百货店的经营模式研究

2024-11-08

百货店的经营模式研究(精选6篇)

百货店的经营模式研究 篇1

一、实体百货企业面临的问题及分析

(一)问题提出

网上商城的迅猛发展,特别是“双11”电商购物节的来临,一场电商与实体商业之间的较量再次展开。面对2014年“双11”阿里巴巴全天交易总额为571亿元的销售业绩,实体百货企业如何应对电商带来的冲击成为亟需解决的问题。

(二)问题分析

由于以万达广场等为代表的实体百货企业在城市消费市场上占据了绝大部分占有率,其拥有的雄厚资本是其他营销实体难以企及的。然而电子商务的出现大大改变了市场占有率的格局,侵略式地压缩了实体百货企业的市场占有份额。实体百货企业在面对电商强烈冲击时应采用进攻战术,其主要思路如下:对网上商城领先者在市场中的优势进行总结;对网上商城领先者目前的弱势进行分析;提出实体百货企业的“进攻点”,结合网上商城的优势提出综合应对方案。

1. 总结网上商城领先者在市场中的优势

(1)时间成本优势。在电子商务虚拟化的商品市场中,商品信息以极快的速度在互联网世界中传播,极大地缩短了经销商和顾客之间的距离。这打破了商务交易的时间限制和空间限制,提高了购物的效率。

(2)价格成本优势。电子商务模式利用互联网平台和信息技术,降低了销售成本。电商企业可以用更低的销售价格与实体店竞争,具有更大的利润空间或者是降价空间。

(3)个性化优势。电商可以充分利用电子技术,对网店进行独特的设计,凸显其商品的个性化,从而吸引更多顾客的目光。

(4)销售机会优势。在网络平台的销售环境下,电子商务可以全天24小时服务并进行不间断的交易。同时,借助互联网的普及性,电商模式扩大了交易范围和受众群体,大大增加了销售机会。

2. 对网上商城领先者目前的弱势进行分析

(1)物流速度与质量问题。目前国内物流业追不上电子商务发展步伐,第三方物流能力落后,运力不足,业务不规范、服务质量低下等,都使得用户投诉猛增。

(2)商品质量问题。许多网购商品与网站上的图片描述不相符,也有的网上商品是仿冒品,这无疑使消费者觉得受到了欺骗。

(3)售后服务质量差。网络购物的售后服务成为投诉的热点问题,如出现质量问题无法实现退换货处理;网购客服形同虚设等。

(4)消费者购前体验缺失。在实体的卖场中,消费者直接接触到产品,而网上购物只能通过卖家介绍和商品参数,以及卖家提供的图片了解产品信息,对于商品是否存在色差、质量如何等,消费者只能“赌一把”。

消费者认为网购存在的问题严重性从高到低分别是:消费者购前体验缺失、商品质量问题、售后服务质量差、物流速度与质量问题。鉴于消费者对购物实体体验和商品质量问题最为关注,故将此作为实体百货企业的“进攻点”。

二、应对方案

基于以上对电子商务的优劣势分析,提出实体百货联合网上商城模式。百货联盟DSU(Department Store's U-nion)模式保留了电商的优势,并在相当大程度上克服了目前网商的不足。该模式联合各大实体百货企业,结合线上线下的优势,以第三方服务平台为载体,为实体百货企业打造联手“进攻”电商的同盟,为终端消费者提供实体店购物与线上消费结合的新购物模式,其运营模式如下。

(一)服务模式

DSU采用双方面服务模式,即依此模式构建的第三方服务平台为实体百货企业提供联手的机会,集个体为联盟;对消费者方面,为其提供实体百货的产品信息,供顾客进行查找和对比,并通过到店体验与网上下单的结合来满足消费者的购物需求。

1. 为实体百货企业提供的服务

(1)更大的客流量。在激烈的市场竞争中,客流量对实体百货企业来说意味着人气,更事关销售额和绩效。DSU将为实体百货企业带来更大的客流量,明显增强实体店的人气。

(2)大数据的应用。依DSU构建的第三方服务平台可以基于其海量数据进行分析,为实体百货企业提供对其浏览、交易、收藏等数据的统计分析,以及消费者的特征,可用于实体百货企业数据化运营、市场行业研究等。

(3)强大的网络宣传。深入人心、投放时机佳、浏览量大、低成本高收益,网络宣传的影响力不言而喻,DSU可以为消费者提供全国各大联盟百货的商品信息,为实体百货企业提供前所未有的宣传效果。

(4)全国物流体系。建立DSU联盟企业的全国物流体系,为其网络销售、调货、售后等提供物流保障。

2. 为终端消费者提供的服务

(1)实体店购物体验。实体店的亲身购物体验是网购所不能满足的,在实体的卖场中,消费者可以直接接触到产品,并享受商场环境所带来的身心愉悦。

(2)商品质量保证。通过DSU联盟企业或第三方购物平台所购买的商品在质量方面可以给消费者提供保障。第一,在实体店购买可以现场接触商品以确定其质量,满意后可在购物平台上下单并完成支付。第二,通过DSU第三方购物平台网购的商品全部为实体百货企业的正牌商品,质量亦可确保。

(3)商品售后服务。售后服务的特色体现在其售后质量、效率有保障,DSU会员还可通过VIP身份验证在全国范围内的DSU联盟企业享受售后服务。

(4)便捷与高质量的物流。DSU的第三方物流,在质量与效率方面有保障,可实现全国范围内购物的商品邮递和调货。

(5)有吸引力的价格。实体店面由于其销售成本高,商品的价格往往高于网店。DSU第三方购物平台的会员可通过此平台享受折扣优惠、限时抢购等。

(6)消费点评。消费者可随时随地为DSU联盟企业的购物、餐饮、休闲娱乐等领域进行消费评价,同时共享通过此第三方平台进行消费的经验。

(二)盈利模式

1. 付费排名

商场付费越高者排名越靠前,借鉴百度搜索引擎的收费模式,给商场提供关键词服务,帮助其快速准确被目标顾客搜索到,提高销售量。

2. 购买搜索关键词

在搜索结果页面显示广告内容,实现高级定位投放,商场可根据需要更换关键词,相当于在不同页面轮换投放广告。在相同关键词页面,一般来说,付费高者排名靠前。

3. 点击收费

点击费用是由商场的广告目标决定的,按自定的价格支付点击费用,无点击不付费。可以让最广泛的目标客户看到商场的广告,达到宣传效果。

4. 启动网络广告业务

将网站重要的Banner广告位和搜索结果的右侧广告位对外销售。

5. 退出增值服务计划

主要包括品牌推广、市场研究、消费者研究、社区活动等方面。

6. 帮助商场促进销售

主要指开拓网络营销渠道,包括品牌旗舰店建设、代理商招募等。

7. 物流收费

平台运行前期物流业务外包,通过业务金额抽取相应提成。

(三)技术模式

1. 网络平台的制作技术

该运营模式需要一个稳定完善的网络服务平台,可选择技术外包。但一个新的平台要想达到理想状态需要投入大量的资金。

2. 网络信息安全加密

(1)信息系统。信息系统中存在用户的各项信息,包括姓名、联系方式、住址等涉及个人隐私的信息,强化信息的保密系统,保障会员用户的信息安全。

(2)支付环境安全。拥有快捷且安全的支付渠道是规范网络购物的基础,可以参照支付宝钱包、微信支付等平台构建一个属于DSU的支付平台。

(四)管理模式

1. 经营管理

(1)采用会员制,只对注册会员提供交易服务。

(2)提供第三方支付工具,帮助双方完成交易,提高网上交易的信用度。

(3)设立专门的论坛供消费者发表观点、提出建议。

2. 系统管理

(1)会员注册系统。为买卖双方提供一个在线交易平台,商场可主动提供商品网上销售或拍卖,消费者能自行选择商品进行竞价和购买,不受时间和空间的限制,广泛方便的比价、议价、竞价过程能节约大量的市场沟通成本。

(2)支付系统管理。货到付款:快递公司把商品送到指定地点,由收货人当面交付货款和运费。银行汇款:提供银行汇款、转账、银联支付等功能。信用卡支付:支持多家银行信用卡支付,为消费者提供多种选择。

(3)网站管理。前期免费使用入驻,后期依情况进行收费。在对网站进行管理时,依托网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络管理系统和网络安全管理系统等,最大限度的保证网站安全、交易安全,保障商场和消费者的合法权益。

实体百货企业面对电商冲击的应对方案主要体现在商品面和服务面两个方面。其中商品面包括拉大商品差异化,提高商品质量,适当的价格调整,折扣策略,加大现场演示的投入等等。服务面包括餐饮、娱乐、服务性的品类扩大,增加育婴室、残疾人服务站、健康检测室等,增设购物网站、APP,增加移动支付,送货上门服务等。以打造全方面、多渠道的以“周道、细心”为主题的购物体验方式为目标,赢得竞争,保留顾客。

参考文献

[1]任荣.我国百货业发展存在的问题及对策分析[C].中部崛起与现代服务业——第二届中部商业经济论坛论文集,2008

[2]谢绥萍.美国百货业发展及其启示[J].商业时代,2010

特色经营做活杂货店 篇2

一是随叫随到,送货上门。老王把自己的电话号码和送货上门的项目印成小广告,散发给附近的居民。无论是一袋酱油、醋、盐,还是一盒香烟、一瓶啤酒,只要打个电话,店里马上把货送到家。同时,针对顾客工作忙没时间购日用商品的情况,老王还推出了按顾客要求代购物品、蔬菜等服务措施。

二是提供娱乐消遣服务,吸引客源。夏秋季节,老王在店门外专门准备了象棋和扑克,供闲逛或乘凉的人们玩。晚上还把店里的彩电搬出来露天播放,吸引了附近不少居民,甚至一些过往的行人也禁不住在此逗留。趁着人多,老王卖起了新鲜的煮玉米。

三是趁热打铁,上马新项目。为稳住老主顾和吸引更多的客源,老王还与有关部门联系,开办了代售社会福利彩票业务。平时无事的时候,老王的店门前总聚集了一帮“彩迷”互相交流经验,而每次开奖时,店里的人更多。

四是瞅准时机,扩大经营。来的人多了,就要想方设法增加收入。老王一亲戚家的孩子高中毕业没考上大学,在家待业。冬天的时候,老王把他拉到店里帮忙。自己又买了个炉子经营起了烤红薯。

这几项措施不仅大大提升了老王杂货店的名气,也为其凝聚了更多的“人气”。这样,店里来的人自然增多了,而相关的烟酒、食品饮料的销售额也逐渐恢复到前几年的水平。◆

百货店的经营模式研究 篇3

我推荐的陈立平老师的文章《零售业“食利性”盈利模式难以承担扩大内需的重任》, 在此次中国连锁经营协会的大会上引起激烈的争论, 陈立平老师出于一个有良知的学者的社会责任性, 又续写了下面这篇论文, 通过对日本百货店的深度分析揭示了“食利性”盈利模式的由来、演变以及对整个亚洲零售业的危害。细读这篇文章会使我们大有收益。我坚信中国的零售业者是能够有辨别力的, 我也相信大家一定会去转变, 实际上这种转变已经开始, 大家可以看一下这一期《联采通讯》中关于对上海永乐“新活馆”我的点评。我这里要给大家的忠告是, 我们的经营方式和盈利模式一定要转型, 但转型一定不要“急转弯”, 要有节奏, 出成效, 这样才可持续。

长期以来, 日本百货店的经营模式一直是中国乃至东南亚各国争相学习和模仿的对象, 以至于在世界上形成了以日本百货店为中心的“亚洲模式”。但是, 自上世纪90年代以后, 日本百货店开始进入了一个长达十几年的衰退过程。在经历多年持续的衰退之后, 日本百货店头上的各种光环虽已褪色, 但是日本百货店的兴衰如同一面镜子, 留给中国百货店业太多值得思考的教训。

日本百货店的经营困境

2008年始于美国的世界金融危机重创日本百货店。据日本百货店协会的统计, 2009年10月, 日本百货店的销售总额比去年同期相比下降10.5%, 总店铺营业面积下降3.1%, 总从业人员数下降1.9%, 销售总额已连续20个月环比下降。另外, 大型百货店集中的东京地区10月份的销售总额比去年同期下降13.1%, 已连续20个月呈负增长。其中, 东京地区五大百货店的三越、高岛屋、大丸、松屋、松板屋的销售额都呈现两位数的大幅下降。

资料来源:根据日本百货店协会公布的数据整理而成。

2008年初以来日本百货业的严重衰退, 表面上看是受席卷全球金融危机的影响。但是, 如果我们从近20年来日本百货店的发展轨迹看, 其销售总额从上世纪90年代初期以来一贯呈下降趋势。特别是从98年亚洲金融危机之后, 日本百货业更是呈现快速下降的局面。2008年全日本百货店业的销售总额为7.4兆日元, 与1991年战后最高值的9.7兆日元相比下降幅度高达20%以上, 而2009年1-10月的全国百货店销售总额仅为5兆2700亿日元, 预计全年销售总额将低于7兆日元。如果成为事实的话, 日本百货店将创下自1985年以来时隔24年的新低。由此我们可以看出, 日本百货业的衰退并非源于此次金融危机, 只不过这次金融危机加速了这一衰落的进程。

2000年以来, 由于不能适应日益严酷的竞争环境而相继破产和被兼并的日本百货店不断出现。继2004年SOGO破产后, 东急日本桥店、丸正百货 (和歌山) 、松木屋 (青森) 等一大批都市百货店和地方百货店相继倒闭。严重亏损的西武百货店在经营重建失败后于2006年被日本便利店公司7-11兼并。另外东京地区的三越、高岛屋、松阪屋等著名百货店, 以及东急、阪神、近铁等铁道系的百货店相继陷入经营困境。这些昔日风光无限的大型百货店为了寻求生路, 除了关闭大批的地方分店外, 只能通过合并依靠规模效应来度过难关。在经历80年代的繁荣和扩张之后, 日本百货店正面临着未曾有过的经营困境。

长期以来, 日本被誉为世界上最适合开设百货店的国家。东京、大阪、名古屋等国际大都市不仅汇集了世界上最庞大而富有的中产阶级, 而且高度发达而密集的城市轨道交通系统可以源源不断地将顾客输送到分布于城市中心的各大百货店。但是, 拥有这些得天独厚优势的日本百货店业为什么会在长达十几年的时间里持续陷于衰退而不能自拔呢?过去国内外许多论者更多将主要原因归结为“泡沫经济”崩溃后日本经济的停滞、个人消费的低迷、人口快速的老龄化、以及“大店法”废除后零售业的过度竞争等等。但笔者认为, 除上述客观因素外, 最根本的原因在于日本百货店长期形成的“食利型”盈利模式所导致的基本经营能力的丧失。

日本百货店“食利型”盈利模式的弊害和不可持续性

日本百货店业“食利型”盈利模式的核心内容是“委托销售制”和“派遣店员制”。所谓“委托销售制”是指生产商在拥有商品所有权的前提下, 委托百货店销售自己的产品。商品销售出去的话, 生产商要向百货店“返点”, 而如果出现滞销剩余品的话, 要如数返回厂家, 百货店不承担任何经营风险。这种所谓的交易制度与我国百货店的“引厂进店”、“厂家联营”和“出租柜台”在本质上没有太大区别。为了维持这种制度, 厂家通常要向百货店派遣人员直接向顾客销售商品, 这种方式在日本被称为“派遣店员制”。

在上世纪50年代之前, 日本百货店除极少部分特殊商品外, 绝大多数商品是依靠商品部门的自采商品以及通过降低成本, 加速周转而盈利。但是从50年代初期之后, 这种依靠自主经营的方式开始发生很大的改变。当时一些大型服装企业利用百货店采购预算有限和担心采购风险, 开始主动向百货店推销“委托销售制”。由于服装带有典型的季节性并伴随着较高的经营风险, 因此这种既不占用自己资金, 又可以转嫁风险, 同时又可以削减劳动力费用的“委托销售制”一经厂家推出很快就被百货店服装部门的采购主管所接受。

50年代中期以后, “委托销售制”开始在日本百货店业迅速得到推广, 而商品范围也由最初的服装扩大到其他季节性商品。而最为重要的是, 这种制度由初始的服装厂家的要求逐渐演变成为百货店对大多数供应商的强制性要求。当时由于百货店的强制要求以及伴随着之后的各种费用的要求提高, 许多中小供应商表达了强烈的不满, 零供矛盾开始显现。1954年日本的公平交易委员会曾试图按照“关于百货店业中特定不公正交易法”对这种交易加以限制, 但是由于这种交易的隐蔽性和许多大型服装厂家的不配合, 最终没有收到任何结果。

在60年代日本高速经济成长及大众消费热潮的背景下, “委托销售制”和“派遣店员制”得到普及并成为了百货店与供应商交易中的一种公认的“潜规则”。日本百货店在这种交易模式的支配下开始逐渐放弃了自主经营, 更多依靠与供应商的联营、出租柜台和“返点”盈利。据日本学者江尻弘在《百货店返品制度研究》一书中的统计, 1958年日本百货店的自采比率已下降至69.1%, 1987年进一步下降至21%, 而到了2002年据估算已降至10%左右。

资料来源:《百货店返品制度研究》江尻弘著, 中央经济社出版, 2003年.

日本百货业的经营模式证明, “委托销售制”和“派遣店员制”是一种非常有利于服装厂家的营销模式。厂家通过向百货店派出店员可以精确把握每一种商品的销售动向和消费者行为的变化, 并通过这种产销联动模式蓄积起丰富的营销知识和技能。另外更为重要的是, 对于厂家来说, 这种产销联动模式不仅可以最大限度地回避风险和控制成本, 在市场中树立品牌, 并且还可以隐蔽地把百货店方提出的各种费用追加到销售价格中去, 从而把负担转嫁给消费者。日本的服装厂家正是通过积累并活用这种技能逐渐支配了百货店的卖场, 并依靠这种低成本、高收益的经营模式推动了服装企业的急速成长。与此相对照的是, “委托销售制”和“派遣店员制”对于百货店而言则是一种低成本、低收益的模式。更为重要的是, 这种制度对百货店基本机能的侵蚀则是极为严重的。对于百货店来说, 这种经营模式的弊害主要表现为以下几方面。

首先是百货店基本经营能力的丧失。日本百货店沉迷于“食利型”的盈利模式的过程实际上也是百货店经营的“去功能化”过程。百货店原本作为顾客的购买代理, 其基本功能是根据顾客需要组织商品、接客服务, 通过商品周转盈利外, 并承担商品流通过程中所发生的各种风险。但是, 当百货店把最基本的商品组织功能和服务功能委托给生产商, 并由生产商控制了卖场后, 那么百货店也就从商品经营者逐渐变为商品组织者, 并进一步沦为商业地产商或物业管理者。当日本的百货店从商品采购风险、库存风险和现场服务解脱出来之后, 为了追求销售额的扩大, 各大百货店开始积极的分店扩张和卖场的大规模改造。进入80年代后, 象SOGO、西武、东武百货店等一批营业面积超6万平米的巨大百货店开始竞相涌现。在80年代后期, “去功能化”了的大型百货店又开始乘泡沫经济的东风积极进行房地产、高尔夫球场、游乐场等项目的投资。但是当90年代初日本泡沫经济崩溃后的经济寒冬来临时, 由于多元化战略而负债累累的各大百货店开始在消费低迷的环境下苦苦挣扎, 一些陷入困境的百货店不得不走入破产和被兼并的绝路。

其次是店铺的同质化。由于一家供应商要管理多家百货店的卖场, 因此不可避免地形成百货店的个性丧失和高度同质化。高度同质化的结果不仅导致百货店间的价格竞争、商品品牌价值的降低并最终导致成忠诚顾客的流失。70年代以后, 日本一些大型百货店力求通过引入国际知名品牌谋求店铺的差异化, 但是由于80年代后国际知名品牌专卖店的增加和出国旅行者的大幅增加, 这种差异化并没有收到任何实际的效果。

第三是服务功能的退化。由于日本百货店放弃了自主经营方式, 并且卖场销售直接委托给厂家的促销员。因此造成顾客需求的基本信息完全掌握在生产商的手中。除了供应商自发的调整商品以满足顾客需求外, 零售商已基本失去了通过调整商品结构以满足顾客需求的能力。

1970年代之后, 随着综合超市 (GMS) 的迅速成长, 日本的服装企业开始加大与这些新兴业态的交易, 由此源于百货店的“委托销售制”和“派遣店员制”开始逐渐向这些新业态渗透, 并逐渐控制了服装、家居等卖场。90年代之后, 由于同质化现象带来的服装、家居等商品销售的大幅萎缩是日本综合超市的衰落的重要原因之一。但是随着90年代中期伊藤洋华堂、佳世客向中国的扩张, 这种经营模式在中国市场得到复活并进一步传播。

80年代以后, 日本部分研究者曾针对“委托销售制”和“派遣店员制”的弊害提出过尖锐的批评, 并呼吁百货店进行彻底的经营变革。尽管一些百货店的经营者也认识到这种交易模式的弊害并尝试变革, 但这种经营模式一旦成为习惯, 对其进行改革并不是一件容易的事。究其原因首先在于, 百货店一旦形成“食利”习惯后, 其组织本身就会惰性地形成与之配合的一套系统。要放弃这种惰性系统就需要对企业组织和观念进行彻底的变革, 而这些变革不是一朝能够实现的。其次, 百货店要想依靠自采商品、自担风险、废弃派出店员制, 走自主经营之路就需要重新打造企业内部的商品供应系统和服务系统。但是, 由于长期基本经营功能的放弃和经营技能蓄积的匮乏, 推进自主经营异常缓慢。另外最为困难的一点是, 除了企业自身功能再造外, 70年代后多种零售业态的兴起也为百货店的自主经营革新增加了许多风险。70年代之后, 随着综合超市、郊外购物中心以及专卖店等新兴业态的崛起, 传统百货店中诸如家电、家居、鞋帽等商品品类逐渐从百货店中分离出来, 这种分离的结果使百货店的商品逐渐特化, 结果使服装等品类的支配地位得到前所未有的增强。这就是经过90年代国内外一系列经济危机后, 日本百货店对与厂家联营的依存度不仅没降低, 反而在此之后进一步上升至90%的根本原因。70年代之后, 在两次石油危机造成的经济危机面前, 一些日本大型百货店曾试图通过自主经营、自担风险走经营变革之路, 但经济危机一旦过去, 结果又惯性地回到以往的状况, 并没有从根本上解决问题。

近年来, 与百货店和综合超市的衰落形成鲜明对照的是, 在同样严峻的经济环境下, 日本便利店业态及以“优尼库”、“良品计划”、折扣店的“百元店”为代表的零售制造业态的高速发展。2008年日本便利店的销售总额达到7.85兆日元, 首次超过百货店业态, 居所有业态的第二位。而“优尼库”2009年8月的销售总额比去年同期增长16.8%, 营业利润增加24.2%创历史新高。日本新兴业态的高速发展表明, 零售业只有通过自主经营、自我品牌开发 (PB商品) 和经营创新才能更好地适应外部环境变化, 走可持续发展的道路。

留给中国百货店业的思考

在长达半个多世纪的发展中, 大多数中国百货店业从未蓄积过自主经营商品的知识和技能, 甚至没有形成过完整的商品经营观念。这是因为90年代之前, 在计划经济体制下中国的百货店与其他流通机构一样不是承担商品的经营功能, 而主要是单纯承担国家计划下的商品分配功能。进入90年代之后, 在流通体制改革的背景下, 大多数国有百货店曾尝试走自主经营之路, 但是在既缺少自主经营商品的知识和技能, 又缺乏资金的状况下, 国有百货店不得不主动把引厂进店、联营、出租柜台等作为企业经营的主要方式。90年代中期以后, 法国家乐福为了实现在中国零售市场的低成本扩张和发挥竞争优势, 开始把在台湾确立起的“进场费”制度引入国内。当时在国内与“国际通行规则接轨”的一片鼓噪下, 百货店的引厂进店、联营、“返点制”和“进场费”都从外资身上找到了合理性的依据。90年代中期以后, 由于国内大多数百货店都参与了超市业态的经营, 因此中国百货店不仅吸收了日本百货店的交易习惯, 而且把家乐福为代表的大型超市优势地位的滥用的方式结合起来, 形成了我国百货店业特有的盈利模式。这种模式在90年代我国经济高度成长时期, 对于推动百货店的硬件设施的建设以及百货店业的现代化起了重要的推动作用的同时, 近年来其与日本百货店业共有的弊害也逐渐显露出来, 并具有更广泛的社会性。其特征主要表现为:

首先, 由于生产商对百货店卖场的支配地位, 使国内百货店的同质化现象极为严重。同质化必然会导致同业态间的无序价格竞争, 而随着过度的价格竞争使供应商所承担的各种费用进一步上升, 零供矛盾日益突出成为一种社会问题。

其次, 由于百货店自主经营商品功能的放弃, 使享誉海外物美价廉的“中国制造”产品在国内形成了让人难以理解的“流通二元结构”, 作为流通主渠道的百货店难以承担扩大内需的重任。

第三, 在激烈的价格竞争中, 由于促销费的大幅攀升迫使供应商不得不把各种费用追加到商品价格中并最终转嫁到消费者身上, 结果使许多商品的价格已远超欧美和日本百货店同类价格, 而虚高的商品价格在很大程度上抑制了居民的消费需求。

日本百货店的经营困境是中国百货店发展的一面镜子。在目前中国经济高速成长, 消费急速扩大的环境下, 如果说百货店“食利型”盈利模式还有其存在的环境和空间的话, 从长远发展的角度看, “食利型”盈利模式的风险性将会逐渐暴露出来。在展望未来十几年中国经济发展时, 大多数经济学家都预期中国经济将进入一个中低速发展阶段。而中低速经济发展对于我国百货店的影响是显而易见的。今年第一季度GDP回落至6.1%时给百货店造成的冲击就证明了这一点。另外, 我国人口快速的老龄化、零售市场国际化的深化、消费行为的多样化、出国旅游热潮造成的购物分流等可预期的复杂环境势必给我国百货店的未来发展提出严峻的挑战。1990年代以来日本百货店的困境已证明了“食利型”盈利模式在复杂经济环境下的不可持续性和危害性。中国百货店业只有吸取教训, 从战略的高度痛下决心对现有的经营模式进行反思和持续的变革才能真正避免日本百货店衰落的命运。

1852年世界第一家现代百货店邦·马尔谢店在法国巴黎开业。虽然在此之后的150多年里, 欧美百货店在不断进化和业态革新, 但百货店承担的自主经营、对面服务等基本业态功能并没有发生根本的改变。但是令人讽刺的是, 在历经一个半世纪后日本和中国的百货店业却在为回归这种基本功能而苦苦奋斗, 这不能不说是所谓“亚洲型”百货店经营模式的一种失败。

顾国建教授按:我在南京会议之后将会议期间对“食利型”的不同意见反馈给陈立平老师, 陈立平老师随后进一步阐述了他关于“食利型”的见解, 以下系他回复给我的信, 供大家参考。

顾老师你好:

你在连锁大会的发言和推荐了我的文章后, 在零售圈内引起很大的反响这是我没有预料到的。绝大多数的人对目前零售业的这种事实并不否认, 但是有部分人对“食利型”的提法表示出很大的异议。我想对这一提法作出几点解释。

首先, 是利润生产过程。食利是一个贬义词, 通常这个词是和生产者相对立的。食利者通常是指依靠存款、特别是持有股票等有价证券或以取得利息收入为生的那些人, 食利者也往往被认为是瓜分剩余价值的人。从上述理解来看, 区分生产者和食利者主要是从利润产生的过程和参与来划分的。

我在论文中把目前我国零售商的盈利模式归为“食利型”主要是从零售利润的来源角度提出的。零售利润通常是在商品流通过程中产生的, 并伴随着风险的发生。但是如果零售商放弃风险不参与商品流通利润的生产过程, 只是依靠生产商的“返点”、租金或通道费来盈利的话, 那么这与食利者瓜分剩余价值就比较接近了。食利者通常都有资本, 零售卖场如果只是零售商唯一资本而并不参与流通利润的生产的话, 说其是“食利型”并不为过。

其次, 零售功能的异化。零售商“去功能化”后, 其组织功能产生了异化。为确保利润, 零售商通常会强化招商的功能、提高零售品牌的功能、卖场管理和服务的功能。而这些功能除了满足最终消费者外, 更多的是服务于生产商的利润生产。从这个角度讲, 与其说零售商参与部分利润生产, 不如说是服务于生产商的利润生产。当然“食利型”模式在我国也存在一个进化的过程, 并在进化过程的各个阶段和各种业态间形成多种形式。

百货店的经营模式研究 篇4

关键词:传统零售业;百货店;误区;改革

中图分类号:F49文献标识码:A文章编号:16723198(2007)11006402

1存在的主要问题

1.1过度扩张、过度竞争导致盈利水平下降

多年以来,百货行业一直是国内企业进入门槛相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划,形成了过度扩张。从近几年的发展情况看,多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。据统计,在大中城市,营业面积2万平方米以上的大型百货店由1992年的98家扩大到2006年的1000家以上。即使从1996年起一些大百货店开始倒闭,仍然有许多百货店继续新建或扩建。这种饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区域内大型零售业、商店只能竞相打出降价牌,把利润降到最低限度,激烈的价格战大大降低了企业盈利水平。

1.2企业规模过小与单店规模过大并存,难取得规模效益

虽然百货业长期以来占据着我国零售业的主导地位,但由于市场体系的欠缺和诸多体制上的障碍,便我国百货业未能实现有效的集中,而企业自有资本薄弱、技术能力不足又从主观上限制着百货企业的自我扩张。世界上最大的零售商沃尔玛2006年全球销售额达3511.39亿美元,我国的商业零售业的老大上海百联集团同年的营业额仅为720.7亿人民币。规模劣势使我国零售企业在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位。同时,由于行业过于分散,许多百货企业长期低效运行,消耗资源,使本己微薄的行业利润进一步被稀释。值得注意的是,企业规模扩大并不等同于单店面积的扩张。零售企业直接面对消费者,其单店面积要受商圈内购买力水平的制约,不宜过大。现阶段许多大型百货店对规模发展的认识还停留在扩大营业面积的层次上,致使百货店越盖越大,越盖越豪华。现在许多大城市己经出现了“城中心”的格局,原来的“城中心”出现了“虚真空”现象,相当多的顾客分布在郊区或新的物业区。这种不顾人口变化、消费者购买力、交通条件以及企业自身能力制约的盲目扩张行为,极易造成盈利水平的下降。实践证明,在购买力一定的情况下,如果经营规模超过了一定的度,就难以取得有效的规模效益,就会出现规模经济效益递减的状况。

1.3经营理念、管理模式与管理技术落后,管理效率低下

尽管不断新建或扩建大型百货店,但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步,顶多是在扩大面积、升级装修上做作文章。从目前情况看,大中型百货店千店一面,定位雷同,忽视了自身特色,商品种类、档次、柜台陈列差异不大,呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两极管理三级核算的传统管理模式,不仅管理成本高、效率底,而且漏洞大、利润流失大。技术方面,大多数百货店配送技术、信息管理技术落后,极少百货店建立POS、条形码技术及后台电脑分析系统,无法做到对企业的物流和资金进行实时监控,无法有效控制商品库存和营运成本。有的百货店即使建立了POS系统也只是起到收银的作用。至于电子商务,虽然有越来越多的百货店开发,但大多数百货店的网站里没有实质的电子商务内容,无法进行电子购物。

1.4商品结构老化,偏离高增长行业

根据经济学的收入弹性原理,不同商品的收入弹性不同,在同样的收入变动之下,各种商品市场的成长性也不同。一般地,奢侈品的收入弹性大于1,当居民收入增加时,这部分商品的需求增长速度较快,市场快速扩张;必需品的收入弹性小于1,当居民收入增长时,这种商品的市场需求则缓慢扩张。90年代初期,我国居民的主要奢侈品集中在家用电器、照相机等家庭消费品上,这类商品是百货百货店经营的主要项目。但是,随着收入水平的提高,这类商品己经成为城市家庭的必需品,而新的奢侈品如电脑、住房、保健品、汽车、通讯、高档娱乐项目却不在或少在百货店的商品结构之列。百货店的商品结构对高增长行业的偏离,是百货店效率下降的重要原因。

1.5经营特色匮乏,盲目价格竞争

对于大部分国内零售商来说,经营布局、经营商品种类、档次甚至服务水平都极其相似,经营缺乏特色。在此状态下,为了带动人气,促进销售,各家百货店最常用的杀手锏就是形形色色的打折活动。众所周知,百货店是一种相对古老的零售业态,其单店面积通常为1万——2万平方米,百货店对顾客提供的服务是比较全面周到的,因此劳动成本高,加上百货业对地点的要求、品种的繁多、管理复杂程度,总成本很难降低,盲目的价格战既牺牲了供货商的利益,又损害了百货店的形象,同时也使百货店的经济效益日益滑坡。这样相对于其他业态,百货业既无价格竞争优势,又无显著的经营特色,根本不能适应如今消费形态多元化的时代。

1.6经营品种雷同,市场定位模糊

大凡沿袭品种齐全的传统零售业,都己举步维艰。20世纪90年代末,一些跨国经营的大型百货公司(如八佰伴、8090等)相继破产。说到底,一个核心的问题就是死守传统经营模式和业态观念。国内百货业更是如此,经营方式很少创新,造成竞争力不断下降。在市场定位上,多数百货商店定位在年轻白领身上,特色百货店还不多。没有专为老年消费者服务的银发商厦,为15岁到20岁年轻人服务的专业商厦也少的可怜,更没有孕妇商店、婴儿商店。在经营的商品、价格和促销渠道方面也缺乏个性化的战略组合,不断加剧了同类型百货店之间的竞争,使路越走越窄,大量企业开始倒闭。因此,进行经营模式的创新已经成了百货业的当务之急。

2主要对策

2.1加快重组,打造“商业航母”,向规模经营、连锁经营转变

我国传统零售业必须克服单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病,由单体经营向连锁经营转变,并通过改组、兼并、联合和连锁经营,打造商业“航母”,才能与国外商业“巨无霸”抗衡。麦肯锡咨询公司在一份报告中预言:在未来3至5年,中国零售业60%的零售市场将由3到5家世界级的零售巨头控制,30%的市场将由国家零售巨头控制,剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。从目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级的商业“巨无霸”在中国的发展势头和表现来看,麦肯锡的预言绝非危言耸听,入世以后,中国零售市场必然面临重新“洗牌”和座次排序。

2.2更新经营理念,重新定位,向现代百货、主题百货转变

在超市等各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业“地盘”的今天,由于店铺地段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响,与拥有极其丰富的商品品种以及“天天降价”的仓储式超市相比,已显得捉襟见肘。因此,百货业应找出与其他业态的差异,重新定位,抛弃传统的经营理念,向现代百货、主题百货转变,确立“展示现代城市生活”和“勾画新生活图景”的新理念,体现现代生活主题。

2.3准确市场定位,调整商品结构,向特色经营转变

传统零售业以商品齐全取胜的,大多数实行综合化经营,这在卖方市场条件下能顺利实现销售,每种商品都能赚钱。百货业进入成熟期以后,遇到了来自超级市场、便利店等新兴业态的挑战,它们大多经营日常消费品,且价格低廉。而现代百货业的高投入、高成本决定了搞廉价是没有出路的,因此,百货业应绕开与它们的正面竞争,以城市中高收入阶层为目标市场,重点经营毛利率高、附加值大的中高档商品,如高档化妆品、时装、时尚产品等。在明确了商品定位后,百货商店还应该对顾客进行定位。经营方式的雷同化己使百货店千店一面,这种无特色的经营不仅加剧了业态内的低效率的竞争,也拉开了消费者与之亲近的距离。因此,百货店应该根据自身的特点选定具体的目标顾客群,在购物环境、经营范围、营销策略等方面展现各自的个性,以差异化的经营策略吸引广大顾客,进行主题经营,巩固自己的市场地位。

2.4发挥自身优势,强化服务功能,向服务经营转变

为适应市场环境的变化,百货店要从单纯销售商品的场所,向以消费者为中心,提供个性化需求满足的现代营销组织转变,并根据各自不同的特点,拓展百货业的功能:一方面百货业要对原来经营的产品进行选择,保证经营的产品与商品本身的市场定位相吻合;另一方面要不断加强服务功能,提升百货商店的亲和力,良好周到的服务是百货业较超市、便利店等其它业态而言的显在优势之一。

2.5根据自身的特点和周边环境,更新业态、改变经营模式,向动态经营转变

变更业态可采取如下两种方式:一是对大中型百货店完善功能,建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性商业广场;二是对大型百货店发展成为大购物中心,原百货店成为购物中心的核心店。综合性商业广场这种形式近几年在中国比较普遍,特别是近几年新建的百货百货店大多朝这个方向发展。它的最大的特点就是,在原百货店唯一的购物功能基础上通过招商引资、出租场地增加新功能,其购物功能由广场法人以经销、代销和引厂进店等形式来完成。另外,原大百货店有条件的可以进行改造,向大购物中心演变,原百货店作为大购物中心核心店。就现有商业形式而言,超市的主流消费群为周边10分钟车程范围内的居家人士,辐射力不强,不适合做核心店,大型超市作为核心店也只能适应中型购物中心,其面积应在1.5万平方米以内,而便利店、专业店、专卖店只能作为辅助服务设施,唯独大百货方能适应大型 (2至7万平方米)或超大型(7万平方米以上)购物中心核心店的业态需求,因而变更业态可作为百货店的动态经营方向之一。

2.6大力发展网络信息技术,设立信息中心,向信息化管理转变

百货店应随时了解各类商品的销售情况,只有这样,才能掌握顾客需求变化,从而调整商品结构,引导整个百货店向优势化发展。为此, 百货店必须大力发展网络信息技术,设立信息中心,随时跟踪商品的销售情况。信息中心统计每天每种商品的销售量,统计出畅销产品和不畅销产品。按照顾客的需求的变化,随时调整百货店的商品,使百货店出售的产品尽可能地畅销。同时,由物流中心保证畅销品的货源,最快速度地把海内外时髦流行的商品输送到百货店,保证商品的最新潮流。为保证百货店产品的合理构成,信息中心还应加强市场调查力度了解顾客需求的最新动向。

2.7改进传统经营管理模式,导入先进管理技术,向科学运营转变

百货店的经营模式研究 篇5

出现这种情况有着多方面的原因。从大环境看, 中共中央发出的改进工作作风、密切联系群众的“八项规定”, 以及2013年4月发布的“六项禁令”, 使近年来过度依靠公款消费的大型百货店的销售受到较大的影响 (这方面的情况可参见本报告热点之一) 。另外, 2012年以来实体零售业经营成本呈现大幅上涨, 其中零售门店的租金成本、人力成本和融资成本的增长幅度最为明显 (门店租金和人力成本上升情况可参见本报告热点之七) 。再就是, 近年来电商凭借着低价销售连年“爆发式”增长, 对传统百货店的冲击相比于其它业态更大。还有一个原因也不应忽略, 随着2012年以来人民币的快速升值, 同一品牌产品在海外购买的价格优势更加凸显, 刺激了国内大批中产阶层消费者增加海外旅游和购物, 由此对国内百货店品牌商品尤其是进口品牌的销售形成“挤出”效应。

在以上原因中, 有一些是外部因素导致的困难, 如电商的冲击和人民币的升值;但另一些因素, 则暴露出我国百货店业态经营模式内在的脆弱性。以目前中央强力推出的严禁公款消费的各项禁令为例, 自2012年12月中共中央推出“八项规定”以来, 几乎所有与公款消费相涉的商品销售都出现下降, 而需求减少导致的促销价下降, 又使得百货店毛利贡献大幅走低。另外, 据有关资料, 近年来国内百货店销售额的40%来自于各种预付卡的贡献, 而预付卡有相当大的比重系公款购买。我国百货店这种对公款消费的高度依赖性, 在遇到反腐败和整治公款消费的浪潮时必然面临困境。

至于百货店房租、人工费用等经营成本大幅上涨问题, 在传统的经销体制下一般可以通过扩大毛利率加以消化。但是, 我国百货店的联营模式客观上形成了“毛利率封顶”的局面, 从而使入店经营的供应商在消化成本上涨时失去弹性空间。此外, 如果一种商业模式的利润来源只是依赖收取供应商各种的费用和销售提成, 其寄生性和不可持续性是不言自明的。因此也可以说, 长期的联营模式是导致近年来我国百货店陷入困境的一个深层原因。

联营制是1990年代中期以来, 随着品牌百货店的兴起, 主要在东亚国家形成并流行的一种特有的经营模式。与欧美各国百货店在“买手承担风险”交易原则下自担风险, 自己经营商品的方式不同, 我国百货店的联营制是以回避经营风险为宗旨, 采用招商方式吸引品牌商、代理商等入店经营, 店家通过制定保底销售条款及对销售额倒扣抽成, 并辅以各种收费作为盈利模式。不少专家认为, 这种经营模式下的零售店家已经完全脱离了零售业“质的规定性”, 因为此时的零售店家既不是零售主体——商品经营者;也不再经营零售客体——商品, 而只提供零售载体——经营场所。专家指出, 在零售主体、零售客体和零售载体三元素中, 前两者是零售业最本质的东西, 而零售载体即门店是可以租赁取得的。因此, 上述经营模式所带来的问题是非常令人担忧的。

首先, 长期的联营模式, 使百货店的商品进销计划和商品定价权, 以及直接提供售卖服务和购物体验等核心的经营职能丧失殆尽。百货店由原来的商品经营者变为卖场出租者, 即店铺内经营者的“房东”, 从而使原来的百货业态蜕化变质为“品牌集贸商场”。其次, 由于一家品牌商会进入多家百货店的卖场, 联营制不可避免地导致各家百货店在商品种类、视觉形象、服务等方面“千店一面”的同质化现象;而各家店铺在商品结构上丧失“个性”, 又会导致百货店之间恶性的价格竞争;频繁的价格战不仅会加大进店经营的品牌商的销售成本, 造成零供矛盾的不断积累升级, 而且会导致品牌牌誉的损失, 造成一部分忠诚顾客的流失。第三, 联营模式下品牌商经营成本的转嫁会直接推高百货店的商品价格, 形成一种成本连环转移并最终由消费者买单的机制。而这种机制是一把“双刃剑”, 不但伤害消费者也对商家自己造成了损害, 因为品牌商品不断涨价, 不仅会抑制国内消费需求, 还使本应在国内的购买加速流向海外。

业内人士指出, 实际上早在数年前, 国内一些有远见的百货店已经开始认识到联营制的弊端并尝试进行变革, 特别是2012年以来, 在外部严峻复杂的经济环境下, 许多百货店加快了经营模式的改革创新, 探索了多种形式的自营之路。这些探索并非传统经销模式的简单回归, 而是被赋予了时代特征和各自特色。

(1) 王府井百货、翠微百货等国内大型百货公司开始扩大国内外自采商品的比例, 同时加快了与生产商和设计师合作开发自有品牌、设计师品牌商品, 深入探索自主经销和品牌联营相结合的经营模式。

(2) 一些百货店在扩大自营比例的前提下, 不断提升会员管理和营销的水平, 提高卖场自主运营水平和服务水平, 努力推进百货店业态的“类购物中心化”, 即把购物中心的一些体验休闲服务业种纳入百货店中, 实现同业竞争中的差异化经营。

(3) 以银泰百货、天虹百货为代表的一些大型百货店积极探索O2O模式, 通过整合线上和线下销售平台扩大自营销售。

然而多数专家也认识到, 百货店联营模式一旦形成, 对其进行变革并不是一件容易的事。首先, 联营模式建立后, 其组织系统本身就会惰性地形成与之契合的运行机制, 由于联营对店家来说既不担风险又可以坐地收钱, 必然缺乏改弦更张的动力。其次, 从联营转为自营, 还会触动百货店相关人员的“灰色”利益, 存在着不可小视的人为阻力。第三, 百货店要想走上自采商品、自担风险、通过商品购销差价盈利的自主之路, 就需要重新打造企业内部的商品采购系统和销售服务系统, 特别是要建立一支有眼光、有经验的“买手”队伍。但是, 由于长期基本经营功能的丧失和经营技能的匮乏, 重建企业经营体系也将是一个长期艰难的过程。

中国百货店的经营现状与创新研究 篇6

关键词:中国百货店,经营现状,创新方法,研究

随着消费品内需市场的蓬勃发展, 我国传统的百货企业多数已经完成了国有化的改革进程, 这使我国的百货店在管理方面得到完善与发展。随着民营企业以及外资企业的扩张, 致使我国百货企业虽然表面一片生意盎然、蓬勃发展的景象, 但生机盎然、繁荣发展的背后却隐藏着一系列的问题, 这就需要我国的百货企业对经营的结构与方式、消费品的档次以及百货企业的发展战略重新定位, 如何创新来改变我国百货店的经营现状, 是中国百货企业面临的重大课题, 本文通过对我国百货店经营的现状进行分析, 针对存在的问题, 提出创新的方式, 为我国百货企业的变革和发展提供依据。

一、中国百货店经营的现状

随着市场经济的发展, 消费者的消费价值观及消费心理都呈现出个性化和多样化的态势, 消费者对百货店各方面的需求也在不断的发生着变化, 这就导致百货店即使在不断的更新变化以满足消费者需求, 也很难满足消费市场的各方面需求, 因此, 百货店在经营方式上面临着严峻的考验。因为存在着这些问题导致我国的百货企业在复杂的市场发展背景下, 增长态势已举步维艰。据2013年中国百货行业发展报告显示, 2013年期间, 百货店的增长速度已经放缓、电商的冲击在逐渐增大、经营成本上升幅度过大、销售业绩受限、经营模式急需调整以及市场经济整体不景气等, 这一列问题都加重了我国百货企业的负担。根据国家数据统计局的报告显示, 2013年中国的消费品零售总额增长了23.5万亿元, 但实际的增长率仅仅是11.5%, 创五年以来增长率最低。整个2013年期间, 由于国家反腐倡廉工作的大力开展, 加上经济本身复苏的力度太弱, 致使整个中国的百货行业上升的速率变得缓慢。

二、中国百货店经营所存在的问题

1. 百货业态急剧下降, 同行业的竞争加剧

每一种业态都具有自身的生命周期, 对零售业来讲, 新业态的出现同样是一种必然。从整个世界经济格局来看, 百货店已成为了夕阳产业, 整个行业的业态成下降趋势, 使近几年百货业的利润成为了零售业中最低。由于近年来百货业在不断的扩张, 建设的速度很快, 百货店的数量已经超过了百姓的实际购买力, 商家为了扩大销售, 提高自身所占的市场份额, 就打起了价格的恶战, 这种竞争方式使百货店的发展陷入了恶性循环当中, 致使小型百货店的收益不断下降。

2. 无价格优势, 无经营特色, 无法满足多元化的消费需求

由于百货店为顾客提供的物品种类多, 管理起来非常复杂且耗费人力, 加上百货店的占地面积相对较大, 位置又比较优越, 这种种因素导致百货店在经营上无法降低成本, 进而商品价格无法降低, 大多数情况下, 百货店的商品价格都是相对较高的。这就使百货店既无价格的优势, 又没有经营的特色, 种类繁多的商品除了千篇一律的的特点外, 就是价格高, 这些特征使百货店无法适应消费者需求个性化、消费形态多样化的市场经济发展的需求, 加上外资企业不断占据中国的百货市场, 使我国的百货店实际效益的增长大幅度的低于销售额的增长。

3. 传统经营模式和经营理念阻碍了百货店的发展

由于很多百货企业都使用传统的经营模式和经营理念, 致使企业的发展陷入困境中, 有很多大型的百货企业相继倒闭破产。如果这种局面持续下去, 没有创新管理模式和理念的百货店将大大失去市场竞争力, 最终会形成百货行业整体衰退的局面。由于受传统经营理念的束缚, 使大多数百货公司的定位过于片面, 多数商品都是针对年轻白领群体的, 像老年人、孕妇、肥胖者等人群, 百货店很少有成立特色的商品店。由于百货店商品繁多, 并且在价格上始终居高不下, 价格的定位和促销的手段也形成了百家争鸣的局面, 加之缺少完善的促销理念, 使百货店的商品很难满足高盈利销售, 因此, 同类型的商场大打价格战, 激烈的竞争导致百货店最终走上末路, 因为没有哪个百货店能承担起无休止竞争所带来的经济亏损。因此, 百货企业必须及时创新经营模式和经营的手段。

4. 建设速度过快, 使整个行业的收益水平持续恶化

在大多数百货企业发展的过程中, 重复建设是企业发展计划的重中之重, 是企业用来衡量自身发展实力的重要象征。但是, 这种局面不仅造成了资源的严重浪费, 还导致消费者的消费实力远远满足不了百货店需求的局面, 这必然会使企业陷入发展的困境, 不得不倒闭破产。但即使这样, 近几年, 大型百货店的建设仍持续增长, 这使原本稳定的市场格局被众多商家分割, 企业为了增加市场份额, 提高销售额, 不断地大打价格战, 降至过低的价格使百货店的利润严重减少, 中小零售店也因此拉下了行业整体的效益水准。

5. 缺少热点商品, 城乡消费需求出现断层

随着经济的发展, 人民生活水平日益提高, 但对于高档次消费还处于“望梅止渴”的状态, 这就反映出当前大部分群众的购买力还是有限的, 加上最近几年电商的发展壮大, 使消费者的购买渠道变的多样化, 致使购买力分散, 对商品的消费需求将逐渐减少, 因此, 百货企业近几年将很难出现热点商品。加之城乡收入差距的进一步扩大, 乡镇居民的购买力仍旧较低, 同时, 消费环境也无法满足乡镇居民的消费需求, 这就限制了乡镇居民的购买力, 收入差距同样导致乡镇居民无力购买高档消费品, 这同时也说明高档消费品还没有形成新的市场热点。

三、创新中国百货店经营之路的方式

百货店在我国存在了近百年, 一直以来因高质低价深得民心, 并拥有着良好的品牌效应。目前, 虽然我国的百货店受到内外因素的困扰, 出现了短暂的危机, 但我国的城市规模相对较小, 这就使人口高度集中, 市中心的百货店依旧有发展的空间, 有很多大型的百货店都希望借助CBD的建设促进地方商业的发展。以上种种都为百货店的发展创造了有利的条件, 但是面对这样的机遇, 百货店必须转变自身的经营理念, 才能从现阶段的困境中走出来。

1. 明确市场定位, 满足消费者的个性化需求

百货店的特点之一是商品繁多, 但令郎满目的商品却十分大众化, 缺乏针对性, 这就说明百货企业无法满足当下的个性化消费需求。这就要求百货业要明确市场定位, 商品要有针对性, 逐步向主题百货的经营方式过渡, 这样才能满足消费者的个性化需求。有针对性的商品就是突出强调特色经营理念以及特色商品结构, 这就需要百货店要明确自身的市场定位, 市场定位奠定了商品结构调整的基础。因此, 百货店要明确市场定位, 实现商品的特色经营理念, 百货企业进行市场目标的明确定位, 需要做到如下几点:

(1) 百货企业要跟上时代的脚步, 实现商品的特色化经营

主要是指大型的百货商店, 在原有经营的商品种类的基础上, 进一步完善差异化商品经营, 要以高档次商品为主, 中档次商品为辅, 获得更多有经济实力的消费者的关注, 从而更好的实现经济效益。同时, 要推出自创品牌, 这不仅是百货店实现特色化经营的途径, 也为百货企业挺入制造业敲开了大门, 为企业全面的发展做好铺垫。

(2) 百货店需要打造优良的服务理念, 创造舒适的购物环境

随着消费水平的提高, 消费观念的转变要求大型的百货公司要改变以往因打价格战而忽略了服务态度与服务质量的行为, 要建立“以顾客为中心”的全新服务理念, 这就要求百货企业要增加服务项目, 提高员工的个人素质。比如, 很多大型百货公司都开通了送货上门服务, 这样不仅能提升消费者对百货公司的青睐度, 还加强了百货店的号召力。同时, 舒适的购物环境成为吸引消费者的重要手段。百货店要改变以往只注重经济效益而忽略了购物环境的行为, 注重定期的对店面进行装潢, 全力打造温馨舒适的购物环境, 这对消费者和商场的服务人员来说, 都是一种享受, 这种新的消费态度已经成为了当下最为主流的经营趋势。

(3) 在价格上, 百货店要根据消费者的心理进行定价

比如, 对于某些大型的百货商场, 消费人群都是高收入人士, 根据他们的价值观, 在商品定价时就应该避免低层次的竞争手段。同时, 也不应经常搞活动, 使商品打折降价, 这样会引起消费者心理的不平衡感, 从而影响了商品的销售。百货店应开设“积分卡”、“贵宾卡”等业务, 针对那些单次购买力强的顾客, 要建立客户信息档案, 在有新品或者活动的时候及时与客户进行沟通, 这样不仅能使顾客感受到商场的优质服务理念, 还大大增加了购买力, 从而更好的实现百货店的经济效益。在现在的管理理念中, 针对企业降低运作成本实现经济效益最大化的需求, 厂商会和企业实现合作战略联盟, 从而保证了企业的经济效益。

2. 实现百货店的连锁经营结构

现代商品在经营形式上, 已经由单体经营向连锁经营转变, 这是百货店发展的必然趋势。在国外, 很多大的企业早就实现了连锁经营, 比如, 某国外的超级市场, 以连锁的形式进军中国市场, 以较低的价格深受老百姓的青睐, 至今, 它的发展不论是在产品的种类, 还是购物的环境上都较领先中国本土的超市。这些状态的存在, 从本质上来说就是连锁经营的自身占有很大优势, 从根本上降低了进货成本, 提升了企业的经济效益。其实, 纵观全球零售50强, 他们都是采用了连锁经营结构, 这是这些企业做大做强的原因之一。连锁经营会使中国的百货业在原有的发展基础上, 获得更广阔的发展空间, 这是因为, 中国的百货业已有上百年的历史, 已经形成了相对完整的经营框架, 实现连锁经营会使百货业在各个角落开花, 形成规模效应、品牌效应, 从而大大提升了百货店的品牌价值。但是, 百货店是否要走连锁经营之路, 还要依据企业自身的发展状况, 要保证百货店的转型的成功率。

3. 改变百货店单一的业态结构

从1992年开始, 我国的大型综合超市、超级市场、便利连锁店等新型零售业呈现出迅猛发展的态势, 并表现出较强的生命力, 网购、电视购物等电子商务等业态也相继占领市场, 整个零售业呈现出多元化的发展趋势。百货店零售业所占的比率不足15%, 这就说明传统百货店的经营比重已经逐渐萎缩, 而其它零售业发展的趋势较好, 专卖店已经逐步取代了昔日百货店的辉煌, 占据了市场零售业份额的三分之一, 超级市场紧随其后, 处于上升的时期。以上的零售业业态足以说明百货店急需转型, 改变原有的业态结构, 从单一的业态结构向多业态经营方式转变, 使购物中心, 超市、专卖店等业态充分的相结合, 这样在统一的基础上, 会使进货渠道多元化, 进货成本会相对降低, 从而提升百货业的整体竞争实力。

4. 提高百货店的组织化和集约化程度

现今, 我国的百货店大多实行分散经营的方式, 而且又高度集中在大中城市, 这与国外的百货店现状极为不同。由于国外的大多商品呈现个性化, 小批量的现状, 这就很难实现连锁经营模式, 但是, 国外的百货店会提高组织化和集约化的程度, 通过组成大商场的形式, 完善商场内部的多样化经营, 从而实现优势互补。国内的百货店还没有实现个性化、小批量的特色经营模式, 所以连锁经营模式还是最佳的选择, 同时还可以采用集团式的经营模式。从目前的现状来看, 国内的万达集团已经呈现出连锁经营的理念, 同时经济效益极佳, 很有发展前景。这就说明, 在经营理念变革的路上, 已经有很成功的典范, 接下来需要我国所有的大中型百货店实现集团化、连锁式的经营, 尽早实现国有百货店的跨国际化经营, 与此同时, 百货店应加强管理, 逐步实现统一进货, 这样才能降低生产成本, 提高百货店的经济效益, 从而提升百货店整体在零售业的竞争实力。

5. 使百货店实现现代经营管理模式

随着社会的发展和科技的进步, 把现代化的管理模式与计算机技术相结合, 从而实现百货店的规范化、标准化、系统化以及科学化的统一管理, 这是企业管理改革的必经之路, 尤其是作为零售业的百货店。这其中科学化和和信息化是很重要的两个环节, 科学化的管理, 能实现企业的标准化、制度化的流程作业;电子信息化是时代发展的必然要求, 百货企业可以通过引进高科技技术, 使管理系统现代化、科技化, 从而能保证企业的经济效益。目前, 百货业遇到了发展的瓶颈, 或者说陷入了结构调整的困境。如何能使百货店走出困境, 获得更好的发展, 这要求百货企业必须重视结构调整, 以全新的姿态面向新的时代, 这样才能在困境中找到“救命的稻草”, 抓住结构调整这条主线, 会使百货企业从困境中走出来, 并得到质的提升。

四、结论

我国的百货店原有的经营管理模式已经严重阻碍了百货企业的发展, 甚至导致百货店这一零售业态出现萎缩的销售状态。因此, 要想使百货店走出困境, 重新获得发展, 必须总结这百余年的经验, 在这基础上, 逐渐实现百货店的现代经营管理模式, 从而提高百货店的整体竞争实力, 为中国百货店的复苏和发展做好铺垫。本文通过分析中国百货店的经营现状, 通过现状总结出具体存在的问题, 针对问题提出了创新性的改革建议。为中国百货店的未来, 我们应该具有在困境中求发展的良好心态和必胜决心, 这样才能真正的为我国百货店的发展谋生存, 求发展, 最终使中国的百货业尽快走向国际化的大舞台。

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