说当前进行创新的过程中还缺少一个非常明确的对于为什么要创新, 和创新的主要目标的明确认识。但是, 企业的相关领导开始认识到, 科学技术可以说是石油企业第一生产力的主要保障, 但是当前很多石油公司并不能够注意到石油企业经济与发展的内涵与本质。

2 石油企业存在的主要问题

石油销售企业属于国民经济主要支柱产业, 长期以来都是受到了计划经济的影响, 许多企业经营观念陈旧, 企业的管理不能适应社会主义市场经济发展的要求, 普遍存在着问题:一是国家对企业的有效监督和发挥经营者的积极性没有有效结合;二是已经进行公司化改造的企业, 法人治理结构还不规范;三是与市场经济相适应的劳动人事制度没有建立健全;四是缺乏有效的激励机制;五是企业管理组织机构还不尽完善;六是股份制后企业管理还没有转变;这些问题都需要通过企业管理创新来逐步解决。

3 石油企业目前的重点和途径是企业的创新与管理

3.1 信息技术的创新

信息技术创新是管理创新的主要形态, 是企业发展的根本源泉, 它越来越成为决定企业管理发展水平的主要因素。一方面在石油销售企业内部实行管理信息系统改造, 比如实施企业ERP, 完善加油站的网络软硬件;另一方面, 对顾客进行信息化服务, 让每一位终端客户拥有自己的档案。通过信息技术的改造, 不断推动石油销售企业发展, 从而促进管理方法、管理模式的创新。

3.2 企业文化的创新

由于石油销售企业长期处于计划经济时代, 其价值观及行为存在一种惯性, 这种惯性根植于人们的头脑之中, 常常会不自觉地在其行为中表现出来。石油销售企业要通过培育正确的价值观、企业文化、团队精神、归属意识、树立符合市场要求的经营理念, 不断追求卓越, 创造和谐。开展IS09000质量管理体系认证, 提升管理的标准化程度。

3.3 管理方法创新

管理体制创新管理体制创新属于石油企业经营管理创新的重点与难点, 这需要企业在科学管理理论的基础上, 融合企业具体的运营的情况以及市场的实际发情况做出组织机构的变革以及创新。加上许多石油企业都存在着部门间的彼此排斥, 工作产生脱节的问题, 所以企业中缺乏很高的凝聚力, 且人员之间很少合作和交流, 这就容易造成企业员工思维的僵化, 创新很难真正实现。

3.4 管理技术创新

通过创新和知识, 新技术和新技术, 生产和管理的新方法使用在企业中, 提高产品质量, 开发和生产新产品, 优化服务, 占领市场并实现市场价值。在上游地区, 勘探开发有很大的困难, 降低了油田开发的规模, 特别是在深海和非常规资源的极地勘探和开发, 必须依靠高科技。石油科学技术的不断提高, 使得石油企业在全球的石油储量以及产量不断的提升, 使得生产的成本有所降低。

4 结语

受多方面因素影响, 全球石油价格持续走低, 这就使得国的石油企业在石油销售项目上面临着更多的问题与挑战作为石油企业管理者需要正确地认清形势, 正确对待石油企业管理创新中所面临的问题, 并积极提出相应的解决方案, 实现管理机制, 管理体制的创新, 转变传统观念, 抓住机遇, 迎接挑战。

摘要：现在面临日益激烈的市场竞争中, 石油销售要将赢得市场上的占有率当成发展的方向, 其中一个很重要的问题就是如何去对公司的管理方式进行创新。也就是说针对企业在业务上的生存和发展, 石油企业需要积极的对其进行业务上的创新, 以此去对管理能力和创新水平加以提升, 其对于今天的石油企业是有着特殊的意义和非常深远影响的。

关键词：创新,管理,石油

参考文献

[1]唐惠芳.国有企业如何创新基层服务型党组织建设[J].企业改革与管理, 2014 (16) :48-49.

[2]罗荣辉.加强国有企业基层党组织建设的思考[J].贵阳市委党校学报, 2011 (02) :14-15.

现代农业经营模式及创新探讨 篇8

1 现代农业主要的经营模式

农业经营模式主要包括农业经营形式和农业经营方式2个方面, 其中经营形式变化属于农业制度变更范畴, 经营方式改变则侧重于农业技术进步。现代农业经营模式主要经过了以下几个形态的变化:

1.1 家庭业主经营型

家庭业主经营型主要包括家庭范围内的生产经营、农户承包小型的生产进行经营等几种形态, 是现代农业经营模式的初级形态。其将现代企业的经营制度运用于农业经营管理中, 引入“法人”机制, 以家庭成员业主为拟制法人, 从而确保家庭生产团体间具有相对独立的各种权利能力。该种经营模式灵活性、自主性比较大, 但家庭成员必须要承担一定的市场风险。

1.2 联合协作经营型

联合协作经营型是现代型农业经营模式由初级形态向中级形态的过渡形态, 其协作方式主要有“公司加农户”和“中介组织加农户”2种类型。协作双方以契约、合约为合作纽带, 如公司向农户提供一定的生产资料、技术, 或中介组织向农户提供市场信息、销售网络等等, 农户则直接作用于土地。该种经营模式以优势互补为前提, 分工明确, 各自获得相应的比较收益。

1.3 股份合作经营型

股份合作经营型是现代农业经营制度的中级形态, 被广泛的运用于农村的农业经营中。其采用投资者 (农户) 以入股的方式共同生产经营, 除资金以外, 土地、生产技术等生产要素也可以入股。该种经营模式真正地实现了农民当家作主, 不仅能够激发农民生产的积极性, 而且还能够广泛地吸收外来技术和资本, 提高生产效率。

1.4 现代股份公司经营型

现代股份公司经营型是现代农业经营模式的高级形态, 具有现代企业组织的典型特征, 如企业法人化、独立经纪人地位等等。该种经营模式更注重科学、高效的农业发展方式, 以调整农业结构、引进先进生产技术、培育新品种等手段来提高利润。

1.5 农科工贸现代一体化经营

农科工贸现代一体化经营是现代农业经营模式中的超高级形态, 以产权和合约为纽带, 实现“农、科、工、贸”一体化, 避免衔接环节过多而产生的效率低下的情况, 有利于优化资源配置。其通常是由涉农的“农、科、工、贸”集团联合经营, 以“强强联手”的形式垄断市场。

2 现代农业经营模式创新

自土地承包制实施以来, 中国农村经济得到了飞速的发展, 但随着耕地资源的不断减少以及农村经济发展的内在要求, 深化农村经济体制改革已经成为近年来政府工作的重心。规模化经营、集约化经营、企业化经营是深化我国当今农业经营模式的主要目标。

2.1 加快农地流转, 积极发展农业规模化、专业化和服务社会化

引导农民自发联合, 将分散的土地集聚起来, 由农业专业大户带领农户经营, 通过统一布局、统一种植、统一管理、统一销售的形式将有限的资源进行整合, 实现“1+1>2”的效果, 达到共同致富的目的。鼓励农民开展生产联合, 以入股的形式参与到合作生产中来, 如向合作社提供一定的生产技术、有效的市场信息等, 通过分红利的方式分发农民的既得利益。规模化经营有利于农业走向规范化、标准化, 不仅能够增强对市场风险的抵御能力, 还能够形成优势产业, 带动整个乡镇的发展。

在确保家庭联产承包责任制不变的情况下, 实现农业企业化, 充分地挖掘其经济效益。以完善市场机制为目标, 建立准确、及时的市场信息传递机制, 从而拓宽农产信息渠道, 实现农业向高度商品化转变。企业化的经营模式引进了现代企业制度, 进而打破了以家庭为组织单位的经营模式, 不仅能够提高生产的效益, 还可以有效地强化农民的市场意识、风险意识、科技意识。

2.2 强化科技推广和人才培养

引进现代管理科学和农业科学技术手段, 适当借鉴国外的耕作制度和经营理念, 以寻求最有效的生产经营方式, 如澳大利亚的轮耕套作制度, 可以有效地保持土壤的肥力;美国高度发达的机械化农业等等。以技术为现代农业发展的支撑点, 促进我国农业经营方式的转型升级, 实现农业生产工业化、市场化。国家要注重培养农业人才, 鼓励大学生下基层、下农村。要在农村积极开展农民培训活动, 提升农民的生产水平和素质, 培养有文化、懂技术、会经营的新型农民。

3 结束语

构建生态型、增收型农业已经成为现代农业的主要发展目标。从家庭业主经营模式到农业一体化经营模式, 现代农业经营形态趋向专业化、规模化, 逐渐走向成熟。农业技术参与到土地资源、劳动力以及资金的管理中, 使得资源配置更加高效、合理、生产要素间的流动更加顺畅。农村经济体制改革箭在弦上, 已经成为现代农业经营模式创新的重中之重, 科技推广和人才培养是农业经营模式改革的强大动力和推动力, 以提高农产品的商品率和土地经营规模报酬。

摘要：本文以当前农业经营模式为依托, 阐述了现代农业经营模式特点, 并对相关发展创新展开了探讨。

关键词：农业经营模式,现代农业,发展创新

参考文献

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[3]于金富.当代中国经济改革的实质在于生产方式的变革——中国经济改革的马克思主义经济学解释[J].河南大学学报 (社会科学版) , 2007 (01) .

中小企业经营创新基本策略的研究 篇9

一、企业文化创新

企业文化是文化的内涵在企业组织中的演进与具体化, 是企业管理发展到一定阶段的产物。健康的企业文化是一个企业能够成长并且长寿的决定性因素, 企业文化决定着企业的兴衰成败, 本文以企业文化为背景, 结合中小型企业的特点, 找到中小型企业发展的文化影响因素, 分析了企业文化对其不断发展的作用, 并提出了促进中小型企业经营管理的策略和相关的建议。

中小企业文化的表达与调控是企业运行的重要机制, 中小企业文化的改变能够影响企业整体的精神面貌和总的成长状况, 使得原有的中小企业的平衡发展状态被打破, 中小企业变化的原因有企业外部的社会环境和企业内部的自身状况两个因素, 随着经济的发展, 社会各界人士对企业的认识理解不同, 企业内部之间也存在着行为作风等不一致的现象, 所以中小企业为了能够更好的适应内部和外部的环境变化, 就需要改变该企业原来的文化理念和价值观念, 综合分析后保留有利于企业发展的文化因素, 去除不利于企业发展的文化因素, 从而适应现实条件的改变, 提高企业本身的竞争能力, 通过对消费群体的调查分析不断调整文化改革的方案, 以达到新的平衡状态。

中小企业外界的现实条件和内部本身的情况会不断产生变化, 通过对现实外部条件和中小企业内部资源的不断分析, 企业可以通过引入新人才、引进新技术等的方式实现对企业文化的整合分析, 优化文化的表达方式, 以文化表达的形式实现中小企业的经营目的。文化要素根据中小企业发展的实际情况从结构或者数量上进行变化和调整, 以保持中小企业的健康稳定发展。

企业文化是企业核心竞争力的根基, 是中小企业持续成长的核心因素, 要想使得中小企业在激烈的竞争中存在并且发展下去, 就需要中小企业从文化这个根本因素上进行实时的调整和优化, 不断加固中小企业自身的竞争力量, 在经营过程中不断增大与同行业之间的竞争力, 突出自己的竞争优势, 提高中小企业的文化知名度, 只有这样不断进行调整和改进中小企业的文化因素, 才能保持中小企业生存状态的可持续发展。

二、合作创新

现在大多数中小企业的发展创新形式都是以自主创新和模仿创新为主, 由于中小企业自身能力的限制和外界现实因素的不断变化, 这种创新模型已远远不能满足中小企业发展甚至是生存的要求, 要想实现中小企业的生存和稳定发展, 就要对企业的经营模式进行全方面的改进和创新。合作创新对于中小企业来说是一个重要的经营模式, 合作创新是通过社会经济生产供求关系建立的, 旨在提高中小企业自主创新力的新的经营方式, 中小企业在合作创新的技术领域内, 能够针对自己创新水平低、发展不足的实际状况, 通过采取一系列措施实现自己能力的提升和竞争力的增强, 可以通过增强高校及科研机构对中小企业自主创新的资源供给及技术转移、加大政府对中小企业的自主创新的扶持力度、完善社会服务体系对中小企业自主创新的合作支持。这种模式能够有助于中小企业提高灵活性, 实现企业之间信息的交换和借鉴。中小企业可以通过合作的方式来集百家之长, 补一己之短。

这种合作创新的方式, 能够使得中小企业更容易获得包括人才、资金、技术和信息服务等在内的创新资源, 能够使得中小企业更容易了解企业创新的相关内容, 明确自己的要求和发展目标, 避免走弯路、走错路的现象发生, 提高自己的知名度;这种合作方式还能够使得同类型的企业之间能够互相分享胜利的成果, 各自实现自己的利益, 互相进步, 互相学习;中小型企业因为本身自主创新能力差的原因, 在实现了合作创新以后, 能够大大缩短产品、技术等创新的时间、并且在一定程度上节省了企业运作的成本, 提高自己的知名度和创新的能力, 提高竞争力, 从而能够使整个企业高效的运行;还可以借助网络的力量实现企业以及企业和消费者之间的及时的沟通和交流, 不断的合作, 实现互利共赢的美好景象。

三、产品创新

中小企业要想获得生存和长足的发展, 企业的产品必须满足甚至超越消费者的要求, 不能一味的保持原来的产品一成不变, 因为社会环境在变化, 需求也会变化, 一成不变的产品只会给企业带来消极的影响, 中小型企业本身的知名度与大企业相比就没有优势, 所以中小企业必须极力打造出自己的核心产品, 使得自己的产品在消费者心中起到不可替代的作用, 能够使消费者获得足够大的利益, 最重要的是核心产品不仅能够体现本产品的质量等信息, 更重要的是能够体现企业整体的产品质量和企业的信誉, 体现整个企业从售前到售后的总体服务水平, 从而带动整个企业的发展。

中小企业应该根据资金、区域等企业状况来进行产品的创新, 中小企业在产品创新中应该本着以满足消费者更多需求为依据, 主要设计改进产品的质量和功能、现在随着社会的发展以及人们素质的提高, 越来越多的消费者开始追求美感, 所以中小企业可以依次为契机, 在外观设计方面针对特定的消费群体设计代表时代潮流的款式包装等, 一个产品最容易让消费者记住的就是它的名字, 因此产品的标签设计也是产品创新的重要方面。

值得一提的是, 产品不仅仅是销售给消费者就结束了交易, 产品的售后服务工作也是产品创新的一个方面, 中小企业可以在这个方面做一些创新工作, 提高消费者的信任度。

参考文献

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[5]胡恩华, 刘洪.基于协同创新的集群创新企业与群外环境关系研究[J].科学管理研究, 2007 (3)

韩国零售企业的经营创新 篇10

“卖生活必需品要抓住3S”, 这是近年在韩国连锁折扣店“新世界易买得”流行的口号。“3S”指一个人生活的单身族、子女已独立的中年夫妇和老年人。随着3S的增加, 面向“3S”顾客的小包装、小容量商品的销售量也在增加。易买得在2007年7月开张的光州凤仙店设立了“单身者购物区”、“超微量购物区”等特设卖场, 备有1人~2人用的小容量商品。结果, 只有普通装750ML一半的375ML装葡萄酒的销售额与2006年同期比增加了2.5倍;350克装的大蒜减量为130克装后, 其销售额上升了45%。“GS零售”也在销售2个装的“方便元葱”、将2棵葱切得很细的“方便葱”等单身族用的简便装蔬菜。易买得的一位科长分析说:“虽然购买少量包装的蔬菜、水果, 价钱要比正常量包装的贵5%左右, 但因为没有浪费, 所以很受单身者和夫妇两人生活顾客的喜欢。”

二、VIP营销

零售业中有个30/70法则, 即最重要的30%顾客创造整个销售额的约70%。为确保并持续发展与这30%顾客的关系, 韩国大型百货店将“VIP营销”作为首要战略。乐天百货根据对顾客的居住地、年龄、性别、购买时间等信息的分析, 实施了有针对性的营销活动。MVG (Most Valuable Guests最重要顾客) 就是其中之一。MVG是依据乐天卡的使用业绩选定的, 经过分析发卡年数、购买金额、使用频率等情况, 各个分店分别选定符合条件的顾客500人~2000人, 对其提供最高级的服务, 如专用购物室、休息室、迎送开奔驰来购物的顾客等。江南店是乐天众多分店中最早实施MVG的, 2001年它对500名顾客实施了“MVG营销”, 2003年和2004年乐天总店共对2000人实行了MVG营销, 蚕室店的MVG有1300名, 目前, 整个乐天百货店的MVG已超过2万人。新世界百货把年消费2500万韩元以上的前1%顾客称为SVIP (Super VIP) , 2004年SVIP同比增长8.8%。创造新世界销售总额一多半的江南店不仅备有专用停车场, 而且允许年消费2000万韩元以上的顾客带3名同伴使用可以喝茶、空间舒适的“VIP室”, 允许年消费4000万韩元以上的顾客带3名同伴使用类似于一流饭店大厅的“超VIP室”。除乐天、新世界、现代三大百货店外, LG百货也把年花费2000万韩元以上的顾客作为VIP进行分类管理。

为争夺VIP, 各百货店都在服务上很下工夫 (见表) 。百货店VIP营销效果非常显著。据统计, 新世界2003年秋季定期降价期间, 10%最重要顾客的花费占了其全部营业额的46%;乐天的MVG占乐天卡会员的比例虽只有0.3%, 但其消费金额达到全部销售额的6%以上。

三、独卖商品的相互融通

近年来, 在韩国百货店行业, 出现了向竞争对手供给原本只在本公司卖场销售的商品的现象。业界分析说, 这是零售商放弃重视商品差异化的名分转而以扩大销售额为目标的结果。现代、盖乐利、新世界等是相互融通本公司开发的独卖商品的代表性百货店。在首尔江南商圈结怨已久的现代和盖乐利虽对外是寸步不让的竞争关系, 内里却是互相融通独卖商品、共同提高竞争力的“友情同盟关系”。

盖乐利最近在位于首尔狎鸥亭·清潭洞的名品馆一楼设置了意大利皮草品牌“Tod′S”卖场。“Tod′S”本是现代百货店为实施商品差异化策略只在首尔狎鸥亭本店、首尔贸易中心店、釜山店独家销售的独卖商品。现代之所以决定向竞争企业供给独卖商品是因为其判断靠扩充流通网络来增大销售额比商品差异化策略对企业来说实利更大。为扩充流通网络, 现代还把kyono nodal的Comp toir d e s c otonnie rs (日本uniq lo的姐妹品牌) 、进口服装“le s c op a ins”品牌等引入竞争百货店。同样, 盖乐利向现代百货店直接供给kyono nodal商品“Aem Jean”。销售“Aem Jean”的现代有四处, 即首尔弥阿店、首尔新村店、光州店、蔚山店。据说弥阿店“Aem J e a n”的人气很高, 在kyono nod a l十八个品牌中销售额列第三位。对此, “Aem Jean”事业部长说, “向竞争企业提供基于商品差异化观点而开发的独卖商品不仅使同伴的销售额上升, 在维持与同业共存关系方面也可收到很大效果”。新世界也通过子公司“新世界国际”向竞争百货店供给Emporio Armani等名牌服装。

四、廉价策略

近年来, 24小时营业、提供便利但价格稍贵的韩国便利店居然和超市、折扣店打起了价格战。大型便利店企业GS25于2006年5月3日新开张的超市型便利店, 其价格比普通便利店便宜20%。

为实施低价策略, GS25采取了各种有效措施, 将货架提高到180cm, 以此来增加商品数量;将卖场的三分之一改造成“新鲜食品专柜”, 销售100个以上品种的蔬菜和水果;价格设定比现有便利店低20%, 一般便利店1100韩元的矿泉水 (2升装) 卖500韩元, 3300韩元精装易拉罐啤酒 (1.8升) 卖1500韩元。GS25还打算以现有位于住宅区、卖场面积在30坪以上的便利店为对象, 将其转换为“超市型便利店”。GS25的母公司——GS零售的负责人指出:“在与大超市和折扣店的商圈竞争地区, 回避价格战是行不通的”。他说:“2006年上半年是实验期, 计划到年底要确立与‘超市型便利店’相称的新品牌, 创建与普通便利店形成差异化的新便利店”。GS25计划今后充分运用GS零售旗下的折扣店GS玛特和GS超市的物流、商品规划等基础条件, 逐步降低普通便利店的商品价格。作为便利店专有商品, 韩国三大便利店GS25、全家、By The Way等共同出售50种低价格商品。再有, 各家公司都开发了多达200个品种的低价格PB商品, 以应对和折扣店的价格竞争。

五、零售+娱乐

在韩国, 百货店已经进入了只有通过构筑独特的卖场或主题店打出特色才能生存的时代。百货店在从单纯销售商品, 逐渐向到按主题汇集并展示商品, 或直接体验产品的使用方法发展。许多百货店的卖场已经变为借助感性营销, 能够体验商品的综合性流通圣地。

2006年6月在首尔COEX摩尔开张的、现代百货店所属的“Sport Mega”, 是一家卖场面积为360坪、只销售耐克、阿迪达斯、Re e b ok品牌的体育用品超级店。以前, 这里10多坪的卖场要陈列20多种休闲与体育服装品牌, 但这次改为由三大品牌构成的旗舰店形态。与厂商直接管理卖场的一般百货店不同, “Sport Mega”由百货店的采购人员直接管理卖场, 商品种类超出一般百货店同类商品卖场的10倍。现代百货店直接从美国的总公司采购耐克商品, 根据流行趋势调整商品的种类和数量。现代百货店负责体育用品采购的人员说:“只销售其他卖场没有的垄断性商品和正在流行的商品”。为了吸引顾客, 每月在卖场举行时装表演、B-boy公演、运动员签名活动等。

2006年6月中旬位于首尔的乐天百货店总店二楼还出现了“性感主题购物区”, 该购物区将性感的服装、装饰品、钟表、内衣汇集一处来出售。在乐天的蚕室分店9楼还出现了汇集流行商品的“最新流行主题购物区”。百货店方面说, 该购物区的销售额比作为普通卖场时增加了150%。另外, 现代百货店在其食品卖场增设了专门的“烹饪工作室”, 让顾客通过它直接观看料理方法;新世界百货店于2005年10月举行了国内首次世界名画鉴赏活动, 以后还会定期举办国内三、四十岁作家的美术作品展览会。对此, 来店顾客反映良好。有的说, “一边购物还可以一边学习烹饪”, 也有的说, “购物的同时还能鉴赏艺术作品, 很好”。现在, 韩国百货店的“零售+娱乐空间”正在向为顾客提供生活方式提案、体验和快乐的空间转化。

摘要：自1996年流通市场开放以来, 新零售业态的涌现和外资零售企业的进入使韩国零售企业的竞争加剧, 一些创新性经营策略也随之问世。其中主要的经营创新策略有:市场开发、VIP营销、廉价策略、独卖商品的相互融通, 以及零售+娱乐模式。

关键词：韩国,零售企业,经营创新

参考文献

[1]吴小丁, 朴栋淑.韩国零售业态发展及政府规制.东北亚论坛, 2006 (5)

[2]“零距离”感受韩国流通业.安徽日报, 2005.12.14

[3]蔡明秀.韩国流通产业的现状及课题.当代韩国, 2006 (2)

[4]若水.韩国零售巨鳄意买得为何咄咄逼人.国际市场, 2005 (5)

[5]郭培华.奥运催熟韩国消费市场.中国质量万里行, 2006.6.6

[6]关根孝.韩国零售市场的独立.专修大学商学研究所报, 2004年第35卷第2号

中小企业经营创新探讨论文 篇11

关键词：企业 财务评价 对标

近年来，随着现代企业制度的建立和不断发展，企业内、外部环境都发生了深刻的变化。企业在拥有更多的自主权和更广阔发展空间的同时，也面临着更大的风险。加强财务管理，是企业发展的重要保障。不断创新财务管理方法，改进财务管理手段，加强财务评价职能，才能提升财务管控能力，为促进企业经营良性发展保驾护航。

1 细化资产经营同业对标，提高资产经营绩效

在公司资产经营对标指标体系基础上，持续改进，深化内部管理专业对标工作、充分利用典型经验引路作用、完善内部评价考核体系、建立健全风险管理体系。公司将指标分解细化为各业务部门的业务指标，同时落实到公司各部门、财务部各处室、各责任人，实行人人头上有指标，个个指标有保证，有力地确保了指标的可控、在控和完成。

1.1 持续细化对标体系，力争指标圆满完成

为了进一步深化资产经营指标对标工作，提升管理效益和效率，带动基层单位形成“比、赶、超”的良好工作氛围。公司结合经营管理实际，找准工作中的着力点和关键点，重点提升薄弱环节，动态修订完善指标体系。强化效率和能力指标，突出效益和贡献指标、重视成本指标，特别是加大投入产出类指标比重，形成“指标合理、导向有效、目标明确”的指标体系，充分发挥激励导向作用，加强资产经营管理，努力增收节支，持续提升公司经营效益和管理水平。

1.2 强化指标过程监控，确保目标可控

完善以月跟踪、季分析、年计划为主体的过程控制体系，确保指标可控在控。层层分解落实指标，将指标深入分解落实到各单位、岗位、专责，将提升指标的压力层层传递。做到年度有指标计划，半年有指标预测，季度有指标分析，月度跟踪指标数据，确保资产经营对标指标可控在控。

1.3 积极应用对标系统，提升管理水平

2010 年我公司已经完成财务管控系统对标模块建设，并在一季度进行了系统试运行。通过对标系统的建设和使用，进一步丰富指标对标层次，合理评价供电单位资产经营业绩，定期发布各单位对标数据，并指导各单位高度重视对标结果，积极应用对标系统，加强本单位指标分析，帮助各单位提升管理水平。

2 创新对标方式，开展专业管理对标

公司从制度上、系统流程上和基础管理上着手，开展专业管理对标工作，将公司财务工作的主要方面进行对标管理，将主要的财务管理工作绩效进行量化评价。在评比各项专业标杆单位过程中，充分提炼基层单位典型经验，发挥典型引路作用，在公司系统内形成业务“赶、帮、超”的良性竞争的大好局面。

2.1 财务专业管理对标内容。财务专业管理对标工作囊括了财务工作的所有方面，公司选取了较为重要的部分专业进行对标，内容包括：预算管理、报表管理、工程管理、基础工作、资金管理、价税管理共六个方面。通过改进对标评价方法，关注管理提升幅度，增加对各单位指标的纵向对比评价，提升各单位对标动力。

2.2 财务专业管理对标方式。根据对标方式的不同，财务专业管理对标评价方法分为定性评价和定量评价，其中定性占20%，定量占80%。定性评价主要指公司财务部各专业组依据各单位日常工作情况，按照6个专业对标内容，分明细项进行分段排序，最终确定各专业项目得分。定量评价指公司财务部依据6项专业对标内容，分别设置相应的管理指标，并对每一指标赋予一定权重。专业对标的定性评价和定量评价结果均采用五分位法进行分段排序，各区段得分分别是4、3、2、1、0分。

2.3 开展专业管理经验交流。按照已经确定的对标指标和内容，进行经验交流，通过PPT演示，现场投票决定公司管理专业标杆，入选公司典型经验库。同时，公司结合财务对标工作实际开展情况，不断地调整和优化财务对标评比方案，使方案更加符合公司的实际情况，能真正起到查找问题、改进提高的目的。通过财务对标工作开展，公司的财务工作有了长足进步，基本建立起一套标准科学、考核全面、执行有效的对标方案。

3 完善内部考评体系，夯实财务管理基础

3.1 建章建制，为内控评价提供制度保障

公司对两年来财务内部控制评价工作进行全面总结，组织对现有财务控制评价管理办法进行修订，并同步完成财务内部控制评价工作手册编制。工作手册的内容包括财务控制评价的目标、原则、标准、内容、工作程序与方法，以及评价实施过程中应用的标准模版、工作方案等。

公司适时制订、修订了一系列具有自身特色和适应管理实际需要的财务制度体系，为评价工作的顺利开展奠定了基础。

3.2 落实财务工作考核，规范财务管理

为全面落实科学发展观，加强公司财务工作精益化、标准化建设，维护财务工作秩序，夯实会计基础工作，规范财务管理，严肃财经纪律，严格财务监督，防范财务风险，提高工作效率，促進公司财务管理水平再上新台阶，按照公司《财务工作考核办法》，以各单位财务部门为考核责任主体，开展财务工作考核评价。财务工作考核范围为公司所属各单位，包括分公司、全资子公司及控股子公司。内容涵盖的考核内容包括会计基础工作、财务日常管理、会计信息资料提供及其他信息等。

考核方式为单项考核、综合考核相结合。单项考核主要包括会计基础工作、日常财务管理等，该考核注重日常工作，单项考核指标量化准确，可操作性较强，涉及面广，能客观体现各单位一段时期内的财务工作，由各专业组按照考核指标进行分项考评。综合考核主要包括会计信息资料和其他考核等。这部分指标涉及多种业务，各专业组在公平、合理的基础上，共同对考核指标进行较为全面、客观的综合评价。

4 下一步工作总体思路

4.1 探索建立EVA为核心新型财务评价体系

加强财务控制评价工作，以风险在线监控建设为契机，开展财务评价相关调研活动，组织修订和完善财务评价、风险监控制度。国资委将EVA指标引入央企考核中，我们要认真分析研究，根据国家电网公司的总体要求，立足于重庆公司的实际情况，不断探索财务评价指标体系，优化调整财务评价方式方法，理顺财务评价流程和途径，力争创建一套以EVA为核心的指标科学，流程通畅，切实可行的新型财务评价体系。

4.2 优化指标，保段升位

要进一步加强指标体系的研究，通过不断地调整和优化指标体系，来体现公司的管理意图、落实各项经营责任；根据对标的结果，反映公司的经营状况和管理水平，扬长避短，积极采取措施提升公司的整体管理能力；通过指标的设置引导经济活动，增供扩销、强化投入产出、降低成本费用，实现公司对标工作的保段升位。

4.3 管理对标，推广典型经验

丰富专业管理工作对标内容，继续开展预算管理、报表管理，增加开展固定资产管理、评价管理工作对标，发布新增对标内容的对标规则，促进各单位做好财务管理工作，建立专业对标的常态机制。不断总结和提炼各基层单位的先进管理经验，充实典型经验库，加强相互学习和沟通，提升公司整体财务管理水平。

4.4 借助信息化手段，加快信息化进程

充分利用现有的SAP、财务管控和财务信息网等信息化平台，实时关注各项指标的完成情况，分析指标的变动趋势，引导指标的良性发展，实现指标的可控在控。跟踪和研究信息化的发展方向，研究开发相关财务评价分析模块，尽可能的充分利用信息化的快速高效等优势，实现财务评价的自动化、信息化、网络化，加快公司财务管理的信息化进程。

参考文献：

[1]石平华.浅析加入WTO后企业会计的风险防范制度.财贸研究，2002年13卷2期第93至96页.

[2]石冬梅.如何加强企业财务风险管理.财务与会计，2007年第4期第44至46页.

化工企业绿色经营创新研究 篇12

1 我国化工企业绿色经营现状及原因

我国属发展中国家, 1绿色经营的起步较晚, 最早的实践为仪器行业, 而后, 随着科学技术的发展与人们环境保护意识的不断发展, 绿色经营获得了长足发展, 但其与我国日渐增多的化工企业而言, 数量仍较少, 且有诸多企业尚未达到国家环境保护标准, 造成此状况的原因如下。

1.1 内部因素

首先, 部分化工企业绿色经营意识薄弱, 因经营者受传统管理体制的影响较深, 过度重视企业运营中的成本与利益, 而忽略了企业生产经营中的生态效应, 因而对绿色技术与绿色产品的开发力度不够;其次, 关于绿色经营方面的投入过少, 当前, 新改造资金排污收费、基建资金、国外环保贷款以及国家环保补助等为我国企业绿色资金的主要来源, 其较之于企业绿色资金 (尤其是绿色技术创新资金) 的数量要多, 且有数据显示, 我国企业基建投资中仅有4.5%用于绿色技术创新, 改造投资中仅有1.3%用于绿色技术创新, 且绿色技术创新仅占国民生产总值的0.7%, 较之于国家标准远远要低;最后, 当前我国的企业技术水平相对落后, 高投入、低产出、高能耗现象显著, 对环境造成恶劣影响, 化工行业急需发展绿色经营。

1.2 外部因素

首先, 我国环境法规尚不完善, 虽然有相关的法律法规作为支持, 但缺乏完善性, 细节方面并不明确, 再加上实施力较低, 大多通过经济与行政手段来实现环保目标, 导致执法不力、政企不分、以权代法等现象凸显, 化工企业绿色经营便缺乏法律层面的规范;其次, 绿色经营并未受到地方政府的足够重视, 地方政府并未认识到环境产在推动经济增长中所起到的重要作用, 因而并未化工企业未来的发展与绿色经营二者有机结合;最后, 人们对绿色经营缺乏系统的认识, 绿色消费意识不强, 因而对化工企业在环境破坏方面缺乏一定的监督。

2 化工企业绿色经营创新对策

为进一步适应来自于国际市场的绿色冲击, 提升化工企业的国际竞争力, 在充分考虑到当前化工行业绿色经营现象的情况下, 有必要做出创新, 以提高绿色经营水平, 可从如下三方面入手。

2.1 社会公众方面

社会公众对环境保护方面的认识尚存在较低层次, 主要源于其对日常生活中环境的环保意识强, 但对日常生活外的生态环保注意力欠缺。首先应加大对化工企业绿色经营的宣传力度, 使其意识到生态平衡、保护自然资源与经济发展之间的关系;其次应开展环保知识普及活动, 使其充分认识到化工企业绿色经营与之息息相关, 进而参与到绿色经营中来。

2.2 企业自身方面

首先应提高企业经营者与员工对绿色经营的认识, 促使企业利益取向更加正确化, 生产过程中应不断对经营者与员工的环保意识进行强化, 使绿色经营日渐深入人心;其次应加大绿色技术创新与环保投入力度, 以强化绿色科技的成果转化, 提高自身竞争力, 与此同时还应加大对环境污染治理的投入, 落实义务与责任, 发挥企业在环境保护方面的主导作用;最后强化生态文化建设, 树立生态文化价值观念, 形成属于化工企业的绿色形象, 以充分发挥其在绿色经营中的主体地位, 增强其自身的竞争力。

2.3 政府方面

首先应不断建立健全和完善环境法律法规政策建设, 并提高其可操作性, 如在环境税费制中, 可提高污染处罚, 坚持“谁污染谁治理, 谁治理谁受益”的原则, 并加大化工企业对污染治理的补贴力度;其次应逐渐建立起一整套的绿色经济制度, 如绿色生产、激励、考核、会计制度等, 并将资源环境核算制度纳入其中, 以对率先行低污染、低消耗的经济行进行鼓励, 并以绿色经济技术取代传统高污染、高消耗的生产经营行为;最后应当增加宏观调控, 以帮助企业发挥好其在环境保护中的主体地位, 积极推广绿色经营。

3 结语

绿色经营伴随着科技发展、人们环保意识的提升等而逐渐发展成为化工行业从事生产经营活动中不可或缺的重要组成部分, 在化工行业绿色经营创新中, 社会公众、企业自身以及政府方面均应做出改进, 以提高我国化工行业绿色经营水平, 进而推动化工行业的可持续发展。

摘要：随者科学技术的不断发展与人们环境保护意识的不断提高, 绿色企业便应运而生, 掀起了企业的绿色经营风。就化工企业而言, 其作为污染大户, 伴随着绿色经营的不断深化, 绿色经营创新迫在眉睫。本文以此为背景, 对化工企业绿色经营创新进行了研究, 旨在促进化工企业的可持续发展。

关键词：化工企业,绿色经营,创新

参考文献

[1]刘文辉.企业绿色经营创新研究[J].中国海洋大学学报, 2011, 10 (03) :120-122.

[2]刘晓洁.基于可持续发展的海洋化工企业管理创新机制研究[J].中国海洋大学学报, 2011, 3 (02) :57-59.

[3]黄嘉婷.基于DEA的化工行业绿色绩效评价研究[J].武汉理工大学学报, 2013, 11 (05) :1006-1007.